Tổng quan lý thuyết về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
CHUỖI CUNG ỨNG ĐẾN LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA TỔ CHỨC
A THEORETICAL OVERVIEW OF THE IMPACT OF SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT PRACTICES ON THE COMPETITIVE ADVANTAGE AND AND
ORGANIZATIONAL PERFORMANCE
ThS. Phạm Thị Kim Loan
Trường Đại học Bạc Liêu
Email:
Tóm tắt
Mục đích của nghiên cứu này là: (1) Tổng quan lý thuyết các nghiên cứu trước đây về ảnh hưởng của
thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (2) Phát hiện khe
hổng nghiên cứu liên quan đến mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh trong
doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (3) Đề xuất khung lý thuyết về ảnh hưởng của quản trị chuỗi
cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Việt Nam trong bối cảnh quốc tế. Kết
quả dự kiến của nghiên cứu sẽ đề xuất một mơ hình dùng để đánh giá sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị chuỗi
cung ứng đến lợi thế cạnh canh và hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Việt Nam.
Từ khóa: Quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh, hiệu quả hoạt động, tổ chức.
Abstract
The purpose of this study is (1) to provide an overview of the previous theories on on the impact of
supply chain management practices on competitive advantage and organizational performance, (2) to identify
research gaps concerning the relationship between supply chain management practices, competitive advantage
and organizational performance, (3) and to propose a theoretical framework for the impact of supply chain
management practices on competitive advantage and organizational performance in Vietnam in the
international context. The expected results of the study will provide a model for assessing the impact of supply
chain management practices on competitive advantage and organizational performance in Vietnam.
Keywords: Supply chain management practices, Competitive advantage, Organizational performance.

1. Đặt vấn đề

Trong nhiều năm qua, lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng đã và đang được rất nhiều nhà nghiên
cứu trên thế giới quan tâm, đặc biệt là nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung
ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức (Suhong Li và cộng sự, 2006; Lina Anatan,
2014). Các nhà nghiên cứu kỳ vọng rằng khi tổ chức càng quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng thì càng
có lợi thế cạnh tranh, kết quả là càng nâng cao được hiệu quả hoạt động của tổ chức cả về thị phần và
lợi nhuận (Suhong Li và cộng sự, 2006). Các doanh nghiệp bắt đầu quan tâm đến việc quản trị chuỗi
cung ứng ngay từ những năm 1990 khi môi trường kinh doanh không chỉ giới hạn ở phạm vi một khu
vực, một quốc gia mà cịn mở rộng ra tồn cầu, chính vì thế thách thức đối với doanh nghiệp khơng chỉ
đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng mà còn đưa sản phẩm và dịch vụ đến đúng thời điểm khách hàng
cần với chi phí là tối thiểu.
Các tổ chức bắt đầu nhận ra rằng nếu chỉ quan tâm đến quản lý hoạt động của đơn vị mình thì
tổ chức khơng thể nào duy trì được lợi thế cạnh tranh. Sự hiểu biết về thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng
đã trở thành điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh trong cuộc đua tồn cầu.
Tuy nhiên, những năm gần đây hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào nghiên cứu chuỗi cung ứng ở
các nước phát triển như Hoa Kỳ và Úc, và rất ít nghiên cứu được thực hiện ở Châu Á (Lina Anatan,
2014). Ngày nay, môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, không chỉ trong phạm vi một lãnh thổ,
một quốc gia mà còn đặt các doanh nghiệp vào vị thế phải cạnh tranh tồn cầu thơng qua lợi thế cạnh
315


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp thành công
không chỉ dựa vào khả năng của bản thân mình mà cịn dựa vào khả năng và sự sẵn sàng cộng tác với
các doanh nghiệp khác trong chuỗi cung ứng thơng qua q trình chia sẻ giá trị. Do đó, cần có nghiên
cứu tập trung vào phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và
hiệu quả hoạt động của tổ chức, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Khi xét môi trường kinh doanh ở Việt Nam, nơi còn hạn chế về khung lý thuyết hỗ trợ cho
nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt
động của tổ chức, tác giả nhận thấy có một khoảng trống trong các tài liệu có liên quan đến ba thành

phần này. Đây là hướng nghiên cứu đáng được thực hiện nhằm lấp đầy các khoảng trống kiến thức về
mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ
chức có xem xét các yếu tố bất định từ môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong
môi trường kinh doanh ở Việt Nam.
2. Cơ sở lý thuyết
2.1. Các lý thuyết có liên quan đến đề tài nghiên cứu
Các lý thuyết nền khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng làm nền tảng cho mối quan hệ
giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
2.1.1. Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng
Q trình tồn cầu hóa đã tăng cường sự cạnh tranh trong thị trường và gia tăng áp lực đối với
các tổ chức trong việc sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch vụ đến đúng thị trường, đúng thời điểm và
ở mức giá hợp lý. Trong điều kiện cạnh tranh như thế, các đơn vị kinh doanh đã liên kết hoạt động của
đơn vị mình với nhà cung cấp và khách hàng nhằm giảm chi phí và chia sẻ thơng tin trong tồn bộ hệ
thống. Chìa khóa thành cơng chính là sự hợp tác của ba thành phần trong chuỗi cung ứng (nhà cung
cấp - doanh nghiệp - khách hàng. Như vậy, thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng là một quá trình đồng bộ
hóa và phối hợp giữa các hoạt động có liên quan đến dịng chảy của các q trình trong toàn bộ chuỗi
cung ứng (Mei Caoa & Qingyu Zhangb, 2011).
Một chuỗi cung ứng đơn giản bao gồm các thành phần: nhà cung cấp, nhà sản xuất, trung tâm
phân phối, người bán sỉ, nhà bán lẻ và người tiêu dùng - tất cả các thành phần đều nhằm mục đích đáp
ứng yêu cầu của khách hàng (Injazz J. Chen & Antony Paulraj, 2004). Thực tiễn chuỗi cung ứng đóng
vai trị quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Có
rất nhiều quan điểm khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng để đo lường khái niệm thực tiễn quản
trị chuỗi cung ứng. Các quan điểm này xoay quanh việc quản lý mối quan hệ giữa doanh nghiệp, nhà
cung cấp và nhà phân phối nhằm mục đích kiểm sốt chi phí trong tồn bộ chuỗi cung ứng, gia tăng
giá trị dành cho khách hàng và đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp (xem bảng 1).
Bảng 1: Tổng hợp các thành phần của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng
Tác giả
Donlon
(1996)
Kovarado & Koto

(2001)
Tan và cộng sự
(2002)
Min & Mentzer
(2004)
Li và cộng sự
(2006)

Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng
Quan hệ chiến lược với các đối tác là nhà cung cấp, nhà thầu phụ, sự trì hỗn,
dịng chảy liên tục của q trình, và chia sẻ công nghệ thông tin.
Năng lực cốt lõi bao gồm trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) và loại bỏ mức tồn kho
dư thừa bằng cách sử dụng chiến lược trì hỗn.
Chuỗi cung ứng tích hợp, chia sẻ thơng tin, đặc điểm chuỗi cung ứng, quản trị
dịch vụ khách hàng, khoảng cách địa lý, và JIT (đúng lúc).
Tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp, mức độ chia sẻ thơng tin, chia sẻ rủi ro
và lợi ích, sự hợp tác, q trình tích hợp, mối quan hệ dài hạn, và lãnh đạo của
chuỗi cung ứng.
Quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp, mối quan hệ với khách hàng, mức
độ chia sẻ thông tin, chất lượng thông tin, sự trì hỗn.
Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả (2018)

316


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

Như vậy, khi nghiên cứu về thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, có nhiều quan điểm khác nhau,
tuy nhiên, các quan điểm này điều có điểm chung là cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nghiên
cứu đã tổng hợp được 5 nhân tố được sử dụng phổ biến để đo lường khái niệm thực tiễn quản trị chuỗi

cung ứng. Các nhân tố này bao gồm mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, giữa doanh
nghiệp với nhà cung cấp, dịng thơng tin (mức độ và chất lượng của việc chia sẻ thông tin trong chuỗi
cung ứng), và chiến lược trì hỗn (postpoment). Mặc dù các thành phần này là thành phần chính của
chuỗi cung ứng, tuy nhiên các thành phần này vẫn chưa hồn chỉnh. Những nhân tố khác góp phần cấu
tạo nên chuỗi cung ứng bao gồm: khoảng cách địa lý, JIT/Lean, chức năng chéo, hậu cần, tầm nhìn và
mục tiêu của tổ chức, lãnh đạo của chuỗi cung ứng,… các nhân tố này cũng đã được xem xét trong
khung lý thuyết về thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, các nhân tố này không được nghiên
cứu trong phân tích cấu trúc của chuỗi cung ứng, nguyên nhân là do những lo ngại về độ dài của bản
khảo sát và sử dụng các cơng cụ để phân tích và đo lường các nhân tố (Suhong Li và cộng sự, 2006).
Khi xem xét điều kiện thị trường ở Việt Nam, cơ chế hoạt động của chuỗi cung ứng trên thị
trường cũng tuân theo mối quan hệ giữa nhà cung cấp, doanh nghiệp và khách hàng. Do đó, nghiên
cứu này tiếp tục kế thừa thang đo của các nhà nghiên cứu trước đây để đo lường khái niệm thực tiễn
quản trị chuỗi cung ứng trong điều kiện thị trường kinh doanh ở Việt Nam, bao gồm 5 thành phần:
(1) Mối quan hệ ngược chiều: Quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp.
(2) Mối quan hệ cùng chiều: Quan hệ với khách hàng.
(3) Mức độ chia sẻ thông tin.
(4) Chất lượng của thơng tin được chia sẻ.
(5) Q trình bên trong của chuỗi cung ứng: Chiến lược trì hỗn.
Quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp - SPP:
Là mối quan hệ chiến lược giữa tổ chức và các nhà cung cấp (Monczka và cộng sự, 1998). Mối
quan hệ này được đưa vào để thúc đẩy quá trình chia sẻ lợi ích chung giữa các bên, thúc đẩy sự tham
gia liên tục của nhà cung cấp vào một hoặc nhiều lĩnh vực chiến lược quan trọng như: công nghệ, sản
phẩm và thị trường (Yoshino & Rangan, 1995). Mối quan hệ này cho phép các tổ chức hoạt động hiệu
quả hơn, khi tổ chức thu hút được các nhà cung cấp quan trọng cùng tham gia vào quá trình thiết kế
sản phẩm/dịch vụ, giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả giữa chi phí và chất lượng ngay từ giai đoạn
nghiên cứu, thiết kế (Tan và cộng sự, 2002). Các tổ chức liên kết chiến lược có thể làm việc chặt chẽ
với nhau và loại bỏ các bước không cần thiết và tiết kiệm được thời gian (Balsmeier và Voisin, 1996).
Quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp là nhân tố quan trọng trong chuỗi cung ứng. Tổ
chức sẽ có được những nhà cung cấp chiến lược, các yếu tố đầu vào được giữ ổn định cả về mặt chất
lượng, số lượng, chi phí và thời gian. Giúp giảm thiểu các bước q trình khơng cần thiết giữa tổ chức

và nhà cung cấp. Các yếu tố đầu vào có chất lượng, kịp thời với chi phí hợp lý, đây là các điều kiện rất
quan trọng để tổ chức có thể sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu
khách hàng và giảm thiểu các chi phí khơng cần thiết do yếu tố đầu vào khơng có chất lượng. Nhân tố
này được đo lường thông qua 6 biến quan sát (Suhong và cộng sự, 2004).
Quan hệ với khách hàng:
Được định nghĩa là chiến lược hướng vào khách hàng của tổ chức. Tổ chức nỗ lực quản lý các
khiếu nại của khách hàng, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng và cải thiện sự hài lòng của
khách hàng (Tan và cộng sự, 1998).
Quản trị mối quan hệ khách hàng là một thành phần rất quan trọng trong thực tiễn quản trị
chuỗi cung ứng, Noble (1997), Tan & cộng sự (1998) cho rằng mục đích của quản trị mối quan hệ với
khách hàng là đáp ứng bằng và vượt mong đợi của khách hàng. Đây là yếu tố quan trọng nhất của toàn
bộ chuỗi cung ứng, nhằm chuyển giao giá trị của chuỗi cung ứng cho khách hàng với mức chi phí hợp
317


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

lý, nhằm thu hút và giữ vững lòng tin của khách hàng,… Đây là các lợi ích quan trọng nhất mà doanh
nghiệp nhận được khi xem khách hàng là một trong những nhân tố then chốt trong quá trình hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp tăng
cường kinh doanh lặp lại với những khách hàng hiện tại và thu hút thêm các khách hàng mới từ thị
trường, qua đó giúp doanh nghiệp gia tăng doanh số, gia tăng thị phần cho doanh nghiệp trong hiện tại
và tương lai (ISO 9000: 2015). Nhân tố này được đo lường thông qua 5 biến quan sát (Suhong và cộng
sự, 2004).
Mức độ chia sẻ thông tin:
Chia sẻ thông tin có hai khía cạnh: số lượng và chất lượng. Cả hai khía cạnh đều quan trọng khi
đo lường khái niệm thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng (Lina Anatan, 2014).
Mức độ chia sẻ thông tin đề cập đến mức độ quan trọng và độc quyền của các thông tin được
chia sẻ, truyền đạt đến các nhà cung cấp của doanh nghiệp (Monczka và cộng sự, 1998). Các thông tin
được chia sẻ có thể khác nhau, từ các hoạt động chiến lược đến các hoạt động chiến thuật, từ các hoạt

