tiểu luận cuối kì Quản trị chiến lược: XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HCM

KHOA KINH TẾ


XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KINH ĐÔ

ĐỀ TÀI:

GVHD: ThS Nguyễn Thị Hồng
SVTH:
Nguyễn Thị Hồi Nhi(NT) 17126043
Huỳnh Đan Ninh

17126046

Trương Phúc Thạnh

17126056

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2020


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………
TP. HCM, ngày 12 tháng 06 năm 2020
Giảng viên hướng dẫn


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................................. 1
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................... 3
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................................3
2. Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................................3
3. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................................3

4. Bố cục bài báo cáo..............................................................................................................3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY KINH ĐÔ........................................................5
1.1. Q trình hình thành và phát triển...............................................................................5
1.1.1. Giới thiệu cơng ty.......................................................................................................5
1.1.2. Lĩnh vực kinh doanh..................................................................................................5
1.1.3. Sản phẩm chính của cơng ty......................................................................................5
1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh.....................................................................................................5
1.2.1. Tầm nhìn....................................................................................................................5
1.2.2. Sứ mệnh...................................................................................................................... 6
1.3. Tổng quan về các cấp chiến lược của nhà hàng và các SBU........................................6
1.3.1. Các cấp chiến lược.....................................................................................................6
1.3.2. Các SBU của cơng ty..................................................................................................7
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY KINH ĐÔ............................................................................................................................ 8
2.1. MÔI TRƯỜNG BÊN NGỒI........................................................................................8
2.1.1. Mơi trường vĩ mơ.......................................................................................................8
2.1.2. Mơi trường vi mơ.......................................................................................................9
2.2. MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG.....................................................................................10
2.2.1. Sản xuất.................................................................................................................... 10
2.2.2. Nhân Sự....................................................................................................................10
2.2.3. Marketing.................................................................................................................11
2.2.4. Văn hóa doanh nghiệp.............................................................................................12
2.2.5. Đầu tư và nghiên cứu phát triển.............................................................................12
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ
................................................................................................................................................. 13
3.1. Ma trận SWOT.............................................................................................................13
3.2. Ma trận EFE.................................................................................................................14
Trang 1

Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

3.3. Ma trận IFE..................................................................................................................14
3.4. Ma trận CPM................................................................................................................15
3.5. Ma trận IE..................................................................................................................... 17
3.6 Ma trận Grand Strategy Matrix...................................................................................18
3.7. Diễn giải các chiến lược cụ thể.....................................................................................19
3.7.1. Chiến lược kết hợp về phía trước...........................................................................19
3.7.2. Chiến lược kết hợp về phía sau...............................................................................19
3.7.3. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang.....................................................................19
3.7.4. Chiến lược tập trung phát triển..............................................................................19
3.7.5. Chiến lược tập trung thâm nhập thị trường..........................................................20
3.7.6. Chiến lược đa dạng hóa tập trung..........................................................................20
3.7.7. Chiến lược cạnh tranh.............................................................................................20
CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG
LAI.......................................................................................................................................... 22
4.1. Giải pháp.......................................................................................................................22
4.1.1. Cải tiến sản phẩm....................................................................................................22
4.1.2. Đa dạng hóa thị trường...........................................................................................22
4.1.3. Nhà phân phối..........................................................................................................22
4.1.4. Tài chính................................................................................................................... 23
4.1.5. Sản xuất.................................................................................................................... 23
4.1.6. Cơng nghệ.................................................................................................................23
4.1.7. Quản lí chất lượng...................................................................................................23
4.1.8. Quản lí nhân sự........................................................................................................23
4.2. Một số kiến nghị............................................................................................................23
4.2.1. Đối với nhà nước......................................................................................................23
4.2.2. Đối với ngành...........................................................................................................23

CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÁC GIẢI PHÁP....................................................24
KẾT LUẬN............................................................................................................................. 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................26

Trang 2


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa ngày nay, chất lượng đời sống con người
ngày càng nâng cao địi hỏi phải có những sản phẩm có chất lượng, an tồn, dinh dưỡng ra
đời để đáp ứng nhu cầu của họ và công ty Kinh Đô là một đại diện nổi bật trên thị trường về
lĩnh vực này. Và nước ta, với cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, đã có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới các doanh nghiệp và Kinh Đô cũng chịu ảnh hưởng bởi thế. Nên công ty
Kinh Đô đã đẩy mạnh đầu tư về cơ sở vật chất, trang thiết bị chất lượng, đội ngũ nhân sự
giỏi. Nhờ thế nên công ty Kinh Đô dần khẳng định được vị trí, thương hiệu của mình trên thị
trường và đem lại sự tin cậy tuyệt đối với tất cả khách hàng.
Đồng thời việc cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gây gắt và khốc liệt hơn đòi
hỏi Kinh Đơ cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào lưu mới, nâng cao
được vị thế của mình trên thương trường bằng việc sáng tạo trong cách tiếp cận, hình thức
mẫu mã và phát triển, tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau. Đứng trước những cơ hội và thử
thách lớn đó nên việc đưa ra những hướng đi chiến lược như thế nào để hiệu quả năng suất và
giảm thiếu rủi ro là một bài tốn nan giải của q cơng ty. Từ đó chúng em quyết định chọn
đề tài “Xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh của công ty Kinh Đô”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu về Marketing: những kiến thức cơ bản, giải thích tại sao các doanh nghiệp

tại Việt Nam ngày càng áp dụng marketing trong việc kinh doanh.
Nghiên cứu về thị trường: Tìm hiểu rõ hơn về khách hàng, vạch ra những chiến lược,
chính sách kinh doanh phù hợp để nhắm vào thị trường mục tiêu. Làm thế nào để thu hút
khách hàng tin tưởng những sản phẩm mà mình kinh doanh.
Nghiên cứu về cơng nghệ: Tìm hiểu rõ hơn về các hình thức kinh doanh, các mơ hình và
áp dụng nó sao cho phù hợp với sản phẩm kinh doanh.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tìm hiểu, trải nghiệm thực tế, thu thập dữ liệu, phân tích, so
sánh, tổng hợp để đưa ra những mặt thành cơng và hạn chế trong chính sách xây dựng phát
triển cơng ty thì em đưa ra một vài ý kiến đề xuất để giải quyết vấn đề trên. Từ đó có thể tìm
ra hướng đi để giúp cơng ty càng ngày càng lớn manh hơn
4. Bố cục bài báo cáo
Gồm có 5 chương:
Trang 3


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

Chương 1: Tổng quan về công ty cổ phần Kinh Đô
Chương 2: Phân tích mơi trường sản xuất kinh doanh của cơng ty cổ phần Kinh Đô.
Chương 3: Xây dựng và lựa chọn chiến lược của công ty cổ phần Kinh Đô.
Chương 4: Kế hoạch triển khai giải pháp phát triển trong tương lai của công ty
Chương 5: Đánh giá kết quả các giải pháp.

