Tiểu luận Văn hóa doanh nghiệp của viettel

Đề tài: Văn Hóa doanh nghiệp Tập Đồn Viễn
Thơng Viettel
GVHD: NGUYỄN QUANG CHƯƠNG

Lớp: Văn Hóa Kinh Doanh Và Tinh Thần Khởi Nghiệp
SVTH: Đặng Hoàng Anh MSSV: 20172181
Bùi Thị Thanh Tâm MSSV 20163608
Trương Duy Quyền MSSV 20180259
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HĨA DOANH NGHIỆP
1.1 . Khái niệm
1.1.1 . Văn hóa Từ xưa đến nay có rất nhiều định nghĩa về văn hóa ” , với
mỗi lĩnh vực , mỗi góc đơi khác nhau thì có một định nghĩa được đưa ra .
Với mỗi định nghĩa về văn hóa khác nhau phản ảnh một cách nhìn , cách
đánh giá khác nhau , Wikipedia định nghĩa “ Văn hóa là sản phẩm của lồi
người , văn hóa được tạo ra và phát triển trong quan hệ qua lại giữa con
người và xã hội . Song , chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con
người , và duy trì sự bền vững và trật tự hội Văn hóa được truyền từ thế hệ
này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hội hóa . Văn hóa được tái
tạo và phát triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con
người . Văn hóa là trình độ phát triển của con người và của xã hội được
biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành động của
con người cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần mà do con người tạo
ra ” Một định nghĩa khác của văn hóa “ Văn hóa là hệ thống các giá trị và
chuẩn mực được chia sẻ giữa một nhóm người và khi nhìn tổng thể thì nó
cấu thành nên cuộc sống ” . Khái qt chung : “ Văn hóa là tồn bộ hoạt
động vật chất , tinh thần mà loài người sáng tạo ra trong lịch sử trong mối
quan hệ với con người , tự nhiên và xã hội được đúc kết lại thành hệ giá trị
và chuẩn mực xã hội . Nói tới văn hóa là nhắc tới con người , đồng thời đề
cập đến việc phát huy năng lực bản thân nhằm hoàn thiện con người và xã

hội . Có thể nói văn hóa là tất cả những gì gắn liền với con người và y thức
để rồi lại trở về với chính nó "
1.1.2 . Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hình thành và phát
triển song song cùng với sự phát triển của doanh nghiệp Văn hóa doanh
nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các y nghĩa , giá trị , niềm tin chủ
đạo , nhận thức và phương pháp tư duy được tất cả các thành viên của
một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức
hành động của họ . Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt giữa các
doanh nghiệp và được xem là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp ,
là nền tảng phát triển bền vững cho doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp
được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau như trong giao tiếp hàng ngày
trong nội bộ giao tiếp với đối tác , khách hàng , các giá trị tinh thần . Như
vậy , xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính là xây dựng nền tảng của
doanh nghiệp , bắt đầu từ nhân viên đến lãnh đạo cấp cao , từ đó tác động
ảnh hưởng đến mọi hành vi của mọi chủ thể trong tổ chức , tạo ra sự hài
hịa trong nội bộ doanh nghiệp là một khơng khí văn hóa tích cực để phát
huy thế mạnh văn hóa của tập thể , tăng cường nội lực và sức mạnh của
doanh nghiệp ,
1.2 . Những nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 . Văn hóa dân tộc Văn hóa doanh nghiệp xét cho cùng cũng là dựa
trên văn hóa dân tộc mà hình thành và phát triển . Doanh nghiệp , tổ chức
và nhân viên là những thực thể tồn tại ở một quốc gia nào đó – nơi mà có
nền văn hóa dân tộc riêng - do đó , việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
tất yếu sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa của quốc gia , dân tộc . Điều này Có
thể dễ dàng thấy được khi so sánh văn hóa của các doanh nghiệp ở
phương Đông ( Hàn Quốc , Nhật Bản , với các doanh nghiệp ở phương Tây (
Thụy Điển , Đan Mạch , ) về nhiều mặt như văn hóa giao tiếp , sự phân cấp
quyền lực , chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể , . Tuy nhiên , các
doanh nghiệp phải biết xây dựng văn hóa riêng của mình một cách hợp lý ,
khơng nên áp đặt tồn bộ văn hóa của quốc gia vào doanh nghiệp bởi điều

này sẽ tạo nên sự cứng nhắc , một bước lùi trong cách thức hoạt động ,
trong định hướng phát triển và quảng bá của doanh nghiệp .
1.2.2 . Người lãnh đạo
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và Công nghệ
của doanh nghiệp , mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng , các ý thức
hệ ngôn ngữ niềm tin . nghi lễ và huyền thoại ... của doanh nghiệp Qua
quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp , hệ tư tưởng và tính cách của
nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp . Thay đổi
người lãnh đạo đồng nghĩa với việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bởi sự
thay đổi của tài năng , triết lý kinh doanh , triết lý quản trị của người lãnh
đạo Nếu người lãnh đạo mới thay đổi cấu trúc nhân sự , cơ cấu tổ chức ,
định hướng chiến lược và phát triển doanh nghiệp thì tất yếu văn hóa
doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi theo . Hoặc nếu nhà lãnh đạo mới không
thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể trong việc điều hành doanh nghiệp
thì văn hóa doanh nghiệp cũng không tránh khỏi việc thay đổi bởi tất yếu
những giá trị mà họ tạo ra sẽ khác với người cũ . Tuy nhiên , nhà lãnh đạo
cũng không thể một mình thay đổi văn hóa doanh nghiệp . Vì văn hóa hình
thành , duy trì và phát triển trong tập thể cơng đồng , cho nên q trình
thay đổi văn hóa doanh nghiệp phải có sự đóng góp tích cực của tồn thể
nhân viên , Để làm được điều này , nhà lãnh đạo phải tăng cường tiếp xúc
với nhân viên , mở các lớp huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp với các
nhân viên mới , lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên về mơi trường
làm việc .
1.2.3 . Giá trị tích lũy Như đã nói ở trên , yếu tố văn hóa dân tộc và người
lãnh đạo tuy có ảnh hưởng lớn trong văn hóa doanh nghiệp nhưng khơng
thể áp đặt hồn tồn hai yếu tố này để tạo nên văn hóa doanh nghiệp Các
giá trị tích lũy tạo ra trong q trình hoạt động cũng được xem là yếu tố
quan trọng tạo nên văn hóa doanh nghiệp Các giá trị tích lũy này là những

