LV thạc sỹ y học đánh giá việc áp dụng giải pháp tinh gọn lean để giảm thời gian trả kết quả xét nghiệm hóa sinh, miễn dịch

MỤC LỤC
ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU........................................................3
1.1. Giới thiệu về phương pháp LEAN..........................................................3
1.1.1. Các khái niệm trong LEAN...................................................................3
1.1.2. Mục tiêu của LEAN..............................................................................6
1.1.3. Các nguyên lý chính của LEAN.............................................................7
1.1.4. Công cụ và phương pháp trong LEAN...................................................9
1.1.5. Triển khai LEAN................................................................................16
1.2. Tổng quan một số nghiên cứu về áp dụng phương pháp LEAN vào
phịng xét nghiệm..................................................................................18
1.3. Giới thiệu về khoa Hóa sinh-Vi sinh bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.....22
1.3.1. Vài nét giới thiệu về bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.........................22
1.3.2. Giới thiệu khoa Hóa sinh – Vi sinh.......................................................23
1.3.3. Các bước thực hiện xét nghiệm ngoại trú tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh
Bình..................................................................................................24
CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.........27
2.1. Đối tượng nghiên cứu............................................................................27
2.2. Thiết kế nghiên cứu...............................................................................27
2.3. Địa điểm nghiên cứu.............................................................................27
2.4. Thời gian nghiên cứu............................................................................27
2.5. Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu.......................................................27
2.6. Biến số và chỉ số nghiên cứu.................................................................28
2.7. Kỹ thuật và công cụ thu thập số liệu.....................................................30
2.8. Các bước tiến hành................................................................................30
2.8.1. Các bước thực hiện.............................................................................30


2.8.2. Thời gian thực hiện.............................................................................30
2.9. Sai số và cách khống chế......................................................................31
2.10. Quản lý và phân tích số liệu................................................................31

2.11. Đạo đức trong nghiên cứu...................................................................31
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU....................................................33
3.1. Kết quả khảo sát thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch
của bệnh nhân khám tại khoa Khám bệnh............................................33
3.1.1.Số lượng mẫu bệnh phẩm được khảo sát................................................33
3.1.2. Thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch...........................35
3.1.3. Thời gian từ khi BN nhận chỉ định xét nghiệm đến khi lấy số chờ xét
nghiệm..............................................................................................36
3.1.4. Thời gian từ khi BN lấy số chờ xét nghiệm đến khi bắt đầu được lấy mẫu
xét nghiệm........................................................................................38
3.1.5. Thời gian từ khi BN bắt đầu được lấy mẫu đến khi mẫu được bàn giao trên
khoa Hóa sinh- Vi sinh.......................................................................39
3.1.6. Thời gian từ khi mẫu được bàn giao đến khi mẫu được đưa vào máy xét
nghiệm..............................................................................................40
3.1.7. Thời gian từ khi mẫu được đưa vào máy xét nghiệm đến khi có kết quả 42
3.1.8. Thời gian từ khi có kết quả xét nghiệm đến khi kết quả được ký duyệt (T6). 44
3.2. Đánh giá hiệu quả việc áp dụng LEAN để giảm thời gian trả kết quả xét
nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch của bệnh nhân khám ngoại trú tại khoa
Khám bệnh............................................................................................45
3.2.1. Kế hoạch cải tiến và tổ chức thực hiện kế hoạch cải tiến.........................45
3.2.2. Đánh giá hiệu quả của viêc thực hiện kế hoạch cải tiến..........................56
Chương 4: BÀN LUẬN.................................................................................60
4.1. Thực trạng thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch........60
4.2. Áp dụng các cơng cụ của LEAN để giảm thời gian trả kết quả xét
nghiệm...................................................................................................62


4.2.1. Chuẩn hóa các quy trình......................................................................63
4.2.2. Quản lý bằng các công cụ trực quan.....................................................64
4.2.3. Phương pháp 5S.................................................................................66