Trang 4


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY KINH ĐƠ
1.1. Q trình hình thành và phát triển
1.1.1. Giới thiệu công ty
Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm được thành lập năm 1993. Ban đầu là
phân xưởng sản xuất snack nhỏ ở TP Hồ Chí Minh với khoảng 70 cơng nhân viên. Vì là một
cơng ty chun dụng về thực phẩm là bánh snack nên cơng ty liên tục nghiên cứu, tìm hiểu ra
nhiều sản phẩm mới được người tiêu dùng đón nhận tích cực. Vì thế nên cơng ty bắt đầu mở
rộng quy mô trên thị trường bằng cách sử dụng dây chuyền và cơng nghệ mới của nước ngồi
vào sản xuất và đã thành công với nhiều sản phẩm mới tung ra thị trường. Với chất lượng, giá
thành và uy tín Kinh Đơ ngày một được người tiêu dùng tiếp nhận mạnh mẽ trên thị trường.
Nhờ đó cơng ty ngày một có những bước cải tiến mới, xây dựng được thương hiệu của mình
khắp 3 miền đất nước. Bên cạnh đó cịn mở rộng ra khắp thế giới, xây dựng được hình ảnh mới
trên thị trường trong và ngồi nước. Tính tới thời điểm hiện tại thì Kinh Đơ đã xây dựng cho
mình rất nhiều cơng ty lớn bé hoạt động trên thị trường thực phẩm và nổi bật là công ty Cổ
Phần Kinh Đô và Kinh Đô miền bắc chuyên kinh doanh bánh kẹo và Công ty Ki Do chuyên
các loại kem, sữa chua.
Trải qua 23 năm nỗ lực và phát triển, Kinh Đơ hiện là một tập đồn lớn đừng đầu về sản
xuất và chế biến bánh kẹo ở thị trường Việt Nam và là một thương hiệu đã có mặt khắp 20
nước trên thế giới. Với hệ thống kinh doanh trải dài 64 tỉnh thành bào gồm nhiều nhà phân
phối, đại lý, cung cấp và bán lẻ nên đi đâu cũng có thể tìm thấy thương hiệu của Kinh Đơ.
Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, phường Bến Thành, Quận 1, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Website: www. kinhdo. vn
1.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
Chế biến nông sản thực phẩm, Sản xuất bánh kẹo, đồ uống.
1.1.3. Sản phẩm chính của công ty
Bánh trung thu, cookies, snack, crackers, chocolate, kẹo cứng vào kẹo mềm các loại,
bánh mì và bánh bơng lan. Ngồi ra, cịn sản xuất nước uống tinh kiết, sữa chua, kem và nước

ép trái cây.
1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh
1.2.1. Tầm nhìn
Với nhiệt huyết, óc sáng tạo và tầm nhìn của cơng ty, Kinh Đơ mang hương vị đến cho
cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẫm an toàn dinh dưỡng tiện lợi và độc đáo và cam kết
nổ lực phấn đấu là niềm tự hào đối với người tiêu dùng, cổ đông, đối tác, nhân viên và cộng
Trang 5


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

đồng.
Slogan: Hương vị cho cuộc sống.
1.2.2. Sứ mệnh
Thực hiện theo 5 phương châm:
Đối với người tiêu dùng: Kinh Đô luôn tạo ra nững sản phẩm mới để mang đến cho
người tiêu dùng những trại nghiệm mới lạ về hương vị cũng như các giá trị độc đáo trong mỗi
sản phẫm và cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẫm. Đảm bảo phù hợp
với mọi lứa tuổi và kinh tế của khách hàng.
Đối với nhân viên: Là một môi trường làm việc tuyệt vời, tạo nhiều cơ hội phát triển tài
năng và việc làm cho người lao động. Là nguồn thu nhập ổn định cho con người.
Đối với đối tác: Tạo ra những giá trị bền vững cho các thành viên trong chuỗi cung ứng
và đảm bảo lợi ích, dịch vụ và sản phẩm của Kinh Đô.
Đối với cổ đông: Tạo sự tin tưởng tuyệt đối bằng việc mang lại mức lợi nhuận tối đa
trong thời gian dài và thực hiện tốt việc quản lí để họ an tâm về những khoản đầu tư.
Đối với cộng đồng: Luôn chủ động tạo ra, tham gia và đóng gó vào các chương trình
hướng đến cộng đồng.
1.3. Tổng quan về các cấp chiến lược của nhà hàng và các SBU

1.3.1. Các cấp chiến lược
Các cấp chiến lược: Kinh Đô đưa ra kế hoạch phát triển bền vững qua các cấp chiến
lược, để xây dựng tiến trình tạo ra nền tảng phát triển công ty qua các giai đoạn kinh tế phù
hợp với những chuyển biến kinh tế thị trường.
Chiến lược cấp cơng ty: Xây dựng cơng ty có thương hiệu nổi tiếng trong và ngồi nước,
là một cơng ty thực phẩm và giải khát khác biệt rõ ràng với các công ty đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó phải khiến cơng ty trở thành hình mẫu lý tưởng về chất lượng, sự an toàn, hương
vị để khách hàng tin dùng. Đồng thời tăng quy mơ bằng các sản phẩm có mẫu mã đa dạng ,
mới lạ để tiếp cận với thị trường mới.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Xây dựng kế hoạch phát triển công ty qua các giai
đoạn ổn định để tạo bàn đạp và nền tảng nhất định để đưa công ty đi lên và đem lại lợi nhuận
tối đa nhất. Bên cạnh đó ln sáng tạo và tìm tịi ra các cơng thức mới về sản phẩm và mẫu mã
sản phẩm để đáp ứng, thõa mãn nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng. Đặc biệt là tập trung
khai thác những khách hàng tiềm năng, đưa ra nhiều chương trình, sự kiện khuyến mãi nhằm
thu hút khách hàng. Thông qua sự hỗ trợ của website, các sàn giao dịch thương mại điện tử,
phương tiện truyền thông, . . . Và tăng cường sự cạnh tranh đối với các công ty đối thủ bằng
Trang 6


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

các chiến lược và giải pháp khác biệt.
Chiến lược cấp đơn vị chức năng: Được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải
thiện và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ phận ở cửa hàng.
Chiến lược marketing: Tập trung đánh mạnh vào việc xây dựng thương hiệu. Tạo sự uy
tín đối với khách hàng và thúc đẩy các chiến lược bán hàng, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, sáng tạo các quy tắc marketing khác biệt nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng.