kinh nghiệm học hỏi được hình thành trong vơ thức và có tác động tích cực
lẫn tiêu cực đối với văn hóa doanh nghiệp , - Những kinh nghiệm tập thể
của doanh nghiệp qua quá trình hoạt động , các kinh nghiệm được tích lũy


ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm cho văn hóa của tổ chức
. - Những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác đây là những giá trị
được học hỏi trong quá trình nghiên cứu thị trường , đối thủ cạnh tranh ,
Doanh nghiệp Có thể chọn lọc , học hỏi những văn hóa phù hợp áp dụng
linh hoạt và sáng tạo vào doanh nghiệp của mình . - Những giá trị do 1 hay
nhiều thành viên mới đến mang lại các giá trị này thường xuất hiện , phổ
biến ở các công ty đa quốc gia hay đến từ đối tác nước ngoài , nhân viên
mới , nhân viên được cử đi công tác nước ngoài , ... Những giả trị này nếu
được tổ chức chấp nhận sẽ được truyền bá khắp tổ chức , từ đó trở thành
văn hóa của tổ chức ,
Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội , việc xã hội luôn ngày càng phát
triển , tạo ra những xu hướng mới , công nghệ mới để cải thiện , nâng cao
chất lượng sống có tác động khơng nhỏ vào văn hóa doanh nghiệp . Các
giá trị này mang lại những thay đổi lớn cho con người thay đổi xã hội , tất
yếu thay đổi văn hóa doanh nghiệp . Nếu doanh nghiệp từ chối tiếp thu
những giá trị sẽ làm cho mình lạc hậu , thụt lùi so với thế giới , cản trở sự
phát triển của doanh nghiệp và việc bị đào thải là không thể tránh khỏi .
1.3 . Cách thức duy trì và thay đổi văn hóa doanh nghiệp
1.3.1 . Duy trì văn hóa doanh nghiệp , Khi văn hóa đã được hình thành thì
các hoạt động thực tế trong tổ chức đóng vai trị duy trì văn hóa thơng qua
việc giới thiệu cho người lao động một số kinh nghiệm tương tự . Ví dụ , Có
rất nhiều các biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức có tác
dụng củng cố văn hóa . Q trình tuyển chọn , các tiêu chí đánh giá kết
quả thực hiện là công việc , các biện pháp khen thưởng , các hoạt động
đào tạo và phát triển nghề nghiệp , và các thủ tục đề bạt đảm bảo rằng

những người được tuyển vào làm việc phù hợp với văn hóa của tổ chức , tổ
chức sẽ thưởng cho những ai ủng hộ văn hóa của tổ chức và phạt ( thậm
chí đuổi việc ) những ai thách thức với nó . Có 3 yếu tố đóng vai trị quyết
định trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp :


Những biện pháp tuyển chọn người lao động , các hành động của Ban
giám đốc và phương pháp hòa nhập ,
Những biện pháp tuyển chọn người lao động . Mục tiêu rõ ràng của quá
trình tuyển chọn là tuyển chọn những người có trình độ , có kỹ năng và có
khả năng để thực hiện các cơng việc trong tổ chức . Nhưng thường thì sẽ
Có nhiều hơn một ứng cử viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công việc
đặt ra Quyết định cuối cùng về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh
hưởng đáng kể bởi sự phán xét của người ra quyết định về ứng cử viên đó
sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức , Bản thân quá trình tuyển chọn cũng
cung cấp cho các ứng viên những thông tin về chức Những ứng cử viên
nhận thức được sự mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các giá trị của
tổ chức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi . Theo cách này , quá trình
tuyển chọn sẽ duy trì được văn hóa của một tổ chức thơng qua việc loại bỏ
những cá nhân có thể xung đột hoặc làm sói mịn các giá trị cơ bản của
văn hóa tổ chức . o Các hành động của Ban giám đốc . Các hành động của
ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng với văn hóa của một tổ chức ,
Thơng qua những gì họ nói , và cách họ xử sự , các nhà quản trị cấp cao
xây dựng nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như ,
liệu chấp nhận rủi ro xảy ra có là mong muốn của tổ chức hay khơng ? Các
nhà quản lý cho phép cấp dưới của họ tự do ở mức độ nào ? Quần áo của
nhân viên thế nào là phù hợp ? Những hành động nào thì sẽ được thưởng
phạt bằng tăng lương , đề bạt và một số đãi ngộ khác tương tự ? o Phương
pháp hịa nhập . Giai đoạn hịa nhập CĨ ý nghĩa quyết định nhất đó là thời
gian người lao động bắt đầu vào Công ty . Đây là lúc mà tổ chức cần nỗ lực

uốn nắn những người mới vào thành những thành viên vững vàng của tổ
chức , Hòa nhập có thể được xem như là một q trình gồm 3 giai đoạn :
- Giai đoạn trước khi gia nhập : Đó là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên
gia nhập tổ chức , người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợp
các giá trị , thái độ và kỳ vọng đã được hình thành trong họ về cả công
việc sẽ phải làm và về cả tổ chức ,
-Giai đoạn đương đầu với thực tế : Đó là giai đoạn mà người lao động mới
xem xét tổ chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng


rằng , những kỳ vọng của họ và thực tế ở tổ chức CÓ thể rất khác biệt .
Trường hợp mà giữa kỳ vọng và thực tế khác biệt nhau , thì những người
lao động mới phải trải qua một q trình hịa nhập để giúp họ giũ bỏ
những giả thuyết ban đầu và thay vào đó là những giả thuyết , những giá
trị mà tổ chức cần và mong muốn ở họ .
-Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên : Người lao động mới làm chủ
các kỹ năng do cơng việc của họ địi hỏi , và thực hiện tốt vai trị mới của
mình và điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm
việc của mình . Giai đoạn này có tác động tới năng suất lao động của
người lao động , và sự cam kết của người đó đối với các mục tiêu tổ chức ,
cũng như quyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ chức hay khơng .
Văn hóa doanh nghiệp nguyên bản có nguồn gốc từ triết lý của người
sáng lập ra tổ chức . Sự ảnh hưởng mạnh mẽ của văn hóa tổ chức đối với
tiêu chuẩn được áp dụng để tuyển chọn , thuê lao động . Các việc làm và
hành động của ban giám đốc tạo ra một môi trường chung cho thấy những
hành vi nào có thể chấp nhận được và những hành vị nào không thể chấp
nhận được . Nhân viên được hòa nhập như thế nào phụ thuộc và mức độ
thành công trong việc làm phù hợp các giá trị mới của nhân viên mới với
các giá trị của tổ chức trong quá trình tuyển chọn và sự lựa chọn các
phương pháp hòa nhập của ban giám đốc .

1.3.2 . Thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu
tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị , tiêu chuẩn đạo
đức , triết lý kinh doanh , phương thức quản lý , các nội dung , chính sách
đã được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận , tuân theo .
1.3.2.1 . Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Các doanh nghiệp có thể thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp bằng
nhiều cách khác nhau . Do đó doanh nghiệp phải tìm ra cách thay đổi phù
hợp nhất và có thể áp dụng nhiều cách thay đổi khác nhau để đạt hiệu quả
tốt nhất .
Thay đổi tự giác


Trong trường hợp này , vai trò của người lãnh đạo không phải là người áp
đặt nên những giá trị văn hoá mới , mà phải làm cho mỗi nhân viên trong
doanh nghiệp tự ý thức được việc cần phải thay đổi và kiểm sốt được q
trình thay đổi . Các thành viên phải tự nhận thức được những mặt còn tồn
tại của doanh nghiệp cũng như các nguyên nhân dẫn đến tồn tại đó để
cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề , các thành viên như là một chủ thể
giải quyết vấn đề .
Thay đổi ở mức độ chi tiết và tổng thể Mức độ tổng thể : Giá trị cốt lõi của
văn hoá doanh nghiệp về cơ bản vẫn được giữ nguyên , nhưng các giá trị
văn hoá thuộc lớp thứ nhất và thức hai được thay thế , bố sung ở mức độ
cao hơn , đa dạng hố và có sự đổi mới hơn . Chẳng hạn như CĨ xếp mới
thì phong cách làm việc , bầu khơng khí làm việc , sẽ có những thay đổi
nhất định theo phong cách của sếp mới . Mức độ chi tiết : Thay đổi ở mức
độ một số bộ phận , phòng ban trong doanh nghiệp ( thay đổi các tiểu văn
hoá ) phù hợp với điều kiện mới của mơi trường kinh doanh . Ví dụ : sự
thay đổi của phòng marketing , phòng bán hàng cho phù hợp với những
biến động của thị trường . Những thay đổi này có hiệu quả và thích hợp sẽ

ảnh hưởng tới các bộ phận khác trong doanh nghiệp ,
Thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình : Nhà lãnh đạo phải xem xét
văn hóa doanh nghiệp mình có điểm gì yếu điểm gì mạnh , cần bổ sung
những yếu tố nào hoặc cần thay đổi như thế nào . Từ đó nhà lãnh đạo lựa
chọn những cá nhân điển hình , phù hợp với sự thay đổi và đưa họ lên vị trí
quản lý cao hơn , để tạo ảnh hưởng tới những người khác trong doanh
nghiệp Nhà lãnh đạo cũng có thể chọn ra bộ phận tiêu biểu của doanh
nghiệp và đưa các thành viên trong bộ phận đó vào các vị trí quan trọng
trong doanh nghiệp . Qua những cá nhân này , yếu tố văn hóa của bộ phận
tiêu biểu đó sẽ lan ra cả doanh nghiệp.
Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp Sự phát triển doanh nghiệp
được coi như là một quá trình thay đổi các kế hoạch , được chỉ đạo từ trên
xuống , bao gồm cả sự thay đổi cơ sở vật chất và con người . Để thực hiện
phương pháp này , doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống thử nghiệm


song song nhằm truyền bá giáo dục những giá trị văn hoá mới , những
quan niệm chung mới . Phương pháp này có thể thành cơng hay thất bại
và gặp những sai lầm nhất định và thời gian thực hiện cũng rất lâu nhưng
đây là phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắng nhiều cho các
thành viên .
Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới . Nhà lãnh đạo có thể dựa vào sự
ảnh hưởng của cơng nghệ mới để thay đổi nền văn hoá doanh nghiệp , khi
một công nghệ sản xuất mới được áp dụng thì cũng có những tác động
nhất định đối với nền văn hố doanh nghiệp tuỳ theo mức độ thay đổi
cơng nghệ mới . 0 Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp :
Những giá trị văn hố và các quan niệm chung của doanh nghiệp có thể
thay đổi nếu như doanh nghiệp đổi mới cấu trúc các nhóm , cơ cấu doanh
nghiệp hoặc thay đổi nhà lãnh đạo . Phương pháp hữu hiệu nhất để thay
đổi là thay thế giám đốc điều hành ( CEO ) , giám đốc mới có thể thay đổi

