Tài liệu Tiểu luận "Văn hoá doanh nghiệp những điều cần quan tâm" ppt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Khoa Quản Trị Kinh Doanh

Bài tiểu luận môn Quản trị học
Đề tài:
GVHD: Thầy Lê Việt Hưng
SVTH: Nguyễn Quang Vinh
MSSV: 107202446 Lớp: Ngoại thương 2- K33
1
LỜI MỞ ĐẦU
Hợp tác kinh tế quốc tế mang lại lợi ích vô cùng to lớn cho nền kinh tế toàn cầu
chúng ta. Bên cạnh những nguồn vốn đầu tư mang vào nước khác, các doanh nhân còn
mang theo cả những thứ vô hình khác, mà một trong những thứ đó chính là văn hóa dân
tộc mà cụ thể là văn hóa kinh doanh.
Những cú sốc văn hóa không phải là một từ ngữ xa lạ đối với người Việt Nam
nữa. Chúng ta đang tiế hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước., mà một
trong những nguồn lực thúc đẩy bánh xe kinh tế đến từ nước ngoài. Bất đồng ngôn ngữ,
văn hoá làm cho chúng ta có một khoản cách với các nhà đầu tư. Từ đó có thể ảnh hưởng
không tốt trong công việc.
Bài tiểu luận này xin đề cập tới một mản rộng của Quản trị, đó là “Văn hóa doanh
nghiệp” mà phân tích chủ yếu là sự khác biệt giữa văn hoá doanh nghiệp Đông Tây là
nền tảng, bên cạnh đó còn gợi mở những bước để phát triển văn hoá doanh nghiệp sao
cho cùng nhịp độ với nhịp phát triển của công ty.
Với kiến thức hạn hẹp cùng thời gian giới hạn, không thể tránh khỏi những sai sót.
Chính vì vậy rất mong sự góp ý của thầy để bài làm được tốt hơn, mang tính khoa học
logic hơn.
Chân thành cảm ơn sự nhận xét của Thầy.
2
Mục lục:
Lời mở đầu ……………………………………………… 2
I. Văn hóa doanh nghiệp là gì … 4

II. Văn hóa Đông Tây và những ảnh hưởng của nó vào văn hóa doanh nghiệp…… 5
III. Văn hóa và chiến lược phát triển ………………………………………………10
Kết luận …………………………………………………………………………….16
3
Văn hóa doanh nghiệp là gì?
Văn hóa doanh nghiệp là cách thức tổ chức làm việc, là tác động của cơ cấu, bộ máy
tổ chức đến chiến lược kinh doanh, và cuối cùng, đó là cách mà một công ty thực hiện để
thu hút cũng như giữ chân các khách hàng và đội ngũ nhân viên tài năng của mình.
Có thể chia các giá trị của doanh nghiệp thành hai phần. Phần thứ nhất là các giá trị
tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên, chúng ta
gọi là các ngầm định. Phần thứ hai là các giá trị mà nhà lãnh đạo mong muốn đưa vào
doanh nghiệp.
Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục duy trì theo thời gian và
dần dần được coi là đương nhiên. Tuy nhiên, các thành viên trong doanh nghiệp rất nhạy
cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông
thường, sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ
phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào.
Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc,
các quyết định, cách giao tiếp và đối xử. Nếu một giá trị đã được kiểm nghiệm qua phong
cách làm việc, việc ra quyết định, cách giao tiếp và đối xử, thì dần dần được coi là đương
nhiên và trở thành ngầm định. Đến đây, việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh
nghiệp được coi là thành công.
Một điều thú vị là chúng ta có thể nhận ra những đặc điểm văn hóa của một công ty
một cách dễ dàng và nhan chóng . Ví dụ, nếu đi trong công ty sản xuất áo lướt sóng
Qicksilver tại bờ biển Huntington, California, trong một bộ complê và thắt cà vạt, bạn sẽ
thấy mình không thuộc về thế giới này .
Văn hóa doanh nghiệp là điều chắc chắn tồn tại trong một doanh nghiệp, nó được
hình thành dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Có phải doanh nghiệp thiết
lập văn hóa doanh nghiệp với một niềm say mê và có mục đích – hay nó xuất hiện bởi sự
ngầm định?