4.2.4. Chất lượng từ gốc hay “làm đúng ngay từ đầu”.....................................67
4.2.5. Bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị...........................................................68
4.2.6. Giảm số lượng trong mỗi lần giao nhận mẫu.........................................70
4.2.7. Sắp xếp lại mặt bằng phòng xét nghiệm................................................70
4.2.8. Phân công công việc hợp lý.................................................................71
4.3. Đánh giá hiệu quả của việc áp dụng LEAN để giảm thời gian trả kết
quả xét nghiệm......................................................................................72
KẾT LUẬN....................................................................................................77
KIẾN NGHỊ...................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHYT

: Bảo hiểm y tế

BN

: Bệnh nhân

BV

: Bệnh viện

CNTT

: Công nghệ thông tin

HH-TM

: Huyết học – Truyền máu

HS-VS

: Hóa sinh – Vi sinh

ISO

: International Organisation for Standardisation
(Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế)

KTV

: Kỹ thuật viên

NV

: Nhân viên

STT

: Số thứ tự

TCCB

: Tổ chức cán bộ

XN

: Xét nghiệm


DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1.

So sánh thời gian trả kết quả XN Hóa sinh trước và sau cải tiến.....56

Bảng 3.2.

So sánh thời gian trả kết XN Miễn dịch trước và sau cải tiến.. . .57

Bảng 4.1.

Quy định thời gian trả kết quả xét nghiệm của một số bệnh viện......61

Bảng 4.2.

Số lần thiết bị hỏng trước và sau cải tiến....................................69


DANH MỤC HÌNH
Hình 3.1.

Sơ đồ q trình thực hiện q trình xét nghiệm.........................46

Hình 3.2.

Một số sơ đồ, bảng chỉ dẫn tại khoa Khám bệnh........................50

Hình 3.3.

Tập huấn quy tăc ứng xử và hướng dẫn người bệnh cho nhân
viên hướng dẫn............................................................................50

Hình 3.4.

Quầy hướng dẫn tại khoa Khám bệnh.........................................51

Hình 3.5.

Đồn viên tham gia hướng dẫn cho bệnh nhân khoa Khám bệnh.. .51

Hình 3.6.

Nhân viên phát số chờ cho bệnh nhân........................................52

Hình 3.7.

Tập huấn các quy trình thực hiện tại khoa Xét nghiệm..............52

Hình 3.8.

Một số hình ảnh khu vực lấy mẫu trước và sau cải tiến..............53

Hình 3.9.

Một số hình ảnh trước và sau khi thực hiện 5S...........................54


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1.

Số lượng mẫu bệnh phẩm được khảo sát theo ngày................33

Biểu đồ 3.2.

Số lượng mẫu bệnh phẩm được khảo sát theo các thời điểm
bàn giao mẫu...........................................................................34

Biểu đồ 3.3.

Thời gian trả kết quả xét nghiệm theo ngày............................35

Biểu đồ 3.4.

Thời gian trả kết quả xét nghiệm theo các thời điểm bàn giao mẫu.....35

Biểu đồ 3.5.

Thời gian từ khi BN nhận chỉ định xét nghiệm đến khi lấy số
chờ xét nghiệm theo từng ngày...............................................36

Biểu đồ 3.6.

Thời gian từ khi BN nhận chỉ định xét nghiệm đến khi lấy số

chờ xét nghiệm theo thời điểm bàn giao mẫu.........................37

Biểu đồ 3.7.

Thời gian từ khi BN nhận số chờ XN đến khi bắt đầu được lấy
mẫu theo ngày.........................................................................38

Biểu đồ 3.8.

Thời gian từ khi BN nhận số chờ XN đến khi bắt đầu được lấy
mẫu theo thời điểm bàn giao mẫu...........................................38

Biểu đồ 3.9.

Thời gian từ khi BN bắt đầu được lấy mẫu đến khi mẫu được
bàn giao tại khoa Hóa sinh- Vi sinh theo ngày........................39

Biểu đồ 3.10. Thời gian từ khi mẫu được bàn giao đến khi mẫu được đưa
vào máy XN theo ngày...........................................................40
Biểu đồ 3.11. Thời gian từ khi mẫu được bàn giao đến khi mẫu được đưa
vào máy XN theo thời điểm bàn giao mẫu.............................41
Biểu đồ 3.12. Thời gian từ khi mẫu được đưa vào máy xét nghiệm đến khi có
kết quả theo ngày.....................................................................42
Biểu đồ 3.13. Thời gian từ khi mẫu được đưa vào máy xét nghiệm đến khi có
kết quả theo thời điểm bàn giao mẫu......................................43
Biểu đồ 3.14. Thời gian từ khi có kết quả xét nghiệm đến khi kết quả được
ký duyệt theo ngày..................................................................44