các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp bằng những người phù hợp Với
phong cách lãnh đạo và đường lối chiến lược mới , xố bỏ dần nền tiểu văn
hố Vốn là gốc hình thành nền văn hố doanh nghiệp cũ ( có nghĩa là xây
dựng văn hoá mới trên cơ sở thay thế người đứng đầu nền văn hoá cũ )
1.3.2.2 . Khi nào cần thực hiện những thay đổi văn hóa doanh nghiệp ?
Qua các khảo sát thực tế , các nhà nghiên cứu cho rằng văn hóa doanh
nghiệp cần thật sự thay đổi khi doanh nghiệp có sự sát nhập hoặc phân
chia chuyển sang một lĩnh vực hoạt động hoàn toàn mới , hoặc khi doanh
nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động trở nên trì trệ , khơng
cịn sức cạnh tranh lớn trên thị trường . o Hai hay nhiều doanh nghiệp tiến
hành sát nhập với nhau . Mỗi doanh nghiệp có nền tảng hoạt động , cách
thức hoạt động khác nhau , vì vậy khi sát nhập với nhau ít nhiều cũng có
những chênh lệch . Khi đó phải có một nền văn hóa chung cho doanh
nghiệp mới , để tạo nên sự hòa hợp và xây dựng cách thức hoạt động
chung .
Phân chia doanh nghiệp : Khi doanh nghiệp lớn phân chia thành các
doanh nghiệp nhỏ , mỗi doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự thay đổi về văn
hóa cho phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình . Họ có thể kế thừa


những yếu tố văn hóa của doanh nghiệp lớn trước kia và bổ sung thêm
những yếu tố văn hóa mới , hoặc có thể xây dựng một nền văn hóa doanh
nghiệp hoàn toàn mới .
Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoạt động mới : Khi doanh nghiệp
chuyển sang một ngành nghề hoặc lĩnh vực hồn tồn mới thì cách thức
hoạt động của doanh nghiệp cũng phải thay đổi
Doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động đã lỗi thời , trì
trệ , sức cạnh tranh suy giảm . Đội ngũ nhân viên chậm thích ứng với
những thay đổi trên thị trường , môi trường làm việc của doanh nghiệp
không thúc đây được sự sáng tạo của các cá nhân . Khi đó cần có sự thay

đổi văn hóa là doanh nghiệp để tạo ra bộ mặt mới cho doanh nghiệp.
1.3.2.3 . Nguyên tắc khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Để thay đổi văn hóa doanh nghiệp , địi hỏi phải có thời gian , phải được sự
thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp , và bản thân nhà lãnh
đạo phải là người thay đổi đầu tiên ,
Phải Có thời gian : Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý ,
nên diễn ra không thể một sớm , một chiều mà cần phải có thời gian
chuẩn bị và thực hiện , nhanh nhất là một năm , lâu có thể là năm , mười
năm . Vì vậy , doanh nghiệp khơng thể nóng vội thay đổi ngay lập tức . Khi
thực hiện thay đổi các yếu tố văn hóa doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn
bị kĩ càng .
Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên . Là người khởi xướng thay đổi ,
nên nhà lãnh đạo là người có vai trị cực kỳ quan trọng trong quá trình thực
hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp . Muốn người khác thay đổi , trước hết
bản thân mình phải thay đổi . Nhà lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi
hành vi , phải thực hiện thay đổi đầu tiên để các thành viên khác noi theo
o Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp Thay
đổi văn hóa tác động tới tâm lý của mọi người . Khi có ai đó khơng thỏa
mãn Với những thay đổi , sẽ gây hoang mang , lo lắng cho người khác . Vì
vậy , cách tốt nhất để thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là
tìm được sự thống nhất của mọi thành viên . Để làm được điều đó , nhà


lãnh đạo phải giải thích để mọi người hiểu rõ những lợi của việc thay đổi và
lôi kéo mọi người vào thực hiện mục tiêu thay đổi chung ,
CHƯƠNG || , VĂN HĨA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN
ĐỘI VIETTEL
2.1 . Tổng quan về Tập đồn viễn thơng Qn đội Viettel
Tên Cơng ty : Tập đồn Viễn thơng Quân đội ( VIETTEL )
Trụ sở chính : Số 1 Trần Hữu Dực , Mỹ Đình 2 , Nam Từ Liêm , Hà Nội , Việt

Nam
Điện thoại : 04. 62556789
Fax : 04.62996789
Email :
Website : www.viettel.com.vn
Ngày thành lập : 1/6/1989
Tên cơ quan sáng lập : Bộ Quốc phịng
Tổng Cơng ty được ra đời với nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc nhằm
củng cố quốc phòng - an ninh và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển kinh
tế của đất nước Với nhiều ngành nghề , lĩnh vực kinh doanh được triển khai
trên toàn quốc Hà vườn ra cả thị trường quốc tế .
Về kinh doanh các dịch vụ viễn thông Tổng Công ty không phải là đơn vị
đầu tiên triển khai dịch vụ này , tuy nhiên với chủ trương “ Đi tắt đón đầu
tiến thẳng vào cơng nghệ hiện đại ” Viettel luôn chú trọng vào đổi mới


cơng nghệ , đầu tư chất xám , kiện tồn bộ máy tổ chức , mở rộng đầu tư
VV .. do đó hiện nay chúng ta đã có được hệ
thống mạng lưới , cơ sở hạ tầng và thực hiện triển khai kinh doanh trên
toàn quốc đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ Quốc phòng - An ninh và sản
xuất kinh doanh ,
1989-1994 : Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất ( 140Mbps ) , xây
dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ ( 85m ) .
Năm 1995 Đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội ( tên gao
dịch là Viettel).
Năm 2000 : Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử
dụng công nghệ IP ( VoIP ) trên toàn quốc ,
2001-2002 : Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế và dịch vụ truy cập Internet .
Năm 2003, Tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào
hoạt động kinh doanh trên thị trường .