Khi mới hình thành doang nghệp, những thành viên ban đầu mang vào tổ chức
những giá trị và niềm tin, những tác phong và thái độ ứng xử mang tính phổ biến trong xã
hội. Đó chính là sự ngầm định. Ví dụ như một doanh nhân Hàn Quốc sẽ luôn thể hiện sự
quyết đoán và quyền uy của mình trước nhân viên của anh ta để đổi lại sự tôn trọng và
phục tùng từ những người cấp dưới.
Trong quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp, nhà lãnh đạo mang khuynh
hướng đổi mới, thường đưa vào hệ thống chuẩn mực chung những nét mới, đó là các giá
trị mà nhà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp. Chúng ta có thể lấy ví dụ một ông
chủ Nhật Bản đầu tư ở Thái Lan đã thay đổi cách chào hỏi của nhân viên từ cách chào
chấp tay truyền thống của người Thái sang kiểu cúi người của người Nhật đối với cấp
trên cũng như đối tác.
4
I. Văn hóa Đông Tây và ảnh hưởng của nó vào văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa phương Đông (nông nghiệp) Văn hóa phương Tây (du mục)
-Trọng tĩnh: tránh những yếu tố bất định, ít
tư duy mạo hiểm
-Mê tín thần bí
-Có lối sống cộng đồng và đề cao lợi ích
chung
-Đất chật người đông
-Trọng tình cảm
-Đề cao kinh nghiệm
-Thích nhìn về những giá trị quá khứ
-Thích mạo hiểm, khát vọng chinh phục
thiên hiên
-Niềm tin tôn giáo (khác với mê tín)
-Khuynh hướng cá nhân, đặt lợi ích của
mình lên trên hết
Đất rộng người thưa
-Trọng tiền bạc, vật chất.

-Đề cao tính sáng tạo khoa học
-Hướng đến tương lai
Từ những so sánh ban đầu trên, ta có thể dễ dàng hình dung được phần nào văn
hóa của doanh nghiệp phương Đông và phương Tây khác nhau như thế nào.
Bước vào một công ty ở Trung Quốc, hình tượng đầu tiên mà chúng ta thấy được
là hình ảnh hai chú lân (hay sư tử) ngự ở cửa ra vào. Đó là niềm tin thần bí. Và chúng ta
cũng thường xuyên nhắc đến “phong thủy” cũng như là yếu tố đầu tiên được người chủ
doanh nghiệp nghĩ đến khi thành lập doanh nghiệp của mình. Còn khi bước vào doanh
nghiệp Tây phương, chúng ta thấy sự bố trí bàn ghế làm việc có phần bừa bộn, thường là
bộ phận này hòa lẫn vào bộ phận khác. Điều đó chứng minh được tính chất làm việc
nhóm là không thể thiếu được trong các doanh nghiệp này mặc dù người phương tây thì
thích mình nổi bật hơn người khác. Hay khi chúng ta quan sát thấy công ty có nhiều cửa,
cây xanh thì chúng ta có thể thầm mừng vì ông chủ ắc hẳn là người rất “thoáng”, dễ gần.
Còn chúng ta nhận thấy sự tĩnh lặng thì có thể chúng ta sẽ gặp khó khăn khi thể hiện ý
tưởng mới.
Một điều cũng dễ dàng nhận thấy là sự khác nhau trong chiến lược phát triển
doanh nghiệp của hai nền văn hóa này. Một doanh nhân người Mỹ sẽ luôn trăn trở xem
những gì sẽ tạo nên sự đột phá trong thời gian tới. Còn một ông chủ người Nhật sẽ cùng
các nhà khoa học nghiên cứu sao cho sản phẩm của mình ngày càng hoàn thiện về chất
lượng và kiểu dáng. Nói như vậy không có nghĩa là các doanh nghiệp châu Á không có
sự sáng tạo, mà nói như thế để nhấn mạnh tính chắc chắn trong cách làm ăn của họ.
Có thể nói câu nói “thương trường như chiến trường” luôn đúng ở mọi lúc mọi nơi
nhưng có lẽ nó được thể hiện rõ nhất trong văn hóa kinh doanh phương Tây. Chúng ta có
những tập đoàn, công ty thành công với sự góp sức của người thân như chồng hoặc vợ,
5
anh chị em. Thế nhưng, đó lại là một hình ảnh hiếm thấy ở thế giới phương Tây. Họ cho
rằng chính những tình cảm cá nhân có thể làm cản trở công việc của họ nên càng tránh xa
những mối ràng buộc đó càng tốt.
Kinh nghiệm là không thể thiếu trong kinh doanh. Khi một người đi phỏng vấn,
chắc chắn họ luôn quan tâm đến vấn đề này. Nếu như bạn nộp đơn vào một chức vụ cao