động hậu cần đến các hoạt động của thị trường và khách hàng (Mentzer và cộng sự, 2000). Nhiều nhà
nghiên cứu đã đề xuất rằng chìa khóa của số lượng các thông tin được chia sẻ là dữ liệu thị trường khi
cung cấp cần phải được phân loại và được cập nhật tại mỗi điểm nối tiếp giữa các quá trình trong chuỗi
cung ứng (Balsmeier & Voisin, 1996). Bằng cách tạo ra các dữ liệu sẵn có và chia sẻ các dữ liệu này
với các đối tác, các thông tin này có thể được sử dụng như là các lợi thế cạnh tranh cho các doanh
nghiệp trong chuỗi cung ứng (Novack và cộng sự, 1995). Lalonde (1998) đã chứng minh rằng chia sẻ
thơng tin là một trong những chìa khóa mô tả mối quan hệ vững chắc giữa các kênh trong chuỗi cung
ứng. Stein và Sweat (1998) cũng đã chỉ ra rằng các thông tin thường xuyên được trao đổi giữa: nhà
cung cấp - doanh nghiệp - khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp và các đối tác cùng trao đổi giá trị và cùng
hoạt động theo một thể thống nhất, hợp tác đơi bên cùng có lợi.
Mức độ chia sẻ thơng tin giúp tồn bộ chuỗi cung ứng thấu hiểu được nhu cầu và kỳ vọng của
khách hàng, do đó, doanh nghiệp có thể đáp ứng với sự thay đổi của thị trường nhanh hơn, và là chìa
khóa cho một chuỗi cung ứng được tích hợp và hoạt động có hiệu quả. Nhân tố này được do lường
thông qua 6 biến quan sát (Suhong và cộng sự, 2004).
Chất lượng của thơng tin được chia sẻ:
Bao gồm các khía cạnh như: mức độ chính xác, tính kịp thời, đầy đủ và độ tin cậy (Sheridan,
1998). Chia sẻ thông tin là một khía cạnh quan trọng trong thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, nó phụ
thuộc vào: thơng tin nào được chia sẻ, khi nào, bằng cách nào, chia sẻ với ai, với bộ phận nào
(Holmberg, 2000; Feldmann & Müller, 2003). Với những khuynh hướng này, các tổ chức cần xem
thông tin của họ như một tài sản chiến lược và đảm bảo rằng các thông tin được chia sẻ phải đến đúng
đối tượng, đúng thông tin, đúng lúc và giảm thiểu thơng tin bị nhiễu trong q trình trao đổi cùng
chiều (nhà cung cấp - doanh nghiệp - khách hàng) và ngược chiều (khách hàng - doanh nghiệp - nhà
cung cấp). Nhân tố này được đo lường thông qua 5 biến quan sát (Suhong và cộng sự, 2004).
Chiến lược trì hỗn:
Là chiến lược thiết kế sản phẩm cho phép doanh nghiệp có thể chia sẻ những phần chung và
các khác biệt cịn lại chỉ được xử lý ở cuối quy trình sản xuất. Đây là cách tốt nhất để giúp doanh
nghiệp phản ứng nhanh chóng đối với các biến động trong nhu cầu. Chiến lược cho phép cơng ty hồn
thiện sản phẩm chỉ khi có đủ các thơng tin chính xác về nhu cầu (Hau Lee, 2004).
Hai nguyên tắc chính khi thực hiện chiến lược trì hỗn: (1) xác định số bước trì hỗn và (2) xác
định các bước trì hỗn (Beamon BM, 1998). Chiến lược trì hỗn cho phép tổ chức linh động trong việc

phát triển sản phẩm/dịch vụ để đáp sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, và để phân biệt sản
phẩm/dịch vụ hoặc thay đổi đường cầu của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
(Waller và cộng sự, 2000). Giữ vững các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu) sẽ giúp doanh nghiệp tăng
khả năng đáp ứng những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Ngồi ra, tổ chức có thể giảm chi phí
318


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

trong chuỗi cung ứng thông qua việc xác định được loại và lượng nhu cầu nguyên vật liệu cần thiết để
sản xuất sản phẩm/dịch vụ.
Chiến lược trì hỗn phải phù hợp với từng sản phẩm, nhu cầu của thị trường, các ràng buộc
trong hệ thống sản xuất và hậu cần (Pagh & Cooper, 1998). Đặc biệt, chiến lược trì hỗn thích hợp
được sử dụng trong điều kiện: sản phẩm độc đáo, giá cao, chun mơn hóa, phạm vi rộng; thị trường
có những đặc điểm: thời gian phân phối dài, vòng quay thấp và nhu cầu của khách hàng là không chắc
chắn; và các hệ thống sản xuất hoặc hậu cần với quy mô nhỏ và không cần kiến thức đặc biệt (Pagh &
Cooper, 1998). Nhân tố này được đo lường thông qua 03 biến quan sát (Suhong và cộng sự, 2004).
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Porter (1986) đã định nghĩa lợi thế cạnh tranh là khả năng của một doanh nghiệp đạt được
những lợi ích kinh tế so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Những cơng ty có lợi thế cạnh tranh
ln có khả năng hiểu được sự thay đổi của thị trường và có thể chọn chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Porter (1986) cũng chỉ ra rằng, các cơng ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách theo đuổi một
trong ba chiến lược cạnh tranh: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. Việc lựa chọn chiến lược tùy
thuộc vào khả năng của cơng ty trong việc phân tích mơi trường kinh doanh nhằm xác định các cơ hội
và mối đe dọa tác động động hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chìa khóa thành cơng của các
doanh nghiệp là khả năng duy trì một hoặc một vài lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hơn nữa,
Porter (1986) cũng đã chỉ ra rằng nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh nằm ở khả năng công ty tạo sự khác
biệt so với đối thủ cạnh tranh và cách mà công ty tạo ra chi phí thấp hơn so với đối thủ. Dessler (2001)
cũng chỉ ra rằng khi doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ giữ vững thị phần và
duy trì khả năng cạnh tranh của mình.