Ngày 15/10/2004 , Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di
động với thương hiệu 098 .
Năm 2005 , Thủ tướng Phan Văn Khải ký quyết định thành lập Tổng công
ty Viễn thông Quân đội ( 02/03/2005 )
Năm 2007 : Viettel đặt ra mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ di
đơng số 1 Việt Nam .
Tồn thể cán bộ công nhân viên Tổng Công ty luôn phấn đấu để đưa
Viettel trở thành nhà khai thác , cung cấp dịch vụ bưu chính - Viễn thơng
hàng đầu ở Việt Nam song song với việc mở rộng ra các nước trong khu
vực và thế giới xứng đáng với danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ
đổi mới do Đảng và Nhà nước đã trao tặng
2.2 . Quá trình duy trì văn hóa doanh nghiệp của Tập đồn Viettel
2.2.1 . Những tạo tác hữu hình của Tập đồn Viettel
2.2.11 . Đối với việc xây dựng trụ sở làm việc và kết cấu hạ tầng
Theo lý luận của Edgar Schein , cấu trúc của một hệ thống văn hóa doanh
nghiệp gồm 3 lớp thì lớp đầu tiên - bề nổi của tảng băng chìm - là lớp dễ
quan sát nhất , gồm nhiều yếu tố hình thành sớm củavăn hóa doanh


nghiệp như nhà cửa , cảnh quan , kiến trúc nơi làm việc , trang thiết bị ,
sản phẩm , bộ nhận diện thương hiệu của nó , trước hết là logo , slogan ...
Có thể thấy ở Viettel Có đặc điểm quân đội và phong cách lính hiện hữu
trong các tài sản vật thể phi vật thể của nó . Trụ sở , nơi làm việc của
Viettel khang trang vững chắc nhưng khơng có vẻ xa hoa , hào nhoáng .
Tuy nhiên , Viettel rất quan tâm đầu tư là một hệ thống hạ tầng cho thực
hiện hoạt động kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ quốc phòng- an ninh
Quốc gia của Tập đoàn với hàng chục trạm BTS phủ sóng khơng chỉ tồn
bộ các thành phố , thị xã , trị trấn mà Còn hầu hết các xã miền núi , vùng
sâu , vùng xa , vùng biên giới hải đảo .
2.2.1.2 . Logo và Slogan của Viettel

Logo của VIETTEL được thiết kế dựa trên ý tưởng cội nguồn lấy từ hình
tượng hai dấu ngoặc đơn . Hình tượng này thể hiện VIETTEL luôn biết lắng
nghe , trân trọng và cảm nhận những ý kiến của mọi người . Nhìn vào Logo
VIETTEL ta thấy sự chuyển động liên tục xoay vần vào hai dấu nháy được
thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn , nét lớn lại đến nét nhỏ thể hiện tính
logic , ln ln sáng tạo liên tục đổi mới . Khối chứ VIETTEL đặt ở giữa thể
hiện quan điểm phát triển , tầm nhìn thương hiệu của VIETTEL là ln lấy
cịn người làm trọng tâm trong sự phát triển , luôn quan tâm đến khách
hàng , chữ VIETTEL được thiết kế có sự liên kết Với nhau , thể hiện sự gắn
kết , đồng lòng , kề vai sát cánh của các thành viên trong tổng Công ty ,
chung sức xây dựng một mái nhà chung VIETTEL .
Logo Có sự kết hợp của 3 màu : Màu xanh , thiên thanh thể hiện cho màu
của trời ,
màu của khát vọng vươn lên , màu của không gian sáng tạo . Màu vàng
đất hiến thị cho đất , màu của sự đầm ấm , gần gũi , đơn hậu đón nhận .
Màu trắng của nền chữ VIETTEL thể hiện sự chân thành thẳng thắn , nhân
từ . Thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa trời đất và con người " Thiên thời địa
lợi nhân hoà " là nền tảng cho sự phát triển bền vững của thương hiệu
VIETTEL .
Slogan : " Say it your way " . " Hãy nói theo cách của bạn " . Khẩu hiệu
này thế hiện sự trân trọng khách hàng , tôn trọng và đề cao khách hàng .


Với câu khẩu hiệu này , VIETTEL muốn truyền tải cho khách hàng hiểu rằng
VIETTEL đã đang và sẽ luôn quan tâm , lắng nghe và nỗ lực đáp ứng mọi
nhu cầu của công đồng xã hội . Bất cứ khi nào họ cần , họ muốn VIETTEL
sẽ không ngừng sáng tạo đột phá để đáp ứng cho bằng được nhu cầu
thông tin liên lạc của mọi người . Khi người tiêu dùng phát sinh một nhu
cầu mới , VIETTEL có nghĩa vụ phải bằng mọi giá nỗ lực , đáp ứng nhu cầu
đó một cách nhanh nhất , rẻ nhất và hiệu quả nhất , Slogan thế hiện cá