của bất kỳ một doanh nghiệp châu Á nào, bạn sẽ phải điền vào mục “số năm kinh
nghiệm”. Nhưng thủ tục đó có thể không thấy có ở các doanh nghiệp Âu Mỹ. Họ luôn có
những cách kiểm tra “kinh nghiệm thực sự” (ở đây có thể thay bằng chữ “tài năng”) của
bạn. Những bài toán hóc búa, những tình huống nan giải thường được các nhà tuyển dụng
phương Tây dành cho các ứng viên.
Còn một vấn đề mà chúng ta cần quan tâm nữa là khoảng cách giữa “chủ” và “tớ”
trong công ty. Vấn đề này sẽ được phân tích kỹ bằng những số liệu ở phần sau. Ở đây,
với cái nhìn tổng quát thì có sự khác biệt rất lớn giữa hai nền văn hóa trong góc độ này.
Một nhân viên nhất thiết phải cúi đầu chào cấp trên của mình dù ở bất cứ đâu: công ty,
trên đường, siêu thị… Đặc biệt là ở các nước Đông Bắc Á như Hàn Quốc, Nhật Bản thì
cấp trên cũng đồng nghĩa là “bề trên” của mình. Một sự thật bất ngờ là ở Hàn Quốc, việc
dùng bạo lực chỉ huy cấp dưới của mình là một chuyện hết sức bình thường. Còn ở
phương Tây thì khoảng cách quyền lực đôi khi rất mỏng manh, điều khiến họ quan tâm
không phải là địa vị của họ trong công ty cao đến mức nào mà là số tiền họ nhận được từ
những gì họ bỏ ra là bao nhiêu. Qua góc độ này chúng ta cũng có thể thấy được hai khía
cạnh khác nữa cũng liên quan đến văn hóa danh nghiệp từ sự khác biệt giữa văn hóa
Đông Tây: sự coi trọng địa vị hay tiền bạc; sự bền vững trong công việc.
Nếu như mục bạn nói rằng bạn đi làm vì sở thích thì xin bạn hãy xem lại sự thật
của vấn đề. Mỗi chúng ta làm việc chỉ vì một trong hai thứ: tiền bạc và danh vọng. Một
người có địa vị cao trong xã hội chưa chắc đã có thu nhập cao và ngược lại. Người Á
Đông, đặc biệt là người Việt Nam và Trung Quốc thường thích có địa vị cao trong công
ty cũng như trong xã hội. Danh tiếng có thể lấp đi khoảng cách về tiền bạc? Điều này là
không chắc chắn, và nó cũng vô cùng nguy hiểm khi người ta chọn con đường thăng tiến
địa vị để mở đường cho việc mở rộng hầu bao. Nhưng một anh kỹ sư người Mỹ sẽ luôn
tự hào vì mình luôn là người có mức lương ngất ngưỡng trong công ty. Không hẳn là anh
ta không màn đến vị trí của mình mà anh ta sẽ có thể kiếm được nhiều tiền hơn khi anh ta
chú tâm vào công việc kỹ thuật của mình hơn là vào công tác quản lý.
Trong chính trị, ở Liên bang Xô Viết có một vị Thủ tướng đã cống hiến cuộc đời
mình cho 3 đời Tổng Bí Thư, quả thật là một sự gắn bó lâu dài. Thế nhưng vấn đề đặt ra
là những gì ông ta đã cống hiến cho đất nước có dày như khoảng thời gian đó không?

6
Trong kinh doanh cũng vậy, bạn sẽ có lúc ngán ngẫm của công việc của mình. Tại sao
chúng ta lại ràng buộc mình vào công việc hiện tại mà không thử sức cùng những công
việc khác. Một nhà kinh tế có kiến thức sâu rộng, đang là giảng viên của một trường đại
học danh tiếng có thể thành lập công ty riêng, nó hứa hẹn sẽ là một bước đi không sợ hụt
chân. Hay một doanh nhân có thể thử sức mính trong công tác giảng dạy. Anh ta có thể
đúc kết những kinh nghiệm thực tiễn thành một giáo trình sống động mà ít có sách giáo
khoa nào cập nhật đầy đủ. Người châu Á có quan niệm gắn bó công việc lâu dài, ổn định
nhưng đối với một người châu Âu - Mỹ, việc xin nghỉ việc giữa chừng là một điều bình
thường.
Ngoài những khác biệt cơ bản trên, trong mỗi loại hình văn hóa còn có những
khác biệt về giới tính và khoảng cách quyền lực.Chúng ta có thể lấy một số thống ke sau
để minh họa sự khác biệt này:
1. Tiêu chí mức độ khoảng cách quyền uy
Nếu mức độ khoảng cách quyền uy càng ít thì càng thuận tiện cho sự trao đổi giữa
cấp trên và cấp dưới, thông tin "lên - xuống" sẽ tốt. Hơn nữa nhà quản lý khi ra quyết
định sẽ chú ý tham khảo ý kiến cấp dưới vì vậy thời gian ra quyết định chậm nhưng thi
hành lại thuận lợi. Ngược lại khoảng cách quyền uy lớn thì cấp dưới thường thụ động.
Tên nước PDI Tên nước PDI

Trung Quốc 80 Malaysia 104
Nhật Bản 54 Anh 35
Thái Lan 64 Pháp 68
Indonesia 78 Mỹ 40
Việt Nam 70 Đan Mạch 18
Hàn quốc 60 Nga 93
Phillipines 94 Ba Lan 68
PDI: Chỉ số đánh giá khoảng cách quyền uy của các nước được lựa chọn nghiên cứu.
Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants.
Việt Nam được đánh giá là nước có khoảng cách quyền uy khá lớn với số liệu