Liên quan đến các khía cạnh để đo lường lợi thế cạnh tranh, Tracey và cộng sự (1999) đo lường
lợi thế cạnh tranh gồm 4 nhân tố: giá/chi phí, chất lượng, phân phối, và sự linh động (Tracey và cộng
sự, 1999). Những nghiên cứu gần đây đã bổ sung thêm yếu tố thời gian vào lợi thế cạnh tranh của tổ
chức (Stalk, 1988; Handfield & Pannesi, 1995). Dựa vào cách lập luận ở trên, trong nghiên cứu này,
tác giả kế thừa 5 khía cạnh để đo lường lợi thế cạnh tranh trong điều kiện thị trường kinh doanh ở Việt
Nam, bao gồm: giá/chi phí, chất lượng, phân phối, đổi mới sản phẩm và thời gian đến thị trường.
Thang đo này đã được Koufteros và cộng sự (1997) sử dụng để đo lường lợi thế cạnh tranh trong
nghiên cứu của nhóm tác giả. Nghiên cứu kế thừa thang đo của Suhong và cộng sự (2004) gồm 2 biến
quan sát để đo lường khái niệm giá/chi phí, 4 biến quan sát để đo lường khái niệm chất lượng, 3 biến
quan sát để đo lường khái niệm phân phối, 3 biến quan sát để đo lường khái niệm cải tiến sản phẩm và
4 biến quan sát để đo lường khái niệm tính kịp thời.
2.1.3. Hiệu quả hoạt động của tổ chức
Khi một tổ chức thành cơng trong việc đạt được mục tiêu tài chính và thị trường, điều đó có
nghĩa là hiệu quả hoạt động của tổ chức ngày càng tốt hơn (Yamin, 1999). Quản trị chuỗi cung ứng có
liên quan đến hiệu quả hoạt động của tổ chức cả về mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Trong ngắn hạn,
doanh nghiệp sẽ giảm thời gian tồn kho và quản lý tồn kho hiệu quả hơn. Trong dài hạn, doanh nghiệp
sẽ gia tăng thị phần và lợi ích cho các thành viên trong chuỗi cung ứng (Tan, 1998). Qua nhiều năm,
hành vi của các tổ chức đã được đo lường thông qua các công cụ tài chính khác nhau (Holmberg,
2000). Để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức có liên quan đến hoạt động quản trị chuỗi cung
ứng, các nhà nghiên cứu trước đây sử dụng các chỉ tiêu như thị phần, ROI, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu,
tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận và năng lực cạnh tranh. Các chỉ tiêu này được mô tả thông qua chất lượng,
sự cải tiến tiến sản phẩm, thời gian giao hàng, giá/chi phí và thời gian cần thiết để tạo ra sản phẩm
nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Kết quả nghiên cứu chỉ rằng, khi một tổ chức đáp ứng được nhu cầu
khách hàng đúng thời điểm và nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh, kết quả là hiệu quả hoạt động của
tổ chức sẽ càng tăng (Li và cộng sự, 2006).
Quá trình tồn cầu hóa và cạnh tranh khóc liệt giữa các công ty trong ngành, những công ty nào
quản lý chặt chẽ chuỗi cung ứng của mình thì càng duy trì được lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt
319

Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

động của tổ chức sẽ càng tăng. Quản trị chuỗi cung ứng sẽ giúp công ty quản lý hiệu quả chi phí trong
tồn bộ chuỗi cung ứng, cơng ty sẽ có lợi thế hơn về giá thành và qua đó gia tăng giá trị cho khách
hàng ngay cả khi mơi trường kinh doanh có những biến động về lạm phát, gia tăng chi phí đầu vào,
bán phá giá của các đối thủ,… thì chuỗi cung ứng vẫn duy trì được quá trình hoạt động kinh doanh của
các thành viên trong chuỗi, qua đó tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và có lợi thế hơn so với các
đối thủ cạnh tranh không quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng của họ.
Các nghiên cứu trước đây đã đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức sử dụng cả hai khía
cạnh: tài chính và thị phần, bao gồm lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), thị phần, lợi nhuận trên doanh
thu (ROS), tăng trưởng ROI, tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng thị phần và tổng thể vị trí cạnh tranh
của doanh nghiệp (Vickery và cộng sự, 1999). Kế thừa thang đo của các nghiên cứu trước đây, nghiên
cứu này đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức thơng qua hai khía cạnh: thị phần và tài chính với 7
biến quan sát (Suhong và cộng sự, 2004) được sử dụng để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức.
2.1.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động
của tổ chức
Các lý thuyết nền khác nhau được các nghiên cứu trước sử dụng làm nền tảng cho mối quan hệ
giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các nhà
nghiên cứu đã chứng minh rằng thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng không chỉ tác động trực tiếp (cùng
chiều) đến hiệu quả hoạt động của tổ chức mà còn tác động gián tiếp (cùng chiều) thông qua lợi thế
cạnh tranh (Suhong Li và cộng sự, 2006; Lina Anatan, 2014; Indrie và cộng sự, 2016). Nghiên cứu này
tổng kết được năm hướng tiếp cận dựa trên các nhóm lý thuyết nền.
Hướng tiếp cận thứ nhất: Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và lợi thế cạnh tranh của tổ
chức
Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng được thảo luận trong
các tài liệu có liên quan đến chiến lược quản trị chuỗi cung ứng. Khi doanh nghiệp quản lý có hiệu quả
chuỗi cung ứng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh về giá cả, chất lượng, cải tiến sản
phẩm, và rút ngắn thời gian cần thiết để giới thiệu sản phẩm ra thị trường (Lina Anatan, 2014). Các
nghiên cứu trước đây đã chứng minh rằng các khía cạnh của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng sẽ có
ảnh hưởng đến các khía cạnh của lợi thế cạnh tranh (Lina Anatan, 2014). Chẳng hạn, khi doanh nghiệp

thiết lập được mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ có ưu thế trong việc định
giá sản phẩm và dịch vụ, bên cạnh đó, việc chia sẻ thơng tin lại có tác động đến mức độ tích hợp của
chuỗi cung ứng bởi vì nó cho phép các tổ chức đẩy nhanh tốc độ cung cấp sản phẩm và dịch vụ ra thị
trường. Mức độ và chất lượng của các thông tin được chia sẻ có tác động tích cực đến sự hài lòng của
khách hàng (Speakman và cộng sự, 1998) và mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp (Walton,
1996; Lee và Kim, 1999). Chiến lược trì hỗn khơng chỉ làm tăng tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng
mà cịn tăng cường sự hiệu quả của chuỗi cung ứng và khả năng phản hồi của khách hàng. Dựa trên
các mối quan hệ này, nghiên cứu đề xuất giả thuyết như sau: Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng có tác
động cùng chiều đến lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Hướng tiếp cận thứ hai: Lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức
Các cơng ty có lợi thế cạnh tranh có khả năng thành cơng trong chiến lược định giá thấp hơn,
chất lượng cao hơn và thời gian giao hàng nhanh hơn. Những khả năng này là những lợi thế cạnh tranh
giúp doanh nghiệp không chỉ cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức mà còn hiệu quả hoạt động của
các thành viên trong chuỗi cung ứng (Mentzer và cộng sự, 2000). Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh sẽ
tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, và hiệu
quả mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là về độ tin cậy, sự phản hồi, sự
linh hoạt, chi phí và các loại tài sản của doanh nghiệp (Moran, 1981). Các cơng ty có khả năng cung
cấp sản phẩm và dịch vụ với mức giá thấp hơn và chất lượng cao hơn sẽ có thể tăng doanh thu, từ đó,
sẽ gia tăng lợi nhuận và lợi tức đầu tư. Hơn nữa, các công ty luôn cải tiến sản phẩm và có thời gian
giao hàng nhanh chóng sẽ có khả năng gia tăng doanh thu, thị phần, đây là các dấu hiệu cho thấy mức
320