Biểu đồ 3.15. Thời gian từ khi có kết quả xét nghiệm đến khi kết quả được

ký duyệt theo thời điểm bàn giao mẫu....................................44
Biểu đồ 3.16. Sự hài lòng của Bác sỹ đối với thời gian trả kết quả xét nghiệm
Hóa sinh..................................................................................58
Biểu đồ 3.17. Sự hài lịng của Bác sỹ đối với thời gian trả kết quả xét nghiệm
Miễn dịch................................................................................59


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Ngày nay, các phòng xét nghiệm ngày càng đóng vai trị quan trọng
trong việc thực hiện các xét nghiệm giúp đưa ra chẩn đoán, chẩn đoán sớm,
đánh giá điều trị, tiên lượng và dự phòng bệnh tật. Theo báo cáo của Trung
tâm Kiểm sốt và Phịng chống Dịch bệnh Hoa Kỳ (CDC), các kết quả xét
nghiệm ảnh hưởng từ 60% đến 70% các quyết định lâm sàng [1,2]. Để đáp
ứng được điều đó các phịng xét nghiệm cần phải khơng ngừng cải tiến đưa ra
những xét nghiệm có độ chính xác cao và rút ngắn thời gian thực hiện xét
nghiệm để đưa ra kết quả nhanh nhất cho lâm sàng. Hiện nay, các phòng xét
nghiệm đã và đang được trang bị các trang thiết bị hiện đại, tự động hóa để
phục vụ cho cơng việc chun mơn. Điều đó đã mang lại cho các phịng xét
một diện mạo mới, một cơ hội mới để đưa ra được một kết quả xét nghiệm
nhanh và chính xác. Tuy nhiên, trên thực tế, để đưa ra được một kết quả xét
nghiệm chính xác lại phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố ở cả ba giai đoạn của quá
trình thực hiện xét nghiệm là trước xét nghiệm, trong xét nghiệm và sau xét
nghiệm [3], [4], [5], [6], [7]. Do đó địi hỏi phải có sự quản lý cả một q
trình để có thể loại bỏ những sai sót, những nguy cơ tiềm tàng và tránh lãng
phí khơng cần thiết về mặt thời gian và tiền của.
Mặt khác, các cơ sở Y tế nói chung và phịng xét nghiệm nói riêng hiện
đang phải đối mặt với thách thức về nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng
cao. Điều này đòi hỏi các phòng xét nghiệm cần có những cơng cụ quản lý

chất lượng hữu hiệu để cải tiến chất lượng, đáp ứng nhu cầu của lâm sàng.
Thời gian trả kết quả xét nghiệm cho bệnh nhân là một tiêu chuẩn chất lượng
quan trọng của quản lý chất lượng phòng xét nghiệm. LEAN là một phương
pháp đã được nghiên cứu và áp dụng khá thành cơng vào phịng xét nghiệm
để cải tiến giảm thời gian trả kết quả. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tuy


2

LEAN được bắt nguồn từ ngành sản xuất công nghiệp nhưng các ngun tắc
chính của LEAN có thể áp dụng vào phòng xét nghiệm dựa trên sự hiểu biết
thấu đáo về quy trình của phịng xét nghiệm sẽ mang lại những lợi ích đáng
kể về năng suất và tốc độ. Ở Việt Nam cho đến thời điểm này có rất ít các
nghiên cứu về áp dụng LEAN vào phòng xét nghiệm được cơng bố. Chính vì
vậy, chúng tơi tiến hành nghiên cứu đề tại này với 2 mục tiêu:
1.

Khảo sát thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch của

bệnh nhân khám tại khoa Khám bệnh- Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.
2. Đánh giá hiệu quả việc áp dụng LEAN để giảm thời gian trả kết quả
xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch cho bệnh nhân khám tại khoa Khám
bệnh- Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.


3

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Giới thiệu về phương pháp LEAN.

