Áp dụng các công cụ trong lean nhằm cắt giảm tỷ lệ lãng phí tại công ty tnhh ckl việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ

***********

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ TRONG LEAN NHẰM CẮT GIẢM
TỶ LỆ LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY TNHH CKL VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Thị Huỳnh Như

Lớp

: D17QC02

Khóa

: 2017 - 2021

Ngành

: Quản Lý Công Nghiệp

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Xuân Thọ

Bình Dương, tháng 11/ 2020

LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết đề tài “Áp dụng các công cụ trong lean nhằm cắt giảm tỷ lệ
lãng phí tại Cơng ty TNHH CKL Việt Nam” với hy vọng sẽ giúp công ty xác định
được những vấn đề đang gặp phải trong sản xuất, nhất là về mảng lãng phí trong sản
xuất và cả trong tồn bộ cơng ty, giảm thiểu lãng phí, nâng cao chất lượng sản xuất,
là cơng trình nghiên cứu của tơi. Mọi thơng tin do tơi tự tìm hiểu và nghiên cứu. Tơi
xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong đề tài này hoàn toàn trung thực
và chưa được sử dụng hoặc cơng cố trong bất kỳ cơng trình nào khác. Mọi sự giúp
đỡ trong việc thực hiện đề tài này đã được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong đề
tài được ghi rõ nguồn gốc.
Bình Dương, ngày 01 tháng 11 năm 2020
Sinh viên thực hiện
(Ký tên)

Nguyễn Thị Huỳnh Như


LỜI CẢM ƠN
Qua q trình thực tập tại Cơng ty CKL Việt Nam đã cho em rất nhiều kiến
thức thực tế, giúp e hiểu rõ hơn về những gì em đã được học tại trường, cách áp dụng
các kiến thức ra sao, mơ hình phân bổ giữa các phịng ban tại cơng ty.
Để có được bài báo cáo hồn chỉnh như thế này em xin gửi lời cảm ơn đến
thầy Nguyễn Xuân Thọ - người đã trực tiếp hướng dẫn chỉ bảo, giúp đỡ em rất nhiều
trong quá trình thực hiện báo cáo thực tập. Cảm ơn vì thầy đã luôn chia sẻ hướng đi,
những kinh nghiệm và kiến thức bổ ích giúp em hồn thành bài báo cáo này.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc Công ty CKL Việt Nam
đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại Công ty. Em xin cảm ơn chị
Trinh, anh Công, chú Tráng, chị Trang, chị Thoại...và tập thể nhân viên của Công ty
đã ln giúp đỡ em trong q trình tìm hiểu kiến thức kinh nghiệm thực tế về các vấn
đề kỹ thuật, quy trình sản xuất, chất lượng tại cơng ty.

Và cuối cùng em xin cảm ơn Qúy thầy/ cô khoa kinh tế Trường Đại học Thủ
Dầu Một nói chung và các thầy cơ ngành Quản lý Cơng nghiệp nói riêng đã ln giúp
đỡ và hỗ trợ em trong q trình học tập tại trường. Một lần nữa em xin chân thành
cảm ơn.
Bình Dương, ngày 01 tháng 11 năm 2020


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................. iv
DANH BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ .................................................................. v
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1
2. Tổng quan nghiên cứu....................................................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 4
5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 4
6. Ý nghĩa đề tài.................................................................................................... 4
7. Kết cấu đề tài .................................................................................................... 4
8. Kế hoạch thực hiện ........................................................................................... 5
PHẦN NỘI DUNG ................................................................................................. 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................ 5
1. Lean Manufacturing .......................................................................................... 5
1.1.

Khái niệm ...................................................................................................... 5

1.2.

Lịch sử của Lean Manufacturing ................................................................... 5

1.3.

Mục tiêu của Lean Manufacturing ................................................................. 6

1.4.

Lợi ích của Lean Manufacturing .................................................................... 6

1.5.

Các bước triển khai Lean trong doanh nghiệp ................................................ 7

1.5.1.

Giai đoạn chuẩn bị...................................................................................... 7

1.5.2.

Giai đoạn khảo sát hiện trạng ..................................................................... 8

1.5.3.

Phân tích và lựa chọn dự án cải tiến............................................................ 8

1.5.4.

Triển khai các dự án cải tiến ....................................................................... 9

1.6.

Các nguyên tắc trong Lean .......................................................................... 10

1.7.

Các loại lãng phí trong sản xuất ................................................................... 11

2. Các phương pháp và công cụ trong Lean ........................................................ 13
2.1.

6S ................................................................................................................ 13

2.2.

Kaizen ......................................................................................................... 15

2.3.

Kanban ........................................................................................................ 16

2.4.

Bố trí mặt bằng ............................................................................................ 17

2.5.

Biểu đồ Pareto ............................................................................................. 17
i


2.6.

Biểu đồ nhân quả ......................................................................................... 18

2.7.

Biểu đồ kiểm soát ........................................................................................ 18

3. Hệ thống chiếc rót nóng .................................................................................. 19
4. Sản phẩm lỗi/ Sai lỗi ....................................................................................... 20
5. Lãng phí sản phẩm lỗi ..................................................................................... 20
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH CKL VIỆT NAM ................... 22
2.1.

Giới thiệu chung về công ty ......................................................................... 22

2.1.1. Thơng tin cơng ty ......................................................................................... 22
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 23
2.1.3.

Nhiệm vụ và chức năng của Công ty ........................................................ 24

2.1.4.

Cơ cấu tổ chức tại Công ty ....................................................................... 24

2.2.

Thị trường tiêu thụ và đối thủ cạnh tranh ..................................................... 26

2.2.1.

Thị trường tiêu thụ.................................................................................... 26

2.2.2.

Đối thủ cạnh tranh .................................................................................... 26

2.3.

Các sản phẩm, những thuận lợi và khó khăn của Công ty ............................ 27

2.3.1.

Các sản phẩm của Công ty........................................................................ 27

2.3.2.

Thuận lợi .................................................................................................. 28

2.3.3

Khó khăn .................................................................................................. 29

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÁC LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY .......................... 30
3.1.

Sơ đồ quy trình sản xuất tại cơng ty ............................................................. 30

3.2.