tính VIETTEL , khuyến khích nét riêng biệt Đối với nội bộ công ty , khẩu
hiệu này cũng thể hiện sự quan tâm , lắng nghe đến các nhu cầu , ý kiến ,
ý tưởng sáng tạo của từng cá nhân và cho phép họ được thể hiện theo
cách riêng của mình ,
2 22. Xây dựng triết lý kinh doanh và các giá trị cốt lõi
2.2.2.1 . Triết lý kinh doanh
Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt cần được tôn
trọng , quan tâm và lắng nghe , thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt .
Liên tục đổi mới , cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm , dịch vụ
ngày càng hoàn hảo .
Viettel là một doanh nghiệp lớn , để ngày càng khẳng định được vị trí của
mình trên thương trường cũng như về mặt xã hội , Viettel đã xây dựng cho
mình một triết lý kinh doanh riêng .
Tiên phong , đột phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại , sáng tạo
đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm mới , dịch vụ mới , chất lượng
cao , với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của
khách hàng .
Luôn quan tâm , lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để
cùng họ tạo ra các sản phẩm , dịch vụ ngày càng hoàn hảo .
Gắn kết các hoạt động kinh doanh với các hoạt động nhân đạo , hoạt
động xã hội .
Sẵn sàng hợp tác , chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển ,
Chân thành với đồng nghiệp , cùng nhau gắn bó , góp phần xây dựng mái
nhà chung Viettel .


2.2.2.2 . Các giá trị cốt lõi của Viettel
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý o Trưởng thành qua những
thách thức và thất bại .
-Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh ,

-Sáng tạo là sức sống
- Tư duy hệ thống .
-Kết hợp Đông - Tây .
-Truyền thống và cách làm người lính .
-Viettel là ngơi nhà chung .
2.2.3 . Cách thức duy trì văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
2.2.3.1 .
Làm cho triết lý của Viettel thấm sâu vào mọi thành viên và biểu hiện
trong thực tế hoạt động của Tập đoàn . Triết lý kinh doanh của Viettel : "
Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt , cần được tôn
trọng , quan tâm và lắng nghe , thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt .
Liên tục đổi mới , cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm , dịch vụ
ngày càng hoàn hảo . Triết lý kinh doanh - triết lý hành động của Viettel
trong hoạch định chiến lược và phương thức quản trị , điều hành hoạt động
kinh doanh và hoạt động xã hội của Tập đoàn là :
- Tiên phong , đột phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại , sáng tạo
đưa ra các giải
pháp nhằm tạo ra sản phẩm mới , dịch vụ mới , chất lượng cao , với giá
cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng
-Luôn quan tâm , lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để
cùng họ tạo ra các sản phẩm , dịch vụ ngày càng hoàn hảo .
- Gắn kết các hoạt động kinh doanh với các hoạt động nhân đạo hoạt
động xã hội .
- Sẵn sàng hợp tác , chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển ,
- Chân thành với đồng nghiệp , cùng nhau gắn bó , góp phần xây dựng
mái nhà chung Viettel " .
2.2.3.2 .


Thống nhất chỉ đạo phương châm hành động Viettel Thống nhất chỉ đạo

phương châm hành động của Viettel giúp cho người lao động thực hiện tốt
hơn những việc họ cần thực hiện và người quản lý đưa ra các quyết định ,
các chính sách phù hợp với triết lý , định hướng mà Viettel tuyên bố trong
nội bộ và bên ngoài .
2.2.3.3
Xây dựng , hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel
Viettel xây dựng bộ quy chế ứng xử trong nội bộ thể hiện quan hệ giữa cá
nhân với công việc , với khách hàng , với đối tác , với đồng nghiệp . Nhưng
cần cải thiện và hồn thiện nó , đặc biệt là những ứng xử mang tính chất
nội bộ theo một trình tự thời gian nhất định để phù hợp với điều kiện thực
tiễn .
Có thể xây dựng quy trình xem xét lại quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel
theo 3 phần
Xem xét định kỳ hàng quý / 6 tháng / năm .
- Xem xét tổng thể hàng năm .
2.2.3.4 .
Xem xét đột xuất khi phát hiện vấn đề .
Duy trì và phát triển truyền thống tốt đẹp , các truyền thuyết , giai thoại
có sức thuyết phục .
Chúng ta đã có những giai thoại , những truyền thuyết , những truyền
thống tốt đep và được nhiều người biết đến . Nhưng duy trì và phát triển
nó bằng cách nào và theo định hướng nào mới là điều quan trọng . Vậy
phương pháp để thực hiện điều đó là gì :
- Thường xun tổ chức các hoạt động mang tính chất truyền thống như
Ngày hội gia đình , ngày Chợ quê , gắn với các giai thoại mà Viettel đang
xây dựng
- Gắn liền các nội dung với chương trình đào tạo cho người mới gia nhập
Viettel ,
- Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu hoặc các cuộc thi xây dựng những truyền
thuyết , giai thoại mới phù hợp .

- Gắn hình ảnh của các truyền thuyết , giai thoại theo từng giai đoạn quá
trình phát triển của Viettel , nêu gương và tổ chức học tập nêu gương ...
- Những người lãnh đạo từ Tập đoàn xuống các đơn vị phải khơng ngừng
tu dưỡng và gìn giữ bản thân để trở thành tấm gương tài năng và nhân
cách tốt đẹp đối với nhân viên .
Xây dựng phát triển hình ảnh văn hóa của VIETTEL với bên ngồi doanh
nghiệp Xây dựng và phát triển hình ảnh của Viettel với bên ngồi khơng
chỉ thơng qua truyền thơng như báo chí , truyền hình mà cịn bằng nhiều
cách khác để cho các đối tượng bên ngoài hiểu đúng và đủ về Viettel .
Định hướng và giải pháp cho vấn đề này , Có thể áp dụng như sau : Thúc
đẩy các đối tác , người dân quan tâm tự tìm hiểu về Viettel có thể thơng
qua các website báo chí
- Xây dựng hệ thống các nội dung mà Viettel đang thực hiện để quảng bá
gửi thông điệp đến các đối tác mà Viettel đã , đang và có ý định xây dựng
mối quan hệ hợp tác , ký kết hợp đồng .
- Những ấn phẩm nội bộ của Viettel như tập san Người Viettel cũng nên gửi
tặng cho các đối tác tin cậy ở bên ngoài doanh nghiệp cho người thân
trong gia đình cán bộ , cơng nhân viên của Tập đồn .

