Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: Tuyển dụng và Đào tạo lao động trực tiếp của Công ty cổ phần TBVTYT Thanh Hóa

Trờng đại học kinh tế quốc dân

Nguyễn thị lan hơng
tuyn dng v o to lao ng trc tip ca Cụng ty c phn TBVTYT Thanh Húa
Chuyên ngành: quản trị kinh doanh thơng mại
ngời hớng dẫn khoa học: pgs.ts. phan tố uyên
Hà Nội - 2014
CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI
ĐT Đào tạo
HCNS Hành chính nhân sự
ĐTNNL Đào tạo nguồ nhân lực
DN Doanh nghiệp
ĐH Đại học
HĐQT Hội đồng quản trị
LĐ Lao động
NNL Nguồn nhân lực
TC-HC Tổ chức hành chính
TBVTYT Thiết bị vật tư y tế
QĐ Quyết định
SXKD Sản xuất kinh doanh
XDCB Xây dựng cơ bản
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN
QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
Vấn đề đảm bảo nguồn nhân lực có vai trò quan trọng hàng đầu trong sự phát triển
của mỗi doanh nghiệp do vậy đã có một số các công trình nghiên cứu về vấn đề này ở các
mức độ và phạm vi khác nhau.
1.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Đã có nhiều công trình, luận văn, đề tài nghiên cứu về vấn đề này. Liên quan
đến tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực có các công trình nghiên cứu sau:
(1) Đề tài “ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các trường đại học khối
kinh tế của Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế”, tác giả Phan

Thùy Chi(bảo vệ luận án tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2008). Trên cơ sở hệ
thống hóa các vấn lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung tác giả đã
đưa ra một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận trong đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của trường đại học. Đồng thời thông qua việc phân tích thực
trạng công tác này tại các trường đại học, luận án đã chỉ ra được những mặt còn tồn tại
hạn chế và tìm cách khắc phục bằng các giải pháp có tính thực tế cao.
(2) Đề tài nghiên cứu “ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty
Nhà nước ” của tác giả Ngô Thị Minh Hằng, công bố năm 2008.
Bài viết trình bày một nghiên cứu về thực trạng phát triển nguồn nhân lực mà chủ
yếu là hoạt động đào tạo ở các doanh nghiệp Nhà nước thông qua khảo sát một số doanh
nghiệp ở địa bàn Hà Nội. Tác giả đã phân tích, đưa ra một số nhận định khái quát về
những yếu kém, tồn tại của công tác đào tạo trong các doanh nghiệp này thời gian qua.
(3) Luận văn thạc sĩ “ Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty truyền tải điện 4 ” của tác giả Dương Thất Đúng, bảo vệ năm 2010, tại
trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân.
Luận văn nghiên cứu, đưa ra nhiều giải pháp về quản trị nguồn nhân lực của một
doanh nghiệp, cụ thể đó là Công ty truyền tải điện 4. Thế nhưng đối tượng và phạm vi
nghiên cứu khá rộng, bao gồm tất cả các vấn đề liên quan tới quản trị nguồn nhân lực của
Công ty như đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng, tiền lương,… mà không tập
trung hay nghiên cứu sâu về một vấn đề cụ thể.
(4)Luận văn thạc sỹ “Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội” của tác
giả Nguyễn Đắc Hiệp bảo vệ năm 2011 tại trường Học viện công nghệ bưu chính viễn
thông
Tác giả chủ yếu đi sâu phân tích thực tế về công tác đào tạo và tuyển chọn nhân
lực ở một doanh nghiệp cụ thể là VNPT Hà Nội, đánh giá chất lượng, chỉ ra những yếu
điểm và mặt hạn chế về đào tạo và tuyển chọn nhân sự ở Công ty. Qua đó đề ra một số
giải pháp có khả năng ứng dụng thực tiễn cao nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và tuyển
chọn nhân sự.
(5) Luận văn thạc sỹ” Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại HV Công
nghệ Bưu chính viễn thông giai đoạn 2002-2010” của tác giả Đặng Văn Tùng(Đại học