Lãng phí sản phẩm lỗi.................................................................................. 35

3.3.1.

Hậu quả .................................................................................................... 38

3.3.2.

Nguyên nhân xảy ra sai lỗi ....................................................................... 38

3.3.

Lãng phí vận chuyển.................................................................................... 51

3.3.1. Hậu quả ....................................................................................................... 51
3.3.2.
3.4.

Ngun nhân ............................................................................................ 52
Lãng phí khơng gian .................................................................................... 53

3.4.1. Hậu quả ....................................................................................................... 53
3.4.2.
3.5.

Nguyên nhân ............................................................................................ 55
Lãng phí tồn kho.......................................................................................... 56

3.5.1. Hậu quả ....................................................................................................... 56
3.5.2.

Nguyên nhân ............................................................................................ 57
ii


CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ..................................................................................... 58
4.1.

Giải pháp cho lãng phí sản phẩm lỗi ............................................................ 58

4.1.1.

Đào tạo nhân viên ..................................................................................... 58

4.1.2.

Lập kế hoạch kiểm soát chất lượng ........................................................... 59

4.1.3.

Xây dựng kế hoạch giám sát định kỳ cho quy trình sản xuất ..................... 62

4.1.3.1.

Mục đích giám sát ................................................................................. 62

4.1.3.2.

Nội dung thực hiện ................................................................................ 62

4.2.

Giải pháp lãng phí vận chuyển ..................................................................... 63

4.3.

Giải pháp lãng phí khơng gian ..................................................................... 65

4.3.1.

Sàng lọc ................................................................................................... 66

4.3.2.

Sắp xếp..................................................................................................... 68

4.3.3.

Sạch sẽ ..................................................................................................... 69

4.3.4.

Săn sóc ..................................................................................................... 70

4.3.5.

Sẵn sàng ................................................................................................... 73

4.4.

Giải pháp lãng phí tồn kho ........................................................................... 74

PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................... 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 77

iii


DANH MỤC BẢNG

Tên bảng

Số trang

Bảng 3.1.1: Phân tích quy trình sản xuất tại Công ty
Bảng 3.2.1: Thống kê tỷ lệ sản phẩm được tái chế và phế phẩm trong
quý 3 của công ty

31
36

Bảng 3.3.2: Thống kê các dạng lỗi trong quý 3 năm 2020

41

Bảng 3.5.1: Thống kê chi phí tồn kho quý 3 năm 2020

56

Bảng 4.4.1: Kế hoạch kiểm soát chất lượng trong quá trình sản xuất

tại các khâu

60

Bảng 4.4.2: Kế hoạch giám sát định kỳ

62

Bảng 4.4.1: Tần xuất sử dụng của các dụng cụ

67

Bảng 4.4.2: Bảng đánh giá 5S

71

iv


DANH BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ
Biểu đồ

Số trang

Biểu đồ 3.2.1: Tỷ lệ tái chế được trong quý 3 năm 2020

37

Biểu đồ 3.2.1: Tỷ lệ phế phẩm được trong quý 3 năm 2020

37

Biểu đồ 3.2.3: Biểu đồ Pareto thể hiện chi phí theo lỗi sản phẩm

43

Hình ảnh
Hình 1: Logo thương hiệu của các Công ty nước giải khát trên thị
trường Việt Nam

1

Hình 2.1: Cơng ty TNHH CKL Việt Nam

22

Hình 2.2: Logo

23

Hình 2.3: Các sản phẩm phổ biến của Cơng ty ở trong nước và nước
ngồi

28

Hình 3.2.1: Lỗi do bị phù lon

39

Hình 3.2.2: Lỗi do bị phù lon, hở nắp

39

Hình 3.2.3: Lỗi do bị móp thủng lon

40

Hình 3.2.4: Lỗi do đóng sai sản phẩm

40

Hình 3.2.5: Biểu đồ nhân quả thể hiện lỗi trộn ngun liệu khơng đạt
chuẩn

45

Hình 3.2.6: Biểu đồ nhân quả thể hiện lỗi chiết rót sai định lượng

47

Hình 3.2.7: Biểu đồ nhân quả thể hiện lỗi móp lon, thủng lon

49

Hình 3.3.1: Sản phẩm tồn động tại xưởng

53

Hình 3.4.1: Lãng phí khơng gian kho

55

Hình 3.5.1: Các sản phẩm tồn kho

56

Sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty

25

v


Sơ đồ 3.1.1: Quy trình sản xuất tại cơng ty

30

Sơ đồ 3.3.1: Mặt bằng kho

51

Sơ đồ 3.4.1: Diện tích mặt bằng kho

54

Sơ đồ 4.1.1: Quy trình đào tạo cơng nhân viên tại Công ty

58

Sơ đồ 4.2.1: Mặt bằng kho sau cải tiến

63

Sơ đồ 4.3.1: Mặt bằng không gian kho sau khi bố trí

65

Sơ đồ 4.3.2: Bố trí mặt bằng trong khu vực để linh kiện, xe nâng, bàn
làm việc
Sơ đồ 4.4.1: Quy trình xử lý phế phẩm

66
74

vi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành công nghiệp nước giải khát của nước ta hiện nay khơng có nhiều công
ty sản xuất. Mặc dù vậy chúng ta đang phải cạnh tranh với các thương hiệu lớn trên
thế giới chẳng hạn như Coca Cola, Pepsico. Đồng nghĩa với việc đó thì thị phần cũng
được chia khác nhau. Theo thống kê thì thị trường nước giải khát vào quý 1 năm
2019, sản xuất nước giải khát ở Việt Nam tăng 70% so với Q1/2018, tiêu thụ tăng
73% so với Q1/2018. Đầu năm 2019, tăng trưởng tiêu thụ các loại nước tinh khiết
giảm hơn 7%, chiếm 55.6% tổng lượng nước giải khát tiêu thụ, tiếp đến là các loại
nước ngọt, nước yến và các loại nước bổ dưỡng, nước ép hoa quả (đều chiếm 11.6%);
nước khống khơng có ga (9.1%). Cịn lại nước khống có ga chỉ chiếm khoảng 0.5%.
Với tốc độ tăng trưởng hàng năm được dự báo là 6% tính đến năm 2020, ngành cơng

nghiệp đồ uống là một trong những ngành hàng tiêu dùng nhanh tăng trưởng cao nhất
tại Việt Nam. Theo báo cáo của EVBN, mức tiêu thụ dự đốn sẽ đạt 109 tỷ lít vào
năm 2020[9].