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

độ đáp ứng của doanh nghiệp đối với khách hàng, tính linh hoạt và độ tin cậy ngày càng cao,… tất cả
đều làm tăng giá trị tài sản của doanh nghiệp (Mentzer và cộng sự, 2001). Dựa trên lập luận về kết quả
nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện bởi một số nhà nghiên cứu, tác giả phát triển giả thuyết nghiên
cứu về mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức trong môi trường kinh
doanh ở Việt Nam. Giả thuyết được đặt ra như sau: Lợi thế cạnh tranh có tác động cùng chiều đến

hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Hướng tiếp cận thứ ba: Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của
tổ chức
Những nghiên cứu gần đây đã chứng minh rằng thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng có tác động
trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức (Shin và cộng sự., 2000; Stock và cộng sự, 2000), mối
quan hệ đối tác chiến lược với các nhà cung cấp có tác động trực tiếp đến chi phí và mức độ đáp ứng
nhu cầu của người tiêu dùng (Carr và Person, 1999). Hơn nữa, các nhà nghiên cứu cũng đã chứng
minh rằng các mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng cũng có ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng
của doanh nghiệp đối với nhu cầu khách hàng (De Toni và Nassimbeni, 2000) và mức độ chia sẻ thông
tin càng cao thì chi phí trong tồn bộ chuỗi cung ứng càng thấp (Lin và cộng sự, 2002).
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, thực tiễn
quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trị rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
(Manyuru, 2005 trích trong Saima Naseer, 2017), có ảnh hưởng mạnh đến thị trường và khả năng tài
chính của doanh nghiệp. Quản lý chuỗi cung ứng, doanh nghiệp sẽ cải thiện được mối quan hệ với khách
hàng, với nhà cung cấp, nâng cao hiệu quả tài chính và thị phần của doanh nghiệp (Tan và cộng sự,
1998). Doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh thơng qua quản lý có hiệu quả các khía cạnh: giá/chi
phí, phân phối, thời gian cung ứng sản phẩm ra thị trường, và cải tiến sản phẩm. Các nghiên cứu trước
đây đã chỉ ra rằng, doanh nghiệp càng quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng thì hiệu quả hoạt động của tổ
chức càng cao, khi đó doanh nghiệp sẽ giảm các chi phí như chi phí tìm kiếm nhà cung cấp, giảm thời
gian phân phối sản phẩm ra thị trường, nâng cao sự nhận thức và sự hài lòng của khách hàng đối với sản
phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp (Power, 2001 trích trong Saima Naseer, 2017). Dựa trên các mối quan
hệ này, nghiên cứu đề xuất giả thuyết: Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng có tác động cùng chiều đến
hiệu quả hoạt động của tổ chức trong điều kiện môi trường kinh doanh ở Việt Nam.
Hướng tiếp cận thứ tư: Sự ổn định của môi trường và thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng
Các nghiên cứu hiện tại đã xác định được mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng,
lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Suhong Li và cộng sự (2006) đã chứng minh
rằng khi doanh nghiệp quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng thì càng có lợi thế cạnh tranh, kết quả là
hiệu quả hoạt động của tổ chức càng cao. Tuy nhiên, Suhong Li và cộng sự (2006) không chỉ ra được
các nhân tố có ảnh hưởng đến thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng. Kết quả này cũng tìm thấy tương tự ở
nghiên cứu của Indrie D.Palandeng và cộng sự (2016).

Nghiên cứu của Injazz J. Chen và Antony Paulraj (2004) trích trong Lina Anatan đã chỉ ra rằng,
sự bất định trong môi trường kinh doanh là một trong những nhân tố có ảnh hưởng đến quá trình quản
trị chuỗi cung ứng. Yếu tố này đo lường sự bất định của môi trường kinh doanh thơng qua 3 khía cạnh:
sự khơng chắc chắn của nhà cung cấp, sự không chắc chắn của nhu cầu, và sự không chắc chắn của
yếu tố công nghệ. Những yếu tố này có ảnh hưởng trược tiếp đến quá trình vận hành của chuỗi cung
ứng (Bhatnagar và Sohal, 2005). Kiểm sốt những yếu tố bất định của mơi trường kinh doanh cho
phép các đơn vị trong chuỗi cung ứng có thể kiểm sốt tốt q trình vận hành của đơn vị, kết quả là
doanh nghiệp mang đến nhiều giá trị hơn cho khách hàng với chi phí được kiểm soát (Injazz J. Chen
và Antony Paulraj, 2004). Quan điểm này được Lina Anatan (2014) vận dụng để điều tiết mối quan hệ
giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng.
Tuy nhiên, khi xem xét mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh
và hiệu quả hoạt động của tổ chức, nghiên cứu của Suhong Li & cộng sự được thực hiện vào năm 2006
và nghiên cứu của Indrie D.Palandeng & cộng sự được thực hiện vào năm 2016 chưa phân tích sự tác
321


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

động của yếu tố môi trường tác động đến công tác quản lý chuỗi cung ứng. Cả hai nghiên cứu cũng
cho rằng, nghiên cứu trong tương lai cần xem xét và đưa nhân tố này vào mơ hình để đo lường hiệu
quả hơn sự tác động của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động
của tổ chức.
Từ các lập luận của hai nhóm tác giả trên, nghiên cứu này đề xuất nên kiểm định sự ảnh hưởng
của mức độ môi trường đến thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng trong mơ hình ở bối cảnh Việt Nam,
mục đích để các doanh nghiệp tham gia trong chuỗi cung ứng đánh giá xem yếu tố bất định của môi
trường kinh doanh có tác động đến thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng hay khơng, nếu có thì ở mức độ
nào và có bằng chứng thống kê cho mối quan hệ giữa bốn thành phần: yếu tố bất định của môi trường
kinh doanh, thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức
không? Đối chiếu với bối cảnh Việt Nam, tác giả nhận thấy ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào xét
đến khía cạnh sự bất ổn của mơi trường kinh doanh khi quản lý chuỗi cung ứng. Vì vậy, để các thành