định lượng là 70 và về định tính có thể thấy do Việt Nam mới thoát khỏi ách thực dân
phong kiến mới trên nửa thế kỷ, tàn dư của nó vẫn còn trong thói quen, nếp nghĩ. Ví dụ,
ngày nay vẫn còn nhiều người ôm mộng làm quan. Ông quan vẫn được xem là con người
danh giá, quyền uy nhất trong xã hội. Quan ở những nước mới công nghiệp hóa thường
7
có nhiều quyền và có xu hướng tập trung tập trung quyền lực. Đặc điểm này có thể sẽ là
trở ngại khi muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng huy động sự tham gia của
mọi thành viên.
2. Tiêu chí mức độ quan hệ giữa cá nhân và cộng đồng
Mức độ đề cao vai trò cá nhân hay vai trò cộng đồng trong văn hóa các dân tộc rất
khác nhau. Nước Mỹ đứng đầu trong nhóm các nước đề cao giá trị cá nhân. Việt Nam
thuộc nhóm nước đề cao giá trị cộng đồng. Đặc biệt trong chiên tranh, trong chống lũ lụt
sự cố kết cộng đồng được xem là một giá trị của văn hóa truyên thống Vịêt nam. Trong
nền văn hóa này mỗi con người đều thuộc về một cộng đồng (gia đình, dòng họ, làng xã,
cơ quan ). Chẳng hạn, người con trai lấy vợ trước hết là lấy theo tiêu chuẩn của gia đình,
của dòng họ.
Tên nước IDV Tên nước IDV

Trung Quốc 20 Malaysia 26
Nhật Bản 46 Anh 89
Thái Lan 20 Pháp 71
Indonesia 14 Mỹ 91
Việt Nam 20 Đan Mạch 74
Hàn Quốc 18 Nga 39
Phillipines 32 Ba Lan 60
IDV: Chỉ số đánh giá xu hướng cá nhân của các nước được lựa chọn nghiên cứu.
Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants.
Đặc điểm đề cao giá trị cộng đồng sẽ có ảnh hưởng sâu sắc mô hình văn hóa
doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp sẽ thường được hiểu là quản lý một nhóm người.
Quan hệ trong ngoài của doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng của thân tộc, dòng họ, trên

dưới. Ngay cách sử dụng ngôn từ để xưng hô trong giao tiếp người ta thường xưng chú,
bác, anh, em, con cháu mà ít sử dụng cách xưng hô tôn trọng cái cá nhân của mỗi người
như: anh - tôi, ông - tôi.
Môi trường văn hóa đề cao cái cộng đồng sẽ khiến các thành viên trong doanh
nghiệp trước khi nói gì, làm gì thường phải trông trước trông sau để cái điều mình nói,
cái việc mình làm không khác với mọi người. Do đó, những người có cá tính, thích tìm
tòi thường phải tự đõi gọt mình cho vừa với khuôn khổ của cộng đồng mà họ là thành
viên trong đó. (Trong khi nhóm nước có xu hướng đề cao vai trò cá nhân thì giá trị xã hội
8
dựa trên cơ sở tính cá nhân rất cao; thường coi quản lý doanh nghiệp là quản lý cá nhân,
tôn trọng cá tính - đặc điểm riêng của cá nhân).
Môi trường văn hóa đề cao cộng đồng có ưu điểm là yên ổn nhưng lại ít thuận tiện
cho sự nảy nở cái mới, nhất là khi cần tiến hành cải cách. Song trong một môi trường
thiên về khoảng cách quyền uy, thiên về cộng đồng, nếu cái mới được người đứng đầu
doanh nghiệp đề xướng, rồi bằng sức ép của cộng đồng thành viên, của vận động phong
trào, lại có “giá đỡ” của những quy định sẽ tạo ra những thay đổi có tính bền vững trong
doanh nghiệp.
3. Tiêu chí mức độ “nam quyền và nữ quyền”
Chỉ số này phản ánh tính mạnh mẽ (được ví với đặc tính của nam) của một doanh
nghiệp, thể hiện qua việc coi trọng cấp bậc, uy tín cá nhân, khuynh hướng cạnh tranh và
khả năng đối mặt, giải pháp cho những khó khăn, bất đồng trong doanh nghiệp.
Tên nước MAS Tên nước MAS

Trung Quốc 66 Ấn Độ 56
Nhật Bản 95 Anh 66
Thái Lan 34 Pháp 43
Indonesia 48 Mỹ 62
Việt Nam 40 Đan Mạch 16
Hàn Quốc 39 Đức 66
Phillipines 64 Nga 36

