Hoàn thiện chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty tnhh waps việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH WAPS VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện

: Trần Lê Thanh Nhàn

Lớp

: D17QC02

Khoá

: 2017 - 2021

Ngành

: Quản Lý Cơng Nghiệp

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Hữu Tịnh

Bình Dương, tháng 11/2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng nội dung của để tài do cá nhân tôi thực hiện, các số liệu
được thu thập, nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khác nhau như sách, giáo trình, tạp
chí, intemet, các báo cáo tài chính và tài liệu nội bộ của cơng ty. Do đó, các số liệu
và kết quả phân tích trong để tài là trung thực. Các chiến lược và giải pháp hình thành
là do cá nhân tơi rút ra trong quá trình nghiên cứu, lý luận và thực tiễn hoạt động của
cơng ty TNHH Waps Việt Nam.
Bình Dương, Ngày 27 Tháng 11 năm 2020
Sinh viên thực hiện

Trần Lê Thanh Nhàn

i


LỜI CẢM ƠN
Tơi xin cảm ơn sự tận tình chỉ dạy của các giảng viên tại Trường Đại Học Thủ
Dầu Một đã đồng hành, cung cấp cho tôi những kiến thức và kỹ năng trong suốt bốn
năm được học tập tại trường.
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lỏng biết ơn sâu sắc tới ThS. Nguyễn Hữu Tịnh đã tận
tình hướng dẫn giúp đỡ tơi trong q trình nghiên cứu và thực hiện báo cáo này.
Tuy đã có rất nhiều cố gắng, nhưng với thời gian có hạn và kiến thức của tơi
cịn hạn chế, bài báo cáo khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tơi rất mong
được sự góp ý của thầy cơ để bài báo cáo được hồn thiện hơn.
Tơi xin chân thành cảm ơn!
Bình Dương, Ngày 27 Tháng 11 năm 2020
Sinh viên thực hiện

Trần Lê Thanh Nhàn

ii


MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU .................................................................. vi
DANH MỤC HÌNH ẢNH ....................................................................................... vii
1. Lý do hình thành đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài ..................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................3
3.1 Đối tượng nghiên cứu ...........................................................................................3
3.2 Phạm vi nghiên cứu ..............................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................3
5. Ý nghĩa của đề tài ...................................................................................................3
6. Kết cấu của đề tài ....................................................................................................4
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................5
1.1Các khái niệm, lý thuyết ........................................................................................5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực .................................................................................5
1.1.2. Đào tạo nhân lực và các dạng đào tạo nhân lực ................................................5
1.1.2.1. Đào tạo nhân lực ............................................................................................5
1.1.2.2. Các dạng đào tạo nhân lực .............................................................................6
1.1.3. Công tác đào tạo nhân lực .................................................................................7
1.1.4 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực ...................................................................7
1.1.4 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nhân sự ................................................9
1.1.5 Các mơ hình đào tạo nhân sự .............................................................................9
1.2 Phương pháp phân tích, giải quyết vấn đề ..........................................................17
1.2.1 Khái niệm sơ đồ nguyên nhân kết quả .............................................................17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
TNHH WAPS VIỆT NAM .......................................................................................19
2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Waps Việt Nam........................................................19
2.1.1 Giới thiệu chung ..............................................................................................19

2.1.2 Lịch sử hình thành ...........................................................................................20
2.1.3 Sứ mệnh và tầm nhìn .......................................................................................21
2.1.4 Sơ đồ tổ chức ...................................................................................................22
2.1.5 Giới thiệu các sản phẩm chính của cơng ty .....................................................26
2.1.6 Quy trình sản xuất chung .................................................................................27
2.1.6.1 Thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất sàn nhựa .........................................27
2.1.6.2 Quy trình sản xuất sàn nhựa..........................................................................28
2.1.7 Giới thiệu phịng ban thực tập..........................................................................29
2.2 Thực trạng công tác đào tạo nhân sự tại công ty TNHH Waps Việt Nam .........31
2.2.1 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự của công ty
TNHH Waps Việt Nam.............................................................................................31
2.2.1.1 Các nhân tố bên ngoài ...................................................................................31
2.2.1.2 Các nhân tố bên trong ...................................................................................32
2.2.1.2.1 Quan điểm và phương hướng đào tạo nhân sự tại Công ty........................32
iii