phần trong chuỗi cung ứng đánh giá được độ bất ổn của mơi trường kinh doanh có ảnh hưởng như thế
nào đến thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng của đơn vị, đây là hướng nghiên cứu đáng được thực hiện.
Giả thuyết đề xuất là “đánh giá độ bất ổn của môi trường kinh doanh” dựa trên quan điểm của các
doanh nghiệp tham gia trong chuỗi cung ứng: doanh nghiệp càng nhận thấy môi trường kinh doanh
càng ổn định thì hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng càng tăng.
Hướng tiếp cận thứ năm: kích cỡ của cơng ty của các thành phần trong chuỗi cung ứng là
yếu tố thứ nhất điều tiết mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh
và hiệu quả hoạt động của tổ chức
Quản trị chuỗi cung ứng có thể mang lại lợi ích cho tất cả các bên có liên quan, ví dụ, giảm rủi
ro, giảm chi phí, tăng năng suất và lợi nhuận. Tuy nhiên, việc cộng tác với các đối tác cũng có thể làm
tăng các chi phí phối hợp, chi phí thỏa hiệp và mức độ linh hoạt giữa các bên (Das và cộng sự, 2006).
Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của tổ chức là
một vấn đề đa khía cạnh và phức tạp (Sousa và Voss, 2008). Có khả năng, có nhiều yếu tố khác có thể
ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố thuộc điều kiện môi trường
và các yếu tố thuộc ngữ cảnh chẳng hạn như yếu tố thuộc về kích cỡ công ty (Johnson và cộng sự,
2007; Yeung, 2008; Heim và Peng, 2008; Ramaswami và cộng sự, 2009).
Mei Caoa và Qingyu Zhang (2011) cho rằng các doanh nghiệp có quy mơ khác nhau có thể có
những nỗ lực khác nhau khi hợp tác trong chuỗi cung ứng, đạt được các lợi thế và lợi ích khác nhau, và
do đó đạt được các hiệu quả hoạt động khác nhau. Do đó, các nghiên cứu trước đây được các tác giả
tiên phong kiểm định sự tác động của yếu tố kích cỡ cơng ty khi phân tích mối quan hệ giữa ba thành
phần này (Mei Caoa và Qingyu Zhang, 2011). Khi xét về môi trường kinh doanh ở Việt Nam, tác giả
dựa vào cách phân loại quy mô doanh nghiệp căn cứ vào 2 tiêu chí: hoặc là dựa vào số lượng lao động
và tổng nguồn vốn, hoặc là dựa vào số lượng lao động và doanh thu để phân loại doanh nghiệp có quy
mơ siêu nhỏ, nhỏ, vừa và lớn (Nghị định số 39/2018/NĐ-CP ngày 11 tháng 03 năm 2018). Đây là điểm
khác biệt trong nghiên cứu này so với các nghiên cứu trước đây khi phân tích ảnh hưởng của thực tiễn
quản trị chuỗi cung ứng và lợi thế cạnh tranh đến hiệu quả hoạt động của tổ chức trong bối cảnh
nghiên cứu ở Việt Nam. Nghiên cứu này tác giả đề xuất cách xác định kích cỡ cơng ty cịn dựa vào
ngành kinh doanh doanh mà doanh nghiệp tham gia vào. Kết quả phân loại giúp xác định được doanh
nghiệp có quy mơ siêu nhỏ, nhỏ, vừa và lớn. Như vậy, có sự khác biệt trong xác định quy mơ của công
ty khi nghiên cứu các thành phần của chuỗi cung ứng trong điều kiện môi trường kinh doanh ở Việt

Nam. Nghiên cứu này đề xuất vai trị của kích cỡ công ty sẽ điều tiết mối quan hệ giữa các thành phần
trong mơ hình nghiên cứu. Mối quan hệ này cần được nghiên cứu thêm trong bối cảnh thị trường ở
Việt Nam. Giả thuyết được đề xuất như sau:
- Kích cỡ cơng ty điều tiết mối quan hệ giữa mức độ bất ổn của môi trường kinh doanh và thực
tiễn quản trị chuỗi cung ứng.

322


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

- Kích cỡ cơng ty điều tiết mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và lợi thế cạnh
tranh của tổ chức.
- Kích cỡ công ty điều tiết mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ
chức.
- Kích cỡ cơng ty điều tiết mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
2.2. Khung lý thuyết đề xuất
Căn cứ trên tài liệu hiện có về mối quan hệ giữa các thành phần, nghiên cứu này đề xuất khung
lý thuyết nhằm phân tích ảnh hưởng của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và
hiệu quả hoạt động của tổ chức trong điều kiện thị trường kinh doanh ở Việt Nam như sau:
 

Sự bất ổn của môi trường:
- Sự không chắn chắn của
nhà cung cấp . 
- Sự không chắc chắn của
nhu cầu.  
- Sự không chắc chắn của
yếu tố công nghệ. 

H1:+

Thực tiễn quản trị chuỗi
cung ứng:
- Quan hệ với nhà cung
cấp
- Quan hệ với khách hàng
- Mức độ chia sẻ thông tin
- Chất lượng của thông tin
được chia sẻ
- Chiến lược trì hỗn

H4: +

Hiệu quả hoạt động
của tổ chức:
- Thị phần
- Tài chính

H3: +

H2: +

Hình 1: Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tổng hợp của tác giả (2018) 

Lợi thế cạnh tranh:
- Giá/Chi phí
- Chất lượng

- Phân phối
- Cải tiến sản phẩm
- Đúng thời điểm 

 

3. Kết luận và đề xuất
Với khung lý thuyết đề xuất ở trên, các nghiên cứu tiếp theo có thể cân nhắc kiểm định theo
từng nhóm yếu tố khác nhau hoặc ghép từng phần nhỏ các yếu tố trên cơ sở kế thừa từ các lý thuyết
nền. Tuy nhiên, nghiên cứu định tính nên được thực hiện trước để khám phá và điều chỉnh mơ hình.
Góc nhìn đa chiều khai thác các khía cạnh của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng có thể mang lại nhiều
khám phá mới cho mơ hình nghiên cứu.
Đối với nhóm yếu tố thuộc hướng tiếp cận thứ nhất, thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và lợi thế
cạnh tranh, các kết quả nghiên cứu trước cho thấy, doanh nghiệp càng quản lý có hiệu quả chuỗi cung
ứng thì doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh. Điều này mang hàm ý, doanh nghiệp cần cân nhắc
quản lý tốt các mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng; Không chỉ quản lý mối quan hệ
cấp 1, mối quan hệ trực tiếp giữa doanh nghiệp với các nhà cung cấp và giữa doanh nghiệp với các nhà
phân phối mà còn quản lý tốt mối quan hệ giữa các nhà cung cấp với nhà cung cấp, giữa các nhà phân
phối với khách hàng. Sau khi tìm ra mối quan hệ giữa hai thành phần trong môi trường kinh doanh ở
Việt Nam, các thành viên trong chuỗi cung ứng sẽ liên kết và chia sẻ giá trị trong chuỗi và duy trì lợi
thế cạnh tranh này, thúc đẩy các thành viên cùng chia sẻ giá trị và giảm chi phí.
Các yếu tố thuộc nhóm tiếp cận thứ hai: Lợi thế cạnh tranh có tác động đến hiệu quả hoạt động
của tổ chức. Khi doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có ưu thế trong chiến lược
định giá bán của sản phẩm và dịch vụ, cung ứng ra thị trường các sản phẩm/dịch vụ ngày càng đáp ứng
yêu cầu của khách hàng với chi phí thỏa mãn nhu cầu được kiểm sốt. Điều đó góp phần cho các thành
323