1.1.1. Các khái niệm trong LEAN.
1.1.1.1. Khái niệm về LEAN.
Thuật ngữ "LEAN manufacturing" lần đầu xuất hiện năm 1990, trong
cuốn "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới)
của các tác giả James Womack, Daniel Jones, và Danile Roos [8].
LEAN là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục vào việc tạo thêm
giá trị cho khách hàng cùng với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá
trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ của một tổ chức. Từ đó giúp cắt giảm chi
phí, tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản
xuất và cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt
các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách
hàng [8], [9], [10], [11], [12], [13].
Đối với ngành Y tế, nhu cầu về chăm sóc sức khoẻ ngày càng lớn với yêu
cầu chất lượng cao và hiệu quả. Điều này khiến ngành chăm sóc sức khoẻ
phải đối mặt với một thách thức phải tiến hành đổi mới trong quản lý để nâng
cao hiệu quả và năng lực dịch vụ chăm sóc sức khoẻ để đạt được lợi thế cạnh
tranh cao hơn. Vì lý do đó, một số giải pháp đã được đề xuất để giải quyết
những vấn đề này bằng cách áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến chất lượng chất
lượng, trong đó việc áp dụng LEAN từ ngành sản xuất công nghiệp đã được
nghiên cứu và áp dụng.
Đã có nhiều cơng trình nghiên cứu về việc áp dụng LEAN vào ngành Y
tế đã được tiến hành và các nghiên cứu đó cũng đã đều chỉ ra rằng: tuy mơi
trường trong phịng xét nghiệm khơng giống với môi trường trong các ngành


4

sản xuất cơng nghiệp, nhưng một số ngun lý chính của phương pháp LEAN
vẫn có thể áp dụng để cải tiến và nâng cao chất lượng các cơ sở Y tế nói
chung [14], [15], [16], [17], [18], [19], [20], [21], [22], [23], [24], [25], [26],

[27], [28]. Tuy nhiên, cũng có một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng, không phải ở
đâu, bất cứ khi nào và trong hoàn cảnh nào cũng có thể áp dụng LEAN và đều
thành cơng. Việc áp dụng LEAN còn đòi hỏi trong một điều kiện cụ thể, một
sự thấu hiểu về nguyên lý, công cụ của LEAN và sự cam kết thực hiện của
Lãnh đạo đơn vị và của toàn thể đơn vị [29], [30], [31].
Trong số các nghiên cứu áp dụng LEAN vào ngành Y tế nói chung thì
cũng đã có rất nhiều những nghiên cứu áp dụng cho phịng xét nghiệm nói
riêng. Việc áp dụng cũng dựa trên các nguyên lý để tìm hiểu các ngun nhân
gây ra lãng phí, sau đó áp dụng các công cụ của LEAN để đưa ra các biện
pháp cải tiến giúp giảm lãng phí, nâng cao năng suất, giảm thời gian chờ đợi
của bệnh nhân, tiết kiệm chi phí [32],[33],[34],[35],[36],[37],[38],[39],[40],
[41],[42].
Nói chung, thì các khái niệm về LEAN trong phòng xét nghiệm cũng khá
tương đồng với những khái niệm chung của LEAN, tuy nhiên nó tập trung
nhiều hơn vào mục tiêu cải thiện hiệu suất (tốc độ công việc, thời gian trả kết
quả) và giảm các chi phí [43], [44].
1.1.1.2. Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí.
Trong LEAN, giá trị của một sản phẩm được xác định hồn tồn dựa
trên những gì khách hàng thật sự u cầu và sẵn lịng trả tiền để có được.
Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động chuyển hóa vật
tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động khơng cần
thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ
những gì khơng tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí.