Kinh tế Quốc dân, bảo vệ tháng 11 năm 2013).
Tác giả tập trung vào việc phân tích các điểm mạnh cũng như chỉ ra những vấn đề
còn hạn chế của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị để từ đó đi vào giải quyết
những vấn đề còn tồn tại bằng các giải pháp trung và dài hạn.
(6) Luận văn thạc sĩ “ Thực trạng quản lý đào tạo kỹ năng làm việc đáp ứng yêu
cầu của doanh nghiệp trong khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh ” của tác giả
Đoàn Anh Kiệt, bảo vệ năm 2010, tại trường Đại Học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh.
Từ việc nhận thấy một trong những yếu tố quan trọng trong quyết định đầu tư
của những nhà đầu tư tiềm năng khi đến khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh
chính là sự sẵn sàng về nguồn nhân lực tại chỗ cùng khả năng có sự hỗ trợ về tuyển dụng
và dào tạo nhân sự trong hoạt động tại khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh. Tác
giả đã phân tích khá sâu sắc về thực trạng tổ chức và quản lý khu đào tạo kỹ năng làm
việc tại trung tâm đào tạo, ban quản lý khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh. Cùng
với phiếu điều tra, bảng hỏi tác giả cũng đưa ra được những nhận định khá chi tiết cụ thể
về tình hình đào tạo, hoạ tập tại trung tâm đào tạo. Chỉ ra những điều đã làm được và
những điều cần phải thay đổi bổ sung nhằm hoàn thiện hơn nữa chương trình đào tạo. Từ
đó cũng đưa ra được một số biện pháp tổ chức và quản lý việc đào tạo bổ sung kỹ năng
đáp ứng yêu cầu trực tiếp của doanh nghiệp trong khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí
Minh.
(7) Luận văn thạc sĩ “ Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài
lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam
Airlines)” của tác giả Nguyễn Hải Long, trường Đại Học Kinh Tế thành phố Hồ Chí
Minh.
Trong luận văn tác giả đã chỉ ra những tồn tại nhất định trong việc quản trị nguồn
nhân lực của đoàn tiếp viên hàng không như: Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa
được thực hiện triệt để, chưa tiến hành phân tích công việc, vấn đề động viên, khuyến
khích người lao động chưa đạt kết quả như mong muốn…cùng với đó tác giả cũng chỉ ra
được vai trò hết sức quan trọng của đội ngũ tiếp viên hàng không trong việc quảng bá
hình ảnh, xây dựng thương hiệu cho hãng hàng không.
Các nghiên cứu của tác giả nhằm đưa ra, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc đối với đội ngũ tiếp
viên hãng hàng không Vietnam Airlines. Tác giả đã giải quyết được một số câu hỏi: Tiếp
viên hàng không đánh giá thế nào ?
Luận văn cũng đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm.
Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức với kỹ thuạt thu
thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp. Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm
tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS.
(8) Luận văn thạc sĩ “ Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả
hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh ”của
tác giả Văn Mỹ Lý, bảo vệ năm 2011, tại trường Đại Học Kinh Tế thành phố Hồ Chí
Minh.
Tác giả nhận thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng quan trọng đến
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên Việt Nam hầu như chưa có nghiên cứu và
khảo sát định lượng cụ thể nào về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp chưa quan tâm và chưa đầu
tư để hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Vì thế tác giả đã thực hiện nghiên cứu nhằm khám phá than đo thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực tạc Việt Nam, phân tích tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí
Minh. Cùng với đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện căn bản công tác thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và
tăng cường khả năng thu hút, giữ nhân viên giỏi.
Đánh giá chung về các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài:
Bên cạnh các công trình nêu trên còn có rất nhiều công trình khác liên quan nhưng
tựu chung lại, các công trình nghiên cứu này mới chỉ nghiên cứu một góc độ về công tác
đào tạo nguồn nhân lực trong phạm vi giới hạn của doanh nghiệp mà đề tài đó nghiên
cứu, hoặc nghiên cứu về chủ đề rộng là phát triển nguồn nhân lực với đối tượng là các cơ
quan nhà nước còn mang nặng tính lý thuyết.
1.2. Định hướng nghiên cứu của luận văn

Cho đến thời điểm này trong các công trình nghiên cứu chưa có công trình nào
nghiên cứu về công tác tuyển dụng và đào tạo lao động của Công ty cổ phần thiết bị vật
tư y tế Thanh Hóa.
Chính vì vậy, đề tài “Tuyển dụng và đào tạo lao động trực tiếp của Công ty cổ
phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hóa” này là hết sức mới mẻ và cần thiết, có giá trị luận cứ
khoa học quan trọng cho công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo cũng
như tuyển dụng nhân lực nói riêng. Đặc biệt, đối với Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế
Thanh Hóa, là một doanh nghiệp cổ phần hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh TBVTYT.
Trong những năm qua, do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan hiệu quả thực hiện các
chức năng phát triển của quản lý nguồn nhân lực chưa cao, từ đó ảnh hưởng không nhỏ
đến chất lượng của đội ngũ các bộ công nhân viên trong Công ty và chưa tương xứng với
yêu cầu phát triển torng tương lai của Công ty. Công ty cần có một đội ngũ lao động đa
dạng phù hợp, có trình độ và tay nghề cao để bắt kịp các mục tiêu phát triển và bền vững
của Công ty. Do đó, việc nghiên cứu đề tài này lại càng cần thiết hơn bao giờ hết.
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực cho hoạt
động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường, đề tài tập trung đánh giá thực trạng công
tác tuyển dụng và đào tạo của Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hóa cùng các
nguyên nhân. Đề xuất một số giải pháp nhằm Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo
lao động trực tiếp của Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hóa.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC
2.1. Một số khái niệm
2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó” còn nhân lực được hiểu là nguồn lực
của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực của một
tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau
theo những mục tiêu nhất định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị
trí công tác nào đó trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một nguồn tài

nguyên đắt giá và quý báu nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết
định.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào:
Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất kinh
doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnh hưởng quyết định
đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là yếu tố năng
động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Con người trở thành nguồn lực
quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác là tài chính, công nghệ,
marketing…
2.1.2. Khái niệm về tuyển dụng và đào tạo lao động
Tuyển dụng và đào tạo lao động là những hoạt động có tổ chức nhằm đảm bảo sự
ổn định của đội ngũ nhân sự trong sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp tiến hành tuyển
dụng và đào tạo lao động vì các lí do sau:
Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này
diễn ra thường xuyên nhằm duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được trách nhiệm và nhiệm vụ mới do
sự thay đổi trong tổ chức về cơ cấu, luật pháp, kỹ thuật công nghệ.
Để hoàn thiện khả năng của người lao động, để có khả năng thực hiện những
nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách có hiệu quả hơn.
2.2. Những nội dung chủ yếu của tuyển dụng và đào tạo lao động
2.2.1. Công tác tuyển dụng lao động
a. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
 Cơ sở để xây dựng kế hoạch tuyển dụng
 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở
từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện
những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc,
thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện

làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người
lao động cần phải có để thực hiện công việc. Phân tích công có ý nghĩa quan trọng bởi vì
nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối
người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó, và nhờ đó người lao động cũng
hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời,
phân tích công việc là điều kiện để có thể giúp cho người quản lý đưa ra được các quyết
định tuyển dụng dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa
trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Phân tích công việc được thể hiện
dưới hình thức các bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực
hiện. Các bản phân tích công việc này được sử dụng để mô tả các công việc đang cần
tuyển người và quảng cáo về các vị trí việc làm mới. Đồng thời được sử dụng để xác định
các kỹ năng và các hoạt động, lấy đó làm tiêu thức để ra quyết định lựa chọn ứng viên.
Khi lập kế hoạch tuyển dụng phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được
thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do
các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát
sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực cần được thay thế và bổ sung có đặc điểm như thế nào, sẽ
được thu hút từ đâu? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn? Tất cả
những điều này đều phụ thuộc rất lớn vào phân tích công việc. Nếu hoạt động phân tích
công việc của tổ chức được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch tuyển dụng của tổ chức sẽ
dễ dàng hơn và ngược lại.
 Đánh giá thực hiện công việc
“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng
và luôn luôn tồn tại trong tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công
việc có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày
của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên
nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức.
Trong một hệ thống chính thức, tình hinh hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người

lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng
những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục
đích của đánh giá. Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại
với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được
cách thức thực hiện công việc tốt hơn.
Như vậy, khi lập kế hoạch tuyển dụng hay xác định nhu cầu tuyển dụng. Những
căn cứ mà tổ chức không thể xem xét đến đó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện
công việc. Hai căn cứ này nếu được thực hiện tốt và được xét đúng đắn, sẽ là nền tảng
vững chắc cho việc lập kế hoạch tuyển dụng nói riêng và hoạt động tuyển dụng nói
chung.
 Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch
Trước hết, các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng của tổ chức có quan hê chặt chẽ với kế
hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động tuyển dụng
của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức
đó: những loại lao động nào cần thiết tuyển dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số
lượng lao động được tuyển để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghể là bao nhiêu?Do
đó,kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở 3 mức: dài hạn, ngắn hạn và tương ứng
với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về tuyển dụng nhân lực.
Chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh,gắn với kế
hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Các phương pháp có thể được sử dụng bao gồm:
-Phương pháp tính theo năng suất lao động
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện
vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ
được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức. Sau đó lấy cầu nhân lực năm kế hoạch trừ
đi toonge nhân lực hiện tại sẽ được nhu cầu nhân lực năm kế hoạch.

Công thức: D=
Q
W

Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch
Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao
động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Phương pháp này có ưu
điểm là đơn giản va dễ tính nhưng sẽ dễ dẫn đến không chú ý tăng năng suất lao động vì
năng suất lao động được sử dụng để tính thường là quy ước từ trước, không gắn với thực
tế.
- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà mỗi người phải đảm
nhận. Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ
cần hoàn thành năm kế hoạch. Sau đó lấy cầu nhân lực năm kế hoạch trừ đi lượng nhân
lực hiện có năm báo cáo sẽ thính được nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch.Phương pháp
này thích hợp để dự báo cầu nhân lực hay nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch của các tổ
chức thuộc ngành giáo dục. y tế, phục vụ….
- Phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào nhu cầu nhân lực
của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa
vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ
kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Nhu
cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ nhu cầu nhân lực
của từng đơn vị.
Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng đơn vị trong tổ
chức thường có những thông tin chĩnh xác về nhiệm vụ, khối lượng công việc, mà đơn vị
mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán chính xác hơn nhu cầu
tuyển dụng.
Nhược điểm của phương pháp này là để số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải
có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận,
đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong

tương lai. Đẻ khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục
tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn,
lao động,… dưa vào đó người quản lý từng đơn vị có những dự đoán hợp lý hơn.
- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản
xuất ra một đơn vị sản lượng (VD: 1 đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tỏng
sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao
động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch.
Công thức:
D=
*Q t
T
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho 1 đơn vị sản lượng năm kế hoạch
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
- Phương pháp chuyên gia:
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm
trong nhiều lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân
như giám đốc nguồn nhân lực hoặc chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các chuyên gia dựa
vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, đièu kiện kinh tế, xã hội của tổ
chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tính lũy được sẽ đua ra phương án dự đoán cầu
nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Ngoài ra chỉ tiêu chi phí tuyển dụng cũng là một chỉ tiêu cần phải quan tâm
Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:
- Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như các chuyên
viên quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng;
- Thù lao trả cho các văn phòng tuyển dụng;
- Chi phí thời gian trong công việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như văn

phòng vấn ứng viên;
- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do năng
xuất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm quen với công
việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc .
Tùy vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bố chi phí tuyển dụng là
khác nhau. Tuy nhiên, việc phân bố chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập trung vào một số loại
chi phí cơ bản trên.
Trong kế hoạch tuyển dụng, tổ chức cần dự tính tổng chi phí tuyển dụng cho cả
thời ký kế hoạch dựa vào kế hoạch chi phí chung dựa vào nhu cầu tuyển dụng và mức chi
phí bình quân trên đầu người mới tuyển (nếu tổ chức quy định hoặc dự tính mức này).
b. Tổ chức thực hiện kế hoạch tuyển dụng
Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng
Tổ chức đã hoàn tất quá trình thu hút ứng viên của quá trình tuyển dụng và tổ chức
đang rất có nhiều hồ sơ ứng viên. Vậy tổ chức phải làm gì tiếp theo để xác định được ứng
viên phù hợp nhất?
Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu
chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất . So sánh các ứng viên là một
việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiếu các ứng viên. Vì vậy, trước khi tiến hành đánh
giá ứng viên tổ chức cần các định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một
phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất.
Tổ chức nên dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện” hoặc dựa trên “bản yêu cầu ứng viên” (nếu có) để lập ra một bảng liệt kê
những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó.
Ví dụ: Danh sách các tiêu chuẩn đánh giá cho vị trí đại diện bán hàng.
-Hiểu biết về quảng cáo
-Kỹ năng thuyết trình
-Kỹ năng giao tiếp
-Kỹ năng làm việc với người khác
-Khả năng diễn đạt
-Kỹ năng huấn luyện