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

viên trong chuỗi cung ứng cải thiện doanh thu, thị phần và lợi nhuận,…
Về hướng tiếp cận thứ ba, mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, doanh nghiệp càng quản lý có hiệu quả
chuỗi cung ứng thì hiệu quả hoạt động của tổ chức càng cao, khi đó doanh nghiệp sẽ giảm các chi phí
như chi phí tìm kiếm nhà cung cấp, giảm thời gian phân phối sản phẩm ra thị trường, nâng cao sự nhận
thức và sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.
Các yếu tố thuộc nhóm tiếp cận thứ tư: sự bất định của mơi trường có tác động đến công tác
quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng dự đoán và quản lý tốt các rủi ro trong
mơi trường kinh doanh thì càng quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng. Đây là hướng tiếp cận mà nghiên
cứu đã đề xuất để kiểm sốt q trình vận hành chuỗi cung ứng, nhằm kiểm định mối quan hệ giữa
thực tiễn quản trị chuổi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Yếu tố cuối cùng, sự tác động của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và
hiệu quả hoạt động của tổ chức ở các doanh nghiệp có quy mơ khác nhau sẽ rất khác nhau. Các nhà
nghiên cứu trước đã chứng minh rằng, doanh nghiệp có quy mơ khác nhau có thể có những nỗ lực
khác nhau khi hợp tác trong chuỗi cung ứng, đạt được các lợi thế và lợi ích khác nhau, và do đó đạt
được các hiệu quả hoạt động khác nhau. Nghiên cứu mối quan hệ này có thể giúp nhà quản lý linh hoạt
hơn khi thực hiện chiến lược quản trị chuỗi cung ứng nhằm giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh
tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Balsmeier PW, Voisin W (1996). “Supplychain management: a time-based strategy”. Industrial Management
1996, 38(5), 24–7.
2. Beamon BM (1998). “Supplychain design and analysis: models and methods”, International Journal of
Production Economics, 55(3), 281–94.
3. Chen IJ, Paulraj A (2004). “Towards a theoryof supplychain management: the constructs and measurements”,
Journal of Operations Management 2004, 22(2), 119–50.
4. Donlon JP (1996). “Maximizing value in the supplychain”, Chief Executive 1996, 117:54–63.
5. Feldmann M, Müller S (2003). “An incentive scheme for true information providing in supplychains”,
OMEGA, 31(2), 63–73.
6. Handfield RB, Pannesi RT (1995). “Antecedents of lead-time competitiveness in make-to-order
manufacturing firms”, International Journal of Production Research, 33(2), 511 –37.

7. Holmberg S (2000). “A systems perspective on supply chain measurements”, International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management, 30(10), 847–68.
8. Indrie và cộng sự (2016). “The Effect of Supply Chain Management on Competitive Advantage and Firm
Performance”, Journal of Research in Business, Economics and Management, Volume 7, Issue 4, 1170 –
1185.
9. Injazz J. Chen & Antony Paulraj (2004). “Towards a theory of supply chain management: the constructs and
measurements”, Journal of Operations Management 22 (2004) 119–150.
10. Koufteros XA, Vonderembse MA, Doll WJ (1997). “Competitive capabilities: measurement and
relationships”, Proceedings Decision Science Institute.
11. Lalonde BJ (1998). “Building a supplychain relationship”, Supply Chain Management Review, 2(2), 7–8.
12. Lina Anatan (2014). “Factors influencing supply chain competitive advantage and performance”,
international journal of business and information, volume 9, number 3, 311-334.
13. Mei Caoa và Qingyu Zhangb (2011). “Supply chain collaboration: Impact on collaborative advantage and
firm performance”, Journal of Operations Management 29 (2011) 163–180.

324


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

14. Mentzer JT, Min S, Zacharia ZG (2000). “The nature of inter-firm partnering in supplychain management”,
Journal of Retailing 2000, 76(4), 549–68.
15. Min S, Mentzer JT (2004). “Developing and measuring supplychain concepts”, Journal of Business
Logistics 2004, 25(1), 63–99.
16. Monczka RM, Petersen KJ, Handfield RB, Ragatz GL (1998). “Success factors in strategic supplier
alliances: the buying company perspective”, Decision Science 1998, 29(3), 5553–77.
17. Noble D (1997). “Purchasing and supplier management as a future competitive edge”, Logistics Focus, 5(5),
23–7.
18. Novack RA, LangleyJr CJ, Rinehart LM (1995). “Creating logistics value: themes for the future”, Oak
Brook, IL: Council of Logistics Management; 1995.

19. Pagh JD, Cooper MC (1998). “Supplychain postponement and speculation strategies: how to choose the
right strategy”, Journal of Logistics Management, 19(2), 13–33.
20. Porter ME (1985). “Competitive advantage: creating and sustaining superior performance”, New York: The
Free Press, 1985.
21. Sheridan JH (1998). “The supply-chain paradox”. Industry Week, 247(3), 20–9.
22. Stalk G (1988). “Time-the next source of competitive advantage”, Harvard Business Review 1988, 66(4),
41–51.
23. Stein T, Sweat J (1998). “Killer supplychains”, Informationweek 1998, 708(9), 36–46.
24. Suhong Li & cộng sự (2004). “The impact of supplychainmanagement practices on competitive advantage
and organizational performance”, The international journal of management Science, 107 – 124.
25. Tan KC, Kannan VR, Handfield RB (1998). “Supply chain management: supplier performance and firm
performance”, International Journal of Purchasing and Materials Management, 34(3), 2–9.
26. Tan KC, Lyman SB, Wisner JD (2002). “Supply chain management: a strategic perspective”, International
Journal of Operations and Production Management, 22(6), 614–31.
27. Tracey M, Vonderembse MA, Lim JS (1999). “Manufacturing technology and strategy formulation: keys to
enhancing competitiveness and improving performance”, Journal of Operations Management, 17(4), 41128.
28. VickeryS, Calantone R, Droge C (1999). “Supplychain flexibility: an empirical study”, Journal of Supply
Chain Management, 35(3), 16–24.
29. Waller MA, Dabholkar PA, GentryJJ (2000). “Postponement, product customization, and market-oriented
supplychain management”, Journal of Business Logistics, 21(2), 133–59.
30. Yamin S, Gunasekruan A, Mavondo FT (1999). “Relationship between generic strategy, competitive
advantage and firm performance: an empirical analysis”, Technovation, 19(8), 507–518.
31. Yoshino M, Rangan S (1995). “Strategic alliances: an entrepreneurial approach to globalization”, Boston,
MA: Harvard Business School Press.

325


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

PHỤ LỤC
Thang đo dùng để đo lường các khái niệm trong nghiên cứu do tác giả đề xuất dựa trên lý thuyết nền về sự bất
định của môi trường, thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Bảng 2: Thang đo các khái niệm trong nghiên cứu
Kí hiệu

Nhân tố

Nguồn

Sự bất định của mơi trường (Environmental uncertainty - EU)
Sự không chắc chắn của nhà cung cấp (Supply uncertainty - SU)
SU1

Các nhà cung cấp luôn đáp ứng nhu cầu của chúng tôi.

SU2

Các nhà cung cấp sản xuất các nguyên vật liệu với chất lượng phù hợp.

SU3

Chúng tôi kiểm soát chặt chẽ các nguyên vật liệu từ nhà cung cấp.

SU4

Chúng tơi khó tiếp cận các nguồn ngun vật liệu quan trọng từ nhà
cung cấp.

Injazz J. Chen &

Antony Paulraj
(2004)

Sự không chắc chắn trong nhu cầu (Demand uncertainty - DU)
DU1

Lịch trình sản xuất chính của chúng tơi phụ thuộc vào sự thay đổi
của nhu cầu.

DU2

Nhu cầu của chúng tôi dao động mạnh mẽ từ tuần này qua
tuần khác.

DU3

Yêu cầu của các nhà cung cấp cũng thay đổi từ tuần này sang
tuần khác.

DU4

Chúng tôi dự trữ các nguyên vật liệu quan trọng để đáp ứng sự
thay đổi của nhu cầu.