MAS: Chỉ số đánh giá xu hướng nam quyền của các nước được lựa chọn để nghiên cứu.
Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants.
Chỉ số này của Việt Nam được đánh giá ở mức trung bình thấp, có nghĩa, dường
như mang yếu tố của “nữ quyền” hơn của “nam quyền”. Truyền thống của văn hóa Việt
Nam theo xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn. Các tổ chức của Việt Nam coi trọng tính
ổn định, tránh xung đột trong quan hệ. Xuất phát từ nhận thức “giữ thể diện” nên cách thể
hiện của cá nhân và tổ chức Việt Nam nói chung muốn tránh sự từ chối và sự chỉ trích
mạnh mẽ một cách trực diện một công việc hay một hành động nào đó. Họ cho rằng nói
“không” một cách thẳng thắn sẽ làm tổn thương đến đối tác và ảnh hưởng đến mối quan
hệ lâu dài.
Các tổ chức lấy tiêu chí đoàn kết, thống nhất hơn là nhấn mạnh vào sự ganh đua
mạnh mẽ để tạo ra hiệu quả cao. Việc lựa chọn các giải pháp để giải quyết các bất hòa
9
thường hướng theo lối thỏa hiệp, thương lượng để đi đến sự đồng thuận, tránh những giải
pháp mạnh, quyết liệt. Các mâu thuẫn trong tổ chức được giải quyết thiên về “dĩ hòa vi
quý”, không triệt để, nhiều khi theo lối “hòa cả làng”, đúng sai không rõ ràng. Đặc điểm
này khiến văn hóa trong các tổ chức Việt Nam nói chung, doanh nghiệp nói riêng mang
nữ tính nhiều hơn, không “nam tính, mạnh mẽ” như chú trọng nhiều vào cạnh tranh và
hiệu quả như Nhật, Anh, Mỹ hay thậm chí Trung Quốc, Ấn Độ.
Cạnh đó, việc coi trọng cấp bậc giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa người nhiều tuổi
có kinh nghiệm và người trẻ tuổi có thời gian công tác ít hơn, địa vị xã hội, và uy tín cá
nhân của lãnh đạo dường như bao trùm mọi mặt cũng là xu hướng của văn hóa Việt Nam.
4. Tiêu chí mức độ xu hướng dài hạn và ngắn hạn
Cũng như một số nước Hong Kong, Nhật Bản và vài nước châu Á khác chịu ảnh hưởng
triết lý Khổng tử của Trung Quốc cho rằng: sự ổn định là dựa trên sự tôn trọng tôn ti trật
tự của xã hội và gia đình được coi là khuôn mẫu cho tổ chức xã hội. Điều này chi phối
cách xây dựng chiến lược của các tổ chức thường theo xu hướng lâu dài: nhấn mạnh đến
truyền thống và đạo đức xã hội, khác với nhóm nước có xu hướng ngắn hạn thể hiện
trong tầm nhìn: chú trọng đến tiêu dùng và hiệu quả. Mức độ chịu ảnh hưởng này của
Việt Nam ở mức trên trung bình trong các nước được nghiên cứu.

Tên nước LTP Tên nước LTP

Trung Quốc 118 Mỹ 29
Nhật Bản 80 Anh 25
Thái Lan 56 Đức 31
Việt Nam 80
Hàn quốc 75
Phillipines 19
LTP: Chỉ số đánh giá xu hướng theo thuyết Khổng tử của các nước được lựa chọn nghiên
cứu.
Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants.
Tuy nhiên đặc điểm này hiện cũng đang bị thử thách do Việt Nam hiện chịu tách động
mạnh của văn hóa tiêu dùng từ bên ngoài xâm nhập thông qua vệ tinh viễn thông, buôn
bán quốc tế và sự yếu kém của năng lực thể. Hiện tượng chụp giật, thiếu ổn định, ít
quan tâm đến đạo đức đang là “vấn đề" trong nhiều hoạt động của Việt Nam.
10
II. Văn hóa và chiến lược phát triển:
Môi trường kinh doanh đầy biến động cùng với tình hình phát triển nhảy vọt của thị
trường đòi hỏi các công ty phải nắm bắt được nhu cầu để thay đổi, thích nghi và tận dụng
các cơ hội có thể để vươn tới những chân trời phía trước. Bằng cách thiết lập và nuôi
dưỡng một nền văn hoá cộng đồng trong sáng, phù hợp với tổ chức,doanh nghiệp mới có
thể thực hiện các mục tiêu chiến lược, gia tăng lợi nhuận, đồng thời biến công ty trở
thành một ngôi nhà thứ hai mà mọi nhân viên đều là thành viên trong một gia đình lớn.
Họ thực sự muốn làm việc, muốn cống hiến và gắn bó một cách trung thành để xây dựng
ngôi nhà đó ngày càng lớn mạnh.
Nền kinh tế thế giới trong thế kỷ XX đã chứng tỏ một điều mà không ai có thể chối
cãi được: từ Sony của Châu Á, đến Coca Cola của Mỹ, tạo dựng được vị thế và sức mạnh
hùng cường như ngày nay chính là nhờ họ đã dày công xây dựng một nền văn hoá cộng
đồng có bản sắc riêng. Các chuyên gia cho rằng, trong các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh, ít có yếu tố nào có được sức mạnh to lớn và tạo ra hướng đi đúng đắn