-Kỹ năng làm việc nhóm
-Trình độ học vấn
-Kinh nghiệm làm việc
-Coi trọng khách hàng
Khi xây dựng các tiêu chí hay tiêu chuẩn đánh giá, hãy chú ý độ tin cậy và mức độ
phù hợp của các tiêu chuẩn ma tổ chức đã chọn. Chỉ chọn những tiêu chuẩn mà nhiều
người có thể đánh giá hoặc nhận biết một cánh thống nhất và có liên quan tới hiệu quả
công việc của vị trí đó.
Chưa có nghiên cứu cụ thê về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển dụng mà
doanh nghiệm hiện đang sử dụng để xác định những tiêu chuẩn nào có độ phù hợp cao
hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc, kỹ
năng giao tiếp cá nhân và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu quả làm việc một cánh
tương đối chính xác.
Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm
điểm. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng phương pháp:
 Phương pháp chấm điểm: Để so sánh các ứng viên cần chấm điểm từng ứng
viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển. Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần được quy định cụ thể.
Ví dụ, người ta có thể sử dụng một thang điểm đơn giản từ 1 đến 6 cho tất cả các
tiêu chuẩn tuyển dụng như sau:
1 2 3 4 5 6
Yếu Trung bình Trung bình khá Khá Tốt Xuất sắc
1(Yếu): Không đạt yêu cầu
2(Trung bình): Chưa đạt yêu cầu ở một số mặt, cần cố gắng
3(Trung bình khá): Đạt yêu cầu
4(Khá): Vượt yêu cầu ở một số mặt, có những thể hiện và thành tích đáng khích
lệ ở công ty cũ và có thể phát huy tại tổ chức mới
5(Tốt): Vượt yêu cầu về mọi mặt, có những thể hiện và thành tích tốt tại công ty
cũ và có thể phát huy tại tổ chức mới
6(Xuất sắc): Vượt yêu cầu và mong đợi về mọi mặt, có những thể hiện và thành
tích xuất sắc tại công ty cũ và có khả năng đóng góp vượt trội tại tổ chức mới

 Phương pháp xếp hạng: Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển
dụng.
Nhược điểm: Phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong đánh
giá tổng thể. Việc xếp hạng không thể tiến hành được cho đến khi đã đánh giá xong tất cả
các ứng viên. Nếu có nhiều ứng viên thì thật khó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi
ứng viên.
Không có phương pháp nào là hoàn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm
những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta không
thích. Không phải dễ dàng có được sự đánh giá hoàn toàn khách quan. Bởi vậy, tổ chức
phải linh hoạt áp dụng phương pháp này so sánh ứng viên phù hợp với phương pháp
tuyển dụng.
Xác định người thực hiện tuyển dụng
Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức. Các nhà
quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân viên. Quả thật
đó là việc khó,tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên,
các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản,
chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn,số năm kinh nghiệm cần thiết cà một
số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người
mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng
người. Giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là tránh
nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng.
Bên cạnh đó, việc xác định các cán bộ tuyển dụng có hiệu quả là rất quan trọng bởi
vì năng lực của người tuyển dụng có tính chất quyết định đến chất lượng của tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng, người tuyển dụng là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì
vậy những người xin việc coi những việc này là hình mẫu của tổ chức, do đó các cán bộ
tuyển dụng cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Những người làm công tác tuyển dụng phải là những người có phẩm chất đạo đức
tôt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển dụng, có đủ các kiến thức,
kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ

năng trắc nghiệm, phỏng vấn,…
 Tổ chức tuyển dụng theo quy trình
Hiện nay doanh nghiệp tổ chức tuyển dụng theo quy trình được mô tả theo sơ đồ
sau đây
`

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
Thu hút ứng viên
Thu hút ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định được để lựa
chọn các phương pháp và thực hiện việc thu hút ứng viên phù hợp. Bộ phận nhân sự
thường có nhiều thuận lợi để thực hiện việc này hơn các nhà quản lý chức năng. Khi thực
hiện việc thu hút ứng viên có thể sử dụng một phương pháp cũng có thể sử dụng kết hợp
nhiều phương pháp khác nhau dưới đây:
 Thu hút nguồn ứng viên nội bộ: bao gồm những người đang làm việc cho tổ
chức đó.
 Ưu điểm
Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hóa và cách làm việc
tại doanh nghiệp;
Họ đã có sẵn các mội liên hệ công việc;
Phân
tích
vị trí
cần
tuyển
Quyết
định
tuyển
dụng
Tính
chi phí

tuyển
dụng
Hòa
nhập
người
mới
vào
vị trí
Phỏng
vấn trắc
nghiệm
Xây
dựng
tiêu
chuẩn
và
yêu
cầu
Thăm
dò
nguồn
tuyển
Thông
báo
hoặc
quảng
cáo
Xác
định
nhu