Hình 1: Logo thương hiệu của các Công ty nước giải khát trên thị trường Việt Nam
Thời gian vừa rồi tôi đã rất vinh dự được thực tập cho một Công ty chuyên về
lĩnh vực nước giải khát không ga với vốn đầu tư 100% từ Sigapore. Công ty sản xuất
nước giải khát với mục đích xuất khẩu sang các thị trường khác là chủ yếu. Với dây
chuyền sản xuất luôn luôn phải được cải tiến và đổi mới giúp các định tìm ra những
ngun nhân thực tại mà Cơng ty đang gặp phải từ đó để nâng cao năng suất làm việc
1


cho Công ty. Một trong các phương pháp được đa số các doanh nghiệp lựa chọn đó
là Lean Manufacturing hay cịn gọi là sản xuất tinh gọn, cơng cụ này giúp loại bỏ các
lãng phí trong sản xuất giảm thiểu tối đã những thất thoát trong doanh nghiệp. Một
khi áp dụng cơng cụ này thì hiệu quả nó mang lại cho doanh nghiệp là làm tăng năng
xuất, tiết kiệm chi phí thời gian trong q trình sản xuất.
Mặc dù vậy nhưng hiện tại Công ty TNHH CKL Việt Nam đang gặp phải một
số vấn đề về hàng lỗi trong quá trình sản xuất, diện tích sắp xếp văn phịng và khu
vực sản xuất chưa thật sự tiết kiệm thời gian và khơng gian điều này đã gây ra một
lãng phí lớn cả về chi phí lẫn thời gian di chuyển trong q trình sản xuất cho CKL.
Có rất nhiều ngun nhân dẫn đến việc lãng phí từ khâu xây dựng và sắp xếp văn
phịng nhà xưởng khơng hợp lý đến việc máy móc ít được bảo trì thường xun,...
Từ nhưng vấn đề trên thì việc nâng cao năng suất và cắt giảm tối đa những
lãng phí là mục tiêu ưu tiên hàng đầu, nhất là trong thời gian dịch bệnh Covid hiện
nay thì việc đó hết sức cần thiết. Vì vậy, tôi chọn đề tài “Áp dụng các công cụ trong
lean nhằm cắt giảm tỷ lệ lãng phí tại Cơng ty TNHH CKL Việt Nam” với hi vọng sẽ
giúp Công ty xác định được những nguyên nhân và có những bước khắc phục lãng
phí một cách tốt nhất.

2. Tổng quan nghiên cứu
Trong phần tổng quan nghiên cứu, tác giả đã chọn lọc để trình bày lại 5 nghiên
cứu tại của các nhà nghiên nghiên cứu, các công ty nghiên cứu và các bài luận tại
Việt Nam, các nghiên cứu tại Việt Nam chủ yếu là những nghiên cứu về quy trình
sản xuất nước giải khát có ga và khơng ga và xen lẫn là các nghiên cứu về chất lượng
sản phẩm và cách tìm ra các lãng phí bằng cơng cụ Lean trong quá trình sản xuất. Các
nghiên cứu đều phân tích chỉ ra q trình hình thành và phát triển một sản phẩm. Cách
đưa sản phẩm đến với thị trường cơng chúng.
2.1.

Nghiên cứu xây dựng quy trình sản xuất nước uống dược liệu từ đỗ đen Nguyễn Thị Đoàn

2.2.

Nghiên cứu sản xuất nước giải khát từ mầm đậu xanh - Trần Thị Dịu,
Nguyễn Đức Thắng.

2


2.3.

Nghiên cứu công nghệ sản xuất bột chè xanh uống liền - Nguyễn Thanh
Hải.

2.4.

Áp dụng các công cụ lean và khắc phục lãng phí trong sản xuất – Đỗ Như
Hải Yến.

2.5.

Vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm ngành may mặc cần
được quan tâm nghiên cứu và giải quyết – Nguyễn Thị Phương Linh.

2.6.

Tổng công ty Đức Giang: Tăng năng suất, giảm hàng lỗi nhờ áp dụng Lean
– Lili Nguyễn

Các nghiên cứu trên đã phân tích rất nhiều mặt về nên công nghiệp sản xuất thức
uống và các công cụ chất lượng dùng để nghiên cứu trong quá trình sản xuất nhằm
tìm ra các nguyên nhân gây lãng phí trong sản xuất và cách khắc phục nó một cách
hiệu quả và triệt để. Trong các nghiên cứu về sản xuất phần lớn các tác giả đã tiếp
cận một các có hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về khái niệm, vai trò, ý nghĩa
và tầm quan trọng của chất lượng trong sản xuất.
Những nghiên cứu về sản xuất và chất lượng sản phẩm tại Việt Nam phần lớn các
tác giả đã phân tích thực trạng về sản phẩm lỗi, chất lượng sản phẩm lỗi, lãng phí
trong sản xuất tại các Cơng ty ở Việt Nam thông qua số lượng, chất lượng, cơ cấu, số
liệu. Tất cả các tác giả đều khẳng định chất lượng sản phẩm ảnh hưởng rất lớn đến sự
phát triển của một doanh nghiệp nhất là trong xu thế hội nhâp và phát triển như hiện
nay. Nó địi hỏi các Cơng ty phải đưa ra những chính sách hiệu quả nhất cho doanh
nghiệp của mình để tránh tình trạng hàng lỗi quá nhiều.
Về các nghiên cứu trong việc áp dụng Lean nhằm cắt giảm tỷ lệ lãng phí đã được
thể hiện rõ qua cơng ty Đức Giang là mơ hình áp dụng Lean được Bộ khoa học và
Công nghệ đánh giá cao. Khi Công ty áp dụng Lean vào sản xuất đã cắt giảm được
50% tỷ lệ hàng lỗi trên chuyền, nâng cao năng suất lao động từ 8 – 10%. Góp phần
giảm giá thành sản xuất, giảm thời gian chuyển đổi cho các đợn hàng nhỏ và lẻ, rút
ngắn được thời gian giao hàng cho khách hàng[4].
3. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu 1: Xác định các lãng phí đang tồn tại ở cơng ty
Mục tiêu 2: Tìm hiểu tình hình hoạt động và xác định các nguyên nhân gây ra
lãng phí ở công ty
Mục tiêu 3: Đưa ra giải pháp để giảm thiểu lãng phí ở cơng ty
3


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng: các loại lãng phí đang tồn tại ở cơng ty Wanek

-

Phạm vi nghiên cứu:



Phạm vi không gian: công ty Wanek Khu 2, Phường Phú Tân, Thành Phố Thủ

Dầu Một, Tỉnh Bình Dương.