Chiến lược công nghệ: Đẩy mạnh và tập trung vào các trang web bán hàng, các chương
trình quảng cáo trên các phương tiện truyền thơng, mạng xã hội, youtube, …
1.3.2. Các SBU của công ty
Đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Chinh sách phát triển
Marketing
Chính sách giá

Trang 7


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CƠNG TY KINH ĐƠ
2.1. MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
2.1.1. Mơi trường vĩ mơ
Mơi trường kinh tế: Nước ta là một nước có tốc độ tang trưởng kinh tế cao nhưng lại chịu
tác động của cuộc khủng hoảng thế giới nên vấn đề lạm phát cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Vì thế nên để duy trì một mức độ lạ phát vừa phải thì cần đảm bảo tốc độ đầu tư vào nền kinh
tế để kích thích sự tăng trưởng của thị trường. Bên cạnh đó khi doanh nghiệp hoạt động cịn
phụ thuộc vào lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế, vì vấn đề tiết kiệm, tiêu dùng
và đầu tư của người dân. Mặt khác khi lạm phát tăng cao thì nhà nước lại tăng lãi suất lên để
ổn định kinh tế, và nó ảnh hưởng nghiêm trọng đến Kinh Đơ.
Mơi trường chính trị và pháp luật: Là một nước có tình hình chính trị ổn định có ý nghĩa
quyết định tình hình phát triển kinh tế, giải quyết việc làm cho người lao động và tăng nhu cầu
đời sống của xã hội. Nên việc triển khai chiến lược của các doanh nghiệp phát triển đều bị ảnh

hưởng bởi việc tác động của nhà nước và nổi bật trong đó có Kinh Đơ.
Mơi trường văn hóa xã hội: Khi đất nước phát triển thì nhu cầu về đời sống con người
cũng phát triển theo, nên việc lựa chọn các sản phẩm người tiêu dùng luôn quan tâm hàng đầu
về vệ sinh an tồn thực phẩm, kể cả nó đã có thương hiệu và được tin dùng trên thị trường.
Nếu như có thơng tin nhạy cảm về sản phẩm thì nó sẽ được các phương tiện truyền thông
truyền đi rất nhanh. Bên cạnh đó, họ cịn u cầu về hình thức đối với sản phẩm thưc phẩm,
đặc biệt là các hình thức khuyến mãi,… Hiện nay quá trình giao tiếp, trao đổi giữa người với
người rất nhạy bén, nên họ sẽ sử dụng thực phẩm để làm quà biếu trong các dịp lễ. Nên sử ảnh
hưởng đến bao bì bên ngồi cũng là điều hiển nhiên và được khách hàng quan tâm. Năm bắt
chính xác về nhu cầu của con người, Kinh Đô cần đưa ra các kế hoach sáng tạo và đổi mới phù
hợp với tình thần và nhu cầu đời sống của con người.
Mơi trường cơng nghệ: Vì các nước trên thế giới đang bị chịu tác động lớn bởi q trình
tồn cầu hóa nên sự thay đổi lớn nhất của các nước là tập trung vào nền kinh tế tri thức. Trọng
tâm là phát triển khoa học công nghệ và vai trị của chúng. Và chúng ta có thể định hình rõ
chúng được thay đổi rõ rệt qua tốc độ, sự thiết yếu và quy mô của chúng khi so sánh trước và
sau này. Tuy nhiên tình trạng cơng nghệ Việt Nam cịn hết sức lạc hậu, chưa được đổi mới và
phát triển như các nước khác. Năm 2009, khi bảng xếp hạng các chỉ số công nghệ được Diễn
đàn Kinh tế Thế giới đưa ra thì Việt Nam nằm ở vị trí thua kém rất xa các nước khác điển hình
là Thái Lan,…Vì thế mà hiệu suất thấp, các sản phẩm được sản xuất đưa ra thị trường với chất
Trang 8


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

lượng không đồng đều nhưng giá thành vẫn cao và làm giảm tính cạnh tranh của sản phẩm.
Chính nó đã trở thành ngun nhân trực tiếp dẫn đến chỉ số cạnh trạnh của nước ta cịn thấp.
Với tình trạng như thế, khi tham gia hội nhập kinh tế thì Việt Nam sẽ gặp rất nhiều khó khăn
về việc tạo ra sản phẩm mới trên thị trường. Đồng thời cũng cản trở sự phát triển của nền kinh

tế trong nước. Vì vậy, Việt Nam cần triển khai các giải pháp, nghiên cứu phát triển và đổi mới
công nghệ của nước ta.
Môi trường dân số:Việt Nam là một nước đông dân cư đứng thứ 13 trên thế giới (thống
kê 2005) và được đánh giá là nước có dân số trẻ. Đó là điều kiện để trở thành một thị trường
tiềm năng trong ngành thực phẩm. Với nguồn lực lượng người lao động dồi dào nên nước ta có
ưu thế hơn so với các nước khác và trở thành một thị trường nội địa tiềm năng cho các doanh
nghiệp. Vì thế, Kinh Đơ cần khai thác triệt để thị trường này để tạo bàn đạp vững bước tiến ra
thị trường khu vực và thế giới. Cụ thể, khi là một nước đơng dân như thế thì nhu cầu việc làm
và tạo việc làm là vấn đề rất được quan tâm, nên nước ta đã được Tổ chức Lao động quốc tế
lựa chọn triển khái áp dụng bộ lồng ghép việc làm và việc làm bền vững của Liên Hợp Quốc.
và nó đã góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động ở nước ta. Song hành với đó
Việt Nam cịn đẩy mạnh các hoạt động đưa lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngồi và
đã có mặt ở 40 nước với hơn 30 ngành nghề các loại. Nước ta có tốc độ đơ thị hóa thấp, nên
thu nhập ở các vùng kinh tế khác nhau nên ảnh hưởng tới sự tiêu thụ hàng hóa sản phẩm của
các doanh nghiệp. Chính vì thế mà việc phân bổ và sử dụng nguồn lao động cần được hợp tác
và triển khai một cách hợp lí, tối ưu nhất có thể. Bên cạnh đó thì hàng ráo thuế quan cũng dần
dần được tháo bỏ nên tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển và tạo cơ hội lớn
cho các doanh nghiệp cũng như Kinh Đô mở rộng quy mô dựa trên nền tảng này.
2.1.2. Môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh là một vấn đề khách quan và không thể nào tránh khỏi
trong môi trường hiện nay và không thể tránh khỏi. Vì tình hình kinh tế hiện nay luôn biến
động và không thể lường trước được nên vấn đề làm thế nào để tồn tại và phát triển thì ln
phụ thuộc và thái độ và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Và Kinh Đô là một công ty
thực phẩm và chế biến nên thị trường hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như:
PepSi(Poca), Hải Hà, URC(Jack&Jill), Đức Phát, Phạm Nguyên, Vinabico,… Các công ty này
đều là cơng ty có vị trí bền vững trong ngành và có sức nặng lớn với Kinh Đơ xét về sự cạnh
trạnh giữa các sản phẩm.
- Bánh trung thu: Là một sản phẩm được ưa chuộng và quan tâm nhiều nên đem lại lợi
nhuận rất cao. Hiện tại thì đối thủ có sức cạnh trạnh mạnh nhất về sản phẩm này là Đức Phát
Trang 9

Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

và Đồng Khánh. Tuy vậy nhưng Kinh Đơ vẫn duy trì và chiếm vị trí đầu trong thời gian hiện
tại và sắp tới.
- Kẹo cứng mềm: Nắm bắt kịp thời xu hướng và sở thích của người tiêu dùng nhưng
doanh thu về mảng kinh doanh sản phẩm này vẫn chiếm tỉ lệ thấp nhất trong các sản phẩm và
nó khơng trở thành mục tiêu sản phẩm của Kinh Đô. Khi mà chúng ta khơng có lợi thế về sản
phẩm này thì các cơng ty lớn như công ty CP bánh kẹo Hải Hà, Hải Châu, cơng ty sản xuất
bánh kẹo Biên hịa (Bibica) vẫn luôn cạnh tranh gay gắt với Kinh Đô.
Một số sản phẩm có tính cạnh tranh cao, được ưa chuộng trên thị trường luôn được các
doanh nghiệp tập trung đầu tư và phát triển, đó là tính đáng kể trong cạnh tranh. Lợi nhuận
cao, doanh thu cao và đem lại một mục tiêu lớn hơn trên thị trường thực phẩm.
Nhà cung cấp: Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng và hương vị của sản
phẩm. Vì thế nên Kinh Đô đã chọn những nhà cung cấp nguyên liệu có uy tín nhất tại Việt
Nam như Vinamilk, cơng ty bột mì Bình Đơng, Tổng cơng ty nhập khẩu, cơng ty nơng nghiệp
Sài Gịn, cơng ty bột mỳ Bình Đơng,… Là một cơng ty có uy tín và lớn nên tác động bất lợi
của nhà cung cấp đến Kinh Đơ là khơng đáng kể. Vì vốn ngun liệu chính là đường, trứng,
bột, bột sữa,… đều là những nguyên liệu dồi dào trên thị trường nên Kinh Đô không bào giờ lo
ngại về rủi ro nguyên liệu. Và đó cũng là một ưu điểm của nước ta vì là nước đứng thứ hai thế
giới về nông nghiệp.
Khách hàng: Là một cơng ty lớn, có hệ thống cơng ty rộng khắp cả nước với nhiều công
ty, hệ thống phân phối, đại lý, nhà bán lẻ rộng khắp cả nước nên sản phẩm của Kinh Đơ ln
có mặt ở khắp thế giới. Vì thế nên Kinh Đơ dễ dàng tiếp cận được với khách hàng. Sản phẩm
của Kinh Đô phân khúc khách hàng nên nó phù hợp với mọi nhà.
2.2. MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG
2.2.1. Sản xuất

Kinh Đô sở hữu những dây chuyền sản xuất hiện đại nhất Việt Nam và có một số thuộc
loại hiện đại nhất trên thế giới. Áp dụng các dây chuyền sản xuất, trang thiết bị máy móc từ
nhiều nước khác nhau nên công suất sản xuất đạt hiệu quả tốt và tối ưu hóa được chi phí cho
cơng ty. Bên cạnh đó nhờ ứng dụng tốt cơng nghệ vào sản xuất nên sản phẩm của Kinh Đô xây
dựng được uy tín nhất định về chất lượng đối với người tiêu dùng. Vì hiện đang là cơng ty
hướng đến.
2.2.2. Nhân Sự
Kinh Đơ là cơng ty có đội ngũ nhân viên cấp cao, các cấp lãnh đạo đều là những nhân vật
nổi tiếng trong ngành cổ phiếu. Bên cạnh đó nhân viên ở đây có lịng tin và tình thần đoàn kết
Trang 10


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

vững mạnh nên với quyết tâm trở thành công ty đứng hàng đầu ở Việt Nam. Điều đó đã trở
thành mục tiêu và ý niệm của tồn thể nhân viên cơng ty. Trong những năm vừa qua nên kinh
tế ở Việt Nam luôn có những chuyển biến tích và tiêu cưc do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng
tồn cầu. Nhưng Kinh Đơ vẫn đứng vững và phát triển cho tới tận bây giờ là do đã nắm bắt và
thích ứng kịp thời với sự chuyển biến kinh tế.
2.2.3. Marketing
- Sản phẩm: Kinh Đô là một nhà sản xuất bánh kẹo nổi tiếng và lớn nhất ở Việt Nam. Vì
thế mà sản phẩm của Kinh Đô đã phân bổ rải rác ở các miền tỉnh Việt Nam và trên thị trường
thế giới. Với các nhãn hiệu nổi tiếng như bánh AFC, bánh trung thu, bánh bơ nhân mứt, bánh
mì, … Đặc biệt bánh trung thu chiếm 75% thị phần của cả nước. Vì ln nắm bắt tâm lí khách
hàng và nhu cầu của họ vào mỗi dịp lễ, chú trọng mẫu mã, cải thiện chất lượng nên nền kinh tế
có khó khăn tới đâu thì Kinh Đơ vẫn phát triển bất chấp mọi khó khăn. Khác với các doanh
nghiệp khác thì Kinh Đơ ln chú tâm vào kỹ thuật chế biến nên sản phẩm của Kinh Đơ ln
có mùi vị riêng biệt so với các sản phẩm khác. Về hình thức mẫu mã khơng kém gì các mặt

hàng cao cấp, về chất lượng sản phẩm thì ứng dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
- Phân phối: Kinh Đơ có hệ thống phân phối trên khắp cả nước tập trung vào 3 kênh
chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lí, hệ thơng Kinh Đơ Bakery, siêu thị và công ty cổ
Kinh Đô miền Bắc. Với 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô bakery và hơn 75000 điểm
bán lẻ, 1000 nhân viên trên cả nước. Với hệ thông phân phối rộng như thế nên sản phẩm Kinh
Đô được tiếp thị, tiếp cận khách hàng một cách nhanh chóng và đó cũng là điều dễ hiểu để giải
thích tại sao “tại sao Kinh Đơ phát triển mạnh mẽ như thế”.
- Tiếp thị: Thị hiếu của khách hàng ln thay đổi một cách nhanh chóng theo thời gian,
với tinh thần luôn mong đợi những sản phẩm mới có mẫu mã và chất lượng cao. Thì Kinh Đô
đã nghiên cứu và đưa ra một đội ngũ nhân viên tiếp thị nhằm giải đáp thắc mắc và thu thập ý
kiến của khách hàng để cải thiện sản phẩm, thăm dị thị trường và quảng cáo cho cơng ty. Để
có hiệu quả và giảm thiểu chi phí cơng ty chọn cách quảng cáo theo mùa bằng các công cụ
truyền thơng như tivi, radio, báo chí,… Bên cạnh đó cơng ty cịn áp dụng các chính sách
khuyến mãi vào các dịp lễ tết.
- Giá cả: Kinh Đơ thực hiện chính sách giá cho từng phân khúc thị trường, đáp ứng nhu
cầu kinh tế của các tầng lớp xã hội. Bên cạnh đó cơng ty cịn thực hiện nhiều chính sách ưu đãi
cho nhà phân phối, chủ yếu để mở rộng quy mô mạng lưới phân phối so với đối thủ cạnh
tranh.
Trang 11


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

2.2.4. Văn hóa doanh nghiệp
Thể hiện ở thái độ giữa các nhân viên lãnh đạo với các nhân viện, thái độ giữa các nhân
viên với nhau, thái độ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. Tự tạo cho mình một phong thái
linh hoạt, cách làm việc chuyên nghiệp. Trong bộ máy nhân sự, chính sách nhân sự cũng chịu
ảnh hưởng bới văn shoas theo kiểu gia đình.

2.2.5. Đầu tư và nghiên cứu phát triển
Hiện nay trên thị trường có rất nhiều loại sản phẩm bánh kẹo, vì thế nên việc đầu tư và
phát triển cho sản phẩm mới là rất quan trọng và cần thiết. Bởi tính cạnh tranh mạnh mẽ,
khách hàng ngày càng khó tính nên việc tạo ra sản phẩm mới để nâng cao và tạo niềm tin với
khách hàng. Mặt khác đối với các sản phẩm trên thế giới thì Kinh Đơ cịn chưa sánh kịp với
các sản phẩm trên thị trường thế giới nên càng phải đẩy mạng và đầu tư phát triển.

