Tài liệu Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” pptx

Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên”
Theo những chuyên gia giàu kinh nghiệm như Michael Watkins, tác giả cuốn “The
First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels” , thì 90
ngày đầu tiên ở vị trí mới có thể ảnh hưởng vô cùng lớn tới cơ hội thành công sau
này của các lãnh đạo mới. Đánh giá này là hoàn toàn chính xác.

Nhưng thực tế khi đã xây dựng, vun đắp được những mối quan hệ bền chặt cần
thiết mới thì cánh cửa cơ hội có vẻ thu hẹp nhiều. 30 ngày đầu tiên quả thực có ý
nghĩa quyết định tới sự nghiệp của bạn, bởi trong những ngày đó, rất dễ thấy được
tương lai tươi sáng hay ảm đạm của các mối quan hệ mà bạn đang cố công gây
dựng.
Một khởi đầu tốt đẹp được coi như nguồn dự trữ đáng giá bạn có thể khai thác
trong nhiều năm. Ngược lại, chắc không thể tránh khỏi viễn cảnh về một mối quan
hệ ngày một xấu đi, có thể làm tiêu tan dần nguồn năng lượng và năng suất làm
việc không những của bạn, mà của cả cấp dưới, cũng như toàn bộ ekip làm việc,
dù cho lửa nhiệt tình có cao đến mấy.
Những gì đã xảy ra với Bill và Marc là một minh chứng điển hình.
0. Chỉ 6 tháng sau, dường như ngọn lửa tinh
ần làm việc trước kia bùng cháy bao nhiêu thì giờ lụi tàn bấy nhiêu, và Bill đã
Duyên cớ nào đã dẫn đến chuyện này? Một vị sếp mới đã xuất hiện. Và mặc dù rất
p của Marc: anh có
hiệm vụ điều hành một đơn vị kinh doanh chiến lược được coi là chìa khóa thành
do không đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng tại nhà máy của Bill. Mặc dù
lý do của Marc là hoàn toàn chính đáng – thể hiện rằng anh quan tâm tới mọi mặt
u đó
trọng, Bill chẳng đầu tư mấy thời gian vào việc soạn thảo và đôi khi còn nộp
muộn. Về phía Marc, sự trì hoãn và chất lượng không ổn định là dấu hiệu cho thấy
Vòng xoáy bế tắc của một mối quan hệ
Ấn tượng đầu tiên về Bill là một giám đốc sản xuất năng nổ, nhiệt tình tại một
công ty thuộc danh sách Fortune 10
th

nghĩ tới chuyện bỏ việc. Nhìn Bill như vậy ai nấy đều mủi lòng, không khí ảm
đạm thì lây sang các đồng nghiệp.

thông minh và có thiện chí, nhưng ngay từ đầu Marc – sếp mới – đã tạo mối ác
cảm với Bill – một trong những người làm việc thân cận nhất với Marc.
Chức vụ mới này đánh dấu bước ngoặt đầu tiên trong sự nghiệ
n
công đối với tương lai của công ty. Chính vì thế anh muốn ngay từ đầu tạo dựng
được uy tín và thu phục lòng tin của cấp trên và đồng nghiệp.

Khi bắt tay làm việc cùng nhau, Marc đã yêu cầu Bill giải trình về những sản
phẩm lỗi
vận hành của cả công ty, nhưng sai lầm của Marc là anh không hề trao đổi điề
với Bill.
Ấm ức khi phải báo cáo về những thông tin mà mình đã kiểm tra hết sức cẩn
Bill chưa đủ cần mẫn với công việc quản lý, vì thế Marc yêu cầu Bill phân tích
một cách cụ thể và chi tiết hơn. Marc càng gây sức ép, Bil
l càng thu mình và phản
ứng với các yêu cầu của Marc một cách hết sức tiêu cực.

hiên,
cả hai đã đẩy mình vào một vòng xoáy bế tắc trong mối quan hệ công việc.
Đâu là điểm khởi nguồn của vòng xoáy?
lên.
tìm
là gì, tính cách ra sao... để lường
trước thời cơ cũng như hiểm họa tiềm tàng.
h
ta sớm trình kết
quả lên” hay “Cô ấy cần gây ấn tượng với ban lãnh đạo đây”).