cầu
Thu
hồ sơ
và
tuyển
Họ hiểu nhu cầu cảu các bộ phận mà họ đã từng làm việc;
Người quản lý hiện tại của họ có thể cho người tuyển dụng biết những nhận xét
chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ;
Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất cần cho công việc cần
tuyển, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được yêu cầu thông qua đào tạo;
Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp
và gắn bó với doanh nghiệp;
Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn.
 Nhược điểm
Khi tuyển dụng những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phồng
sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (là những người không được bổ
nhiệm), nhóm này thường xuyên có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác
với lãnh đạo dẫn đến những xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
Đối với các tổ chức quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội
bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động;
Khi xây dựng chính sách tuyển dụng trong nội bộ tổ chức cần phải có một chương
trình phát triển lâu dài với cánh nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch
rõ ràng.
Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội bộ
cần phải được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu
chuẩn lựa chọn rõ ràng. Việc này nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể có từ các
ứng viên không thành công.
Để tiếp cận các ứng viên nội bộ chúng ta có thể làm như sau:
- Thông báo về việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp: dán thông báo trên bảng
tin, gửi thông báo qua thư điện tử…Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy đủ thông tin

về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp
tuyển chọn.
- Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp cận.
- Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Theo
cách này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu
của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
 Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài: bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp
các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề( bao gồm cả những người được đào
tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc
cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
 Ưu điểm:
- Ngươi mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận họ làm việc;
-Tạo cơ hội để thay đổi văn hóa của doanh nghiệp hoặc bộ phận( đặc biệt là khi
tuyển các vị trí quản lý then chốt);
-Người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹ
năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình.
 Nhược điểm:
-Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm
quen với công việc;
-Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức( nhất là trong việc
thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ
rằng họ không có cơ hội thăng tiến;
-Nếu chúng ta tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì
phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh.
Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:
 Đăng quảng cáo tuyển dụng:
Quảng cáo tuyển dụng là phương pháp thu hút ứng viên qua việc thông báo tuyển
dụng trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát
thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng
như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất công việc mà có thể tập trung thành

chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo
riêng biệt. Tuy nhiên, nội dung một quảng cáo tốt nên bao gồm các phần sau:
- Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanh
nghiệp để thu hút ứng viên;
- Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng;
- Mô tả những trách nhiệm chính;
- Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên( khoảng 5 yêu cầu);
- Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ.
Thuê dịch vụ tuyển dụng: Thuê các công ty dịch vụ tuyển dụng có thể có những
thuận lợi như: Tiết kiệm được thời gian và công sức của doanh nghiệp; tiếp cận được
nguồn ứng viên tiềm năng tốt; khắc phục được các hạn chế về chuyên môn và kỹ thuật
tuyển dụng; được tư vấn để xác định mức lương hợp lý. Tuy nhiên, thuê dịch vụ cũng có
nhiều nhược điểm như: Chi phí cao; đơn vị cung cấp có thể không hiểu rõ hết những yêu
cầu của doanh nghiệp; đơn vị cung cấp không có nguồn ứng viên phù hợp( điều này
thường xảy ra đối với những vị trí công việc có yêu cầu đặc biệt).
Các công ty dịch vụ tuyển dụng còn được gọi là các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao
động ở địa phương và trung ương.
Đề nghị nhân viên giới thiệu( tương tự như trên).
Tham gia hội chợ việc làm: Đây là phương pháp mới đang được các tổ chức quan
tâm. Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển
dụng, mở ra khả năng lựa chọn cao hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng
viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác
đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
Tiếp cận các cơ sở đào tạo: Phương pháp này thực hiện thông qua việc cử cán bộ
của phòng Nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp: Nguồn dữ liệu này được hình
thành từ những đợt tuyển dụng trước, bao gồm toàn bộ hồ sơ của những người đã nộp đơn
xin việc tại doanh nghiệp.

Tiếp cận trực tiếp: Phương pháp này thường ít được sử dụng, bởi nó xảy ra có thể
do chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc
hoặc nghe danh tiếng của họ từ trước.
Tiến hành các đào tạo cơ bản sau tuyển dụng
Việc định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới đóng vai trò rất quan trọng,
quyết định đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh
nghiệp và đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng.
Quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với môi
trường mới( gọi là quá trình đào tạo nhập môn) thường bao gồm toàn bộ những việc mà
doanh nghiệp cần làm để giúp một nhân viên mới cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc.
Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định rất nhiều vào năng suất làm
việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức. Doanh nghiệp lưu ý là
đào tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ năng chuyên môn trong công việc của họ mà cả
những công việc ở những phòng ban khác nhau để họ có thể thấy được bản thân cũng liên
quan đến công việc chung của cả doanh nghiệp.
Quá trình đào tạo nhập môn không chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc dẫn nhân viên
mới đi giới thiệu với tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ những nhiệm vụ
chính của mình. Những người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới còn phải giúp họ
làm quen, tìm hiểu công việc của các phòng ban khác nhau, để từ đó họ có cả giác rằng
mình có nhiều liên quan đến công việc chung.
c. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
“ Để công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có xu hướng
thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn một
người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó”. Hoạt động kiểm
tra đánh giá công tác tuyển dụng cần được thực hiện thường xuyên, định kỳ theo từng đợt
tuyển dụng để có thể sửa đổi, điều chỉnh kịp thời góp phần nâng cao chất lượng tuyển
dụng. Việc đánh giá việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng được thực hiện dựa trên các tiêu
chuẩn đánh giá như:
- Tỷ lệ sàng lọc