Trang 12


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
KINH ĐÔ
3.1. Ma trận SWOT
Opportunities
- Thu nhập của người

Threats
- Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh

dân cao.

tranh mới.

- Nhu cầu ẩm thực của

- Yêu cầu của khách hàng

khách hàng càng tăng.

ngày càng cao.

- Nguồn nguyên liệu

- Quy định nghiệm ngặt về vệ

ngày càng đa dạng.

sinh an toàn thực phẩm.

- Thuế quan được hủy

- Xuất hiện nhiều sản phẩm

bỏ, các đối thủ cạnh

thay thế.

tranh có quy mơ cịn nhỏ

Thị trường xuất khẩu ngày

và yếu.
Strengths
- Chất lượng và hỉnh ảnh

S–O

- Ứng dụng được cơng

càng khó khăn.
S–T
- Nâng cao chất lượng và hình

sản phẩm đáp ứng được

nghệ tiên tiến vào sản

ảnh của sản phẩm.

nhu cầu của khách hàng.

xuất.

- Đảm bảo thực hiện tốt những

- Hệ thống phân phối rộng

- Tăng cường nâng cao

tiêu chuẩn của pháp luật.

khắp cả nước.

các chương trình khuyến

-

Thương

hiệu

nhiều

mãi, quảng cáo để thu

người biết đến.
Weakness
- Cơ sở vật chất bị hao

hút khách hàng.
W–O
- Tăng cường hoạt động

W–T
- Tăng cường khả năng cạnh

mòn nhiều.

marketing quảng bá.

tranh với đối thủ

- Chiến dịch marketing

- Đầu tư cơ sở vật chất

- Nâng cao chất lượng đầu

còn yếu kém.

mới, ứng dụng khoa học

vào, đầu ra.

- Ý thức về cạnh tranh của

cơng nghệ và vào sản

nhân viên cịn thấp.

xuất.

- Cịn tập trung vào phân
khúc thị trường trung bình
và yếu.
- Xây dựng thành công
thương hiệu cho các sản
Trang 13


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

phẩm chưa tốt.
3.2. Ma trận EFE
STT

Tiêu chí

Tỷ trọng

Điểm

Thành điểm

1

Nhu cầu thị trường cao

0. 11

2

0. 18

2

Đánh giá của khách hàng

0. 11

3

0. 33

3

Ứng dụng công nghệ vào sản xuất

0. 11

3

0. 33

4

Tăng trưởng kinh tế, nâng cao đời sống

0. 12

2

0. 22

5

Các đối thủ cạnh tranh quy mô nhỏ và yếu

0. 12

3

0. 36

6

Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế

0. 09

4

0. 44

7

Thị trường xuất khẩu khó khăn

0. 10

3

0. 30

8

Các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều

0. 13

3

0. 39

9

Tuổi thọ của sản phẩm bị rút ngắn

0. 11

4

0. 48

Tổng cộng

1. 00

2. 97

Nhận xét:
Dựa vào mơ hình EFE trên ta thấy được, với tổng số điểm tỷ trọng bằng 1 cho biết
chiến lược của công ty Kinh Đô không tận dụng hết các cơ hội và né tránh các nguy cơ của
mơi trường bên ngồi. Nhìn chung với tổng điểm của các yếu tố bên ngoài bằng 2.97 >= 2.5
cho thấy Kinh Đơ đã có những sự phản ứng, đối phó khá đối với những thay đổi bên ngồi.
Cơng ty Kinh Đơ cần có những chiến lược ứng phó tốt với các cơ hội có được và tối thiểu
hóa mối đe dọa bên ngồi. Dựa trên số liêu phân tích thì cũng là cơ sở để Kinh Đơ có những
kế hoạch cụ thể để phát triển công ty hơn.
3.3. Ma trận IFE
STT
Tiêu chí
1
Hệ thống phân phối của cơng ty

Tỷ trọng

Điểm

Thành điểm

0. 10

4

0. 32

2

Thương hiệu và thị phần sản phẩm

0. 07

3

0. 18

3

Cở sở vật chất, trang thiết bị

0. 12

3

0. 24

4

Chiến lược marketing

0. 12

4

0. 40

5

Giá thành sản phẩm

0. 13

3

0. 24

6

Đạt tiêu chuẩn sản phẩm quốc tế và vệ

0. 09

4

0. 12

7

sinh an toàn thực phẩm
Nghiệp vụ quản lí nhân sự chưa chuyên

0. 07

3

0. 18

8

nghiệp
Các sản phẩm tên tuổi làm nên thương

0. 10

2

0. 12

Trang 14


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

hiệu cho Kinh Đơ: Bánh trung thu, Bánh
9

tươi
Xuất nhập khẩu chỉ dưới hình thức gia

10

cơng của đối tác nước ngồi
Ý thức làm việc của nhân viên còn thấp

11

Bộ máy nhân sự rườm rà

12

Sản phẩm đáp ứng phân khúc thị trường
cao cấp: Bánh trung thu, bánh tươi
TỔNG CỘNG

0. 11

4

0. 16

0. 11

3

0. 18

0. 07

3

0. 18

0. 10

2

0. 12

1. 00

2. 75

Nhận xét:
Từ mơ hình IFE ở trên ta thấy, với tổng số điểm quan trọng là 1 cho biết chiến lược của
Kinh Đô không tận dụng được hết các cơ hội và né tránh được các nguy cơ của mơi trường
nội bộ. Nhìn chung với tổng điểm của các yếu tố bên ngoài bằng 2.75 >=2.5 cho thấy cơng ty
Kinh Đơ đã có những sự phản ứng, đối phó trung bình đối với những yếu tố bên trong. Qua
đó, cơng ty cần phát huy hơn nữa việc khai thác các kênh quảng bá của mình thơng qua các
kênh Marketing và truyền miệng để thu hút khách hàng nhiều hơn. Đồng thời, tận dụng mối
quan hệ để mở rộng hoạt động kinh doanh sang các thị trường tiềm năng để dẫn đầu các đối
thủ cạnh tranh và khẳng định vị thế của mình.
3.4. Ma trận CPM