- Hình ảnh của Viettel tại các chi nhánh nước ngoài . Ngoài những nội dung
mà Viettel đang thực hiện ở Việt Nam , Viettel cần quan tâm chú trọng đến
văn hóa của các nước sở tại khi thực hiện truyền bá hình ảnh của mình.
2.2.3.6 . Nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp trong mỗi cán bo
Cơng nhân viên bằng nhiều hình thức sinh động.
Bồi dưỡng cho cán bộ , nhân viên một cách hệ thống ngay buổi đầu họ
hội nhập vào Viettel là một công việc quan trọng của lãnh đạo Tập đoàn
cũng như lãnh đạo các đơn vị . Trong các chương trình đào tạo nguồn lãnh
đạo , Viettel cũng cịn tiếp tục cơng

việc này , đây là một truyền thống trong quản trị nguồn nhân lực của Tập
đồn cần tiếp tục duy trì và phát triển trong thời kỳ mới , ở cả các chi
nhánh nước ngoài của Viettel .


2.3 . Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
2.3.1 . Tổ chức lại bộ máy quản lý
Mỗi quản lý các cấp ở Viettel sẽ quản lý không quá 20 người cấp dưới trực
tiếp . Như vậy mỗi người giao việc và đánh giá không quá 20 người cấp
dưới , nên sẽ sâu sát hon . Trên thực tế , mơ hình quản lý này thật ra lại có
thể giảm bớt bộ máy quản lý . Việc tổ chức như vậy để giúp cho những
người lãnh đạo phải biết hết và quan tâm đến những người cấp dưới của
mình , thậm chí kể cả ngày sinh nhật của các nhân viên .
2.3.2 . Áp dụng quy chế mới
Theo quy định , người đứng đầu các đơn vị của Viettel , nếu 6 tháng khơng
hồn thành kế hoạch thì tự nguyện xin chuyển cơng tác . Viettel khơng áp
dụng hình thức kỷ luật , trừ trường hợp vi phạm các quy định , nhưng
thông thường con người chỉ phát huy 20 % khả năng của mình . Thế nhưng
, nếu có mơi trường và áp lực thì người lao động sẽ phát huy 80 % năng lực
của mình ” Hồi cuối năm 2014 , Viettel đã áp dụng quy chế 100 % nhân
viên mới vào Viettel phải đi nghĩa vụ quân sự 1 tháng . Việc huấn luyện
này sẽ rèn luyện sức khỏe , ý chí bản lính người lính để vượt qua khó
khăn , Những người mới vào Viettel sẽ trải qua hai khóa huấn luyện tập
trung , gồm một khóa huấn luyện văn hóa , lịch sử và quy định của Tập
đồn , một khóa huấn luyện quân sự 1 tháng . Việc huấn luyện không phải
là “ cưỡi ngựa xem hoa ” mà dựa trên chương trình huấn luyện chiến sĩ mới
thực hiện bao gồm cả việc tập bắn súng AK và ném lựu dan that
2.3.3 Nâng cao vai trò của người lãnh đạo
Một điều đặc biệt nữa ở Viettel là sự lãnh đạo “ 3 trong 1 " . Viettel định
nghĩa người lãnh đạo là người vừa định hướng , vừa huy động nguồn lực ,

vừa dẫn dắt , vừa truyền cảm hứng . Người lãnh đạo vừa phải là một
manager biết tổ chức , thiết kế , vì người tổ chức tốt nhất chính là người
nắm chiến lược.
2.3.4 . Tổ chức các lễ hội và các phong trào
Các hoạt động lễ hội và hoạt động phong trào của công ty rất được sự
quan tâm của ban lãnh đạo . Mỗi buổi sáng , nghi lễ chào cờ được tổ chức


rất long trọng , đây cũng là một nghi lễ đặc thù của những người lính trong
quân đội . Hàng năm vào các dịp lễ lớn như ngày thành lập công ty , ngày
8/3 ... đều được Công ty tổ chức cùng với việc tổng kết thành tích kinh
doanh và khen thưởng cho các cá nhân xuất sắc để nhằm động viên khích
lệ , nhân viên trong cơng ty . Ngồi ra , cơng ty đều tổ chức hàng năm cho
nhân viên của mình đi thăm quan các di tích gắn liền với lịch sử hình thành
và phát triển của dân tộc Việt Nam nhằm khơi dậy tinh thần yêu nước của
tồn Cơng ty khẳng định nét đẹp “ uống nước nhớ nguồn ” trong văn hóa
của Cơng ty Mọi nhân viên của Công ty khi được tuyển dụng vào đều được
giáo dục về lịch sử phát triển và 8 giá trị cốt lõi của Công ty . Bên cạnh đó ,
cơng ty cịn
ln quan tâm đến cơng tác xã hội như tài trợ cho các chương trình , các
hoạt động nhân đạo , đền ơn , đáp nghĩa , vì người nghèo , thể hiện sự
quan tâm , chăm SĨC , tài trợ các chương trình có tính sáng tạo . Cụ thể là
xây dựng nhà tình nghĩa , trao xe lăn và học bổng cho trẻ em nghèo ,
quyên góp ủng hộ đồng bào miền trung bị thiệt
hại do cơn bão số 6 và các hoạt động nhân đạo khác , Đánh giá chung về
văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
Viettel vẫn quyết tâm áp dụng truyền thống và cách làm người lính vào
hoạt động của mình :
- Tính kỷ luật Ở Viettel , tính kỷ luật đã giúp cơng ty nhanh chóng xây
dựng được một tổ chức có quy mơ lớn nhưng vẫn là một thể thống nhất