- Tỷ lệ(%) hoàn thành kế hoạch tuyển dụng
- Chi phí tuyển dụng
Tổ chức đánh giá
Căn cứ các tiêu chuẩn trên, tiến hành tổ chức đánh giá
Tỷ lệ sàng lọc
Nếu doanh nghiệp quy định tỷ lệ sàng lọc thì cần xem xét tỷ lệ sàng lọc có hợp lý
không? Tỷ lệ sàng lọc có thể là của cả quá trình tuyển dụng cũng có thể là của bước sau
so với bước trước. Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn, ảnh hưởng đến chi phí tài chính, chúng
ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất
lượng người được tuyển.
Người ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển dụng để đánh giá thủ tục tuyển dụng:
Số người xin việc được tuyển
Tỷ lệ tuyển dụng =
Tổng số người nộp đơn xin việc
Tỷ lệ sàng lọc đóng góp rất lớn vào sự thành công trong việc xác định được những
người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy tỷ lệ sàng lọc cũng cần phải được đánh giá để
xem xét đã hợp lý hay chưa. Bởi vì nếu tỷ trọng người xin việc đạt thành công cao thì tỷ
lệ sàng lọc không có ý nghĩa còn trong trường hợp chỉ có một tỷ lệ nhỏ số người được
tuyển lựa thì tỷ lệ sàng lọc trở nên có giá trị, đặc biêt ở các vị trí công việc quan trọng.
+ Tỷ lệ(%) hoàn thành kế hoạch tuyển dụng(A)
Chỉ tiêu này cho ta biết được mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng. Qua đó
đánh giá được kế hoạch tuyển dụng có sát thực tế hay không? Nhu cầu tuyển dụng có phù
hợp với khối lượng công việc thực tế không?
Tổng lao động tuyển mới kỳ TH
A = *100%
Tổng lao động tuyển mới kỳ KH
Nếu a<100% cho thấy tổ chức không hoàn thành kế hoạch tuyển dụng. Và ngược
lại nếu a ≥ 100% thì tổ chức hoàn thành kế hoạch tuyển dụng. Điều này còn thể hiện kế
hoạch tuyển dụng rất sát thực tế và việc tổ chức thực hiện tuyển dụng của tổ chức cũng
rất tốt.

+ Chất lượng của cán bộ tuyển dụng càng cao thì chất lượng của công tác tuyển
dụng cũng càng cao. Chất lượng cán bộ tuyển dụng được thể hiện qua: Khả năng và năng
lực.
- Khả năng của cán bộ tuyển dụng: Thể hiện họ có những kiến thức, hiểu biết tốt
về tuyển dụng, kỹ thuật tuyển dụng; họ có khả năng tiếp thu tốt các kiến thức mới để từ
đó sẽ thực hiện tốt việc tuyển dụng. Khả năng của cán bộ tuyển dụng còn cho biết họ có
những hiểu biết chung về xã hội, tâm lý học lao động, khả nawg vận động tâm lý… Mà
đây là sẽ những yếu tố có liên quan và cần thiết đối với cán bộ tuyển dụng.
- Năng lực: là năng lực thực hiện công việc của cán bộ tuyển dụng. Họ sử dụng
những khả năng của mình vào thực hiện công việc. Năng lực của cán bộ tuyển dung được
thể hiện qua việc tổ chức thực hiện tuyển dụng. Năng lực của cán bộ tuyển dụng càng cao
thì việc thực hiện tuyển dụng càng có chất lượng và ngược lại.
+ Chi phí tuyển dụng
Chi phí tuyển dụng được phản ánh thông qua một số chỉ tiêu sau:
- % hoàn thành kế hoạch chi phí(B):
Chi phí tuyển dụng thực tế
B = *100%
Chi phí tuyển dụng dự tính kế hoạch
Nếu B≥100% thì tổ chức đã vượt mức chi phí dự kiến hay tổ chức không hoàn
thành kế hoạch chi phí tuyển dụng. Điều này thể hiện việc tổ chức thực hiện tuyển dụng
là rất tốt đã rút ngắn được nhiều giai đoạn trong quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên, để đánh
giá được chất lượng tuyển dụng qua chỉ tiêu này cần xem xét đến % hoàn thành kế hoạch
tuyển dụng của tổ chức để có sự nhìn nhận chính xác hơn.
- Chi phí trên đầu người mới tuyển:
Chỉ tiêu này cho thấy tổng chi phí để tuyển được một người lao động là bao nhiêu,
được tính như sau:
Chi phí Tổng chi phí tuyển dụng thực tế
=
Đầu người mới tuyển Tổng lượng lao động tuyển mới
Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ việc thực hiện tuyển dụng là không tốt, gây ra lãng