2.2.1.2.2 Mục tiêu đào tạo của cơng ty .....................................................................37
2.2.1.2.3 Chính sách ưu đãi nhân viên đào tạo và phát triển ....................................38
2.2.2 Thực trạng cơ cấu tình hình lao động và sử dụng nhân sự của công ty TNHH
Waps Việt Nam .........................................................................................................39
2.2.2.1 Cơ cấu tổng lao động ....................................................................................39
2.2.2.2 Cơ cấu về giới tính ........................................................................................41
2.2.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ .......................................................................42
2.2.2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................................44
2.2.2.5 Cơ cấu nhân sự giữa các phòng ban .............................................................45
2.2.3 Thực trạng triển khai công tác đào tạo nhân sự tại Công ty TNHH Waps Việt
Nam ...........................................................................................................................46
2.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo ..............................................................................46
2.2.3.2 Lập kế hoạch đào tạo ....................................................................................49

2.2.3.3 Lựa chọn đối tượng phù hợp .........................................................................53
2.2.3.4 Xây dựng phương án đào tạo ........................................................................55
2.2.3.5 Chương trình đào tạo tại cơng ty ..................................................................58
2.2.3.5.1 Chương trình đào tạo giới thiệu cơng ty ....................................................58
2.2.3.5.2 Chương trình đào tạo thi nâng/ giữ bậc đối với cơng nhân sản xuất .........59
2.2.3.6 Dự tính chi phí đào tạo..................................................................................60
2.2.3.7 Đánh giá sau đào tạo .....................................................................................61
2.3 Đánh giá chung về tình hình đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty TNHH
Waps Việt Nam .........................................................................................................63
2.3.1 Áp dụng sơ đồ nguyên nhân kết quả ................................................................63
2.3.2 Đánh giá công tác đào tạo nhân sự tại công ty ................................................64
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH WAPS VIỆT NAM................68
3.1 Đề xuất hồn thiện chiến lược quy trình đào tạo nhân sự...................................68
3.2 Giải pháp chiến lược trong quy trình đào tạo và phát triển nhân sự ...................68
3.2.1 Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự ..............68
3.2.2 Hồn thiện cơng tác xây dựng kế hoạch đào tạo .............................................69
3.2.3 Hồn thiện hình thức đào tạo ...........................................................................69
3.2.4 Đa dạng hoá phương pháp đào tạo...................................................................70
3.2.5 Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp ...............................................................70
3.2.6 Về công tác đánh giá sau đào tạo .....................................................................71
3.2.7 Huy động nguồn chi phí để đầu tư công tác đào tạo và phát triển nhân sự .....71
3.3 Chính sách khuyến khích người lao động tham gia đào tạo ...............................72
CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ............................................................73
4.1 Kiến nghị............................................................................................................73
4.2 Kết luận ...............................................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................75
PHỤ LỤC 1 ..............................................................................................................76
iv

DANH MỤC VIẾT TẮT
ATLĐ

An toàn lao động

CĐ

Cao đẳng

ĐH

Đại học

TS

Thạc sĩ

TC – KT

Tài chính – Kinh tế

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TT

Trung tâm

LĐPT

Lao động phổ thơng

PCCC

Phịng cháy chữa cháy

v


DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU
Bảng
Bảng 1.1
Bảng 2.1

Tên
Bảng kế hoạch thực hiện dự án
Năng lực của đội ngũ cán bộ đảm nhận công tác đào
tạo nhân sự

Trang
Trang 4
Trang 36

Bảng 2.2

Thống kê cơ cấu tổng lao động

Trang 39

Bảng 2.3

Thống kê cơ cấu tổng lao động theo giới tính

Trang 41

Bảng 2.4

Thống kê cơ cấu tổng lao động theo trình độ

Trang 42

Bảng 2.5

Thống kê cơ cấu nhân sự giữa các phòng ban

Trang 45

Bảng 2.6

Số lượng nhân viên được tham gia khoá đào tạo

Trang 48

Bảng 2.7

Thống kê số lượng đào tạo kiến thức chung

Trang 48

Trang 50

Bảng 2.8

Bảng lập kế hoach chương trình đào tạo

Trang 52

Bảng 2.9

Phân bổ nhân sự được đi đào tao của các phịng ban

Trang 53

Bảng 2.10 Chương trình đào tạo giới thiệu cơng ty

Trang 58

Bảng 2.11 Quy trình xét nâng bậc của Waps

Trang 59

Bảng 2.12 Tiêu chí đánh giá thi nâng bậc cho công nhân

Trang 60

Bảng 2.13 Thống kê kết quả đánh giá sau đào tạo

Trang 62

vi


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Bảng
Hình 2.1
Hình 2.2

Tên
Logo Cơng Ty TNHH Waps Việt Nam
Xưởng sản xuất tại Công Ty TNHH WAPS Việt
Nam

Trang
Trang 19
Trang 22

Hình 2.3

Sơ đồ tổ chức cơng ty TNHH Waps Việt Nam

Trang 23

Hình 2.4

Gạch nhựa và Sàn vinyl

Trang 26

Hình 2.5

Sàn vân gỗ và Sàn nhựa Hàn Quốc

Trang 26

Hình 2.6

Đá nhân tạo và Sàn lót ngồi trời

Trang 26

Hình 2.7

Một số thiết bị, máy móc để sản xuất

Trang 27

Hình 2.8

Sơ đồ Quy trình sản xuất chung

Trang 28

Hình 2.9
Hình 2.10
Hình 2.11
Hình 2.12
Hình 2.13
Hình 2.14

Sơ đồ bộ phận nhân sự công ty TNHH Waps Việt
Nam
Biểu đồ thể hiện trình độ tại cơng ty
Biểu đồ thống kê trình độ đội ngũ cán bộ quản lý
và nhân viên văn phịng
Biểu đồ thể hiện trình độ ngoại ngữ
Biểu đồ thể hiện cơ cấu tổng lao động theo độ
tuổi
Biểu đồ tỉ lệ lao động được đi đào tạo so với tổng
lao động

Trang 29
Trang 33
Trang 35
Trang 42
Trang 44
Trang 55

Hình 2.15

Tiêu chí đánh giá người lao động sau đào tạo

Trang 61

Hình 2.16

Sơ đồ nguyên nhân kết quả

Trang 63

Hình 3.1

Đề xuất quy trình đào tạo nhân sự

Trang 68

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài
Cuộc cách mạng cơng nghiệp 4.0 đang diễn ra trên tồn cầu, các ngành cơng
nghiệp ngày càng phát triển. Do đó, việc con người làm chủ khoa học công nghệ đổi
mới tư duy cải tiến chất lượng để tạo ra giá trị gia tăng luôn là vấn đề quan trọng
trong sản xuất và cũng là một trong những điều kiện then chốt để cải thiện nâng cao
đời sống của người lao động. Phát triển con người là một trong mục tiêu quan trọng
nhất để phát triển kinh tế xã hội và đó cũng là phương tiện tốt nhất để thúc đẩy sự
phát triển, không chỉ trong phạm vi một quốc gia mà cịn cả trên tồn thế giới. Trong
mỗi tổ chức đều nhận thấy được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất
quan trọng nhằm thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên
cạnh đó cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khơng chỉ đem lại nhiều lợi
ích cho tổ chức mà nó cịn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng
mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật.
Cùng với sự tiến bộ của xã hội, nhu cầu đời sống vật chất và tinh thần của con
người ngày càng được quan tâm và chú trọng hơn. Bên cạnh các yếu tố vật chất hàng
ngày. Thì con người suy nghĩ tiến bộ hơn về ngơi nhà của mình và ngày càng quan
tâm chăm chút cho khơng gian sống của, trang trí cho nơi ở cũng biểu tượng cho đời
sống tinh thần luôn được nhắc đến. Một ngơi nhà hồn thiện, thẩm mỹ khơng thể bỏ
qua các vật liệu bề mặt trang trí nhà chẳng hạn như gạch ốp, sàn nhà. Sàn nhà chất
lượng, sang trọng trong mọi kiến trúc, thẩm mỹ giúp cho ngôi nhà trông trở nên ý

nghĩa hơn bao giờ hết.
Ngày nay, xã hội phát triển, các vật liệu cũ như gạch men, xi măng bị hạn chế
chọn lựa để lót sàn nhà thay vào đó là những sản phẩm sàn nhựa, sàn giả vân gỗ giúp
tiết kiệm được chi phí, sạch sẽ, dễ sử dụng nên được ưu chuộn nhiều hơn. Song hành
cùng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm vật liệu theo
nhiều phong cách khác nhau, ngành công nghiệp vật liệu bề mặt nội thất cũng từ đó
phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây và đã đạt đỉnh cao, thu hút sự đầu tư
rất lớn từ các nhà kinh doanh. Chính vì vậy, ngành này khơng ngừng đổi mới với
những cơ hội và thách thức mới, các doanh nghiệp cũng từ đây mọc lên như nấm,
cạnh tranh nảy lửa trong một thị trường vô cùng khắc nghiệt, giành lấy khách hàng
về thương hiệu mình.