5

- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: là các

hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng
lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm [8],[9],[10],[12],[13],[45].
Theo nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp LEAN (LEAN
Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc (Going LEAN- Peter Hines David
Taylor-1.2000) cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa
các hoạt động có thể được chia ra như sau:
- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: 5%.
- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: 60%.
- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: 35%.
1.1.1.3. Những loại lãng phí chính.
- Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất thừa sẽ dẫn đến rất nhiều chi phí
bổ sung cho doanh nghiệp. Có thể kể ra một số như: chi phí lưu kho, chi phí
bảo quản, chi phí nhân lực, chi phí hành chính, chi phí thiết bị, chi phí tài
chính v.v.
- Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hỗn: Khi một cơng nhân hay một
thiết bị khơng thể tiến hành cơng việc của mình do phải chờ một hoạt động
khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến.
- Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển: Đây có thể là nguyên nhân của
việc sắp xếp nơi làm việc không hợp lý dẫn đến những vận chuyển hoặc di
chuyển khơng cần thiết gây ra lãng phí.
- Lãng phí trong q trình hoạt động: Đây có thể coi là loại lãng phí khó
nhìn thấy rõ và phần lớn là ẩn trong các hoạt động thường ngày của mỗi
người. Chẳng hạn, với cùng một công việc mỗi người lại có cách giải quyết
khác nhau và thời gian hồn thành công việc khác nhau. Rõ ràng, cuối cùng
mọi người đều đạt đến kết quả nhưng có người phải dùng nhiều thời gian và
các nguồn lực khác hơn để hoàn thành công việc.


6

- Lãng phí do tồn kho thành phẩm hoặc bán thành phẩm: Nếu một doanh
nghiệp mà nhà kho luôn chứa đầy nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thành
phẩm thì doanh nghiệp đó đang lãng phí một khoản tiền lớn. Lưu kho quá
nhiều tức là doanh nghiệp đang bị chìm đọng vốn mà lẽ ra lượng vốn đó có
thể được dùng cho những mục đích quan trọng khác. Mặt khác, lưu kho nhiều
cịn dẫn đến các chi phí khác như thuê mặt bằng nhà kho, chi phí bảo quản
hoặc các chi phí do hỏng hóc…
- Lãng phí do các thao tác cử động thừa: Khi một người công nhân lấy một
chi tiết sản phẩm lên, đặt nó xuống hay tìm kiếm nó thì chỉ tạo ra các cử động.
Các cử động này khơng làm gia tăng giá trị cho chính chi tiết sản phẩm đó.
- Lãng phí do sản xuất lỗi / khuyết tật: Sản phẩm lỗi không chỉ dẫn đến các
chi phí trực tiếp cho doanh nghiệp mà cịn kéo theo cả các chi phí gián tiếp [8],
[9],[10],[12],[13],[45].
1.1.2. Mục tiêu của LEAN.
- Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình
khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào,
phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái phế phẩm, và các tính
năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.
- Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị
cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
- Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sản
xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức hàng tồn kho thấp
hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
- Năng suất lao động: Cải thiện năng suât lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng
suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
những công tác không cần thiết).

7

- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất
hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắt và gia tăng tối đa hiệu suất
sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
- Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
- Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, cơng ty có thể gia tăng sản lượng
một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn
đến việc giảm giá thành sản xuất.
Nói tóm lại, mục tiêu của LEAN là nhắm đến: với cùng một mức sản
lượng đầu ra nhưng có đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít
nhân cơng hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn [8],[9],[10],
[12],[13],[45].
1.1.3. Các nguyên lý chính của LEAN.
1.1.3.1. Nguyên lý 1: Nhận diện các lãng phí
Bước khởi đầu với LEAN là việc nhận biết các công đoạn/thao tác tạo
giá trị và khơng tạo giá trí dưới góc nhìn của khách hàng. Từ đó, tất cả các
ngun liệu, q trình, đặc tính không cần thiết cho việc tạo ra giá trị với
khách hàng cần được giảm thiểu và loại bỏ.
1.1.3.2. Nguyên lý 2: Các quá trình tiêu chuẩn
Việc triển khai LEAN yêu cầu thiết lập và áp dụng các hướng dẫn sản xuất
có độ chi tiết cao. Các hướng dẫn này, thường được gọi là cơng việc tiêu chuẩn, có
các nội dung chính bao gồm nội dung, trình tự, thời gian (định mức) thực hiện
công việc và các đầu ra từ hoạt động của công nhân/nhân viên. Công việc tiêu
chuẩn giúp giảm thiểu sự biến động trong cách thức công việc được thực hiện, và
vì vậy giảm thiểu sự biến động trong kết quả đạt được.

8

1.1.3.3. Nguyên lý 3: Dòng chảy liên tục
Một nguyên lý cơ bản của LEAN là triển khai một dòng chảy liên tục
của công việc, loại bỏ các điểm “thắt cổ chai”, sự gián đoạn, sự quay lại hoặc
chờ đợi xảy ra trong thực hiện các công đoạn. Điều này đạt được trên cơ sở
kết hợp một cách hài hòa các công đoạn thủ công và thao tác của thiết bị
nhằm đảm bảo, ở điều kiện lý tưởng, các bán thành phẩm ln ln được thao
tác ở hình thức nào đó mà không bị dừng, chờ. Với điều kiện sản xuất theo
dòng chảy liên tục, về mặt lý thuyết, thời gian gian sản xuất có thể rút ngắn
xuống chỉ cịn tương đương 10% thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phí
chờ đợi của người, thiết bị và bán thành phẩm sẽ được loại bỏ.
1.1.3.4. Nguyên lý 4: Cơ chế kéo trong sản xuất
Cơ chế kéo trong sản xuất, còn được gọi với tên khác là sản xuất kịp
thời (JIT), hướng đến mục đích chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và
khi được yêu cầu. Mỗi công đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi cơng đoạn sau,
và vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong
sản xuất có vai trị quyết định trong việc loại bỏ tồn kho không cần thiết của
bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ đó giảm một cách đáng
kể sai lỗi và lãng phí.
1.1.3.5. Nguyên lý 5: Chất lượng từ gốc.
LEAN theo đuổi nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tại
nguồn/điểm phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi công
nhân thao tác như là một phần của quá trình sản xuất.
1.1.3.6. Nguyên lý 6: Cải tiến liên tục
Nỗ lực cho sự hoàn hảo là một phần trong yêu cầu của LEAN. Cùng
với quá trình triển khai các cơng cụ và phương pháp, lãng phí ở các khía cạnh
và lớp khác nhau lần lượt được phát hiện và loại bỏ. Điều này được đảm bảo
thông qua một cơ chế cải tiến liên tục/kaizen với sự tham gia chủ động và đầy
đủ của những người trực tiếp thực hiện công việc [8], [9], [10], [12], [13], [45].

9

1.1.4. Cơng cụ và phương pháp trong LEAN.
1.1.4.1. Chuẩn hố quy trình (Standard Work):
Chuẩn hố quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất
được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự
thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc.
Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được
thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất
được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình khơng được
chuẩn hố ở mức độ cao, các cơng nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về
cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai.
1.1.4.2. Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên
Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao
gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ.
Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn
bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh
nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết,
nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên
quan mật thiết đến đều họ cần biết.
1.1.4.3. Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép mỗi nhân viên
được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thơng tin quan
trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Trong trường hợp cần cải thiện
sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu
rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực
hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa
các hoạt động và với các tác nhân khác.

Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:


10

- Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả,
các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho nhân viên.
Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến
độ xuất hàng trong tháng, v.v...
- Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát
hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm
cả thơng tin về tiến độ sản xuất, thơng tin theo dõi chất lượng, v.v... Ví dụ các
bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành
thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép.
Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm sốt bằng trực quan.
- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Cơng cụ này giúp truyền đạt các quy
trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô
vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với
phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm
trên mặt bằng xưởng.
1.1.4.4. Chất lượng từ gốc (hay "Làm đúng ngay từ đầu")
Chất lượng từ gốc hay "làm đúng ngay từ đầu" có nghĩa là chất lượng
nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật khơng có điều kiện phát
sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống LEAN
thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được
xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.
Một số u cầu chính có liên quan:
- Kiểm tra trong q trình – Trách nhiệm chính của cơng tác kiểm tra
chất lượng được thực hiện trong quy trình bởi chính các nhân viên, không
phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù

một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các
quy trình của LEAN, vai trị của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là khơng có
nhân viên kiểm sốt chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng
lãng phí đối với LEAN).


11

- Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm
tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết
tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được nhân viên
tn thủ khơng, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ
có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách
làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm sốt chất lượng là giải quyết các
nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo
cho nhân viên để khuyết tật không tái xuất hiện.
- Trách nhiệm rõ ràng giữa các nhân viên – Với LEAN, nếu không cố
ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có
nghĩa rằng các nhân viên thuộc cơng đoạn trước chịu trách nhiệm hồn tồn
về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm
khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao
giữa hai công đoạn sản xuất, các nhân viên thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm
thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.
- Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ
bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này
giúp duy trì văn hố khơng nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn khơng để
sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn.
1.1.4.5. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan
luồng sản phẩm và thơng tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương

pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không
làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn
ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể
được xác định.
Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu
kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với
yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được


12

dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng
thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
1.1.4.6. Phương pháp 5S
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc
nhằm sắp xếp khu vực làm việc và tối ưu hiệu quả cơng việc:
- Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì khơng cần
thiết để những thứ thường được cần đến ln có sẵn gần kề và thật dễ tìm
thấy. Những món ít khi hay khơng cần dùng đến nên được chuyển đến nơi
khác hay bỏ đi.
- Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo
thứ tự để dễ lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao
tác mà nhân viên thực hiện cho một công việc.
- Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch
sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành,
bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn
màu trên sản phẩm.
- Sẵn sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa 3 công việc trên trở thành việc
áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công
việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ.

- Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để
biến việc áp dụng trở thành một phần văn hố của cơng ty. Ngồi ra việc duy
trì cũng bao gồm phân cơng trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ
các quy định về 5S.
1.1.4.7. Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance)
Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các
bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước
khi chúng phát sinh. LEAN nhấn mạnh cơng tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết


13

cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay
thế. Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì
mức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được
xem là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong LEAN.
1.1.4.8. Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance)
Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ
bản thiết bị cho nhân viên là người vận hành thiết bị. TPM phân nhiệm rõ
ràng trách nhiệm để nhân viên chủ động và có trách nhiệm trong việc xác
định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần
thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, cơng
tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi
nhân viên vận hành máy thường xun cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình
trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và
ngăn ngừa. Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang
lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng
thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành.
1.1.4.9. Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Change over/setup time)
LEAN nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý do

chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng
kể. Việc này địi hỏi một văn hố liên tục cải tiến trong đó cơng ty khơng
ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy. Thường việc
chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng các
thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất
từng loại sản phẩm riêng biệt để khơng cịn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại
các thơng số trong q trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị. Các cơng ty có
danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí
chuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khn, lau


14

rửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnh
lại thông số thiết bị.v.v... Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển
đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản
xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng
loại thiết bị có ngăn chứa đơi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm
vệ sinh.
1.1.4.10. Giảm thiểu quy mô lô sản xuất
LEAN nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mơ lơ
càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán
thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ
giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được
khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến. Vì vậy, thay thế cho
cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mơ các lơ sản phẩm lớn,
LEAN thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mơ lơ nhỏ,
với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng.
Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:
• Quy mơ lơ nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công

đoạn sản xuất và cho phép cơng ty hoạt động gần với mơ hình quy trình liên tục;
• Nhiều chuyền sản xuất có quy mơ lơ nhỏ cho phép nhiều quy cách sản
phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết
gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách.
• Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít cơng nhân hơn, sẽ nâng mức
trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn.
1.1.4.11. Quy hoạch, bố trí mặt bằng nơi làm việc.
LEAN nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản
phẩm giữa hai công đoạn sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần
kề nơi sử dụng kế tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư,


15

việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển
gây ra và địi hỏi tơn trọng ngun tắc sản xuất theo mơ hình pull (lơi kéo).
1.1.4.12. Kanban
"Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mơ hình pull sử dụng các dấu
hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các
chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là
một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull. Một Kanban có thể
là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi
nhắc trực quan nào thích hợp.
Có hai loại Kanban đặc trưng:
- Kanban cung cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn
cung cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp.
- Kanban tiêu thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách
hàng nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường
hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ
được thực hiện bởi khách hàng bên trong. Có nhiều biến thể trong hệ thống

Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết riêng về cách áp dụng Kanban
hiệu quả nhất.
1.1.4.13. Cân bằng sản xuất
Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng
sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự
đột biến trong khối lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên
được cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt.
Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm điều chỉnh
phân bổ thiết bị và con người hợp lý trong quá trình làm việc. Để áp dụng
phương pháp này, cơng ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng
công đoạn sản xuất.


16

1.1.4.14. Người giữ nhịp (Pacemaker)
Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong LEAN,
mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm
so với yêu cầu của công đoạn sau. Để đạt được điều này, cần có một công đoạn
được chọn làm “người giữ nhịp”. Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho
toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp
với tốc độ của người giữ nhịp. Trong Hệ Thống Pull Cấp Đầy, người giữ nhịp
thường là công đoạn cuối chẳng hạn như phần rắp ráp hoàn chỉnh [8], [9], [10],
[12], [13], [45].
1.1.5. Triển khai LEAN.
1.1.5.1. Đòi hỏi sự cam kết tham gia của lãnh đạo cấp cao.
Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến qui trình, sự cam
kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là yếu tố quyết định đến khả năng
thành công của việc triển khai và áp dụng LEAN. Trong quá trình áp dụng và
triển khai hệ thống LEAN chắc chắn sẽ phát sinh nhiều vấn đề khó khăn và

đơi khi một số khó khăn này chỉ có thể được giải quyết khi có sự hỗ trợ và sự
toàn tâm của lãnh đạo.
1.1.5.2. Bắt đầu từ việc triển khai LEAN từng phần.
Để đạt hiệu quả cao trong quá trình triển khai LEAN một số đơn vị bước
đầu chỉ triển khai từng phần của LEAN, chọn một phân xưởng hoặc một
chuyền mẫu để triển khai và dần tiến tới triển khai toàn diện hơn.
Trong một cuộc khảo sát tại các công ty đã sản xuất ở Mỹ bởi tạp
chí Industry Week trong năm 2004, trong số các cơng ty đã bắt đầu chương
trình LEAN có 39,1% cho biết chỉ triển khai một số ứng dụng của LEAN,
55,0% triển khai hầu hết các ứng dụng và chỉ có 5,9% cho biết đã triển khai
toàn diện.


17

Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:
–

Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị

–

Thiết lập và chẩn hóa tài liệu để các qui trình sản xuất rõ ràng hơn.

–

Triển khai hệ thống 5S trong xưởng.

–

Qui hoạch lại bố trí mặt bằng sản xuất.

1.1.5.3. Bắt đầu với qui mô nhỏ.
Việc triển khai LEAN nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong hoạt
động trước khi áp dụng cho tồn bộ hệ thống sản xuất. Ví dụ như, có thể thử
nghiệm trên một dây chuyền hoặc một chuỗi qui trình nhỏ vì điều này giúp
giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc. Tiến hành tập huấn cho nhân viên
về các nguyên tắc, công cụ của LEAN đồng thời thuyết phục những người
khác trong công ty hiểu rõ về lợi ích có được khi áp dụng LEAN.
1.1.5.4. Nhờ chuyên gia, tổ chức tư vấn.
Các đơn vị nên sử dụng dịch vụ tư vấn từ chuyên gia hoặc tổ chức
về LEAN để hướng dẫn triển khai hệ thống LEAN. Tuy việc áp dụng LEAN
trên thế giới không phải là mới mẻ, tuy nhiên để áp dụng mới hồn tồn vào
một đơn vị cụ thể thì vẫn cần có được sự hướng dẫn của một tổ chức tư vấn
có nhiều kinh nghiệm để tránh những lãng phí do áp dụng LEAN một cách
máy móc, khơng hợp lý, duy ý trí.
1.1.5.5. Lập kế hoạch.
Đơn vị nên thiết kế một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi
tiến hành chuyển đổi sang LEAN. Kế hoạch đó nên phân tích các nguyên gây
ra lãng phí và các biện pháp cụ thể để giảm các lãng phí đó, cũng bao gồm
trách nhiệm cụ thể của từng bộ phận, thời gian để thực hiện, thời gian phải
hồn thành cơng việc trong mỗi giai đoạn và phải giám sát thời gian hoàn
thành những bước đúng như tiến độ trong bảng kế hoạch triển khai LEAN
[49], [50], [51], [52], [53], [54].