phí cho tổ chức nhưng đôi khi nó lại là tốt bởi nó phản ánh sự đầu tư cho tuyển dụng tốt
đặc biệt để thu hút những lao động tiềm năng, có chất lượng cao.
Nếu tổ chức quy định (chi phí)/ (đầu người mới tuyển) cho các vị trí hoặc có dự
tính mức này thì để đánh giá chất lượng tuyển dụng, tổ chức còn có thể so sánh chỉ tiêu
trên với mức quy định hoặc dự tính và tùy điều kiện cụ thể mà đưa ra sự đánh giá.
Ngoài các chỉ tiêu đánh giá quá trình tuyển dụng hay việc thực hiện tuyển dụng
như trên thì chúng ta còn có thể đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực
thông qua một số tiêu chỉ tiêu sau:
+ Số lượng lao động tuyển mới không được chấp nhận: Là lượng lao động mới
được tuyển vào tổ chức nhưng trong quá trình thử việc do không đạt yêu cầu nên không
được tổ chức chấp nhận. Số lượng lao động tuyển mới không được chấp nhận càng cao
chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng càng thấp và ngược lại. Con số này nói lên sự
thành công hay thất bại của công tác tuyển dụng. Bên cạnh đó còn có thể sử dụng tỷ số
giữa số lượng lao động tuyển mới không được chấp nhận với tổng lao động tuyển mới để
đánh giá hiệu quả của tuyển dụng.
+ Chi phí đào tạo lại: Khi tuyển dụng và nhân viên mới được bắt đầu công việc,
khi đó có những yêu cầu mà nhâ viên mới không hoặc chưa đáp ứng được do chưa có
kinh nghiệm hoặc chưa quen môi trường làm việc mới. Điều này có quan hệ mật thiết với
chi phí đào tạo lại. Nếu chi phí đào tạo lại mà thấp tức kết quả làm việc của nhân viên
mới là cao thì so sánh với chi phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược
lại. Tuy nhiên điều này đôi khi các nhà tuyển dụng cũng không thể suy xét như vậy bởi nó
còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Chất lượng lao động của ngành nghề đó trên thị
trường, mức độ hấp dẫn của công việc…
+ Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho ta
biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ được giao hay không để từ đó cho ta biết mức
độ phù hợp của nhân viên mới với công việc. Việc đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu
quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ chức bố trí đúng người
đúng việc hay không. Nếu kết quả thực hiện công việc là cao thì chứng tỏ hiệu quả tuyển
dụng là cao và ngược lại. Để đánh giá được kết quả thực hiện công việc, tổ chức phải lập
các bản đánh giá thực hiện công việc và tiến hành đánh giá. Tuy nhiên, việc đánh giá

không thể thực hiện được ngay và thường xuyên nên chỉ tiêu này thường chỉ sử dụng để
đánh giá hiệu quả tuyển dụng trong một thời kỳ hay giai đoạn phát triển nào đó của tổ
chức.
2.2.2. Công tác đào tạo nhân lực
a. Xây dựng kế hoạch đào tạo
* Cơ sở để xây dựng kế hoạch
Căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
- Căn cứ vào kế hoạch SXKD tại DN trong năm của DN, trên cơ sở của căn cứ này
bộ phận phụ trách công tác ĐTNNL sẽ đưa ra được một kế hoạch về việc ĐTNNL.
- Thực trạng tổ chức thực hiện công tác ĐTNNL của DN. Từ việc xác định nhu
cầu, xác định mục tiêu, xác định đối tượng tham gia, nội dung chương trình, hình thức và
phương pháp, đến khâu xác định chi phí. Thông qua thực trạng này bộ phận quản lý công
tác ĐTNNL sơ bộ nhận thức được những điểm mạnh yếu của mình trong việc thực hiện
công tác ĐTNNL, qua đó xem xét tìm hiểu khâu nào trong quá trình triển khai cần khắc
phục hay phát huy để có những điều chỉnh phù hợp với yêu cầu thực tế tại DN.
- Căn cứ vào tình hình thực tế SXKD tại DN. Đây là căn cứ quan trọng để tổ chức
triển khai các kế hoạch, xem xét ở lĩnh vực đang hoạt động nào có nhu cầu cần đào tạo
mới hoặc đào tạo lại, từ đây tổ chức các chương trình đào tạo cho nhân viên ở các lĩnh
vực đó. Cũng qua thực tế SXKD để xem lại các kế hoạch dài hạn và trung hạn để kịp thời
điều chỉnh. Tình hình SXKD ảnh hưởng rất nhiều đến ngân quỹ tài trợ cho công tác
ĐTNNL, nếu tình hình SXKD gặp khó khăn sẽ dẫn đến việc cắt giảm nhiều loại chi phí
trong hoạt động của DN nói chung và chi cho hoạt động ĐT nói riêng.
- Thực trạng của chất lượng nguồn nhân lực tại DN: về năng suất, khả năng sáng
tạo của nguồn nhân lực, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động…Với yếu tố này
là dữ kiện để bộ phận phụ trách công tác ĐTNNL phân loại từng nhóm đối tượng; xác
định nhóm nào cần phải đào tạo bồi dưỡng thêm, nhóm nào để phát triển. Qua thực trạng
tìm ra những khiếm khuyết về trình độ và kỹ năng của nhân viên, từ đó thông qua công
tác đào tạo để cải thiện trình độ và kỹ năng cho nhân viên.
Trên cơ sở những căn cứ kể trên nhà quản lý xây dựng kế hoạch ĐTNNL phù hợp
với DN.

Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch
Mỗi kế hoạch ĐT gồm các chỉ tiêu chủ yếu sau:
- Số lượng người dự kiến tham gia các ĐT trong các lĩnh vực. Số lượng này được
xác định trên cơ sở nhu cầu ĐT từ đó tìm ra các đối tượng tham gia.
- Thời gian bắt đầu và kết thúc các khóa ĐT, trên cơ sở dự kiến các chương trình
cụ thể ĐT tham gia để thiết lập một quỹ thời gian.
- Kinh phí cho ĐT.
b. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo
Có nhiều chương trình ĐT trong thực tế như; đào tạo nhân viên mới, đào tạo bồi
dưỡng kỹ năng chuyên môn, đào tạo lực lượng cán bộ kế cận, đào tạo cấp quản lý và
nhiều các chương trình cụ thể khác. Nhìn chung mỗi một chương trình đào tạo thường
bao gồm các nội dung sau:
- Mục tiêu của mỗi chương trình: Đó là những kiến thức, kỹ năng cần đạt trong
mỗi chương trình. Như trong mục tiêu với chương trình bồi dưỡng cho cán bộ quản lý
chương trình này để đào tạo để biết ra các quyết định hành chính và cách làm việc với con
người, chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết định, giao tiếp, giải quyết các vấn đề và tạo
động lực. Với chương trình phát triển kỹ năng cho nhân viên với mục tiêu họ phải đạt
được các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt được các
kỹ năng mới khi công việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc công nghệ.
Bên cạnh đó còn có những dạng chương trình với mục tiêu để nâng cao trình độ hiểu biết
rộng rãi cho các thành viên trong DN. Các chương trình đào tạo nghề nghiệp với mục
đích để tránh các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc hậu, việc đào tạo này nhằm phổ
biến các kiến thức mới hoặc các kiến thức thuộc các lĩnh vực nghề nghiệp đặc thù. Các
chương trình đào tạo an toàn, loại đào tạo này được tiến hành mục đích để ngăn chặn và
giảm bớt các tai nạn lao động và để đáp ứng các yêu cầu của luật pháp.
- Nội dung cần đào tạo thể hiện qua: Mục tiêu đã được xác định ở trên sẽ hiện thực
hóa mục tiêu qua nội dung các môn học cụ thể với các nội dung về kiến thức và kỹ năng
như:
+ Học các kiến thức cơ bản hay các kỹ năng cơ bản, như các kiến thức và kỹ năng
cơ bản về kỹ thuật, về phòng chống an toàn cháy nổ, các môn quản trị kinh doanh, quản