Phạm vi thời gian: thời gian nghiên cứu diên ra từ ngày 10/08/2020 đến ngày

24/10/2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Mục tiêu

Phương pháp

Xác định các lãng phí đang tồn

Quan sát và theo dõi quy trình sản xuất

tại ở cơng ty.

hàng ngày. Nghiên cứu tại bàn.
Sử dụng các công cụ quản lý thống kê trong

Tìm hiểu hình hoạt động và xác lean như biểu đồ pareto, biểu đồ nhân quả,
định nguyên nhân gây ra lãng phí.

lưu đồ bố trí mặt bằng. Nghiên cứu tài liệu
tại các phịng ban.
Sử dụng các cơng cụ lưu đồ trong bố trí

Đề suất các giải pháp giảm thiểu mặt bằng, và quy trình xử lý phế phẩm. Hỏi
lãng phí

ý kiến chuyên gia. Sử dụng 6S trực quan
trong sắp xếp kho

6. Ý nghĩa đề tài
Cá nhân: đề tài giúp tôi hiểu rõ hơn về hệ thống Lean Manufacturing (hay còn
gọi là sản xuất tinh gọn) và cách thức áp dụng Lean vào cơng ty để xác định các lãng
phí một cách thực tế nhất.
Doanh nghiệp: đề tài này là cơ sở giúp công ty đánh giá và loại bỏ lãng phí
của mình. Đưa ra giải pháp để cơng ty có thể xem xét nhằm cắt giảm lãng phí tăng
doanh thu cho bản thân doanh nghiệp.

7. Kết cấu đề tài
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Giới thiệu về Công ty TNHH CKL Việt Nam
Chương 3: Thực trạng các lãng phí tại Cơng ty TNHH CKL Việt Nam
Chương 4: Giải pháp cải thiện lãng phí tại Cơng ty TNHH CKL Việt Nam
4


8. Kế hoạch thực hiện
Tuần 1

Tuần 2

Tuần 3

Tuần 4

Tuần 5

Tuần 6

17/10-

24/10-

31/10-

07/11-

14/11-

21/11-

23/10

30/10

06/11

13/11

20/11

27/11

Hoàn thành đề cương
Hoàn thành chương 1
Hoàn thành chương 2
Hoàn thành chương 3
Hoàn thành chương 4
Hoàn thành báo cáo

5


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Lean Manufacturing
1.1. Khái niệm
Lean Manufacturing (hay còn gọi là sản xuất tinh gọn) là tổ hợp các phương

pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ
lãng phí và những bất hợp lý trong quá trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính
cạnh tranh cao hơn đối thủ của người sản xuất[8].
Theo một cách hiểu khác thì Lean là quá trình phát triển qua các giai đoạn từ
giải quyết các vấn đề không hiệu quả do hệ thống không tinh gọn, đến loại bỏ lãng
phí và cuối cùng là phịng ngừa lãng phí. Hệ thống liên tục thích nghi với mơi trường
phát triển, đặc biệt khi có thử thách. Tinh gọn cũng phải nhận dạng và thích nghi với
hệ thống, với các công cụ phù hợp[7].
1.2. Lịch sử của Lean Manufacturing
Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất
Toyota và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm
1950. Từ trước những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính
hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just In Time (JIT). Ngày nay, Toyota
thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và
là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing. Cụm từ
“Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển
"The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James
Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990. Lean Manufacturing
đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế
giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty
này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công
ty sản xuất ở các nước phát triển khi các cơng ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu
quả hơn[1].

5


1.3. Mục tiêu của Lean Manufacturing
Khi áp dụng Lean vào doanh nghiệp, có thể đạt được các mục tiêu cụ thể như sau:
-

Giảm phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình, bao

gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, ngăn ngừa phế phẩm phát sinh,
giảm chi phí do tái chế sản phẩm và các tính năng trên sản phẩm mà khách hàng
không yêu cầu;
-

Giảm thời gian chu kỳ, giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách

giảm thiểu thời gian chờ đợi: giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho
quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
-

Giảm mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sản

xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa
với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
-

Tận dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất: sử dụng thiết bị, mặt bằng hiệu quả

hơn, gia tăng hiệu suất sản xuất các thiết bị hiện có, giảm thiểu thời gian dừng máy;
-

Tăng tính linh hoạt: Nâng cao khả năng linh hoạt khi sản xuất nhiều loại sản

phẩm tương tự với chuyển đổi nhanh và rút ngắn thời gian bắt đầu sản xuất sản phẩm
mới;
-

Tăng sản lượng: Tổ chức gia tăng sản lượng đáng kể trên cơ sở vật chất hiện

có nếu giảm chu kỳ sản xuất, giảm thiểu “ùn tắc” và dừng máy, đảm bảo công nhân
làm việc hiệu suất khơng thực hiện thao tác khơng cần thiết[7].
1.4. Lợi ích của Lean Manufacturing
Tổ chức, doanh nghiệp sẽ có được rất nhiều lợi ích khi áp dụng Lean như nâng
cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, giảm bớt thủ tục
hành chính, giảm áp lực cho người lao động và gắn kết người lao động nhiều hơn với
công việc.
Lean mang lại những cải thiện đáng kể về năng suất chất lượng cho quá trình
tạo sản phẩm nhờ giảm thiểu tình trạng sai lỗi và các lãng phí. Đồng thời, áp dụng
Lean cải thiện thời gian chu kỳ sản xuất giúp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực đầu vào, năng suất lao động và hiệu suất q trình tạo sản phẩm cao hơn thơng
qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm
các thao tác thừa trong quá trình làm việc/vận hành.
6


Bên cạnh đó, mỗi người lao động trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào q trình
tạo sản phẩm có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm giá trị và các hoạt động gia
tăng giá trị cho khách hàng trong cơng việc của mình, từ đó tích cực đóng góp vào
chuỗi giá trị của tồn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc thực hiện
chất lượng ngay từ nguồn[7].
-

Giảm thời gian chuẩn bịsản xuất. Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất – Giảm thời

gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các
công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu

mã hay quy cách sản phẩm.
-

Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu

hiệu quả;
-

Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng.