ng
hóm:
một nhóm họ dự định sẽ tin tưởng và trọng dụng, còn nhóm kia thì không.
Ngày càng hoài nghi về khả năng quản lý của Bill, Marc đã tăng cường giám sát
mọi hoạt động của Bill thông qua ban giám đốc. Cảm thấy quá gò bó và ngột ngạt,
Bill bắt đầu có thái độ chống đối lại yêu cầu và chỉ đạo của Marc. 6 tháng trôi qua,
Marc ngày càng tin rằng Bill không chịu nổi áp lực công việc. Một cách tự n
Sự xuất hiện của một lãnh đạo mới luôn làm cho mức độ lo lắng, hồi hộp tăng
Những người thân cận và được trọng dụng nhất dưới thời lãnh đạo cũ bao giờ
cũng đáng ngại nhất, họ lo địa vị của mình bị lung lay. Dù ở thứ bậc nào thì những
người này cũng tìm cách đánh giá, tìm hiểu vị sếp mới một cách tỉ mỉ, cố gắng
xem mối quan tâm hàng đầu của cô ta/anh ta
Quay lại trường hợp của Bill và Marc: Mọi người đều không hiểu tại sao sếp mới
lại hành động như vậy (liên tục gây sức ép với Bill), họ đều quy cho tính cách cá
nhân hoặc phong cách lãnh đạo của sếp (chẳng hạn “Tính khí anh chàng này thật
cục cằn” hay “Cô kia quản lý quá sát sao, tỉ mỉ”) mà không hiểu rằng đó là do tìn
thế cấp bách của công việc (ví dụ “Chắc là cấp trên kì vọng anh
Cùng lúc đó, lãnh đạo mới nào cũng tìm cách kết luận sớm từ lời nói và hành độ
của các nhân viên trực tiếp làm việc với họ. Các nghiên cứu chỉ ra rằng hầu hết
(khoảng trên 90%) các sếp đều nhanh chóng phân chia cấp dưới thành hai n
Các nghiên cứu còn cho thấy lãnh đạo mới thực hiện việc phân chia này ngay
trong 5 ngày làm việc đầu tiên, và quyết định chủ yếu dựa trên mức độ cảm nhận
về năng lực, sự hợp tác, sự tự tin và sức sáng tạo của cấp dưới. Tuy nhiên, thật
chẳng dễ dàng đánh giá ngay được thái độ và cách ứng xử của cấp dưới chỉ trong
vài ngày ngắn ngủi. Vì thế nguy cơ mắc sai lầm là rất lớn.
Vòng xoáy bế tắc phát triển ra sao?
Nếu những ấn tượng ban đầu dễ dàng phai mờ và thay đổi thì sẽ chẳng có chuyện
gì xảy ra. Nhưng thực tế chẳng phải vậy. Ấn tượng trong tuần/tháng làm việc đầu
tiên có xu hướng đeo bám đến tận sau này. Một nhân viên bị đánh giá, nhìn nhận
sai lầm cảm thấy thật khó thay đổi được cảm nhận của sếp về mình. Tương tự, ấn

tượng đầu tiên của nhân viên về sếp cũng chẳng dễ gì phai mờ. Để giải thích về
vấn đề này, có thể dẫn ra hai nguyên nhân dưới đây:
1. Nguyên nhân liên quan tới nhận thức: Ấn tượng về người khác thường góp
phần định hình cách thức ứng xử hay phán xét một sự việc nhất định. Xu hướng cố
ý nhìn nhận những gì mình chứng kiến dưới quan điểm cá nhân – đồng nghĩa với
việc biến ấn tượng ban đầu trở thành cố hữu – thường được coi là thiên kiến.

Hiện tượng này đặc biệt phổ biến trong bối cảnh công sở, nơi những mối quan hệ
phức tạp giữa hành vi và kết quả được tự do bàn tán rộng rãi. Màu sắc của câu
chuyện sẽ khác đi rất nhiều khi áp lực công việc lớn hoặc mọi người không làm
việc gần nhau.
2. Nguyên nhân liên quan tới hành vi ứng xử: Dù ấn tượng hay sự cảm nhận ban
đầu không được nói ra, nhưng nó có xu hướng dẫn tới cách thức ứng xử sau này
dựa trên sự cảm nhận đó. Nếu từ đầu sếp đã có ấn tượng sai lầm về cấp dưới, và
chuỗi hành động sau này của sếp đều dựa trên ấn tượng đó, thì chẳng bao lâu sau
tuần đầu tiên đã có thể nhìn thấy sự khác biệt rõ rệt trong kết quả làm việc của
nhân viên.

Chẳng hạn, nếu một lãnh đạo mới nghĩ rằng cấp dưới của anh ta “cần sự trợ giúp”,
anh ta sẽ liên tiếp đưa ra ngày càng nhiều hướng dẫn chi tiết, cụ thể hơn, kiểm tra
kết quả càng sát sao hơn. Đó là dấu hiệu đầu tiên của những rắc rối có thể xảy ra
về sau.
Ở một chừng mực nào đó, cách phản ứng mà sếp coi là sự trợ giúp, lại thường
mang đến kết quả trái ngược. Có thể giải thích bởi hai lý do sau đây:
- Rơi vào tình huống này, cấp dưới cho rằng mình bị “gò bó” và không thể tỏa
sáng. Làm sao có thể hi vọng đáp ứng được tiêu chuẩn của đội ngũ trợ thủ đắc lực,
được sếp trọng dụng trong khi anh ta chỉ được giao cho những công việc vặt vãnh
hàng ngày, ít có nguồn lực hỗ trợ, và gần như chẳng có cơ hội để thử nghiệm?
- Sếp phản ứng bằng cách kiểm soát cấp dưới chặt chẽ sẽ chỉ càng làm cho cảm
hứng, động lực làm việc của nhân viên dần bốc hơi. Cảm thấy suốt ngày bị dò xét,

đánh giá chưa đúng mức, nhóm nhân viên không được sếp tin cẩn lúc nào cũng
thấy mất tự tin, chẳng còn muốn mạo hiểm hay đề xuất ý kiến, bởi họ cho rằng dù
sao thì sếp cũng sẽ không đánh giá cao những nỗ lực mà họ bỏ ra.
Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” (P.cuối)
06.11.2009 09:12
Vậy đâu là những tác nhân phá hủy mối quan hệ giữa Bill và Marc - hay đâu là
nguyên do khiến các mối quan hệ công việc đáng nhẽ phải đem lại hiệu quả hợp
tác thì lại trở thành nhân tố mất ổn định cho cả tổ chức?