giúp điều hành công việc một cách trôi chảy , đạt hiệu quả cao .
- Tỉnh đoàn kết : Ở Viettel , phần lớn mỗi thành viên trong Công ty đều coi
Viettel là
ngơi nhà thứ 2 của mình để hy sinh vì nó , u thương nó và cùng xây
dựng nó .
- Dám chấp nhận gian khổ và quyết tâm vượt khó khăn : Viettel nghĩ rằng
gian khổ , khó khăn là mơi trường để rèn luyện và có nghị lực hơn . Viettel
cũng thường chọn cách khó khăn , hướng có nhiều thử thách hơn để rèn
luyện đội ngũ , bởi thương trường sẽ ngày càng cạnh tranh khốc liệt và
nếu khơng có những cán bộ tinh nhuệ , thiện chiến thì sẽ khó mà trụ vững


được . Thị trường viễn thông Việt Nam rồi cũng sẽ bão hòa . Dừng lại nghĩa
là chết , bởi vậy Viettel đã tìm sang thị trường quốc tế . Nghĩa là Viettel
khơng chấp nhận suy thối .
- Cách làm Quyết đốn : Viettel thành cơng như ngày hơm nay cũng là
nhờ có những quyết định dứt khốt vào những thời điểm quan trọng như
việc quyết định đầu tư vào mạng GSM thay vì CDMA , quyết định đầu tư
mạng lưới rộng khắp rồi mới kinh doanh thay vì chỉ đầu tư ở các thành phố
lớn .
- Cách làm Nhanh : Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay , tính bí
mật lại càng trở nên mong manh . Việc triển khai nhanh đã giúp Viettel
chớp đượự nhiều cơ hội . Như việc đẩy mạnh kinh doanh về nông thơn đã
giúp Viettel có được một phân khúc thị trường khác mà nhiều doanh
nghiệp bỏ qua . Và chỉ sau một thời gian ngắn , nhiều doanh nghiệp khác
cũng có động thái “ bắt chước ” Viettel ,
- Triệt để Viettel không làm nửa vời . Đã quyết là sẽ làm đến cùng . Nếu
khơng làm đến cùng sẽ phí phạm tài nguyên và công sức .

2.5 . Giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp của Tập đồn Viettel

- Học hỏi có chọn lọc những giá trị văn hóa tốt đẹp từ các tổ chức khác .
Không một doanh nghiệp nào có thể khẳng định những giá trị văn hóa của
mình là tốt nhất cho nên việc học hỏi các giá trị văn hóa từ các tổ chức
khác ln là việc làm cần thiết ,
- Tăng cường tính kỷ luật kỷ cương trong tổ chức . Việc tạo được tính kỷ
luật kỷ cương trong tổ chức sẽ khiến cho các thành viên có được cảm giác
mình đang sống và làm việc trong một mơi trường có trật tự
- Chia sẻ rộng rãi với các thành viên về tầm nhìn , triết lý kinh doanh , các
giá trị cốt lõi , của một tổ chức nhằm nâng cao sự nhận thức của họ .
- Nâng cao trình độ và năng lực của lãnh đạo , có vai trị quan trọng trong
việc xác định định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược cho doanh
nghiệp của mình . Qua đó tác động tích cực đến cách thức làm việc cũng
như kiểm sốt tốt hành vi của các thành viên trong cơng ty .


- Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường
khả năng thích ứng Doanh nghiệp phải lắng nghe và hiểu được khách hàng
của mình để từ

KẾT LUẬN
Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó . Hầu
hết các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn
hóa nhất định của mình , Văn hóa của một tổ chức thường được tạo ra một
cách vô thức , dựa trên những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng
đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó . Danh nhân người Pháp
E.douard Herriot đã nói : " Cái gì cịn lại khi tất cả những cái khác bị quên
đi - cái đó là văn hố " . Điều đó khẳng định rằng , văn hoá doanh nghiệp
( VHDN ) là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa , là một tài sản vơ hình của
DN . Nó là tồn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của một DN ( hay một tổ chức ) , trở thành các

giá trị , các quan niệm và tập quán , thể hiện trong các hoạt động của DN
ấy và chi phối tình cảm , nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành
viên của DN . Tuy nhiên , trong nhiều trường hợp , để duy trì sự phát triển
và tồn tại lâu dài trước sức ép của cạnh tranh , doanh nghiệp phải đổi mới
chiến lược kinh doanh và cũng phải điều chỉnh văn hóa của tổ chức cho
phù hợp . Ngồi ra , cịn hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn
hóa doanh nghiệp là sự ủng hộ của mọi thành viên và cách thức huấn
luyện nếp văn hóa mới của các giám đốc điều hành . Các giám đốc phải là
những người đi đầu trong việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất
quán trong việc thay đổi . Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì được
mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực
tế .
Có rất nhiều mảnh ghép trong bức tranh đổi mới , và với từng tổ chức ,
chúng lại có diện mạo khác nhau . Do đó , cách mỗi cơng ty tạo nên nền
văn hóa đổi mới là không giống nhau . Tuy nhiên , với các Cơng ty nói
chung , q trình này bắt đầu bằng những tư duy đúng đắn – bạn cần dự


đốn được những điều khó lường trước . Đó cũng chính là lý do tại sao khi
các cơng ty quyết định đổi mới nền văn hóa hiện hành họ ln có một lơ
trình rõ ràng , như cách mà Viettel đang làm , dần dần áp dụng nền văn
hóa mới với từng vấn đề hoạt động : Từ tầm nhìn mới , quy chế , bộ máy
điều hành mới đến những mơ hình đào tạo nhân sự tồn diện ,