-

Quan hệ gần gũi hơn với số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn và

đáng tin hơn, những nhà cung cấp có thể cung cấp những lô nhỏ vật liệu và phụ tùng
trực tiếp cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất; giảm tối đa tồn
kho.
-

Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng.

-

Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít

mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng.
-

Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn.

-

Thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mà yêu cầu tùy biến của khách hàng có

thể thực hiện được dựa trên những bộ phận và mô đun được chuẩn hóa, và càng mới
càng tốt[7].
1.5. Các bước triển khai Lean trong doanh nghiệp
1.5.1. Giai đoạn chuẩn bị
Trước khi triển khai dự án Lean, lãnh đạo và cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp
cần được trang bị kiến thức triển khai cơ bản về Lean, cách thức để có được nhận
thức và sự đồng thuận khi triển khai dự án thơng qua các hội thảo, khóa đào tạo. Nếu
có điều kiện, nên bố trí tham quan học hỏi những doanh nghiệp đã áp dụng thành
công Lean tại Việt Nam hoặc các nước trên thế giới. Khi quyết định bắt đầu dự án,
doanh nghiệp cần thành lập Ban chỉ đạo dự án Lean với thành phần gồm Lãnh đạo,
7


các cán bộ chủ chốt 39 của doanh nghiệp. Trưởng ban chỉ đạo dự án Lean thường là
lãnh đạo cao nhất của tổ chức để đảm bảo triển khai thành công dự án. Xây dựng kế
hoạch triển khai dự án Lean và thống nhất cách thức thực hiện tại doanh nghiệp: Áp
dụng Lean trong doanh nghiệp là một lộ trình dài nhiều năm, cần chia làm nhiều giai
đoạn, ở giai đoạn ban đầu, để đảm bảo thành công doanh nghiệp thường bắt đầu áp
dụng Lean thí điểm ở quy mơ vừa/nhỏ. Giai đoạn áp dụng thí điểm kéo dài khoảng
10-12 tháng, sau đó đánh giá và điều chỉnh trước khi áp dụng ở quy mô lớn hơn[7].
1.5.2. Giai đoạn khảo sát hiện trạng
Khảo sát hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh thường được thực hiện
ngay sau khi đào tạo, do nhóm chun gia tiến hành thực hiện thơng qua các buổi hội
thảo nội bộ với nhóm cán bộ lãnh đạo và quản lý chủ chốt nhằm: - Hiểu hiện trạng
về cơ cấu tổ chức, mơ hình hoạt động; q trình hoạt động sản xuất kinh doanh chính
của doanh nghiệp; cơ cấu sản phẩm, ngành hàng; thị trường và khách hàng chính; Hệ thống quản lý hiện tại của doanh nghiệp, mức độ áp dụng các công cụ quản lý; Yêu cầu của khách hàng và thị trường; các thách thức chính trong kinh doanh; - Các

vấn đề doanh nghiệp đang phải đối mặt; - Chiến lược phát triển của doanh nghiệp
trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở trao đổi, khảo sát và phân tích, Ban chỉ đạo dự
án và nhóm chuyên gia cần thống nhất, lựa chọn phạm vi hoạt động/sản phẩm/quá
trình cần ưu tiên áp dụng thí điểm mơ hình Lean trong giai đoạn đầu của dự án[7].
1.5.3. Phân tích và lựa chọn dự án cải tiến
Để xác định, lựa chọn các dự án cải tiến cần ưu tiên, doanh 40 nghiệp có thể
sử dụng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) hoặc biểu đồ SIPOC (phân tích Nhà cung cấp, Đầu
vào, Q trình, Đầu ra và Khách hàng) để hiểu quá trình hiện tại và xác định khu vực
ưu tiên. Mục đích của việc lập chuỗi giá trị là giúp doanh nghiệp hiểu hiện trạng
doanh nghiệp đang hoạt động như thế nào, vấn đề “nút thắt” nằm ở đâu để tập trung
cải tiến. Bước này cung cấp bức tranh tổng thể về hoạt động của doanh nghiệp và trực
quan ba dòng chảy - dòng nguyên liệu, dịng sản phẩm và dịng thơng tin để xác định
các cải tiến, cơng cụ cải tiến có thể áp dụng và kế hoạch triển khai. Thực tế từ các
doanh nghiệp áp dụng thành công Lean cho thấy sơ đồ chuỗi giá trị có thể nhận diện
và loại bỏ khoảng 50% q trình khơng có giá trị, rút ngắn thời gian chu kỳ 30%,
giảm biến động quá trình từ 30% đến 5% và cải tiến chất lượng sản phẩm. Vì vậy,
doanh nghiệp thực hiện Lean nên bắt đầu với sơ đồ dòng giá trị. Xác định vấn đề “nút
8


thắt” - “Bottleneck Căn cứ vào kết quả phân tích số liệu cần thiết cho giai đoạn xác
định vấn đề cải tiến, nhóm dự án cải tiến lên kế hoạch thu thập dữ liệu, xây dựng các
biểu mẫu thu thập dữ liệu, xác định số liệu cần thu thập của từng dự án cải tiến và
hướng dẫn các nhóm dự án cải tiến xác định thời điểm bắt đầu thu thập dữ liệu, thời
gian thu thập dữ liệu, xác định vai trò, trách nhiệm của từng thành viên dự án trong
việc thu thập dữ liệu. Từ đó, các nhóm dự án cải tiến có thể chủ động hơn trong việc
hồn thiện, thống nhất Bảng thu thập dữ liệu và tiến hành thu thập dữ liệu theo kế
hoạch. Kết quả thu thập dữ liệu giúp nhóm dự án cải tiến biết được thời gian tiêu
chuẩn của từng công đoạn đồng thời xác định được năng lực hiện tại để xác định được
các nút thắt. Thực hiện cải tiến Nếu doanh nghiệp khơng dành nỗ lực để xác định ra

q trình tương lai, việc thiết lập sơ đồ dòng giá trị sẽ không hiệu quả. Thông thường
các bước đề xuất để doanh nghiệp thực hiện cho quá trình tương lai như sau:
-