trong việc nâng cao năng suất lao động, chỉnh đốn quy trình làm việc và phát triển lợi
nhuận, như yếu tố văn hoá.
Về cơ bản, nền văn hoá sẽ cung cấp một bộ khung có tác dụng như bộ xương sống
của cơ thể, giúp thực hiện và tối ưu hoá các chiến lược kinh doanh của công ty.
Ba yếu tố văn hóa cần đưa vào chiến lược phát triển:
1. Văn hoá sáng tạo
Cho dù đặt ra mục tiêu nào, thì điều mà các công ty đều hướng đến chính là yếu tố
văn hoá sáng tạo, năng động trong tổ chức. Để biết được thực trạng văn hoá sáng tạo
trong tổ chức mình, hãy giải đáp một số vấn đề sau:
- Doanh nghiệp đã cơ cấu, sắp xếp công việc, đội ngũ lao động như thế nào để thực
hiện thắng lợi mục tiêu của công ty?
- Các nhân viên có được sống trong một môi trường làm việc thông thoáng và có
đủ các điều kiện cần thiết để thoải mái đề ra những ý kiến, quan điểm sáng tạo, mang lại
lợi ích cho công việc chung hay chưa?
- Doanh nghiệp đã thực sự khuyến khích các cuộc thảo luận mở giữa sếp và nhân
viên hay chưa?
11
Nhiều công ty khẳng định đã áp dụng cơ chế khuyến khích các nhân viên trong
việc đề xuất các sáng kiến trong công việc. Nhưng thực tế, rất ít trong số các cơ chế
khuyến khích đó được vận hành một cách đúng nghĩa trong công việc hàng ngày. Do đó,
để kết hợp văn hoá vào chiến lược kinh doanh, trên phương diện khuyến khích sự sáng
tạo của đội ngũ lao động, cần đưa ra được cả những quy trình chính thức và không chính
thức để nhân viên có thể thoải mái trao đổi, đề xuất sáng kiến, đồng thời có một chế độ
đãi ngộ thích đáng đáp ứng nhu cầu, tham vọng của nhân viên.
2. Văn hoá thích nghi với nhu cầu thay đổi
Một chiến lược phát triển đúng hướng và có tầm nhìn tốt cần xây dựng sẵn những
khả năng đối phó với sự thay đổi của thị trường và sản phẩm. Vậy nền văn hoá tổ chức
cần thể hiện nhu cầu và khả năng thay đổi như thế nào? Rất tiếc yếu tố chiến lược này lại
bị nhiều công ty…bỏ quên. Tại sao các tập đoàn lớn trên thế giới vẫn luôn bình tĩnh và
khôn ngoan trong việc điều chỉnh chiến lược, cách tân sản phẩm, triển khai tốt các vấn đề