Trang 15


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng
Công ty
Kinh Đô

Mức
độ

CP Cơng
Bibica

ty

CP Cơng ty TNHH bánh
kẹo Hải Hà

Trọng
số

Số
điểm

Trọng
số

Số điểm

Trọng
số

Số điểm

Uy
tín
0.13
thương hiệu

4

0.52

3

0.39

3

0.39

Mức
hợp
phẩm

3

0.24

4

0.32

3

0.24

Loạt các sản
0.05
phẩm

3

0.15

3

0.15

2

0.1

Chiến lược
0.04
marketing

4

0.16

3

0.12

3

0.12

Thị phần

0.14

3

0.42

2

0.28

2

0.28

Doanh
số
mỗi

nhân 0.08
viên

3

0.24

2

0.16

2

0.16

Duy
trì
0.02
khách hàng

3

0.06

3

0.06

2

0.04

Thị trường
0.23
xuất khẩu

4

0.92

3

0.69

3

0.69

Cấu trúc chi
0.05
phí thấp

2

0.1

3

0.15

2

0.1

Mạng
lưới
0.07
phân phối

4

0.28

4

0.28

3

0.21

Khả năng tài
0.11
chính

4

0.44

3

0.33

3

0.33

Yếu tố

tích
sản 0.08

Tổng cộng

1

3.53

2.93

2.66

Nhận xét
Cả ba cơng ty đều nằm trong khoản hoạt động từ trung bình đến tốt. Với Kinh Đô là
3.53, công ty Bibica 2,93 và ở mức 2 là công ty Hải Hà là 2,66. Kinh Đô vượt trội rất nhiều
so với các công ty cịn lại nhờ các yếu tố giúp cơng ty thành cơng hơn là uy tín thương hiệu,
chiến lược marketing, mạng lưới phân phối, khả năng tài chính, thị trường xuất khẩu.Công ty
đã rất thành công nhưng chưa đến mức tối đa vì vậy cơng ty cần phải cố gắng hơn với các
yêu tố trên bằng cách khắc phục một vài yếu tố thấp hơn so với công ty đối thủ.
Giải pháp: Trên cơ sở so sánh các đối thủ cạnh tranh cùng ngành dựa trên các tiêu chí

của ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM thì cơng ty CP Kinh Đơ nên đưa ra những chiến lược
để duy trì, phát huy những điểm mạnh của mình đối với khách hàng như chất lượng sản
Trang 16


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

phẩm, thị phần, nghiên cứu và phát triển thị trường. Đưa ra nhiều hoạt động quảng cáo
marketing tiếp cận khách hàng và chính sách đãi ngộ cho nhân viên công ty. Áp dụng công
nghệ thông tin trong việc quản lý.
3.5. Ma trận IE
Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE
Mạnh (3-4)
I
Mạnh (3-4)

Trung bình (22.99)
II

Uy tín
Thương hiệu

Mạng lưới
phân phối

Yếu (1-1.99)
III
Thị trường

xuất khẩu

Tổng số điểm
đánh giá của

Trung bình

IV

ma trận EFE

(2-2.99)

Thị phần

Chiến lược
marketing

Cơ sở vật chất
trang thiết bị

VII

VIII
Đổi mới sản
phẩm

IX

Yếu (1-1.99)

V

Giá thành sản
phẩm

VI

Cấu trúc chi phí
thấp

Nhận xét:
+ Các SBU nằm trong các ơ I, II, IV ln mang lại những tác động tích cực cho doanh
nghiệp trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo nên cần xây dựng và phát triển.
+ Các SBU nằm trong các ô III, V, VII luôn mang lại những tác động ổn định, bền vững,
kiểm sốt được cho Kinh Đơ nên cần được nên cần nắm giữ và tiếp tục duy trì.
+ Các SBU nằm trong các ơ VI, VIII, IX luôn mang lại những tác động ảnh hưởng
không tốt cho công ty nên cần được chú trọng, đổi mới.
Giải pháp: doanh nghiệp cần tận dụng uy tín của doanh nghiệp làm điểm tựa để xây
dựng thương hiệu tốt hơn, lấy được lòng tin khách hàng. Tăng cường các hoạt động quảng
cáo marketing thông qua internet và trang web để tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng
hơn đồng thời duy trì nâng cao chất lượng bánh kẹo để đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải cải thiện, tạo ra nhiều chương trình ưu đãi khuyến
mãi cho khách hàng để đáp ứng nhu cầukhách hàng, đầu tư tài chính để nâng cao cải thiện
các công nghệ chế biến.
3.6 Ma trận Grand Strategy Matrix
Trang 17


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng
Mức tăng trưởng của thị trường nhanh
Góc phần tư thứ II

Góc phần tư thứ I

1. Phát triển thị trường tiềm

1. Phát triển thị trường tiềm

Năng

năng

2. Thâm nhập thị trường mới 2. Thâm nhập thị trường
3. Đa dạng hóa sản phẩm

3. Đa dạng hóa sản phẩm

4. Hội nhập hàng ngang

4. Hội nhập dọc phía trước

Vị thế

5. Thu hẹp

5. Hội nhập dọc phía sau

Vị thế

cạnh

6. Thanh lý

6. Đa dạng hóa đồng tâm

cạnh

tranh
yếu

Góc phần tư thứ III

Góc phần tư thứ IV

1. Đa dạng hóa đồng tâm

1. Đa dạng hóa đồng tâm

2. Đa dạng hóa hàng ngang

2. Đa dạng hóa kết hợp

3. Đa dạng hóa kết hợp

3. Đa dạng hóa hàng ngang

4. Thu hẹp

4. Hợp nhất

5. Thanh lý

5. Liên doanh

tranh
mạnh

Mức tăng trưởng của thị trường chậm
Giải pháp:
Với góc phần tư thứ I là Kinh Đơ cần tập trung vào thị trường hiện đại tiềm năng đồng
thời phải kết hợp chiến lược hội nhập trước và chiến lược hội nhập sau để bổ sung hỗ trợ lẫn
nhau trong hoạt động kinh doanh. Nên tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và đầu tư mạnh mẽ cho
những cơ hội.
Với góc phần tư thứ II thì cơng ty cần xem xét chú ý đến tình hình hoạt động kinh
doanh hiện tại nhà máy, mặc dù có sự tăng trưởng nhưng cạnh tranh không hiệu quả, các giải
pháp chiến lược chưa phù hợp nên cần phải cải thiện, nâng cao hơn. Chiến lược thu hẹp và
thanh lý cần xem xét chặt chẽ, kỹ lưỡng.
Với góc phần tư thứ III thì việc cạnh tranh ngày càng nhiều trong ngành bánh kẹo, vị trí
cạnh tranh mạnh so với đối thủ cùng ngành. Song cần phải cải thiện, đưa ra giải pháp mới mẻ
để giảm thiểu rủi ro, chi phí, nâng cao chất lượng giảm giá thành sản phẩm, tạo ra những
dòng sản phẩm mới, hương vị mới thu hút khách hàng.
+ Với góc phần tư thứ IV thì vị trí cạnh tranh mạnh nhưng cơng ty nên đa dạng hóa các
hoạt động kinh doanh thì sẽ mang lại sự tăng trưởng tốt hơn.
3.7. Diễn giải các chiến lược cụ thể
Trang 18

Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

3.7.1. Chiến lược kết hợp về phía trước
Vì là một cơng ty có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước việc đưa ra chiến lược này
để quản lí và chi phối các nhà phân phối là vơ cùng hợp lí và cần thiết. Hiền nay các nhà
phân phối trong và ngoài nước đều rải rác không đồng đều nên để giản cách khoảng cách
giữa công ty tới nhà phân phối nên Kinh Đơ tiếp tục xây dựng, duy trì và đẩy mạnh thị phần
nội địa. Bên cạnh đó cũng quan tâm, tăng cường tạo mối quan hệ, tìm kiếm nhà phân phối
mới ở nước ngồi để tăng uy tín của cơng ty trên thị trường quốc tế.
3.7.2. Chiến lược kết hợp về phía sau
Chiến lược này hướng đến việc cung ứng hiện tại của công ty Kinh Đô. Đây sẽ là chiến
lược thực hiện chi phối và duy trí mối quan hệ khăng khít với các nhà cung cấp để đảm bảo về
chất lượng, giá cả khi thực hiện cung cấp cho công ty thông qua các hợp đồng dài hạn, hỗ trợ
tài chính. Và chiến lược này càng địi hỏi Kinh Đơ phải có nền tài chính vững mạnh, doanh thu
cao và tăng trưởng ổn định. Đây là một hướng đi đúng đắn để đưa uy tín và kinh tế của Kinh
Đơ vì nó thể hiện đượ chiều rộng và chiều sâu của công ty.
3.7.3. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
Chiến lược này giúp cơng ty gia tăng vị trí của mình trên thị trường thị giới bằng cách
thực hiện mua lại, liên doanh với các công ty cùng ngành trong và ngồi nước. Khi tham gia
liên doanh, cơng ty sẽ giảm thiểu được phí đầu tư ban đầu, chỉ tập trung khai thác và xây
dựng quy mô thương hiệu của cơng ty. Bên cạnh đó chúng ta cịn có cơ hội học hỏi trình độ
quản lý, tìm hiểu cơng nghệ và tạo mối quan hệ khi liên doanh với các cơng ty nước ngồi.
3.7.4. Chiến lược tập trung phát triển
Sản phẩm: Kinh Đô cải tiến, sửa đổi các sản phẩm hiện có trên thị trường để sự tiêu thụ
trên thị trường hơn. Vậy nên công ty cần tăng cường cho các hoạt động RD về kinh phí, nhân
lực và thiết bị để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn. Mặt khác, Kinh Đơ cịn phải
xem xét và đặt sở thích, nhu cầu của người tiêu dùng lên hàng đầu để đảm bảo sự sáng tạo đó
là phù hợp.

Thị trường: Quan tâm và nắm bắt thị trường trong và ngồi nước một cách nhanh chóng
và linh hoạt nhất. Ở trong nước thì cố gắng đưa các sản phẩm tới các vùng sâu vùng xa, hỗ trợ
và hướng người tiêu dùng đến với sản phảm của Kinh Đô qua các phóng sự, . . Như vậy thì ở
thị trường nội địa, Kinh Đô đã được phổ biến và rộng rãi khắp 64 tỉnh thành và dần trở thành
thương hiệu tin yêu của khách hàng trong nước. Bên cạnh đó ở thị trường nước ngồi thì Kinh
Đơ xúc tiến các hoạt động thương mại, tìm đối tác, xây dựng cơ sở và phối hợp chắt chẽ với
các chi nhánh cơng ty Việt Nam có ở nước ngồi. Như thế thì hiệu suất nâng cao vị thế của
Trang 19


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

Kinh Đô sẽ có hiệu quả tốt và hướng tới đứng top trên thị trường thực phẩm thế giới.
3.7.5. Chiến lược tập trung thâm nhập thị trường
Đầu tư vào marketing sản phẩm, chạy quảng cáo, khảo sát thị trường, hướng dẫn người
tiêu dùng để tăng thị phần hiện có. Đồng thời kết hợp với nhân sự thuê ngoài để hỗ trợ về
mảng marketing của mình. Mặt khác do mức sống của dân cư nước ngồi cao hơn nên với giá
thành của Kinh Đơ thì dân bạn ln e ngại vì sợ chất lượng sản phẩm kém nên Kinh Đơ cịn
phải quan tâm đầu tư vào trang thiết bị để đảm bảo chất lượng đầu ra để xuất khẩu.
3.7.6. Chiến lược đa dạng hóa tập trung
Đây là chiến lược tập trung chủ yếu vào ngun liệu của cơng ty, Vì đa phần ngun liệu
của công ty đều là những nông sản thiên nhiên, được cung cấp bởi các công ty lớn, nhỏ khác
nhau, nhưng nó có ảnh hưởng lớn tới giá thành sản phẩm và lợi nhuận thu lời của cơng ty. Vì
thế nên hướng đi của chiến lược này là Kinh Đô nên đưa ra một phương án xây dưng nơi cung
cấp nguyên liệu cho công ty thuộc quyền sở hữu luôn, như thế có thể đảm bảo về chất lượng
và giá thành, đồng thời cũng giảm thiếu giá thành tối ưu nhất cho cơng ty. Để chiếm lĩnh thị
trường này thì Kinh Đô cần phải chuẩn bị mọi thứ một cách tốt nhất và đây là một chiến l ược
nằm trong đó.

3.7.7. Chiến lược cạnh tranh
Khác biệt hóa: Sản phẩm bánh kẹo hiện nay rất nhiều và có mẫu mã hình ảnh tương đối
là giống nhau. Nên áp dụng chiến lược này trong cạnh tranh là rất phù hợp và có hiệu quả cao
trong việc cạnh tranh. Kinh Đô dưa vào thương hiệu sản phẩm mang tính truyền thống , bản
chất quê hương, nên cần đẩy mạnh chiến lược marketing quảng cáo đưa sản phẩm vào những
câu chuyện ngày lễ tết, . . . để tạo sự khác biệt cho hương vị của Kinh Đơ. Thơng qua chiến
lược này Kinh Đơ có thể vượt mặt các đối thủ cạnh tranh, vươn tầm trong ngành sản xuất bánh
kẹo. Khi mà sản phẩm của Kinh Đơ được đưa đến với cơng chúng với hình ảnh, chất lượng và
giá cả riêng biệt so với các cơng ty đối thủ cạnh tranh khác thì việc lợi nhuận thu lại đạt lớn
nhất, thương hiệu được nâng cao và có một uy tín nhất định đối với thì trường trong và ngoài
nước. Như thế nên cần phải thúc đẩy việc phát triển và mở rộng của công ty. Để tạo được điều
đó thì cơng ty cần phải đầu tư vào máy móc, trang thiết bị và đào tạo đội ngũ nhân viên có
trình độ kỹ thuật cao, giành thời gian vào việc nghiên cứu sản phẩm mới và tập trung vào sở
thích, nhu cầu của khách hàng.
Chi phí thấp: Mục tiêu của Kinh Đô hướng đến tất cả mọi đối tượng nên việc sử dụng
chiến lược này để tối ưu hóa chi phí là rất cần thiết và phù hợp. Để sản phẩm hấp dẫn thu hút
khách hàng thì Kinh Đơ ln tạo ra các sản phẩm phù hợp với kinh tế và thu nhập với mọi đối
Trang 20