Ưu tiên các cải tiến có thể thực hiện ngay (Kaizen), các vấn đề được đánh dấu

chú ý trên sơ đồ. Doanh nghiệp nên mời các phòng ban chức năng, cán bộ quản lý
các cấp, nhân viên liên quan tham gia thảo luận về các công cụ cần thiết nhằm đạt
được mục tiêu cải tiến tại mỗi vòng lặp. Bên cạnh đó cần ước tính lợi ích, chi phí thực
hiện của tất cả các cơ hội và đánh giá cơ hội nào là quan trọng nhất dựa trên xem xét
những kỹ năng cần thiết, sự sẵn có các nguồn lực tiềm năng, quan điểm của nhà quản
lý về khả năng thay đổi đối với những công đoạn cần tập trung cải tiến đã được đánh
dấu.
-

Lựa chọn dự án cải tiến và lập nhóm cải tiến: Thơng thường trong giai đoạn

đầu, doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn từ 3-5 dự án cải tiến để tập trung nguồn lực thực
hiện. Mỗi dự án cải tiến được thực hiện bởi một nhóm có 5-7 thành viên từ các đơn
vị liên quan gồm trưởng nhóm và các thành viên. Nhóm dự án cần được thành lập
chính thức, được đào tạo về phương pháp, cách áp dụng các công cụ cơ bản của Lean
để triển khai dự án[7].
1.5.4. Triển khai các dự án cải tiến
Khi đã xác định được các “nút thắt” ở bước trên, các bước triển khai dự án cải
tiến theo trình tự DMAIC sau đây: 1) Giai đoạn xác định vấn đề (D) Đây là giai đoạn
khởi đầu của quá trình cải tiến, xác định mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được thông qua dự án cải tiến. Ba yếu tố cơ bản cần phải xác định được:

9

-

Khách hàng của công ty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản của

khách hàng là gì?
-

Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta như thế nào?

-

Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần

trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay q trình nào? Các nguồn
lực cần có là gì? Xác định vấn đề là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục
tiêu của từng dự án Lean. Mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề
then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách
hàng. Tại giai đoạn bắt đầu áp dụng Lean thì nhóm dự án có thể ưu tiên lựa chọn các
vấn đề cần thiết nhưng ở phạm vi quy mô vừa phải, khả thi để đảm bảo thành công
và rút kinh nghiệm khi triển khai ở quy mô rộng[7].
1.6. Các nguyên tắc trong Lean
Nguyên tắc 1: Loại bỏ lãng phí từ góc nhìn của khách hàng. Ngun tắc đầu tiên
của sản xuất tinh gọn là loại bỏ lãng phí, bất cứ hoạt động nào không tạo ra giá trị gia
tăng cho sản phẩm cuối cùng cần tìm cách loại bỏ. Trong một quá trình tạo sản phẩm,
giá trị chỉ được tạo ra nếu khách hàng chấp nhận trả tiền cho những hoạt động đó và
tổ chức cần gia tăng giá trị thông qua chỉ sản xuất ra các sản phẩm hoặc cung cấp
dịch vụ đúng yêu cầu của khách hàng. Quá trình tạo sản phẩm sử dụng các nguồn tài
nguyên và lãng phí được sinh ra khi mà tài nguyên được sử dụng nhiều hơn mức cần
thiết khách hàng thực tế cần. Quan điểm và công cụ của Lean giúp mọi người trong

tổ chức nâng cao nhận thức đồng thời đưa ra các quan điểm mới về xác định lãng phí,
qua đó khai thác những cơ hội để giảm lãng phí.
Nguyên tắc 2: Xác định và lập sơ đồ chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là một tập hợp
có thứ tự các hoạt động của mọi bộ phận trong tổ chức có liên quan đến q trình
cung cấp sản phẩm/dịch vụ, từ khâu đưa nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất cho đến
khi thành sản phẩm được chuyển giao cho khách hàng. Q trình phân tích tồn bộ
dịng chảy của sản phẩm như vậy sẽ giúp phát hiện các lãng phí và hoạt động khơng
tạo giá trị. Dưới góc độ quan sát giá trị, mỗi hoạt động của quá trình sản xuất có thể
được xếp vào một trong các dạng sau:
-

Hoạt động tạo ra giá trị: Là các hoạt động trực tiếp biến nguyên vật liệu và các

yếu tố đầu vào để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu và khách hàng sẵn
sàng trả tiền cho những hoạt động đó.
10


-

Hoạt động không tạo ra giá trị: Là hoạt động không được yêu cầu hoặc không

cần thiết để tạo ra sản phẩm mà khách hàng yêu cầu và khách hàng khơng sẵn sàng
chi trả cho những hoạt động đó. Các hoạt động không tạo ra giá trị tiêu tốn tài nguyên
và cần được loại bỏ hoặc giảm thiểu.
-

Hoạt động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết: Là hoạt động mà khách hàng

không chấp nhận trả tiền nhưng lại cần thiết để tổ chức, doanh nghiệp đáp ứng yêu