DU5

Khối lượng của nhu cầu là khó dự đốn.

DU6

Các loại nhu cầu là khó dự đốn.

Sự khơng chắc chắn về cơng nghệ (Technology uncertainty - TU)
TU1

Ngành công nghiệp của chúng tôi được đặc trưng bởi sự thay đổi
nhanh chóng của cơng nghệ.

TU2

Nếu chúng tôi không theo kịp sự thay đổi của công nghệ thì rất
khó để duy trì lợi thế cạnh tranh.

TU3

Các q trình lỗi thời chiếm tỉ lệ cao trong ngành chúng tơi
đang kinh doanh.

TU4

Cơng nghệ của q trình sản xuất thay đổi thường xuyên và
hiệu quả.

Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng (supplychain management practices - SCMP)
Quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp (Strategic supplier partnership - SSP)

326

SSP1

Chúng tơi coi chất lượng là tiêu chí hàng đầu trong việc lựa chọn
nhà cung cấp.

SSP2

Chúng tôi thường xuyên giải quyết vấn đề cùng với các nhà cung cấp.

SSP3

Chúng tôi đã giúp các nhà cung cấp của mình cải thiện chất lượng
sản phẩm của họ.

SSP4

Chúng tơi có các chương trình cải tiến liên tục, chương trình
này bao gồm ln cả nhà cung cấp chính cho chúng tơi.

Suhong Li
và cộng sự
(2006)


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

SSP5

Trong quá trình lập kế hoạch và xác lập các mục tiêu hoạt động
của tổ chức, các nhà cung cấp chủ yếu cho chúng tôi luôn đóng
vai trị quan trọng trong q trình này.

SSP5

Trong q trình phát triển sản phẩm mới, chúng tôi luôn thu hút sự
tham gia của các nhà cung cấp chủ yếu vào quá trình này.

Quan hệ với khách hàng (Customer relationship - CR)
CR1

Chúng tôi thường xuyên tương tác với khách hàng để thiết lập độ
tin cậy, thông tin phản hồi và các tiêu chuẩn khác cho chúng tôi.

CR2

Chúng tôi thường xuyên đo lường và đánh giá sự hài lịng của
khách hàng.

CR3

Chúng tơi thường xuyên xác định những nhu cầu và kỳ vọng tương
lai của khách hàng.

CR4

Chúng tôi tạo điều kiện cho khách hàng có khả năng tìm kiếm sự
trợ giúp từ chúng tôi.

CR5

Chúng tôi thường xuyên đánh giá tầm quan trọng của mối quan hệ
giữa chúng tôi với khách hàng.

Suhong Li
và cộng sự
(2006)

Mức độ chia sẻ thông tin (Level of information sharing - IS)
IS1

Chúng tôi thông báo trước cho các đối tác thương mại về nhu
cầu thay đổi.

IS2

Các đối tác thương mại của chúng tôi chia sẻ thông tin độc quyền
với chúng tôi.

IS3

Các đối tác thương mại của chúng tôi giúp chúng tôi hiểu rõ hơn về
các vấn đề ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của chúng tôi.

IS4

Các đối tác thương mại của chúng tôi chia sẻ kiến thức kinh doanh
về các quy trình kinh doanh cốt lõi với chúng tơi.

IS5

Chúng tôi và các đối tác thương mại cùng trao đổi thông tin giúp
thiết lập kế hoạch kinh doanh.

IS6

Chúng tôi và các đối tác thương mại thông báo cho nhau về các
sự kiện hoặc thay đổi có thể ảnh hưởng đến các đối tác khác.

Suhong Li
và cộng sự
(2006)

Chất lượng của thông tin được chia sẻ (Quality of information sharing - IQ)
IQ1

Trao đổi thông tin giữa chúng tôi và các đối tác thương mại
là kịp thời.

IQ2

Trao đổi thông tin giữa chúng tôi và các đối tác thương mại
là chính xác.

IQ3

Trao đổi thơng tin giữa chúng tôi và các đối tác thương mại
đã hồn tất.

IQ4

Trao đổi thơng tin giữa chúng tơi và các đối tác thương mại
là đầy đủ.

IQ5

Trao đổi thông tin giữa chúng tôi và các đối tác thương mại
là đáng tin cậy.

Suhong Li
và cộng sự
(2006)

Chiến lược trì hỗn (Postponement - POS)
POS1

Sản phẩm của chúng tôi được thiết kế cho lắp ráp mô-đun.

327


Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018

POS2

Chúng tơi trì hỗn các hoạt động lắp ráp sản phẩm cho đến khi
thực sự nhận được các đơn đặt hàng của khách hàng.

POS3

Chúng tơi trì hoãn các hoạt động lắp ráp sản phẩm cuối cùng cho
đến vị trí cuối cùng có thể (hoặc gần nhất với khách hàng)
trong chuỗi cung ứng.

Lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage - CA)
Giá/Chi phí (price/cost - PC)
PC1

Chúng cung cấp các mức giá cạnh tranh.

PC2

Chúng tôi cung cấp các mức giá thấp hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

Suhong Li
và cộng sự
(2006)

Chất lượng (quality - QL)
QL1

Chúng tơi có thể cạnh tranh dựa trên chất lượng.

Suhong Li
và cộng sự
(2006)

QL2

Chúng tôi cung cấp các sản phẩm có độ tin cậy cao.

QL3

Chúng tơi cung cấp các sản phẩm rất bền.

QL4

Chúng tôi cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng
của chúng tôi.

Phân phối (Deliverydependability - DD)
DD1

Chúng tôi cung cấp nhiều loại loại sản phẩm cần thiết.

DD2

Chúng tôi giao hàng cho khách hàng đúng thời gian.

DD3

Chúng tôi giao hàng đáng tin cậy.

Suhong Li
và cộng sự
(2006)

Cải tiến sản phẩm (Product innovation - PI)
PI1

Chúng tôi cung cấp nhiều sản phẩm tùy chọn.

PI2

Chúng tôi cải tiến các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

PI3

Chúng tôi đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng về các
tính năng "mới" của sản phẩm.

Suhong Li
và cộng sự
(2006)

Tính kịp thời (Time to market - TM)
TM1

Chúng tôi cung cấp sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng

TM2

Chúng tơi là người đầu tiên giới thiệu sản phẩm mới đến thị trường.

TM3

Thời gian tung sản phẩm ra thị trường nhanh hơn so với trung bình
của ngành.

TM4

Chúng tơi phát triển sản phẩm là nhanh chóng.

Suhong Li
và cộng sự
(2006)

Hiệu quả hoạt động của tổ chức (Organizational performance - OP)
OP1

Thị phần.

OP2

Lợi nhuận trên vốn đầu tư.

OP3

Mức độ tăng trưởng của thị phần.

OP4

Mức độ tăng trưởng của doanh thu.

OP5

Mức độ tăng trưởng của lợi nhuận trên vốn đầu tư.

OP6

Lợi nhuận trên doanh thu.

OP7

Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp.

Suhong Li
và cộng sự
(2006)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả (2018)

328