1


Để một doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển, cạnh tranh sự tồn tại của nguồn
nhân lực là yếu tố quyết định. Chính con người là nhân tố làm thay đổi tính chất của
lao động từ lao động thủ cơng sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ. Nhờ có đào
tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển
của tổ chức, xã hội. Và nó cịn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người
lao động. Vì vậy để phát triển bền vững, xây dựng được một vị thế vững chắc trên thị
trường, công việc được đặt lên vị trí hàng đầu là phải quan tâm đến con người, con
người là cốt lõi của mọi hành động. Nếu tổ chức có nguồn nhân lực trình độ kỹ thuật
cao, có ý thức trách nhiệm, có sự sáng tạo thì tổ chức đó sẽ làm chủ được minh trong
mọi biến động của thị trường.
Sở hữu đội ngũ nhân sự vững mạnh tương ứng với công việc phù hợp thì vấn
đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay tuyển dụng một người
lao động có trình độ chun mơn, có tay nghề, trung thành với doanh nghiệp, gắn bó
với cơng việc là một vấn đề quan trọng được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy
mà các doanh nghiệp cần chú trọng cải thiện các đào tạo nhân sự đưa ra để đạt được

với mục tiêu trên.
Để công ty tồn tại và phát triễn vững mạnh thì khơng thể nào bỏ qn cơng tác
đào tạo chất lượng nhân sự, ngành công nghiệp vật liệu bề mặt nội thất ngày càng
phát triển vì vậy nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu giúp cho các doanh nghiệp cạnh
tranh và phát triển. Hiện tại, công ty đã và đang chú trọng công tác đào tạo nhân sự
đạt được nhiều hiệu quả về chất lượng con người nhưng bên cạnh đó vẫn cịn nhiều
hạn chế về cơng tác đánh giá nhân sự, phân bố nhân sự, hình thức đào tạo chưa hoàn
thiện cũng như chú trọng toàn diện quá trình đào tạo nhân sự dẫn đến tiêu hao nhân
tài của công ty và nhằm nâng cao chất lượng cơng tác đào của cơng ty. Chính vì lý
do đó nên tơi đã quyết định chọn đề tài “Hồn thiện chất lượng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Waps Việt Nam” làm đề tài báo cáo thực của
mình.
2. Mục tiêu của đề tài
Nêu thực trạng chất lượng của công tác đào tạo nhân sự tại công ty TNHH Waps
Việt Nam.
Đánh giá thực trang đào tạo và phát triển công tác đào tạo và phát triển nhân sự
tại công ty TNHH Waps Việt Nam.
2


Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển cơng tác đào tạo nhân sự tại
cơng ty. Góp phần tạo cho cơng ty có đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn vững
vàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Công tác đào tạo nhân sự tại công ty TNHH Waps Việt Nam.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Về Không gian: Tại bộ phận nhân sự thuộc Công Ty TNHH Waps Việt Nam.
Về thời gian: Từ ngày 01 tháng 08 năm 2020 đến ngày 30 tháng 10 năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình tiến hành nghiên cứu thực hiện đề tài đã dùng các phương pháp
sau:
Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu được thực hiện thơng qua q
trình nghiên cứu từ các đề tài nghiên cứu có liên quan, các bộ phận phịng ban tại
Cơng ty.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Nghiên cứu các tài liệu, lý luận khác nhau,
phân tích, đánh giá và tìm hiều sâu sắc về đối tượng nghiên cứu.
Phương pháp sử dụng công cụ thống kê: Nhằm thống kê xác định được vấn đề
để đưa ra giải pháp khắc phục, giảm thiểu những tác động từ yếu tố đó.
5. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài đã hệ thống những vấn để lý luận cơ bản về công tác đào tạo nhân sự
trong doanh nghiệp. Phân tích đánh giá về công tác đào tạo nhân sự trong Công ty
TNHH Waps Việt Nam. Để xuất một số giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu của
Công ty trong bối cảnh hiện nay. Đề tài đưa đến những cải tiến nhỏ bằng cách thay
đổi cách thức và thao tác đào tạo. Kết quả nghiên cứu của bài báo cáo sẽ là tài liệu
tham khảo có giá trị góp phần nâng cao nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực cũng
như công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức cho công tác đào tạo nhân sự tại
Công ty TNHH Waps Việt Nam.

3


6. Kết cấu của đề tài
Phần mở đầu
Chương 1: Giới thiệu Công ty TNHH Waps Việt Nam
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân sự của Công Ty TNHH Waps Việt
Nam
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nhân sự của Công Ty TNHH
Waps Việt Nam
Chương 5: Kiến nghị và kết luận

Tài liệu tham khảo
7. Kế hoạch thực hiện đề tài
Bảng 1.1: Bảng kế hoạch thực hiện dự án
STT

Hoạt động

Thời gian

1

Định hướng và chọn đề tài nghiên cứu

16/08/2020

2

Lên kế hoạch thực hiện đề tài

01/09/2020

3

Quan sát tình hình thực tế tại bộ phận nhân sự

4

Nhận định thực trạng cơng tác đào tạo nhân sự

5

Phân tích vấn đề cần nghiên cứu

6

Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nhân sự

7

Hoàn thành báo cáo tốt nghiêp

10/11/2020

8

Nộp báo cáo tốt nghiệp

27/11/2020

4

10/09/2020
1/11/2020


CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1Các khái niệm, lý thuyết
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ
chức đó. Bao gồm tất cả các cá nhân tham gia bất kỳ hoạt động nào của tổ chức, bất

kể vai trị của họ là gì[4].
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người. Nhân viên có
các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá
và đặt câu hỏi đối với những hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay
đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động mơi trường xung quanh. Do
đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu
tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh[4].
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong lực lượng sản xuất.Với vai
trò quyết định sự vận động và phát triển của lực lượng sản xuất, nguồn nhân lực quyết
định sự phát triển và tiến bộ của toàn xã hội và quyết định sự phát triển, thành công
hay thất bại của một tổ chức[5].
1.1.2. Đào tạo nhân lực và các dạng đào tạo nhân lực
1.1.2.1. Đào tạo nhân lực
Đào tạo: là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn
luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và
quyền hạn của mình hay nói cách khác đào tạo là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động[6].
Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực: Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình. Đó chính là q trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về
cơng việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của
người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn. Đào tạo
là hoạt động phát triển nguồn nhân lực, là tổng thể các hoạt động có tổ chức diễn ra
5

trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người
lao động[6].
Trong quản trị nhân lực, vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực là một trong
những vấn đề quan trọng mà bất cứ tổ chức nào cũng phải giải quyết nó. Đào tạo nhân
lực với vai trò là hoạt động cần thiết để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của
tổ chức, là điều kiện để các tổ chức duy trì và liên tục phát triển trong môi trường
cạnh tranh[6].
1.1.2.2. Các dạng đào tạo nhân lực
Đào tạo nhân lực được chia thành 4 loại chủ yếu như sau:
Đào tạo mới: là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo với
mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chun mơn kỹ thuật nhất định
đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, do khơng tuyển
được lao động có chun mơn, trình độ phù hợp trên thị trường lao động hoặc do một
số nguyên nhân khác tổ chức buộc phải tiến hành đào tạo mới[4].
Đào tạo lại: là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên môn
không phù hợp với công việc đảm nhận. Công tác đào tạo lại được tiến hành khi do
một số nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển người vào vị trí khơng phù hợp với chun
mơn được đào tạo, do sắp xếp tinh giảm bộ máy, do thay đổi dây chuyền công
nghệ...mà người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công
việc khác. Khi đó, họ cần phải được đào tạo lại để có thể đảm đương được công việc
mới[4].
Đào tạo bổ sung: là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức, kỹ năng cần
thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ hồn thành
tốt công việc được giao[4].
Đào tạo nâng cao: là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến thức
và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt hơn
nhiệm vụ dược giao với năng suất và hiệu quả cao hơn[4].

6

1.1.3. Công tác đào tạo nhân lực
Công tác đào tạo nhân lực: là tồn bộ q trình tổ chức và thực hiện có kế hoạch
hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu có hiệu quả các kiến thức
và kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc của người lao động.
Khái niệm hiệu quả: Hiệu quả của công việc là kết quả như yêu cầu của việc
làm mang lại.
Hiệu quả đào tạo là một phạm trù kinh tế - xã hội biểu thị những tiến triển về
mặt kinh tế, sự phát triển hài hòa về mặt xã hội đối với doanh nghiệp do chương trình
đào tạo mang lại.
Sự tiến triển về kinh tế được thể hiện qua việc nâng cao lợi nhuận, doanh thu,
nâng cao giá trị của cơ quan, doanh nghiệp, thu nhập và mức sống của người lao
động... Sự tiến triển về mặt kinh tế đạt được khi thời gian thu hồi kinh phí ngắn.
Đối với từng cá nhân, hiệu quả của đào tạo được hiểu là sự nâng cao khả năng
và năng lực hồn thành tốt nhiệm vụ cơng tác được giao, sự phát triển về các kiến
thức, kỹ năng so với trước khi đào tạo[4].
1.1.4 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện
có và nâng cao tính chun nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thơng qua việc giúp
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn,
cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các cơng việc trong tương lai[4].
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể
tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho
doanh nghiệp:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

Duy trì và nâng cao chất luợng nguồn nhân lực.
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp.
7


Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể hiện
ở chỗ:
Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghệp.
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tưong
lai.
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động.
Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc[4].
+ Đối với doanh nghiệp
Làm cho bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh có nền tảng để phát triển bền
vững. Ngoài ra việc triển khai các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cũng như phát
triển chất lượng nguồn nhân lực cũng sẽ phần nào đảm bảo được rằng nhân sự sẽ
nhanh chóng thích ứng và theo sát được những sự thay đổi và phát triển như “vũ bão”
của khoa học kỹ thuật và công nghệ của thời đại[4].
Đảm bảo cho bộ máy doanh nghiệp sẽ được sở hữu một lực lượng nhân sự giỏi,
và nâng cao được chỉ số hoàn thành các mục tiêu đã được đề ra của các doanh nghiệp.
Đặc biệt đối với giai đoạn nền kinh tế đang dần chuyển sang phương thức mới sẽ
mang lại nhiều cơ hội để nguồn nhân lực được tiếp cận với nhiều thành tựu quốc tế
cùng với những kiến thức chuyên sâu đa quốc gia[4].
+ Đối với người lao động
Khi cơ chế thị trường lao động liên tục “thanh lọc” nguồn nhân lực, cũng chính
là những động lực khiến cho người lao động không ngừng nâng cao trình độ chun

mơn và cải thiện khả năng hồn thành công việc. Và công tác học bồi dưỡng cũng
như đào tạo cũng chính là một trong những cơ hội để họ làm được điều đó[5].
Khi đối mặt với sự phát triển của khoa học công nghệ hiện đại cao cũng là lúc
khiến cho người lao động luôn phải cập nhật và nâng cao trình độ văn hố phù hợp
với thời đại để khơng bị tụt phía sau. Đồng thời những cơng tác đào tạo, bồi dưỡng
cũng sẽ giúp họ có thể nâng cao được tay nghề, nghiệp vụ chuyên môn và cũng sẽ tự
tin hơn, làm việc hiệu quả hơn. Phát huy được tinh thần làm việc tối đa với môi trường
hoạt động đầy chuyên nghiệp[4].
8


Đào tạo, bồi dưỡng và nuôi dưỡng chất lượng nguồn nhân lực ln đi cùng với
nhau, nó giảm bớt được sự giám sát vì người lao động sau khi đã hồn thành chương
trình này cũng sẽ có khả năng tự giám sát cùng như kiểm soát được những vấn đề về
công việc. Đồng thời cũng sẽ hạn chế được những tại nạn nghề nghiệp trong lao động.
Từ đó ổn định và năng động của nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp cũng sẽ được
tăng lên[4].
Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực có phạm vi hẹp hơn, nó chính là một nội dung
của phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo chỉmang tính chất ngắn hạn, để khắc phục
những sựthiếu hụt về kiến thức và kỹ năng cho những công việc hiện tại. Cịn phát
triển mang nghĩa rộng hơn, nó khơng chỉ bao gồm vấn đềđào tạo mà còn rất nhiều
những vấn đề khác, như chăm sóc y tế, tuyên truyền sức khoẻ cộng đồng... nhằm
phát triển nguồn nhân lực trên mọi phương diện. Về mặt thời gian, phát triển nguồn
nhân lực mang tính chất dài hạn, lâu dài hơn trong nền kinh tế[4].
1.1.4 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nhân sự
Việc đào tạo một mặt được coi là tiêu chuẩn cơ bản trong cơng việc tìm kiếm
nhân viên, mặt khác bất kỳ một nhân viên nào khi đã được tuyển vào doanh nghiệp
đều cần được phân cấp, phân loại đào tạo cho phù hợp với cương vị trước mắt, để từ
đó xây dựng một quan niệm nghề nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghề
nghiệp tương ứng[6].

Những người lao động có tay nghề địi hỏi ít phải đào tạo hơn những người
khơng có tay nghề, từ đó doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí cho đào tạo. Thực
tế cho thấy cơng tác đào tạo tốt thì khi thực hành công việc nhân viên cũng dễ dàng,
đỡ tốn kém chi phí và thời gian của doanh nghiệp. Ngược lại nếu đào tạo không tốt
sẽ gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng các chi phí khơng cần thiết[6].
1.1.5 Các mơ hình đào tạo nhân sự
1.1.5.1 Đào tạo tại nơi làm việc
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học
được kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công
việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn . Các nghiên
cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm
việc. Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm[1]:
+ Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là Đào tạo trên công việc).
9


Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện cơng việc học viên
sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể áp dụng
để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị.
Có ba cách để kèm cặp là:
+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.
+ Kèm cặp bởi cố vấn.
+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Khi đào tạo cơng nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:
+ Giải thích cho cơng nhân mới về tồn bộ cơng việc.
+ Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
+ Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho cơng nhân cách thức
để thực hiện cơng việc tốt hơn.
+ Để công nhân tự thực hiện công việc.