cầu của khách hàng. Các hoạt động này khó có thể loại bỏ trong ngắn hạn, thơng
thường chỉ loại bỏ khi có sự thay đổi phương thức sản xuất hoặc thay đổi về năng lực
quá trình. Kết quả một nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean
(LERC), Vương quốc Anh chỉ ra rằng: thơng thường, trong q rình sản xuất chỉ có
5% hoạt động thực tế tạo ra giá trị gia tăng, 35% là hoạt động không tạo ra giá trị
nhưng cần thiết và có đến 60% hoạt động khơng tạo ra giá trị. Việc loại bỏ các hoạt
động không tạo ra giátrị là cơ sở để cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp.
Nguyên tắc 3: Quá trình sản xuất liên tục. Khi đã lập được sơ đồ chuỗi giá trị
cho một sản phẩm cụ thể, các lãng phí sẽ từng bước được loại bỏ. Quá trình sản xuất
sản phẩm sẽ là một dịng chảy liên tục, khơng bị tắc nghẽn bởi bất kỳ lý do nào. Để
đạt được điều này cần kết hợp một cách hài hòa giữa các công đoạn thủ công và thao
tác của thiết bị, khi đó bán thành phẩm ln được xử lý trơn tru giúp quá trình được
sản xuất liên tục.
Nguyên tắc 4: Sản xuất kéo. Với nguyên tắc này, hệ thống chỉ sản xuất khi có
u cầu. Mỗi cơng đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi cơng đoạn sau, vì vậy chỉ sản
xuất khi công đoạn sau yêu cầu. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trị quyết định trong
việc loại bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các cơng đoạn sản xuất,
nhờ đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.
Nguyên tắc 5: Cải tiến liên tục. Nỗ lực liên tục để đạt tới sự hoàn hảo là một
phần trong yêu cầu khi áp dụng Lean. Trong q trình triển khai các cơng cụ và
phương pháp Lean, lãng phí ở tất cả các khía cạnh lần lượt được phát hiện và loại bỏ.
Kaizen là một phương pháp hữu hiệu để thực hiện hoạt động này[7].
1.7. Các loại lãng phí trong sản xuất
Doanh nghiệp ln hướng tới lợi nhuận là chủ yếu. Lợi nhuận là mục tiêu để hoạt

động và tồn tại của doanh nghiệp, nó gắn liền với chi phí sản xuất, chất lượng sản
phẩm, doanh thu, khách hàng... Vậy để tăng lợi nhuận thì cần giảm chi phí trong q
11

trình sản xuất, doanh nghiệp cần xác định được chi phí nào tạo ra giá trị, chi phí nào
khơng tạo ra giá cho mình. Các chi phí cao dẫn đến doanh nghiệp bị giảm lợi nhuận,
nếu muốn có lợi nhuận cao thì phải đẩy giá thành sản phẩm lên dẫ đến giảm lượng
khách hàng đối với sản phẩm gây thất thốt cho cơng ty, những chi phí hay những
thứ khơng tạo ra giá trị thì được gọi là lãng phí. Trong Lean Manufacturing thì có 7
loại lãng phí[7]:
- Lãng phí do sản xuất dư thừa: Làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với
những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm tiêu tốn thời gian lao
động , nguyên vật liệu, làm tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản
xuất sai chủng loại sản phẩm và có khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá
chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.
- Vận chuyển ở đây là nói đến sự di chuyển của nguyên vật liệu, bán thành
phẩm, thành phẩm. Ví dụ vận chuyển nguyên vật liệu từ kho tới phân xưởng sản xuất
hoặc bán thành phẩm giữa các cơng đoạn sản xuất. Lãng phí vận chuyển thường là
kết quả của việc bố trí mặt bằng khơng hợp lý làm cho q trình vận chuyển nguyên
vật liệu từ chỗ này đến chỗ khác không tạo ra giá trị gia tăng mà còn là nguyên nhân
làm giảm chất lượng sản phẩm, kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất và có thể gây nên
những đình trệ trong sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu
quả. Nếu ta vận chuyển với khoảng cách càng xa, số lần càng nhiều, khối lượng vận
chuyển càng lớn thì chi phí càng cao.
- Lãng phí trong tồn kho: Tồn kho chứa nhiều vấn đề và mất nhiều chi phí, kho
của cơng ln chứa đầy ngun vật liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm thì doanh
nghiệp đang lãng phí một khoản tiền lớn. Lưu kho quá nhiều là doanh nghiệp đang bị
tồn động vốn mà lẽ ra lượng vốn đó có thể dùng cho nhiều mục đích quan trọng khác.
Các chi phí có thể phát sinh khi lưu kho nhiều là: chi phí thuê mặt bằng kho, chi phí
bảo quản, chi phí hư hỏng hay quá hạn sử dụng.
- Lãng phí trong thao tác: Các lãng phí do thao tác thừa thường xảy ra tại nơi
sản xuất. Đó là bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại nào không cần thiết
của các công nhân không gắn liền với công việc làm ra sản phẩm. Chẳng hạn như
việc đi lại khắp phân xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay các động tác thừa do thiết

kế thao tác kém, do thiết bị gây bất tiện – có thể quá cao hoặc quá thấp… Thao tác
thừa là một loại lãng phí liên quan đến con người và bố trí mặt bằng.
12


- Lãng phí do sản phẩm lỗi: Sản phẩm lỗi gây ảnh hưởng rất lớn đến tổng chi
phí sản xuất, do phải thực hiện việc sửa chữa hoặc làm lại. Một sản phẩm hoăc công
việc không được làm đúng trong lần đầu tiên kể cả khi đã sửa chữa hoặc làm lại nhưng
chất lượng nhiều khi cũng không ổn định. Q trình này khơng chỉ gây nên việc sử
dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thơng
thống dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình sản xuất. Ngồi ra, các vấn
đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp
quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung[7].
- Lãng phí khi chờ đợi: Cơng nhân hay một thiết không thể tiến hành công việc
của mình do phải chờ một hoạt động khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu
chuyển đến, chờ đợi thông tin, thiết bị, dụng cụ,... Khoảng thời gian chờ đợi này là
một lãng phí, lãng phí do chờ đợi gây cản trở dòng chảy, một trong những nguyên tắc
chủ yếu của sản xuất tinh gọn.
- Lãng phí khi thừa quy trình: Thực hiện nhiều bước cơng việc hơn mức khách
hàng u cầu dưới hình thức chất lượng hay cơng năng của sản phẩm. Dùng các kỹ
thuật máy móc khơng phù hợp, thiết bị quá khổ,...
2. Các phương pháp và công cụ trong Lean
2.1. 6S
6S thực ra là sự cải tiến của 5S bằng cách bổ sung thêm sự an toàn (Safety), 6s
thiết lập nền tảng cho sự phát triển toàn diện, chất lượng, an tồn và cải thiện chi phí.
Triết lý 6S đã trở thành một trong toàn bộ văn hóa làm việc, q trình tư duy và
phương thức hoạt động hàng ngày từ quản lý đến sản xuất[10].
Từ 5S là tạo ra một mơi trường làm việc có tổ chức và nhất quán hơn với chất
lượng cao trong công việc. 5S cũng hữu ích để giảm thời gian khơng hiệu quả do lãng
phí. Về nguyên tắc, thực hiện, khái niệm 5S khơng có khía cạnh an tồn là vơ ích /