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

tượng khách hàng. Chiến lược này làm Kinh Đô phải chú ý tập trung loại bỏ những cơng đoạn
thừa thải, tìm kiếm nguồn nguyên liệu, các nhà cung cấp ưu thế, chi phí thấp hơn. Để làm như
thế thì cơng ty cũng cần phải tăng cường vào các chính sách đãi ngộ, chiết khấu cao để thu hút
các nhà cung cấp có nguyên liệu chất lượng và giá cả tối ưu nhất.
Tập trung: Chiến lược này được áp dụng khi Kinh Đô phát triển đủ lớn và mạnh thì nên
tập trung xây dựng vào một sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh để đạt mức tối đa lớn nhất. Bên

cạnh đó tập trung tạo sản phẩm mới, tập trung vào các khách hàng tiềm năng, tập trung vào
việc xây dựng thương hiệu thì như thế việc mở rộng quy mô sẽ đạt hiệu quả hơn so với việc
phân bổ rải rác từng nhóm một. Điển hình như hiện nay, theo tình hình thị phần Bánh trung thu
đã chiếm tới 75% thị phần của công ty đã nổi bật được sự hiệu quả của chiến lược này.
Duy trì đầu tư phát triển: Đối với ngành bánh kẹo thì Kinh Đơ phải đương đầu với rất rất
nhiều công ty lớn trong ngành, nên đầu tư phát triển các dự án mới, sản phẩm mới là cần thiết.
Như thế thì lợi thế cạnh tranh và phát triển với các công ty bạn sẽ tốt hơn và cũng là nền tảng
để mở rộng quy mơ cơng ty.
Nhìn chung khi Kinh Đô thực hiện các chiến lược cạnh tranh trên thì đều sẽ có lợi cho sự
phát triển của cơng ty. Bên cạnh đó nó cũng có những ưu và nhược điểm nhất định, phải điều
hướng để lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất, có lợi nhất để dễ dàng vượt mặt các công
ty cạnh tranh.

Trang 21


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN TRONG
TƯƠNG LAI
4.1. Giải pháp
4.1.1. Cải tiến sản phẩm
Việc thay đổi mẫu mã, cải thiện chất lượng sản phẩm là một việc quan trọng đối với
Kinh Đô. Việc này đem lại doanh thu cao hơn vì sẽ đánh trúng tâm lý của người tiêu dùng,
tạo sự thỏa mái cho khách hàng khi chọn sản phẩm. Đặc biệt cần để tâm đầu tư vào kỹ thuật
chế biến để sản phẩm được.
Ưu điểm: Thay đổi cũng như nâng cao thương hiệu sản phẩm giúp khách hàng thỏa mãn
nhu cầu của mình, giúp khách hàng cảm nhận được hương vị riêng biệt mà Kinh Đô muốn

đêm lại. Việc sáng tạo thay đổi hình ảnh, chất lượng sản phẩm giúp khách hàng có nhiều sự
lựa chọn hơn. Lợi nhuận biên của công ty sẽ được tăng lên nhanh chóng. Khách hàng sẽ cảm
thấy được quan tâm hơn, từ đó xây dựng được lịng tin, sự trung thành.
Nhược điểm: Đầu tư vào việc cải tiến sản phẩm sẽ mất một khoản chi phí lớn trong việc
nghiên cứu. Mất thời gian trong việc khảo sát nhu cầu, sự quan tâm của khách hàng. Đồng
thời cần một đội ngũ nhân viên có sự sáng tạo cao.
4.1.2. Đa dạng hóa thị trường
Kinh Đô nên tập trung mạnh vào lĩnh vực kinh doanh chiếm ưu thế, sản phẩm được ưa
chuộng hiện hành hiện nay. Từ đó đẩy mạnh ra các lĩnh vực kinh doanh chia sẻ sản phẩm,
công nghệ và kênh phân phối nhằm tạo ra và tận dụng lợi thế kinh tế nhờ quy mô giữa các
lĩnh vực kinh doanh.
Ưu điểm: Tăng cường các hệ thống dịch vụ hỗ trợ cho phát triển lĩnh vực chính. Tiết
kiệm chi phí và nguồn lực phát triển và tạo lợi thế cạnh tranh mà đối thủ khó có thể nắm bắt
và bắt chước được.
Nhược điểm: Sự phức tạp trong quản lý và điều hành khi theo đuổi chiến lược đa dạng
hóa và địi hỏi một đội ngũ nhân lực lớn và giàu kinh nghiệm.
4.1.3. Nhà phân phối
Mở các chi nhánh trọng điểm để phân phối sản phẩm, xây dựng kế hoạch tham gia các
hội chợ triển lãm trong và ngoài nước, tăng cường bán hàng qua mạng, đồng thời kí hợp đồng
dài hạn đối với khách hàng, nhà phân phối…
Ưu điểm: xây dựng được hệ thống công ty vững bền, tạo thương hiệu trên thị trường và
giảm được áp lực bất lợi lớn từ nhà phân phối và các khách hàng lớn.
Nhược điểm: lợi nhuận thu lại thấp.
Trang 22


Quản trị chiến lược

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Hồng

4.1.4. Tài chính
Vì là một cơng ty có tiềm lực về tài chính khá mạnh nên Kinh Đô được các nhà đầu tư
đánh giá cao. Kinh Đô nên tận dụng ưu thế này để thu hút đầu tư các dự án mới, duy trì ưu
điểm tốc độ thanh tốn nhanh để hấp dẫn nhà cung cấp, đưa ra các chính sách đãi ngộ cho các
nhà phân phối, thực hiện khốn chi phí cho các bộ phận, đưa ra chính sách khen thưởng mới
cho các bộ phận để tìm nhà cung cấp mới.
4.1.5. Sản xuất
Có kế hoạch sản xuất hợp lí để khai thác tốt cơng suất của máy móc, hạn chế tỷ lệ hao
hụt, thừa công đoạn, không tạo giá trị. Bên cạnh đó khuyến khích đội ngũ nhân viên kỹ sư
nâng cao hiệu suất lao động , tập trung nghiên cứu các thiệt bị máy móc để giảm thiểu chi
phí.
4.1.6. Cơng nghệ
Tích cực khuyến khích nhân viên tham gia các hội nghị triễn lãm trong và ngồi nước
để tìm hiểu các thiết bị, máy móc tiên tiến mới. Bên cạnh đó cịn phải xây dựng đội ngũ nhân
viên cho bộ phận nghiên cứu phát triển.
4.1.7. Quản lí chất lượng
Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm và các công cụ sản xuất tiên tiến để đảm
bảo chất lượng sản phẩm như mong muốn và phù hợp với chất lượng sản phẩm đó.
4.1.8. Quản lí nhân sự
Nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tổ chức các chường trình đào tạo nhân viên ở trong
và ngồi nước. Bên cạnh đó cần xây dựng các chính sách lương bổng, đãi ngộ thích hợp. Sử
dụng chương trình gắn thu nhập với lương bổng để tăng hiệu suất làm việc của nhân viên.
4.2. Một số kiến nghị
4.2.1. Đối với nhà nước
Nhà nước cần có nhiều chính sách kiểm sốt tình trạng hàng giả hàng nhái trên thị
trường, Tăng cường triển khai tổ chức các buổi triễn lãm thực phẩm ở trong và ngồi
nước.Bên cạnh đó cịn phải có các chính sách giảm thiểu mức sống ở thành thị và nông thôn
để cân bằng đời sống xã hội.
4.2.2. Đối với ngành
Tổ chức các hội nghị, hội thảo để các doanh nghiệp hỗ trợ, hợp tác phát triển và nâng

cao cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước.

Trang 23