cần thay đổi khi thị trường có nhu cầu? Bí mật nằm ở chỗ, họ có hẳn những quy trình và
kế hoạch dự trù để ứng phó với các trường hợp đòi hỏi phải có sự thay đổi.
Để thực hiện được điều đó, tất cả bộ máy trong công ty, từ lãnh đạo cao cấp đến đội
ngũ nhân viên đều phải được đào tạo về khả năng thích ứng với sự thay đổi cấp bách.
Những chương trình đào tạo đều hoạch định rõ ràng các tình huống như: khi cần thay đổi,
ai sẽ chịu trách nhiệm, cần thảo luận những gì, tập trung thay đổi những vấn đề nào (công
nghệ, phân phối hay marketing)…
3. Văn hoá lãnh đạo
Đây chính là yếu tố hiển nhiên nhất và cũng là quan trọng nhất trong chiến lược
phát triển của mỗi tổ chức. Sự thành bại của các công ty phụ thuộc vào nhà lãnh đạo có
tài giỏi hay không trong việc chèo lái con tàu cùng với các nhân viên của mình vượt qua
muôn vàn khó khăn của thị trường và nền kinh tế. Việc xây dựng một nền văn hoá tổ
chức thống nhất và có bản sắc, có sự kết hợp hài hoà các giá trị văn hoá vào chiến lược
phát triển, phụ thuộc rất lớn vào tài trí, tầm nhìn và tính nhất quán của người lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo nên làm gì để xây dựng nền văn hoá tổ chức? Trước hết, các CEO
cần phải đều đặn thông báo cho tổ chức về chiến lược phát triển chung (bao gồm cả phát
triển văn hoá), tầm quan trọng và ý nghĩa của nó. Phải làm sao để toàn tổ chức ý thức
được rằng những công việc hàng ngày, cho dù là những công việc nhỏ nhất, đều đang
góp phần vào việc thực hiện mục tiêu lâu dài của công ty. Hoặc nhà lãnh đạo đã có ý thức
giúp nhân viên nhận ra và sửa chữa các sai lầm chưa? Có thường xuyên triển khai các
chương trình học hỏi và rút kinh nghiệm trong công ty? Sếp đã có những hành vi, thái độ
12
mẫu mực để xứng đáng trở thành một tấm gương dẫn dắt nhân viên mình hay chưa?
Việc xây dựng nền văn hoá tổ chức không phải là một vấn đề quá khó, nó phụ
thuộc vào ý thức của toàn tổ chức trong việc phát triển, nuôi dưỡng nền văn hoá chung.
Đó không phải là nền văn hoá mang lại lợi ích cho CEO hay các nhà lãnh đạo, mà còn
cho cả các nhân viên, xét trên phương diện lâu dài. Nhận thức được bản chất của chiến
lược phát triển có sự kết hợp các yếu tố văn hoá, sẽ giúp các công ty hoạch định đúng đắn
mục tiêu phát triển của mình.
III. Những bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Những nhà lãnh đạo vĩ đại luôn truyền tải được nhiệt huyết vào công việc. Họ biết
cách lôi kéo các nhân viên tài năng và tận tâm. Nhưng ẩn chứa đằng sau mỗi nhà lãnh
đạo đầy quyền lực, bạn sẽ còn thấy có một quyền năng vô hình khác, nó góp phần tạo ra
một bầu văn hoá công ty mạnh mẽ, động viên mọi người làm việc chăm chỉ và gắn bó lâu
dài hơn, thậm chí có thể gắn bó cả cuộc đời, nối tiếp các thế hệ với công ty.
Cùng với thời gian và những bước phát triển mạnh mẽ, sự khác biệt duy nhất còn lại
ngày nay giữa các công ty có lẽ chỉ là yếu tố văn hoá. Những yếu tố khác như công nghệ,
quy trình kinh doanh hầu như không có sự khác biệt là mấy. Sở dĩ chúng ta phân biệt
được giữa Mercedes và Toyota không phải ở chất lượng mà chính là ở nền văn hoá và
hình ảnh nhãn hiệu công ty.
Văn hoá đã và đang trở thành một ID (chỉ số nhận dạng) của mỗi công ty, giúp chúng
ta phân biệt công ty này với công ty khác. Văn hoá thể hiện trong phong cách làm việc,
tác phong của nhân viên cả trong công việc cũng như trong cuộc sống. Không ít công ty
còn xây dựng văn hoá của riêng mình trên cơ sở kế thừa văn hoá truyền thống dân tộc.
Nếu bạn đang tiến hành kinh doanh và là chủ doanh nghiệp, bạn phải xây dựng được một
nền văn hoá công ty. Và thay vì để nó tự sinh sôi nảy nở ngoài tầm kiểm soát, bạn có thể
nuôi dưỡng nó trở thành một yếu tố khích lệ lòng trung thành và tinh thần làm việc tràn
đầy nhiệt huyết của các nhân viên.
Để xây dựng được một bầu văn hoá công ty mạnh mẽ, có sự tồn tại của nhiều niềm
vui, sự chia sẻ, cộng tác và kết nối, bạn hãy thực hiện 5 bước đơn giản sau đây:
Bước 1: Thấu hiểu
13
Nền tảng của một văn hoá công ty mạnh không chỉ được xây dựng từ một vài bữa
ăn trưa tập thể hay trong khu vực để xe cá nhân. Các nhà lãnh đạo vĩ đại luôn hiểu được
những gì là quan trọng đối với các nhân viên.
Trên cương vị một nhà quản lý kinh doanh, việc phát triển một bầu văn hoá công
ty mạnh ngay từ khi tiến hành những bước đi đầu tiên là thực sự cần thiết để tìm hiểu
xem điều gì động viện mọi người xung quanh làm việc cho mình.
Quy trình thấu hiểu này sẽ bắt đầu với hoạt động giao tiếp. Chúng tra hãy nói
chuyện với các nhân viên trong công ty nhằm tìm hiểu về những gì mà cả bạn và các

nhân viên đều mong đợi từ công việc.
Điều này sẽ giúp bạn gạn lọc rõ ràng những mong đợi của các nhân viên, đồng
thời giúp bạn nắm được những gì sẽ động viên họ trong công việc. Nó cũng gửi đi một
thông điệp tới các nhân viên rằng sự cộng tác và giao tiếp là hết sức quan trọng trong
công ty.
Khi nói chuyện với các nhân viên, chúng ta sẽ thấy được những gì quan trọng đối
với họ. Sự thấu hiểu này hoàn toàn có khả năng giúp bạn xây dựng và chia sẻ một bầu
văn hoá công ty vui tươi thích hợp nhất với công ty, thay vì đơn thuần chỉ dựa trên các ý
tưởng về những gì mọi người có thể thích thú.
Bước 2: Hành động
Khi đã thấu hiểu các nhân viên trong công ty thì cũng đã đến thời điểm hành động.
Bước đi tiếp theo này là rất quan trọng, bởi vì nó cho thấy chúng ta đang hành động vì
những mong đợi của nhân viên và quan tâm tới trái tim của mọi người.
Khi hành động, điều quan trọng là các hành động phải được đưa ra thực hiện một
cách thích hợp. Thay vì làm tất cả mọi thứ trong một lần, hãy thử thực thi một nhóm các
ý tưởng chọn lọc mà chúng ta tin rằng chúng ta có thể thực hiện tốt.
Hãy nêu bật một vài đầu mục công việc từ danh sách các hành động mà có thể
thực hiện ngay. Những hành động còn lại có thể làm từ từ theo thứ tự ưu tiên sau khi đã
phân tích kỹ lưỡng.
Bước 3: Tham gia
14
Văn hoá công ty đến từ tất cả các nhân viên. Một bầu văn hoá công ty mạnh mẽ là
một cái gì đó được bạn khởi xướng ra, rồi sau đó các nhân viên là những người tiếp tục
xây dựng và phát triển nó.
Hãy hỏi các nhân viên xem họ nghĩ như thế nào để có thể góp phần vào thành
công trong kinh doanh và xây dựng một bầu văn hoá công ty mạnh. Việc động viên mọi
người đóng góp cổ phần cá nhân vào công ty cũng là một chiến lược nuôi dưỡng một văn
hoá công ty mạnh và mọi nhân viên đều có bầu nhiệt huyết lớn trong công việc.
Khi điều này xảy ra, các nhân viên sẽ nỗ lực làm việc hơn rất nhiều chứ không chỉ
đơn thuần thực hiện các nhiệm vụ thường nhật như trước nữa. Giờ đây, họ cảm thấy mình

có trách nhiệm hơn với thành công của công ty.
Bước 4: Cộng tác
Tại giai đoạn này, các nhân viên nên được tham gia vào việc xây dựng văn hoá
công ty. Giờ đã đến lúc để phát triển, đào sâu và thúc đẩy mạnh mẽ hơn nữa văn hoá
công ty. Đây là nơi mà yếu tố cộng tác thực sự đóng vai trò quan trọng.
Hãy tạo ra những không gian cần thiết để các nhân viên có thể triển khai ý tưởng
của mình. Điều này không có nghĩa rằng bạn cho phép các nhân viên đi lệch với định
hướng chung của công ty.
Trên cương vị lãnh đạo, nhiệm vụ của bạn là giám sát và định hướng mọi nỗ lực
sáng tạo trong công ty theo đúng các lộ trình thích hợp. Hãy động viên họ, nhưng đồng
thời hãy thảo luận về các phương thức cụ thể nhằm biến ý tưởng thành hành động theo
những kế hoạch hợp lý.
Các nhân viên cần hiểu rằng mọi đặc quyền và bổng lộc của họ sẽ đến từ kết quả
công việc cụ thể. Đây là điều rất quan trọng. Những cá nhân nào tự xem mình như là một
sự kỳ vọng của công ty sẽ có thể có những tác động ẩn chứa tiêu cực lên hoạt động của
công ty. Việc giải trình về kế hoạch để đạt được những mục tiêu đề ra và đảm bảo một sự
gắn kết thích hợp liệu có phải là trách nhiệm của tất cả mọi người trong công ty? Câu trả
lời chắc chắn là “Có”. Nếu nhân viên nào không thể giải trình cụ thể, họ sẽ khó có thể đạt
được mục tiêu.
Bước 5: Yêu cầu trách nhiệm giải trình
15
Văn hoá công ty không phải là điều gì đó chỉ được bắt đầu và sau đó bị phớt lờ đi.
Cũng như một khu vườn được chăm sóc tốt, một bầu văn hoá công ty mạnh là kết quả
của sự sáng tạo và ý thức nuôi dưỡng của tất cả mọi người. Hãy coi trách nhiệm giải trình
phải là một phần trong bầu văn hoá công ty của bạn, thông qua các giao tiếp và hành
động bắt buộc.
Thông qua trách nhiệm giải trình,chúng ta sẽ biết được sự nỗ lực của các nhân
viên công ty không chỉ để thực thi các ý tưởng mới mà còn biết được hành động của họ
có đáp ứng những mong đợi hay không, qua đó có thể thấy rõ văn hoá công ty đang xây
dựng hiệu quả ở mức nào.

Mối quan tâm và nhu cầu của các nhân viên sẽ thay đổi cùng với sự tăng trưởng
của công ty. Hãy dành thời gian để đánh giá lại các yếu tố đầy tính nhân văn này và hãy
khích lệ chúng nếu thấy cần có sự thay đổi trong hành động.
Kết luận
Văn hoá doanh nghiệp là bộ mặt của Công ty. Chính vì vậy, đứng trên góc độ nhà
quản trị hay nhân viên thì chúng ta đều phải thấu hiểu nó.
Xin mượn lời người xưa để kết thúc bài viết này:
“Biết người biết ta, trăm trận không thua”
16