lãng phí, bởi vì an tồn là ưu tiên chính trong cơng việc.
Khái niệm an tồn của 6S là việc thực hiện an toàn trong khu vực làm việc bao
gồm xác định nguy cơ.Đảm bảo khơng có cáp lửa tiềm năng, thiết bị làm việc an tồn
khơng có thương tích, sự tồn tại về các bình chữa cháy hoạt động đúng, và đường di
tản là thông tin rõ ràng trong trường hợp hỏa hoạn. Nó nhằm mục đích hiệu quả cơng
việc, chất lượng cơng việc, an tồn làm việc và cải thiện kỷ luật làm việc[11].
13


Về cơ bản, phương pháp 6S bao gồm 5 giai đoạn thể hiện ý nghĩa của năm từ
tiếng Nhật và 1S cho Safety (an toàn)
 Seiri tương đương với Sort , nó có nghĩa là loại bỏ chất thải và các vật dụng
không sử dụng khỏi khu vực làm việc. Bởi sắp xếp các công cụ không cần thiết nhân
viên sẽ có thể ưu tiên thiết bị cho dù đó là cần thiết hoặc không được đặt ở nơi làm
việc của họ[6].
 Seiton tương đương với Set in order , nó có nghĩa là sắp xếp các cơng cụ ở vị
trí cụ thể và giữ nó vào đúng vị trí. Do đó, các mặt hàng có thể được tìm thấy dễ dàng
bởi các công nhân khi cần thiết[6].
 Seiso tương đương với Shine, nó có nghĩa là làm sạch tất cả không gian làm
việc và các công cụ cần thiết. Do đó, cơng nhân sẽ có nơi làm việc thuận tiện và thiết
bị sẽ luôn sẵn sàng để sử dụng cho nhân viên khác[6].
 Seiketsu tương đương với Standardize , điều đó có nghĩa là đảm bảo tất cả các
thiết lập và thiết bị đã được sắp xếp và làm sạch trong điều kiện thích hợp bằng cách
thúc đẩy các quy tắc hữu hình và khiêm tốn[6].
 Shitsuke tương đương với Sustain , nó có nghĩa là tuân thủ các quy tắc và thủ
tục đã được ban hành như một phản ứng của bốn giai đoạn đầu tiên[6].
 Safety , Nó có nghĩa là làm cho nơi làm việc an tồn và khơng có các mối nguy
hiểm có thể nhận ra[6].
 Lợi ích của 6S:
- Giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các cơng đoạn cơng việc trong một

q trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ
quan của con người;
- 6S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh.
- Với một mơi trường làm việc thơng thống và khoa học, 6S giúp nâng cao an
tồn sản xuất và phịng ngừa các rủi ro một cách chủ động.
- Xây dựng nền tảng để nâng cao ý thức lao động, tạo môi trường cho việc
khuyến khích hoạt động cải tiến lao động.

14


2.2. Kaizen
Kaizen là hệ thống cải tiến liên tục về chất lượng, cơng nghệ, quy trình, văn hóa,
năng suất, an tồn, lãnh đạo, với phương châm hơm nay tốt hơn hôm qua, ngày mai
tốt hơn hôm nay, nhiều cải tiến nhỏ với chi phí thấp được thực hiện liên tục theo thời
gian mang lại kết quả lớn. Kaizen dựa trên nguyên tắc cải tiến nhỏ và thường xuyên,
năng suất, an tồn, hiệu quả,... đồng thời với việc giảm lãng phí.
Kaizen là hệ thống cho mọi người từ lãnh đạo đến các nhà quản lý đến nhân
viên, mọi người được khuyến khích liên tục đề nghị các cải tiến nhỏ, khơng phải là
hoạt động định kỳ hàng tháng hay hàng năm. Đề xuất cải tiến không chỉ giới hạn
trong một lĩnh vực nào mà là cho mọi nơi có thể cải tiến, khơng chỉ là ở xưởng sản
xuất mà cịn ở những bộ phận khác như tiếp thị, kỹ thuật, thu mua,...
 Lợi ích của Kaizen
Kaizen khuyến khích mọi nhân viên liên tục cải tiến, dù là cải tiến nhỏ, tập trung
vào việc nhận dạng và giải quyết vấn đề của mình, thay đổi để đảm bảo vấn đề đã
được giải quyết. Số lượng đề xuất cải tiến và tỷ lệ đề xuất được thực hiện nói lên hiệu
quả của Kaizen.
Cải tiến liên tục và nhỏ tích lũy thành những lợi ích lớn, giúp tăng năng suất,
cải tiến chất lượng, tăng sự an toàn, giảm thời gian sản xuất, giảm chi phí, tăng sự hài
lịng của khách hàng. Lợi ích trên hết của Kaizen là nhân viên trong môi trường

Kaizen cảm thấy công việc dễ dàng hơn, hấp dẫn hơn, từ đó thỏa mãn với cơng việc,
tinh thần làm việc tốt hơn, cuối cùng là văn hóa của tổ chức được cải tiến[5].
Khi mà mọi nhân viên trong tổ chức đều thực hiện cải tiến liên tục, lợi ích mang
lại là:
- Giảm lãng phí trong các lĩnh vực như tồn kho, thời gian chờ, vận chuyển vật
tư, công nhân di chuyển, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất lượng,...
- Cải tiến hiệu quả sử dụng không gian, sử dụng vốn, thông tin, năng lực sản
xuất, sự trung thành của nhân viên.
- Kết quả tức thời. Thay vì đầu tư vào các dự án lớn nhiều vốn, Kaizen tập trung
đầu tư vào các giải pháp sáng tạo, liên tục giải quyết một số lớn các bài toán nhỏ.
Kaizen vẫn quan trọng và áp dụng cho các dự án lớn cần thiết qua việc cải tiến các
15