+ Khuyến khích cơng nhân khi họ thực hiện cơng việc đạt tiêu chuẩn chất lượng.
+ Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho
học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc[1].
Ưu điểm:
Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc.
Ít tốn kém. Trong q trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm. Doanh
nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy…
Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp.
Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo[1].
Nhược điểm:
Người hướng dẫn thường khơng có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn không
bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu.
Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn.
Trong q trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất.
Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là “mối đe dọa” đối với cơng
việc hay vị trí của họ nên họ khơng nhiệt tình hướng dẫn.
+ Ln chuyển cơng việc
10


Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người được đào tạo có những kiến thức
và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức thu
được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những
cơng việc cao hơn trong tương lai. Ln chuyển cơng việc cịn giúp học viên hiểu
được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau, làm gia tăng
sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức. Khơng chỉ vậy, ln chuyển cơng việc cịn
là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc. Phương pháp này có thể áp
dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chun mơn.
Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn. Trong

trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên mơn bằng phương pháp ln
chuyển cơng việc có ba cách[1].
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong
tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này chủ yếu làm
gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng thêm
sự hiểu biết cho họ về tổ chức[1].
Ưu điểm:
Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ
dàng thích nghi với các cơng việc khác nhau trong doanh nghiệp.
Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có
kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp .
Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc[1].
Nhược điểm:
Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý.
Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện cơng việc.
Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí q ngắn có thể làm cho học viên
khơng hiểu đầy đủ về công việc[1].
+ Đào tạo xa nơi làm việc
Phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi sự thực hiện công
việc thực tế để dành thời gian cho việc học. Các phương pháp đào tạo xa nơi làm việc
bao gồm:
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của
mình Trong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý
11


thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các
kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách. Phần thực hành được tiến hành tại các phân
xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề[3].
Ưu điểm:

Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực
hành[3].
Nhược điểm:
Cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập.
Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.
+ Phương pháp nghiên cứu tình huống.
Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản
trị. Tình huống là mơ tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định,
thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải đối
phó. Tình huống u cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ
thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải pháp của mình
để giải quyết các tình huống đó. Thơng qua thảo luận trong nhóm về các giải pháp
giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề
phức tạp của tổ chức[1].
Ưu điểm:
Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm
khác nhau và đề ra các quyết định.
Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.
Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹ
năng phân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp bằng lời
, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo , kỹ năng giao
tiếp bằng văn bản[1].
Nhược điểm:
Giảng dạy bằng phương pháp tình huống địi hỏi những kỹ năng cao.
Đơi khi người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định.
Các cuộc thảo luận và tranh cãi tình huống biến nó trở nên chậm chạp mất thời
gian.
Nó khơng thể thích hợp với mọi người.
12

Nó thể hiện những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo luận.
+ Trị chơi quản trị
Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải
giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các
số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử
dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ
chức[3].
Ưu điểm: Trị chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
Học viên học được cách phán đốn những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và
chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác,
làm việc tập thể[1].
Nhược điểm:
Trò chơi quản trị địi hỏi chi phí rất cao.
Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong một số phương án lập sẵn, trong
khi đó, thực tiễn địi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau[1].
1.5.1.2 Đào tạo ngoài cơng việc
Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các cơng việc thực tế. Các phương pháp đó gồm:
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các cơng việc có tính đặc thù, thì
việc đào tạo bằng kèm cặp khơng đáp ứng được nhu cầu cả về chất lượng và số lượng.
Các doanh nghệp có thể tổ chức các lớp dào tạo với các phương tiện và thiết bị
dành cho học tập. trong các phương án này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý
thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung cho các kỹ sư, cán bộ kỹ
thuật phụ trách. Cịn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các
kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp học viên học tập

có hệ thống hơn[1].
+ Cử đi học ở các trường chính quy

13


Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến các trường dạy nghề hoặc
quản lí do các Bộ, Ngành hoặc do Trung Ương tổ chức. Trong phương pháp này,
người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn thực hành.
Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo[1].
+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc một
hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào
tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự
hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức kinh
nghiệm cần thiết[1].
+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận dược một loạt tài liệu, các
bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dị của cấp trên và các thơng tin khác
mà một người quản lí có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và trách nhiệm xử lí
nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp người quản lí học tập cách ra quyết
định nhanh chóng trong cơng việc hàng ngày[1].
+ Đào tạo kiểu phịng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật
như: bài tập tình huống, diễn dịch, mơ phỏng trên máy tính, trị chơi quản lí hoặc là
các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho
người học giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện tại mà nhiều công ty ở nước ngoài
đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết

sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ thực hiện theo các hướng dẫn của máy
tính[1].
1.6 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
1.6.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì mong muốn trong tương lai xét
về khía cạnh và thái độ của người quản lí và người lao động trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thơng tin nhằm làm
rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện tại có
14


phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ,
nhân viên cụ thể.
Phân tích nhu cầu đào tạo là một q trình mang tính hệ thống nhằm xác định
và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên
cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp, hay nói một cách khác là khơng có sự khác biệt giữa mục tiêu của
doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vây, nhu cầu đào tạo
nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ
bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động
đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của
từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo, khơng có bất kì
chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào
tạo được lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh
nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính
quyết định.
1.6.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình thực hiện. Yêu cầu

khi xác định mục tiêu đào tạo.
Phải xuất phát từ nhu cầu.
Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá.
Nội dung của mục tiêu.
Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo.
Số lượng và cơ cấu học viên.
Thời gian đào tạo[5].
1.6.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém, vì vậy trước khi thực hiện
chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo. Trước
hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần đào tạo, sau đó xem xét động cơ học tập
của họ có muốn được tham gia khóa đào tạo hay khơng? Tuy nhiên, cũng phải xem
xét đến khả năng học tập của từng người, có thể do trình độ thấp hoặc tuổi cao nên
15


khơng có khả năng tiếp thu bài học nên khơng nên lựa chọn. Và cuối cùng là dự đoán
việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu. Nếu thấy có khả thi thì
sẽ lựa chọn người lao động đó[5].
1.6.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các mơn
học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng mơn, chi phí cho
mỗi mơn, mỗi tiết. Các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài
liệu, trang thiết bị.
Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều
có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thẻ lựa chọn một phương
pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, chi phí thấp và là phương pháp đem
lại hiệu quả lớn nhất[5].
1.6.5 Lựa chọn giáo viên
Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người dạy.

Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên
hệ giữa người dạy và người học dù ít hay nhiều,người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại
chất lượng cao hơn. Có hai nguồn để lựa chọn:
Nguồn bên trong: lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý
có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Lựa chọn nguồn này vừa tiết
kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện cơng việc có tính
sát với thực tế doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng có những hạn chế như khó cập nhật
thơng tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng tới công việc mà người giáo viên
lựa chọn làm giáo viên đang đảm nhiệm.
Nguồn bên ngoài: Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao,
có thể cung cấp những kiến thứ, những thông tin cập nhật theo kịp sự tiến bộ của
ngành nghề. Đặc biệt, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy
khi lựa chọn nguồn từ bên trong. Tuy nhiên, phương án này có nhược điểm là khả
năng thực hiện thấp, khơng sát thực tế với doanh nghiệp, chi phí thường cao[5].
1.6.6 Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo sẽ quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo. Nó bao gồm
các chi phí cho việc học và chi phí cho việc dạy

16


Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí: tiền lương cho
giáo viên, chi phí cho học viên, các khoản chi phí cho địa điểm học, các tài liệu sách
vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục vụ trong thời gian học. Ngồi ra cịn
phải kể đến các chi phí như thời gian không làm việc của học viên trong quá trình
đào tạo[5].
1.6.7 Đánh giá sau đào tạo
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều tiêu thức như: mục tiêu
đào tạo có đạt được hay khơng? Nhân viên được học những gì từ chương trình đào
tạo? Có gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiện, bổ sung hay thay đổi? Có

thay đổi ở nhân viên và trong cơng việc của họ khơng? Chi phí và những nỗ lực bỏ
ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lí khơng? Từ đó so sánh chi phí và lợi ích
của chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo thường được phản ánh qua: Kết quả học; sự
đánh giá của người học với chương trình đào tạo; kết quả thực hiện công việc sau đào
tạo của học viên... Để đo lường các kết quả trên, có thể dùng các phương pháp như
phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát, thông qua giám sát kiểm tra của cấp trên.
Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức một hệ thống đào tạo có
hiệu quả cao cũng như có biện pháp để nâng cao chất lượng đào tạo. Theo nhu cầu
các bước đánh giá hiệu quả sau đào tạo của Kirkpatrich thì có hệ thống đánh giá bốn
cấp bậc được xem là hệ thống nổi tiếng nhất, được công nhận nhiều nhất và được sử
dụng nhiều nhất, đặc biệt là trong lĩnh vực đào tạo của doanh nghiệp[5].
1.2 Phương pháp phân tích, giải quyết vấn đề
1.2.1 Khái niệm sơ đồ nguyên nhân kết quả
Sơ đồ nguyên nhân kết quả còn được gọi là sơ đồ xương cá hoặc là sơ đồ
Ishikawa, là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả
đó. Kết quả là những chỉ tiêu chất lượng cần theo dõi đánh giá còn nguyên nhân là
những yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đó[2].
Mục đích của sơ đồ ngun nhân kết quả là tìm kiếm, xác định các nguyên nhân
gây ra vấn đề về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình. Từ đó đề xuất những
biện pháp khắc phục nguyên nhân nhằm khắc phục sự khơng phù hợp hoặc cải tiến
và hồn thiện chất lượng trong doanh nghiệp những trục trặc về chất lượng xảy ra do

17