trị sản xuất, khoa học quản lý, tâm lý con người.
+ Phân loại rõ kiến thức được đào tạo: cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, các kiến
thức riêng có của DN. Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ
năng, đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật,
ĐT các năng lực quản lý
+ Học tập từ kinh nghiệm hay kiến thức qua sách vở. Bố trí các bài giảng với các
nội dung đã thiết lập theo một trình tự logic
- Thời gian: Trên cơ sở mục tiêu cần đạt với nội dung cần phải đào tạo sẽ đưa ra
một bộ chương trình phù hợp với yêu cầu, ở bộ chương trinh này sẽ có giới hạn thời gian
riêng.
Lập lịch thời gian chi tiết cho từng học phần, thời lượng cho mỗi kiến thức kỹ
năng cần đào tạo, tiến độ thời gian chương trình đào tạo: số giờ học, tiết học của từng
môn, thời gian thực hiện và kết thúc từng nội dung chương bài.
- Đối tượng được lựa chọn tham gia chương trình: đối tượng này có thể là nhà
quản lý, lao động trực tiếp, những lao động mới vào DN, những đối tượng đã hoạt động
lâu năm tại DN. Hay chia ra theo các nhóm như: Đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng
cao.
- Hình thức đào tạo tập trung chính quy, hình thức đào tạo tại chức, hoặc tham gia
ĐT ngay tại DN, kèm cặp tại chỗ, tự đào tạo. Việc lựa chọn hình thức nào căn cứ vào tình
hình thực tế tại DN cũng như lựa chọn của người học.
+ Cử đi học ở các trường chính quy: Các DN có thể cử người lao động đi học tập ở
các cơ sở đào tạo nghề nghiệp hoặc các cơ quan quản lý do các bộ, ngành hoặc do Trung
ương tổ chức, hay như việc cử nhân viên đi tham gia học tập tại các cơ sở đào tạo uy tín
nước ngoài. Trong phương pháp này sẽ giúp người học trang bị được tương đối đầy đủ
các kiến thức lý thuyết cũng như các kỹ năng thực hành. Điểm bất tiện của phương pháp
này là sẽ tốn thời gian, tạo khoảng trống nhân sự làm việc tại DN và tốn kém về mặt kinh
phí đào tạo.
+ Đào tạo tại chức: Cũng như hệ đào tạo tập trung, các lớp học dạng này có thời
gian học tập rất linh động, có ưu điểm là người học có thể dễ dàng áp dụng kiến thức lý
luận vào thực tiễn, tuy nhiên hạn chế do người học thường đã lớn tuổi công việc bận rộn

nên thời gian theo học không được chuyên cần và việc nắm bắt kiến thức của họ là khó
khăn.
+ Đào tạo ngay tại DN: Đây là hình thức đào tạo truyền thống và phổ biến, người
học thực hiện những công việc ngay trong quá trình làm việc với sự chỉ bảo hướng dẫn
của người khác. Tiến trình của nó gồm: quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo. Hình thức
này có ưu điểm: đơn giản, có thể tiến hành đồng thời nhiều người, ít tốn kém, vừa học
vừa hành ngay được. Hạn chế: dễ có hiện tượng giấu nghề, giấu kinh nghiệm, giấu bí
quyết nghề của người hướng dẫn.
- Trên cơ sở mục đích ĐT, nội dung cần đào tạo, đối tượng và hình thức đào tạo để
phối hợp sử dụng các phương pháp trong quá trình thực hiện đào tạo. Khi sử dụng các
phương pháp đào tạo cần xem xét các yếu tố: học kỹ năng hay kiến thức, quy mô lớp học,
thời gian khóa học, yêu cầu về sự tham gia và động lực học tập của học viên. Các phương
pháp ĐT chủ yếu như:
+ Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực
tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:
Kèm cặp chỉ bảo: Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện
công việc học viên sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này
có thể áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm
cặp là: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi cố vấn, kèm cặp bởi người
quản lý có kinh nghiệm hơn. Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học
tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm
hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của
công việc.
Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc, ít tốn
kém. Quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, DN không cần các phương
tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy. Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của
DN. Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.
Nhược điểm: Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng

dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu. Học viên học cả những thói quen
xấu của người hướng dẫn. Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất. Người
hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là mối đe dọa đối với công việc hay vị trí của họ
nên họ không nhiệt tình hướng dẫn.
Luân chuyển công việc: Cho người được đào tạo có những kiến thức và kinh
nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá