TIỂU LUẬN: Văn hóa doanh nghiệp và xây dựng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay pdf

TIỂU LUẬN:

Văn hóa doanh nghiệp và xây
dựng Văn hóa doanh nghiệp ở
Việt Nam hiện nay





Lời nói đầu


Một tổ chức hay một doanh nghiệp (DN) là một nhóm người kết hợp cùng
nhau để hoàn thành một công việc hay nhiệm vụ nào đó. Người ta cần được kết nối
công việc và được động viên hướng tới hoạt động.
Tổ chức tồn tại vì một mục đích nào đó như cung cấp dịch vụ, sản xuất sản
phẩm, đáp ứng một nhu cầu công cộng; mục đích này kết nối tổ choc với thế giới
rộng lớn hơn bên ngoài tổ chức. Trên thực tế, cả hệ thống công việc, lý do tồn tại của
tổ chức-hệ thống nhân sự, những con người đến làm việc tại tổ chức… đều tồn tại

trong mối liên hệ chặt chẽ với các hệ thống rộng lớn hơn. Chính vì thế mỗi tổ chức,
mỗi doanh nghiệp đều có nét đặc trưng riêng của mình được gọi là văn hoá tổ chức,
văn hoá doanh nghiệp (VHDN).
Nhà nghiên cứu Burack tin rằng các giá trị trong văn hoá doanh nghiệp là
“thâm căn cố đế, chúng tạo ra tính đồng đều trong khuôn mẫu cư xử và những giá trị
cơ bản của các đơn vị trong tổ chức bất chấp những ranh giới địa lý, chức năng hay
kinh doanh”
1
. Khi nghiên cứu văn hoá của một doanh nghiệp (văn hoá tổ chức) cho
thấy mỗi doanh nghiệp có văn hoá riêng của mình. Khi các nhà quản trị cấp cao
quyết định các giá trị tổ chức của các thành viên thay đổi, các niềm tin và thái độ,
quan điểm mới được truyền đạt trong tổ chức. Hơn nữa các giá trị nơi làm việc được
truyền từ những thành viên có kinh nghiệm đến những thành viên mới, và chúng có
thể phù hợp hoặc không phù hợp với những giá trị mà các nhà quản trị cấp cao mong
muốn. Cũng giống như văn hoá cộng đồng nói chung, văn hoá doanh nghiệp cũng có
những yếu tố được bảo tồn và di truyền. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải bảo vệ
và phát triển những yếu tố đó theo hướng tích cực, đừng để cho nó bị thoái hoá, bởi
vì như thế sẽ làm thoái hoá chính doanh nghiệp.
ở Việt Nam, cho đến nay, các DN còn đang phải cố gắng và loay hoay để trụ
được trong cạnh tranh, nên có thể nói các doanh nghiệp Việt Nam nhìn chung vẫn



còn chưa tạo dựng cho mình sắc thái văn hoá kinh doanh. Phần lớn DN nước ta là
những doanh nghiệp nhỏ, khởi sự với đồng vốn tự có hạn hẹp, vay tín dụng khó
khăn, cơ sở vật chất-kỹ thuật, công nghệ thiếu và yếu, tìm kiếm thị trường và đối tác
buổi đầu không dễ, chủ DN không phải ai cũng qua đào tạo, lực lượng lao động ít…,
nên ít có khả năng xây dựng và thực hiện một chiến lược kinh doanh lâu dài trên thị
trường hiện có và thâm nhập thị trường mới, Vẫn biết là như vậy, nhưng kinh tế tthị
trường đòi hỏi từng chủ thể kinh tế phải tự quyết định và tự chịu trách nhiệm. Các

DN Việt Nam muốn hội nhập với xã hội và nền kinh tế thế giới không thể không tạo
dựng cho mình sắc thái VHDN. Khi hội nhập với thị trường chung của thế giới và
khu vực, thực chất của cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là cạnh tranh về VHDN,
về phương thức chiếm lĩnh thông tin, sự thiện cảm của người tiêu dùng một cách có
văn hoá. Không như vậy, sẽ bị thải loại trong cạnh tranh. Chính vì thế trong phạm vi
đề án này em xin được đề cập đến vấn đề VHDN và xây dựng VHDN ở Việt Nam
hiện nay.














Chương I: Cơ sở lý luận
I. Các khái niệm cơ bản
1. Văn hoá.
Văn hoá là một đề tài rất rộng, năm 1952 Kroeber và Kluckolm đã sưu tầm
được 164 định nghĩa khác nhau về văn hoá. Cho đến nay, con số định nghĩa này vẫn
tiếp tục tăng lên. Dưới đây là một số định nghĩa hay được sử dụng:
Edward Tylor: Văn hoá là tổng thể phức hợp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng,
nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bát kỳ năng lực hay hành vi nào khác mà
mỗi cá nhân với tư cách là thành viên của xã hội đạt được. Văn hoá là một phức thể

bao gồm kiến thức, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, tập quán, tất cả những khả năng và
tập tụckhác cần thiết cho con người trong một xã hội.
E.Heriot:
“Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi- cái đó chính là văn
hoá”.
(1)

Hồ Chí Minh:
“Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện
của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu của đời Zsống và
đòi hỏi của sinh tồn”.
(2)

Unesco:
Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của
cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng
như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành nên một

(1)
“Ai cần một ông chủ?” trong tạp chí Fortune, số ngày 7 tháng5, 1990,
trang 50
(2)
Hồ Chí Minh tuyển tập, Nhà xuất bản CTQG, Hà Nội 1995, T3, trang 431



hệ thống các giá trị, truyền thống, them mỹ và lối sống, và dựa trên đó, từng dân tộc
khẳng định bản sắc riêng của mình.
Văn hoá theo nghĩa hẹp xác định đặc trưng của một dân tộc, một tộc người,
một xã hội hay một tầng lớp xã hội trong mối tương quan với xã hội khác, dân tộc

khác, tộc người khác hay tầng lớp xã hội khác.
2. Văn hoá doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường có muôn vàn cơ hội kinh doanh, do đó có rất
nhiều các doanh nghiệp được hình thành, phát triển, có rất nhiều doanh nghiệp thành
công và không ít các doanh nghiệp thất bại. Liệu hỏi chúng ta có cách nào để dự báo
tương lai của các doanh nghiệp? Chúng ta có thể nào phán đoán được rằng doanh
nghiệp nào sẽ phát triển bền vững và doanh nghiệp nào sẽ phá sản trong vòng 5-10
năm?
Một doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố, từ cơ sở vật chất kỹ thuật như nhà
xưởng, nhà văn phòng, trang thiết bị đến mục tiêu hoạt động, cách thức quản lý tài
chính và nhân viên, nghệ thuật lãnh đạo và đIũu hành, cách thức tổ chức nơi làm
việc, điều kiện và các chế độ an toàn về lao động, chế đọ phúc lợi xã hội và hưu trí,
các tổ chức xã hội trong doanh nghiệp…
Thực tiễn đã cho thấy bản sắc văn hoá có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh
doanh của các doanh nghiệp.
Chẳng hạn, sự thành công trong nhièu doanh nghiệp ở các nước châu á phần
lớn dựa trên quan hệ cá nhân của người lãnh đạo doanh nghiệp đó, trong lúc đó, tại
các nước phương tây, sự thành công của các doanh nghiệp phần lớn dựa trên nhiều
yếu tố tổng hợp như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suet làm việc, tính năng
động của các nhân viên, lãi suất của công ty, các quy định kích thích cạnh tranh, khả
năng hoàn thành kế hoạch, uy tín của công ty… Tất cả các yếu tố kể trên tạo thành
những nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp, gọi là văn hoá doanh nghiệp



Cũng như “văn hoá”, “Văn hoá doanh nghiệp” có rất nhiều định nghĩa.Sau đây
là một số định nghĩa:
Edward Taylor
“Văn hoá là tổng thể các truyền thống của các truyền thống của các cấu trúc
và các bí quyết kinh doanh xác lập quy tắc ứng xử nội tại, gắn bó các thành viên với

nhau trong một doanh nghiệp. Nó bao gồm toàn bộ phương thức tiến hành kinh
doanh, quản lý kinh doanh, dàm phán với đối tác, giải quyết các nhiệm vụ xuất hiện
trong quá trình kinh doanh như tổ chức doanh nghiệp, hình thành quan hệ giữa người
sử dụng lao độngvới người lao động trong doanh nghiệp”.
Akihiko Urata, chuyên viên kinh tế công ty TNHH dịch vụ phát triển Nhật
bản
“Văn hoá doanh nghiệp có thể dược hiểu như nét đăc trưng của giá trị văn hoá,
hành vi ứng xử dựa trên một mục tiêu nào đó mà các thành viên cùng chia sẻ và giữ
gìn. Nó có thể được coi như những tiêu chuẩn và cách ứng xử phổ biến của doanh
nghiệp đó”.
(3)

Thạc sĩ Phạm Văn Đạt
“Văn hoá doanh nghiệp bao gồm: Văn hoá dan tộc (VHDT) + Văn hoá kinh
doanh (VHKD) + Văn hoá ngành nghề (VHNN) +Đặc thù của doanh nghiệp
(ĐTDN)”.
(4)

II. Tính tất yếu phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp
1. Vai trò của văn hoá doanh nghiệp
a) Văn hoá doanh nghiệp tạo ra sự thống nhất về ý chí hành động của tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp, nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp.

(3)
Bài tham luận, Hội thảo Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam 2003
(4)
Bài tham luận, Hội thảo Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam 2003

Các thành viên trong doanh nghiệp là những cá thể có những nhân cách, cá
tính khác nhau. Mặt khác do có những nhu cầu và mong muốn khác nhau, họ hành
động vì những động cơ khác nhau, nhằm vào những mục tiêu khác nhau. Sự thống
nhất trong suy nghĩ và hgành động chỉ có thể đạt được khi mọi người thừa nhận và
tôn trọng những quan diểm và thang bậc giá trị chung. Văn hoá doanh nghiệp hướng
cho mọi thành viên trong doanh nghiệp mình hành động vì những mục tiêu chung,
hành động một cách có hiệu quả mà nhà quản trị không cần phải ding quá nhiều đến
các mệnh lệnh, chỉ thị.
b) Văn hoá doanh nghiệp góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là một yếu tố gốp phần tạo nên khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp biểu hiện thông qua những vấn đề sau đây:
-Tạo ra bầu không khí và tác phong làm việc tích cực.
Văn hoá doanh nghiệp là sự kết tinh của hệ thông giá trị của doanh nghiệp
được đa số thành viên trong doanh nghiệp thừa nhận và ủng hộ, vì vây nó là chất kết
dính các thành viên trong doanh nghiệp lại với nhau. ở nơi nào có được một văn hoá
doanh gnhiệp tích cực và lành mạnh, coi trọng các giá trị tinh thần, ở nơi đó người ta
cảm nhận thấy một bầu không khí làm việc thân thiện, chan hoà, tinh thần tương thân
tương ái, giúp đỡ và học hỏi lẫn nhau. Chính bầu không khí làm việc lành mạnh là
tác nhân tạo ra sức mạnh công đồng, là “ thừa số chung” trong phép nhân các trí tuệ
cá nhân thành trí tuệ tập thể.
Tác phong làm việc của đa số thành viên trong doanh nghiệp cũng mang nặng
dấu ấn của văn hoá doanh nghiệp. Sự khẩn trương năng động hay thái độ thờ ơ với
công việc và kết quả chung không phải là biểu hiện của một số ít cá nhân, mà là sản
phẩm được hình thành sau một thời gian dài bởi “ ý thức hệ” trong doanh gnhiệp. Tác
phong làm việc khẩn trương, công nghiệp sẽ là tiền đề quan trọng để tạo ra những sản



phẩm hàng hoá cũng như dịch vụ khách hàng có chất lượng cao, phù hợp với tập

quán tiêu ding của các tầng lớp dân cư trong thời đại công nghiệp hoá.
-Nâng cao đạo đức kinh doanh.
Đạo đức kinh doanh là một phần quan trọng của văn hoá kinh doanh, đồng
thời cũng là một yéu tố của văn hoá doanh nghiệp. Trong thời dại hiện nay, chất
lượng và giá cả sản phẩm không còn là những “vũ khí đặc chủng” trong cạnh tranh
nữa. Khách hàng tìm đến và ở lại với doanh nghiệp nào biết tôn trọng họ, biết quý
thời gian và tiền bạc cũng như sức khoẻ của họ như chính của mình.
-Làm phong phú dịch vụ cho khách hàng.
Khách hàng bây giờ không chỉ quan tâm đến chất lượng và giá cả hàng hoá
của doanh nghiệp, mà họ quan nhiều đén chất lượng và chi phí tiêu dùng sản phẩm
hàng hoá đó. Trong các doanh nghiệp có văn hoá doanh nghiệp sẽ nâng cao bởi chất
lượng các dịch vụ trong và sau bán hàng, và chính những dịch vụ đó góp phần làm
cho khách hàng tiêu dùng mua nhiều sản phẩm của doanh nghiệp về sử dụng có hiệu
quả hơn.
-Mang lại hình ảnh của doanh nghiệp.
Hình ảnh của doanh nghiệp ngày nay chủ yếu được phản ánh thông qua
thương hiệu sản phẩm. Thương hiệu sản phẩm là hình ảnh thu nhỏ của doanh nghiệp,
nó chứa đựng tất cả những điều mà khách hàng muốn được biết, được thấy, được
hiểu về sản phẩm, cách thức kinh doanh và chất lượng phục vụ của doanh nghiệp.
Thương hiệu vừa là sức mạnh hữu hình (vì nó có thể được đo bằng tiền-là tài sản có
giá trị lớn) vừa là sức mạnh vô hình (thể hiện ở khả năng lôI cuốn người tiêu dùng)
của doanh nghiệp. Thương hiệu được coi là một yếu tố hình thành nên văn hoá doanh
nghiệp, bởi vì nó không chỉ phản ánh chất lượng sản phẩm, mà còn phản ánh triết lý
kinh doanh, quan đIúm phục vụ người tiêu dùng. Chẳng hạn, Bitis “nâng niu bàn
chân Việt”, Cà phê Trung Nguyên “khởi nguồn sáng tạo”.



Từ những phân tích trên đây cho thấy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
được tạo ra từ nhiều yếu tố khác nhau, nhưng đóng vai trò quan trọng nhất vẫn là văn

hoá doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng và phát huy văn hoá doanh nghiệp là một vấn đề
thiết yếu và có tính chất lâu dài của bất kỳ doanh nghiệp muốn thành công trên
thương trường.
2. Những đòi hỏi khách quan của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở Việt
Nam hiện nay.
a) Sự đòi hỏi khách quan trong giai đoạn hiện nay của việc tạo lập thị trường văn
minh.
Sau thời gian ban đầu, những nước chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập
trung sang nền kinh tế thị trường, như Việt nam, những yếu tố ngãu nhiên của bước
giao thời đã qua đi. Quan đIểm kinh doanh ngắn hạn, gắn với những biện pháp kinh
doanh nhất thời không còn chỗ đứng, phải nhường chỗ cho quan điểm kinh doanh có
tính chiến lược, dài hạn với nền tảng văn hoá sâu xa.
b) Sự đòi hỏi khách quan của việc bảo vệ lợi ích người tiêu dùng.
Trong kinh tế thị trường, tất cả mọi người thoả mãn nhu cầu của mình thông
qua việc mua và tiêu dùng các loại sản phẩm (hàng hoá và dịch vụ) của các doanh
nghiệp, và vì vậy, người tiêu dùng là cả xã hội.
Lợi ích người tiêu dùng phải được bảo vệ bằng hệ thống pháp luật và lương
tâm, đạo đức của các nhà doanh nghiệp, gắn với văn hoá doanh nghiệp.
Ngày 9/5/1985, Đại hội đồng Liên hiệp quốc đã thông qua Nghị quyết số
39/248 về “Các nguyên tắc chỉ đạo để bạo vệ người tiêu dùng”, trong đó công bố
những quyền của người tiêu dùng, đó là:
- Quyền được thoả mãn những nhu cầu cơ bản;
- Quyền được cung cấp thông tin;
- Quyền được lựa chọn;



- Quyền được lắng nghe hay quyền được đại diện;
- Quyền được giáo dục về tiêu dùng;
- Quyền được sống trong một môi trường trong sạch và bền vững.

c) Yêu cầu khách quan của quá trình nền kinh tế nước ta hội nhập vào nền kinh tế
khu vực và thế giới.
Quá trình hội nhập này đòi hỏi các doanh nghiệp nước ta, một mặt, phải thể
hiện được bản sắc văn hoá của mình, đồng thời thích ứng được với các nền văn hoá
khác.
III. Các bộ phận cấu thành của văn hoá doanh nghiệp.
Việc xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp trong thực tế đòi hỏi xác định được
các bộ phận cấu thành của nó. Văn hoá doanh nghiệp gồm:
1. Triết lý hoạt động của doanh nghiệp.
Triết lý hoạt động của doanh nghiệp là tư tưởng chung chỉ đạo toàn bộ suy
nghĩ và hoạt động của người lãnh đạo, các bộ phận quản lý và những người lao động
trong doanh nghiệp.
Thực tế của một số nước (thí dụ Nhật Bản), mà ở đó đã hình thành rõ nét văn
hoá doanh nghiệp, cho thấy mỗi doanh nghiệp thường đề ra triết lý kinh doanh riêng
của mình. Cách thể hiện triết lý kinh doanh của doanh nghiệp có thể khác nhau, song
nhìn chung, triết lý hoạt động của doanh nghiệp có thể bao hàm trong nó:
a) Mục tiêu của doanh nghiệp hướng tới sự phát triển lâu dài, bền vững.
b) Định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào việc phục vụ lợi ích xã hội thông
qua phục vụ khách hàng.
c) Đề cao giá trị của con người, đặt con người vào vị trí trung tâm trong toàn bộ mối
quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp.



Triết lý kinh doanh không phải mới được các doanh nghiệp quan tâm mà trước
đây các bậc tiền bối đi trước rút ra tử kinh nghiệm của bản thân. Trong suốt quãng
đời ẩn danh, mưu sinh bằng nghề buôn, Phạm Lãi đã đúc kết được 16 nguyên tắc
kinh doanh được phân chia thành 4 mục.
Mục1: là những lời răn cho chính bản thân người kinh doanh, mua bán, gồm 5 quy
tắc sau:

(1) “Sinh ý yếu cầu khẩn”: - người làm ăn, buôn bán phải luôn luôn siêng
năng, tích cực, năng động và nắm được thời cơ.
(2) “Dụng đồ yếu tiết kiệm”: - đại ý nói rằng muốn có lãi cao thì chi tiêu phải
tiết kiệm, không lãng phí, không xa hoa khi không thật cần thiết. Điều này các nhà
kinh doanh của ta chắc là thấm thía, đặc biệt là những DN nhà nước thua lỗ hiện nay.
(3) “Dụng nhân yếu phương chính”: - người kinh doanh phải biết chọn người
giúp việc cho mình là người ngay thẳng, không có tính tham lam, biết giữ chữ tín làm
đầu trong giao dịch mua bán với khách hàng.
(4) “Lâm sự yếu trách nhiệm”: - khi triển khai công việc làm ăn thì phải luôn
luôn tích cực, lấy tinh thần trách nhiệm và lòng say mê kinh doanh làm điều căn bản
trong mọi vấn đề.
(5) “Thủ tâm yếu an ninh”: - người làm nghề kinh doanh phải luôn luôn sáng
suốt, bình tĩnh trong mọi tình huống xảy ra. Nói cách khác, nhà kinh doanh phải có
“cái đầu lạnh và trái tim nóng”. Không được phiêu lưu, mạo hiểm, không phó mặc
cho vận may rủi, mà phải lấy sự chắc chắn, an toàn làm đầu.
Mục 2: Củng cố 5 đIũu khi tiếp xúc với khách hàng, khi mua bán, trao đổi hàng hoá:
(1) “Tiệp nạp yếu khiêm hoà”: - phải khiêm tốn, hoà nhã khi tiếp khách mua
bán với mình, nói cách khác là “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”.



(2) “Dự khiếm yếu thức nhận”: - người kinh doanh phải học cách xác định
từng đối tượng khách hàng, xem ai là loại khách hàng giàu có, ai là khách hàng bình
dân, để có phương pháp tiếp thị cho đúng đối tượng.
(3) “Mãi mại yếu tuỳ thời”: - việc mua bán phải tuỳ thời đIểm, tuỳ lúc, tuỳ
trường hợp để xem lại cái lợi lớn nhất.
(4) “Nghị quá yếu đinh ninh”: - mặc cả giá cả hàng hoá phải dứt khoát, rõ ràng
và phải thuận mua vừa bán.
(5) “Kỳ hạn yếu ước định”: - nhà kinh doanh phải biết tạo ra thói quen đúng
hạn khi thanh toán tiền nong, hàng hoá, tạo ra chữ tín với khách hàng.

Mục 3: có ba đIều đề cập tới chất lượng hàng hoá:
(1) “Hoá sắc yếu diện nghiệm”: - người kinh doanh phải luôn luôn xem rõ tận
mắt, khảo sát chất lượng hàng hoá trước khi mua bán.
(2) “Ưu biệt yếu phân biệt”: - phải biết cách phân biệt chất lượng hàng hoá,
bảo đảm độ chính xác cao, tránh nhầm lẫn.
(3) “Hoá vật yếu tu chỉnh”: - hàng hoá phải luôn luôn được nâng cao về mẫu
mã, hình thức gọn gàn sắp xếp có thứ tự, khoa học, dễ nhìn, đáp ứng nhu cầu mua
bán và thị hiếu khách hàng.
Mục cuối cùng: là vấn đề tiền bạc,hàng hoá trong quá tình mua bán,đuợc sách
“Chu Công” đề cập với 3 nguyên tắc sau:
(1) “Xuất nhập yếu cẩn thận”.
(2) “Tiền tài yếu minh phân”.
(3) “Trương mục yếu kiết tra”.
Buôn bán,kinh doanh cần phải cẩn thận trong khâu thu chi,mua bán,xuất nhập
hàng hoá cũng như tiền bạc;đồng thời sổ sách chứng từ,hoá đơn cần được kiểm
tra,đối chiếu thường xuyên và cẩn thận,rõ ràng,tránh lẫn lộn,thất lạc.



Ngẫm lại,những bài học về quản trị kinh doanh trong thời hiện đại,chúng ta
không khỏi khâm phục sự nhận thức sâu sắc, thâm thuý và mạch lạc của một nhà DN
cách ta hàng ngàn năm trước.
2. Đạo đức kinh doanh.
Từ hàng nghìn năm, người ta đã nghiên cứu và đưa ra nhiều định nghĩa khác
nhau về đạo đức.
Sau đây em xin đưa ra định nghĩa đạo đức của tiến sĩ Albert Schweitzer : “Xét
về tổng thể, đạo đức là cái tên mà chúng ta đặt cho những hành vi đúng đắn. Chúng
ta cảm thấy phải bắt buộc xem xét cái có lợi cho bản thân, mà còn phải xem xét cho
những cái có lợi cho người khác và cho cả loài người nói chung”.
Theo định nghĩa này, nếu doanh nghiệp hoạt động có lợi cho mình, đồng thời

đem lại lợi ích cho người khác, cho đất nước, xã hội, thì hành động đó là đạo đức. Có
thể nêu lên các mặt cụ thể của đạo đức kinh doanh như sau:
a) Xác định rõ mục tiêu kinh doanh
Mọi người đều biết, kinh doanh trước hết là theo đuổi lợi nhuận, nhà kinh
doanh làm việc vì lợi ích của mình, để làm giàu. Nhưng đạo đức kinh doanh đòi hỏi
rằng kinh doanh không thể chỉ vì lợi ích của mình mà quên đi lợi ích của người khác,
của xã hội.
Từ đó có thể khẳng định, mục tiêu của kinh doanh là làm giàu thông qua phục
vụ xã hội, chỉ có thể trên cơ sở đóng góp cho xã hội phát triển, thì doanh nghiệp mới
đứng vững và phát triển bền vững.
b) Xác định rõ quan hệ giữa lợi ích của doanh nghiệp và của khách hàng
Đạo đức kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp và các doanh nghiệp làm giàu
trên cơ sở tận tâm phục vụ khách hàng, thông qua việc tôn trọng quyền, lợi ích của
khách hàng.



Điều này đòi hỏi nhà kinh doanh thay đổi cách suy nghĩ, từ bỏ quan điểm ngắn
hạn, quan điểm thiển cận (đôi khi chụp dật) để chấp nhận quan điểm dài hạn, quan
điểm mang tính chất chiến lược, mà theo quan điểm này thì doanh nghiệp phải giữ uy
tín với khách hàng, vì chính uy tín mới giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Trong kinh doanh, có rủi ro. Khi gặp trục trặc, phải biết nhận phần thiệt về
mình để giữ lấy chữ tín. ở đây tưởng là bị thiệt, nhưng một khi làm ăn có hậu, thì
doanh nghiệp sẽ giầu có, giữ được chữ tín, cộng với tài năng, nhất định doanh nghiệp
sẽ trụ được và trường tồn.
c) Đạo đức kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp và các nhà kinh doanh đảm bảo lợi ích
của nhà nước, cụ thể là thực hiện các nghĩa vụ của nhà nước theo luật.
d) Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các nhà kinh doanh quan tâm đảm bảo lợi ích của
những người làm việc trong doanh nghiệp, tôn trọng nhân phẩm của họ, tạo điều
kiện cho họ phát huy sáng kiến và tài năng.

e) Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các nhà kinh doanh quan tâm đến giải quyết các vấn
đề môi trường.
f) Đạo đức kinh doanh cũng khuyến khích các nhà kinh doanh quan tâm đến các vấn
đề xã hội, nhân đạo.
g) Đạo đức kinh doanh cũng đòi hỏi các doanh nghiệp xây dựng phong cách giao
tiếp – ứng xử có văn hoá với công chúng.
Vấn đề đạo đức kinh doanh, như một bộ phận cấu thành nền văn hoá doanh
nghiệp, không chỉ đang được quan tâm nhiều ở nước ta hiện nay, mà ngay ở các nước
có nền kinh tế thị trường phát triển, sau một loạt các vụ bê bối và tai tiếng về hệ
thống kế toán – kiểm toán ở Mỹ vào cuối năm 2001, vấn đề đạo đức kinh doanh,
trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đang trở thành đề tài được quan tâm đặc biệt.
3. Hệ thống sản phẩm.



Hệ thống sản phẩm (hàng hoá và dịch vụ) mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường
phải trở thành một giá trị văn hoá và một nguồn lợi thế trong cạnh tranh lâu bền.
Muốn vậy, hệ thống sản phẩm phảI đạt hai yêu cầu.
a) Phải được đảm bảo bằng thương hiệu, nhãn mác.
Thương hiệu là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Chẳng hạn, các chuyên gia
của công ty kiểm toán VACO (Việt Nam) và Credit Lyonnais, qua tính toán, đã
thống nhất xác định thương hiệu của bia HALIDA trị giá là 543.000 USD.
Thương hiệu có hai mặt: Thứ nhất, đó là sự cam kết vững chắc của doanh
nghiệp đối với việc đảm bảo chất lượng sản phẩm của mình, tức là đảm bảo chữ tín,
uy tín, và thứ hai, khách hàng tin vào sự cam kết của doanh nghiệp. Từ hai đIều đó,
người ta mua, tức là doanh nghiệp có nhiều khách hàng, có phần thị trường, mà
khách hàng và thị trường là tàI sản vô hình của doanh nghiệp.
Thương hiệu gồm ba bộ phận:
-Một biểu tượng đặc trưng.
-Một dòng chữ đặc trưng.

-Một màu sắc đặc trưng.
Thương hiệu phải giúp cho tất cả mọi người để nhớ, dễ phân biệt và gây ấn
tượng.
b) Phải có các đặc tính sau:
-Hiếm: Chỉ có một hoặc vài doanh nghiệp có nguồn lực (sản phẩm dịch vụ
đó).
-Quý: Nó phải tạo ra cho doanh nghiệp sở hữu có một phương tiện để khai
thác một cơ hội hay ngăn ngừa một mối đe doạ,
-Không có sự thay thế trên thực tế: Đối thủ cạnh tranh không thể đạt được
cùng một kết quả với một nguồn lực khác.



-Khó hoặc không thể bị bắt chước:
+ Vì nó trừu tượng, chắc chắn, cụ thể và khó hiểu hoặc khó hình dung.
+ Vì nó là sản phẩm của những sự kiện lịch sử có một không hai.
c) Kỹ sư Hà Trọng Dũng với sản phẩm Protec
Kỹ sư Hà Trọng Dũng đã đưa ra ý tưởng: Tìm mọi cách để đưa vào cuộc sống
một loại sản phẩm mới giúp cho việc hinh thành một hệ thống công dân mới trẻ trung
hơn, năng động hơn, đặc biệt cần cho trẻ em Việt Nam hôm nay và trẻ em ở các nước
nghèo, nước đang phát triển.
ý tưởng thì thật đơn giản bởi lẽ đã có hàng trăm, hàng nghìn xí nghiệp, công
ty, hãng sản xuất đồ chơi cho trẻ em, song mỗi lĩnh vực, mỗi chủng loại vẫn có
khoảng trống của nó. Vấn đề là ở chỗ tìm ra khoảng trống đó để hoạt động và chính
từ kinh nghiệm phong phú qua 30 năm hoạt động trong lĩnh vực văn hoá giáo dục
ông cùng các đồng nghiệp đã tìm ra lối thoát. Các sản phẩm của họ đi vào thế giới
mơ mộng của trẻ thơ như một yếu tố cấu thành của một môi trường nuôi dạy trẻ mới.
Với chủ đề tư tưởng: “PROTEC-2000, công viên trong tầm tay bé” chúng tôi đã tạo
nên một thế giới trẻ thơ năng động, giúp trẻ có cơ hội và đIều kiện phát triển toàn
diện trí tuệ và thể lực, ở mọi chỗ, mọi nơi, hoàn toàn khồng phụ thuộc vào điều kiện

thời tiết, khí hậu, kể cả số trẻ tật nguyền bất hạnh hay đau ốm phải vào viện nhi đIều
trị. Hàng trăm cơ sở nuôI dạy trẻ, trong bệnh viện và một số gia đình đã sử dụng sản
phẩm của PROTEC-2000, là ví dụ sinh động của sức sống mới trước thềm thế kỷ 21,
bắt đầu từ hôm nay và từ Việt Nam.
Hoạt động mà chúng tôi đang tiến hành, bản thân nó mang tính văn hoá và nhân văn
sâu sắc, bởi họ phục vụ một đối tượng đáng quý, đáng yêu nhất trên đời, là hạnh
phúc, niềm vui vô hạn của mỗi gia đình, đó là trẻ em.
Hoạt động của họ là văn hoá, là khoa học, bởi lẽ họ đã tạo nên một loại sản phẩm
mới, một dòng thiết bị- đồ chơi mới đơn giản, đa năng, phù hợp với năng lực hành
động và tâm sinh lý trẻ em… trên cơ sở tiếp thu có chọn lọc và nâng cao các đồ chơi,



trò chơi dân gian kết hợp với tư duy lô gích hiện đại, thực sự đã gây bất ngờ cho
những ai quan tâm đến vấn đề này.
Căn cứ vào trình độ kinh tế- kỹ thuật hiện nay của Việt Nam họ thiết kế và lựa
chọn giảI pháp công nghệ thích hợp nên từ ý tưởng đi vào cuộc sống có khi chỉ trong
một sớm một chiều.
Yếu tố “văn hoá trong kinh doanh” và “quan niệm kinh doanh có văn hoá”
tiềm ẩn trong ý tưởng kinh doanh của họ. Vấn đề phảI giảI quyết tiếp theo là sự đầu
tư của cộng đồng để ý tưởng xây dựng những “công viên trong tầm tay bé” sớm được
triển khai trên mọi miền đất nước, để con cháu chúng ta có thêm cơ hội và đIều kiện
vươn lên cả về trí tuệ và thể lực ngay từ khi mới bước vào đời. Tập trung sức và trí
tuệ lo cho sự vươn lên của một thế hệ mới bản thân nó mang nặng bản sắc văn hoá-
giáo dục, có tính gia đình, tính quốc gia và tính toàn cầu.
Vậy PROTEC-2000 là gì?
-Đó là tên viết tắt tiếng Anh của một chương trình hành động nhân đạo vì trẻ
em có tên đầy đủ là “chương trình thiết bị-đồ chơI cho trẻ em và trẻ em tàn tật hướng
tới năm 2000” đang được triển khai trên thực tế từ Bắc vào Nam.
Sản phẩm của PROTEC-2000 có gì mới?

Từ ý tưởng đầy tính văn hoá và nhân văn: “Thế giới trẻ em là của trẻ em”, họ
đưa ra những giải pháp kỹ thuật để xây dựng một môi trường nuôi dạy trẻ mới được
trang bị các thiết bị đồ chơi đa năng, một số mẫu sử dụng không gian ba chiều như
thiết bị- đồ chơi bàn xe dao động (ký hiệu HD-IO), hoặc rất tiện cho trẻ vui chơi như
mâm quay mini (HD-I2), đu quay mini (HD-II)…
Bởi có tính cơ động cao nên các thiết bị- đồ chơi này có thể chuyển tới nhiều
cơ sở nuôi dạy trẻ trong các khu vực đông dân hay miền núi cao, hải đảo. Cái khác
giữa dòng đồ chơi dân gian, dòng đồ chơi hiện đại với dòng thiết bị- đồ chơi đa năng
của PROTEC-2000 là ở chỗ:Dòng đồ chơi dân gian phần lớn là đơn giản phù hợp



cuộc sống nơi xóm làng xưa. Đồ chơi hiện đại của các nước và vùng lãnh thổ như
Nhật bản, Hồng kông, Đài loan…thì cái gọi là phức tạp, hiện đại nằm bên trong đồ
chơi, người chơi- trẻ em chỉ có một thao tác tắt- mở mà thôi, nên hạn chế phần nào
tính năng động sáng tạo ở trẻ… Còn dòng thiết bị-đồ chơi của PROTEC-2000 đã kết
hợp hài hoà các đồ chơi, trò chơi dân gian với tư duy lôgic hiện đại, nên chỉ trên một
thiết bị đã có hàng chục đồ chơi, cách chơi khác nhau, cứ xoay 90

độ lại có vài một
trò chơi mới, qua vui chơi mà trẻ còn phát triển thể lực, hỗ chợ đIều trị cho trẻ em bị
đau ốm tật nguyền…
Tóm lại, thông qua hoạt động kinh doanh này cùng một lúc PROTEC đạt được
nhiều mục đích khác nhau mà cái gốc của sự thành đạt là tính nhân bản, hướng thiện
của hoạt động, từ nó toát lên sự hài hoà trong phạm trù “kinh doanh có văn hoá” và
tạo được văn hoá trong kinh doanh”. Bằng cách đầu tư công sức, trí tuệ và tiền của,
PROTEC đã vươn lên và từng bước chiếm lĩnh thị trường. Tuy còn mới mẻ và còn
nhiều khó khăn, nhưng những thành quả bước đầu tuy còn nhỏ bé song cũng đủ tạo
nên một phác thảo đẹp về môi trường văn hoá mới theo chủ đề “PROTEC-2000 công
viên trong tầm tay bé” và đang từng bước đi vào thế giới trẻ thơ như một yếu tố cần

cho sự phát triển, và nhất là đang thực sự được dư luận trong và ngoài nước quan
tâm.
4. Phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.
Nét nổi bật của văn hoá doanh nghiệp được thể hiện trong phương thức tổ
chức hoạt động của doanh nghiệp, mà phương thức này được cụ thể hoá thành các
định chế, cơ chế hoạt động.
Định chế có thể là hệ thống các chính sách, quy chế, và thủ tục được đưa lên
thành một chế độ vận hành trong thực tế, nhằm giải quyết các công việc, vấn đề của
doanh nghiệp. Chế độ vận hành này phải được toàn bộ những người lãnh đạo trong
doanh nghiệp, từ người lãnh đạo cao nhất đến người lao động thấp nhất, chấp nhận,



chia sẻ và đề cao thành nề nếp, thói quen và chuẩn mực làm việc và sinh hoạt trong
doanh nghiệp, và từ đó,chúng trở thành bền vững và truyền thống của doanh nghiệp.
Chế độ vận hành này phải xuyên suốt:
-Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo doanh nghiệp
-Toàn bộ các mối quan hệ giữa những con người trong doanh nghiệp.
-Phong cách làm việc của tất cả mọi ngươi trong doanh nghiệp.
a. Phong cách lãnh đạo – yếu tố trung tâm của văn hoá doanh nghiệp.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là nhu cầu khách quan của việc phát triển doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện đại. Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp lại
là một hoạt động có định hướng bắt đầu từ nhận thức và đòi hỏi sự quyết tâm của
lãnh đạo doanh nghiệp. Hơn nữa, việc xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp
được đảm bảo bằng phong cách lãnh đạo doanh nghiệp.
Để trở thành một yếu tố của văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo phải
trở thành một giá trị truyền thống, chứ không chỉ dừng lại là những cách thức lãnh
đạo cụ thể (những người lãnh đạo cụ thể sẽ lần lượt kế tiếp nhau).
Với ý nghĩa đó, phong cách lãnh đạo phải gồm những quan điểm và định chế
lâu bền, bao quát mọi mặt của hoạt động lãnh đạo doanh nghiệp.

Xét về tổng quát, nó có thể bao gồm những định chế sau đây:
-Định chế về chế độ tập trung và dân chủ trong lãnh đạo doanh nghiệp. Cụ thể
định chế này được thể hiện trong:
+ Quy trình về thông qua và tổ chức thực hiện các quyết định;
+ Bộ tiêu chuẩn về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của các bộ
phận chức năng trong việc thông qua và thực hiện các quyết định.
+ Các quy định về phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong quá trình thông
qua vừa thực hiện các quyết định.



+ Các quy định về đánh giá quá trình thực hiện các quyết định.
-Định chế về kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiêp trở thành ngôi nhà
chung, là con thuyền vận mệnh của tất cả mọi người.
Việc giải quyết không thoả đáng vấn đề lợi ích sẽ là một trong những nguyên
nhân sâu xa nhất gây xung đột trong nội bộ, gây mất đoàn kết nội bộ doanh nghiệp,
cản trở việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
Xét cho cùng, để thực hiện định chế về kết hợp hài hoà các lợi ích trong doanh
nghiệp, thì phải có nề nếp về tài chính.
Tài chính trong doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở minh bạch, công bằng và tin
cậy, đạt tới mức chi tiết, chi ly.
Đó có thể là kỷ luật về chấp hành định mức khoán; cách thức tính tiền lương
và tiền thưởng; các quy định về tạm ứng, thanh toán, vay vốn, nguyên tắc trách
nhiệm tài chính v.v…
-Định chế về sử dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Định chế này coi yếu tố con người đóng vai trò quyết định, coi trọng các giá trị của
mỗi con người riêng lẻ trong sự nghiệp phát triển bền vững doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp làm cho yếu tố con người có chất lượng, liên kết và nhân lên
nhiều lần các giá trị riêng lẻ của mỗi người và làm cho nó trở thành nguồn lực (tài
sản) vô tận của chính doanh nghiệp.

Định chế về sử dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có thể bao gồm các quy
tắc giải quyết vấn đề nhân sự trong nội bộ:
+ Tiêu chuẩn hoá công việc , trình độ đào tạo tay nghề và kinh nghiệm phù
hợp;



+ Các quy định để đảm bảo “nhân hoà” trong doanh nghiệp để mọi người có
được niềm tin, được tôn trọng, đoàn kết, hợp tác, tự giác, làm chủ thực sự nhằm tạo
môi trường khuyến khích đổi mới, sáng kiến…
+ Các quy định về cơ hội học tập, nâng cao trình độ thường xuyên, và từ đó, mọi
người trong doanh nghiệp có cơ hội thăng tiến.
+ Các quy định về nguyên tắc và hình thức tuyên dương, khen thưởng.
-Định chế về cung cách tổ chức trong doanh nghiệp.
-Hệ thống tập quán, nề nếp, thói quen, thái độ và chuẩn mực hành vi ứng xử
hàng ngày trong làm việc và sinh hoạt của mọi thành viên, tạo thành các nguyên tắc
rất cụ thể, rõ ràng, mà chúng được các thành viên của doanh nghiệp chấp nhận thành
nếp sống tự thân của mình.
b. Phong cách làm việc của tất cả mọi người lao động trong doanh nghiệp.
Đó là sự cẩn thận, cần mẫn, tận tụy, chi ly và tự giác trong làm việc. Đó cũng
là sự tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình, quy phạm kỹ thuật và công nghệ.
5. Phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội.
Một nét đặc sắc của văn hoá doanh nghiệp là phương thức giao tiếp của doanh nghiệp
với xã hội (công chúng, khách hàng v.v…)
Nét văn hoá doanh nghiệp này giúp cho doanh nghiệp lôi cuốn và thu hút khách hàng
về với sản phẩm và dịch vụ của mình và nhận được sự chấp nhận của xã hội.
Phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội gồm hai bộ phận:
a) Giao tiếp thông qua lời nói: Đó là sự giao tiếp trực tiếp (mặt đối mặt) hoặc gián
tiếp (qua điện thoại) của những con người thuộc doanh nghiệp với xã hội như
người bán hàng, người tiếp khách, người trực điện thoại, người gác cổngv.v…

Những người này được đào tạo để có được văn hoá giao tiếp.
b) Giao tiếp thông qua lời nói của doanh nghiệp với xã hội.



Đó là tất cả các yếu tố để doanh nghiệp thể hiện mình là một thể chế văn hoá
với thế giới bên ngoài.
Nhờ các yếu tố này, xã hội cảm nhận được các giá trị văn hoá của doanh
nghiệp, hình ảnh của doanh nghiệp được ăn sâu vào tâm trí mọi người, và tứ đó, họ
chấp nhận mua hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp. Đó là các yếu tố cụ thể sau:
-Quảng cảnh chung của doanh nghiệp: từ biển ghi tên doanh nghiệp: từ biển
ghi tên doanh nghiệp đến khung cảnh chung bên ngoài của doanh nghiệp.
-Hệ thống các ký hiệu biểu trưng cho doanh nghiệp, như cờ của doanh nghiệp,
biểu tượng của thương hiệu, ngày truyền thống của doanh nghiệp.
-Hệ thống các kiểu mẫu, quy cách thống nhất, mang nét đặc trưng của doanh
nghiệp, từ đồng phục, biển tên từng người, cho đến phong bì, giấy viết, công văn, thư
từ, phong bao để phát lương hoặc các thiết bị đặc biệt khác.
Nói chung, ngay từ yếu tố hình thức bệ ngoài cũng phải theo mẫu quy định và
được sử dụng rộng rãi, liên tục, không thay đổi, tạo thành ấn tượng xã hôi; thành
niềm tự hào của các thành viên trong doanh nghiệp và cả gia đình họ từ đời này qua
đời khác.
IV. kinh nghiệm của nước ngoài
1. Nhật bản với doanh nghiệp
Một trong những yếu tố tạo nên sự thành công và sức mạnh cạnh tranh của các
doanh nghiệp Nhật bản là truyền thống và bản sắc van hoá của doanh nghiệp.
Theo ông Akihio Urata, chuyên viên kinh tế thuộc công ty TNHH Dịch vụ
phát triển Nhật bản, văn hoá truyền thống của Nhật bản do hoàn cảnh sau chiến tranh
thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật bản thường
làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác.
Trong các công ty của Nhật bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra

theo các quyết định của tập thể, các hoạt động đặc trưng đó có tên là Ringi.



Văn hoá DN kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong
một gia đình, các thành viên gắn bó chặt chẽ với nhau. Lãnh đạo của công ty luôn
quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những việc riêng tư của họ như
cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con… cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì
làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo đIều kiện
để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và
đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hoá doanh nghiệp Nhật
bản.
Tại Mỹ và Phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận một
DN là các cổ đông. Người quản lý DN và và vốn của DN tách hẳn nhau. Cổ đông yêu
cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn.
Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Còn người Nhật lại quan điểm
rằng DN tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong Cty phải kết
nối với nhau trong mối quan hệ chung, một chủ thể thống nhất. Do đó, tại một doanh
nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải nâng cao đời sống cho người lao động và điều
này ảnh hưởng lớn dến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan
mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa
doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung
thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự
tăng trưởng cao.
Bản thân chế độ tuyển dụng người lao động làm việc cả đời cũng làm cho các
nhân viên phải cố gắng làm cho công ty của họ tăng trưởng nhanh để nâng cao thu
nhập. Hệ thống trả công theo thâm niên làm cho mọi người càng nỗ lực cống hiến
cho doanh nghiệp thì càng có thu nhập cao. Chương trình đào tạo nhân viên của công
ty không bị lãng phí, tình trạng học xong rồi đi làm ở nơi khác cũng hiếm khi xảy ra.
Tuy nhiên, những nhân viên trẻ vẫn có thể được thăng tiến nhờ vào thành tích mà họ

đóng góp cho doanh nghiệp, những thành tích đó sẽ được đánh giá theo một quá trình
lâu dài. Các cán bộ quản lý cao cấp trong công ty sẽ được đề bạt bắt đầu từ các chức



vụ nhỏ nhất và sau nhiều năm làm việc- thong thường những người 50 tuổi sẽ có
chức vụ quản lý cấp trung bình và từ 50 –60 tuổi mới đựơc đề bạt cấp cao hơn. Mức
lương của những người có thâm niên được tăng dần phù hợp với nhu cầu của cuộc
sống.
Các Công đoàn trong doanh nghiệp được thành lập mang tính chất tự nguyện
và hoạt động tương đối độc lập. Lãnh đạo cấp cao nhất của công ty đều phải kinh qua
công tác lãnh đạo công đoàn, vì chỉ có như vậy, họ mới hiểu và thông cảm với công
nhân. Công đoàn có hệ thống tư vấn lao động trong công ty, giúp quản lý các mối
quan hệ có ích hơn. Công đoàn bàn bạc các vấn đề liên quan đến quản lý trong sản
xuất, chính sách quản lý, các vấn đề tài chính, số giờ làm việc, số ngày nghỉ lễ trong
năm, cũng như chính sách đãi ngộ với các nhân viên cao tuổi, giúp giải quyết các vấn
đề nảy sinh.
Về quyết định trong công ty, có thể nhìn thấy trong văn hoá kinh doanh của
các doanh nghiệp Nhật Bản sự ra quyết định tập thể. Hệ thống này gọi là Ringi. Theo
đó các nhân viên cập thấp sẽ tự làm văn bản ra quyết định liên quan đến vấn đề mà
họ phụ trách, sau đó trình lên cấp cao hơn. Cấp này lại trình lên cấp cao hơn nữa, cho
đến người có thẩm quyền phê duyệt. Tuy có vẻ hơi nhiêu khê nhưng lại có tính trách
nhiệm cao và dễ quy trách nhiệm. Hiện nay ở Nhật Bản còn có một hệ thống khác là
Raigi, cũng gần với Ringi nhưng các quyết định tập thể được đưa ra từ các cuộc họp.
Tinh thần cơ bản của văn hoá doanh nghiệp Nhật chính là sự đổi mới không
ngừng hay cồn gọi là Kaizen. Sự đổi mới này cho năng suất, chất lượng, hiệu quả và
các mối quan hệ của doanh nghiệp trở nên tốt hơn. Để có một Kaizen hoàn thiện, các
doanh nhân Nhật Bản đã phát huy tối đa các sáng kiến của nhân viên từ các nhóm
nhỏ rồi mở rộng dần ra. Cách thức quản lý là quản lý chất lượng tổng hợp. Tuy
nhiên, cần hiểu Kaizen như một khái niệm bao trùm lên mọi khái niệm khác trong

một doanh nghiệp Nhật Bản, góp phần tạo nên sự “thần kỳ Nhật Bản”. Trong thời đại
toàn cầu hoá và tin học, các nhà nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp Nhật cho rằng



cần phải có những thay đổi. Sự thay đổi quan trọng nhất sẽ bắt nguồn từ sự coi trọng
tinh thần và sự cộng sinh. Vì theo họ, người Nhật nhận thức được sự cộng sinh từ
những nền văn hoá khác nhau, tạo ra nền văn hoá doanh nghiệp mới.
2. Một số thí dụ về văn hoá doanh nghiệp của Nhật.
a) Cửa hàng 100 Yên ở Nhật Bản
Mấy năm vừa qua, ngành bán lẻ của Nhật bản đã bị thiệt hại nặng nề do sự sụt giá:
nhiều sản phẩm giảm giá tèư 20-30% hoặc nhiều hơn nữa.
Cửa hàng 100 Yên là một phần của xu hướng này. Mọi thứ trong cửa hàng đều
có giá 100 yên. Nhiều người đổ xô nhau đi mua sắm ở đó. Hãng Daiso đã châm ngòi
cho cơn sốt này. Daiso là một tổ hợp lớn có hơn 2 nghìn cửa hiệu trên toàn quốc, có
tên là “Cửa hàng Daiso 100 yên”. Doanh số công ty này là 23,3 tỷ yên trong năm
1995 và lên tới con số choáng ngợp 200 tỷ yên trong năm 2000. Như thế là tăng hơn
850% trong chỉ có 6 năm. Daiso vẫn đang khai chương thêm nhiều cửa hàng mới,
trung bình 40 cửa hàng một tháng.
Chuyện bán mọi thứ trong cửa hàng đều với giá 100 yên đã xuất hiệ cách đây
30 năm. Nhưng đến bây giờ ý tưởng này mới thu hút được thái độ đáp ứng tích cực ở
khách hàng, có lẽ bởi chất lượng của các mặt hàng 100 yên rất cao cho dẫu chúng có
giá vô cùng rẻ.
Trong quá khứ, những người bán lẻ có nếp suy nghĩ như thế này: trong một
nhà hàng ăn, một tách cà phê rẻ tiền chừng trên dưới 180 yên, thế cho nên nếu chủ
nhà hàngmuốn bán tách cà phê đó với giá 100 yên mà vẫn có lãi thì họ phải dùng một
nhãn hiệu cà phê rẻ tiền hơn chỉ tốn cho họ chừng 70 yên thôi.
Nhưng theo quan đIểm của Daiso, người ta có thể bán một món hàng với giá
100 yên cho dẫu nó có giá trị nhiều hơn thế. Chiến lược thực hiện là làm cho giá rẻ đi
theo tỷ lệ nghịch với số lượng. Lấy ví dụ, nếu một nhà bán lẻ có thể mua được 1

nghìn món hàng của một nhà sản xuất với giá mỗi món là 1 nghìn yên, thì mánh khoé