Luận văn Thạc sĩ Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ô tô Hyundai Tín Thanh Nha Trang

1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA –VŨNG TÀU


BÙI NHẬT LINH

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
Ô TÔ HYUNDAI TÍN THANH NHA TRANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số

: 8340101

Mã số sinh viên

: 8110139

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
P.GS TS NGUYỄN HỮU THUY NHỰT

Bà Rịa- Vũng Tàu, năm 2021


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
công ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang” là cơng trình nghiên cứu của
riêng tôi và được thực hiện dưới sự hướng dẫn của Người hướng dẫn khoa học.

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực. Nội dung của luận văn
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong q trình nghiên cứu khoa
học của luận văn này.
Tác giả

Bùi Nhật Linh

i


ii

LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy và cô giáo trường Đại học bà Rịa –
Vũng Tàu nhất là các cán bộ, giảng viên Khoa Sau đại học đã giúp đỡ và tạo điều kiện
cho tác giả hoàn thành bản luận văn thạc sỹ này. Đặc biệt tác giả xin trân trọng cảm ơn
thầy giáo hướng dẫn P.GS.TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt đã hết lòng tận tình hướng dẫn
tác giả hồn thành luận văn.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo công ty TNHH Ơ tơ Hyundai
Tín Thanh Nha Trang đã quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong
công tác nghiên cứu, thu thập thông tin, tài liệu phục vụ cho luận văn.
Xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ, chia sẻ khó khăn và
động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu để hoàn thành luận văn
này.
Xin trân trọng cảm ơn !
………., ngày….. tháng … năm 2021
Tác giả luận văn

Bùi Nhật Linh

ii


iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CĐ-TC

Cao đẳng – Trung cấp

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện cơng việc

ĐH

Đại học

ĐLLĐ

Động lực lao động

HC-NS

Hành chính nhân sự

LĐPT

Lao động phổ thông

NLĐ

Người lao động

NSLĐ

Năng suất lao động

NXB

Nhà xuất bản

QTNL

Quản trị nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

iii


iv
MỤC LỤC
Trang

LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH VẼ.............................................................................................. vii
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... vii
M

Đ U .........................................................................................................................1

1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu ................................................................................................2
M

đ

ng

n ứu .................................................................................................4

4. M c tiêu nghiên cứu: .................................................................................................4
Đ

ng và

6 P

ơng
ế

m v ng

á ng

n ứu ............................................................................4

n ứu ..........................................................................................5

ấu ủa đề tài.......................................................................................................5

CHƯƠNG 1: CƠ S

LÝ LUẬN V

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .............................................................................7
11 M

á n m

n uan....................................................................................7

àm v

.................................................................................................7

1 1 1 Đ ng
112 T

đ ng

àm v

..........................................................................................7

1 2 Cá

u ế

121 H

u ế n u

u ủa Ma

122 H

u ế n u

u

12

H

u ế

a n

12

H

u ế

ng

12

H

u ế về

1

N

1 1

ung

vậ
Cá
n

n

á

đ

m ếu

đ ng

án

ng n

nv n

ứ ..9

........................................................................9
đ ng ơ ủa Dav

M .Clelland .....................10

ủa

g ........................................11

H

ng (J.Stacy Adam) ............................................................11
v ng ủa V

đ ng

á địn n u

1 2 Cá
1

n uan đến

àm v

u ủa ng
đ ng

V
ng

m ...................................................12
a đ ng ..........................................13

a đ ng .............................................................13
àm v

ng

a đ ng

ng v

u ến

ấ ...............................................................................................................13
n

á

đ ng

àm v

ng

a đ ng

ng v

u ến

n .............................................................................................................16
iv


v
1
1

Đán g á mứ đ
Cá n

n

đ ng

ản

àm v

ng đến

ng

đ ng

a đ ng .........................18

àm v

ng

a đ ng ..........19

1 1 N

n

ủ uan ...............................................................................................19

1 2 N

n

á

1

n ng

m

n ng

m

uan ..........................................................................................21
đ ng

ng

a

C ng

a đ ng

TNHH

m

an ng

và à

H un a T n T an N a T ang

.......................................................................................................................................22
1 1

n ng

m

nghi

ùng ĩn v c....................................................................................................22

1 2 Bà

n

đ ng
ng

àm v

m

a đ

ng
v

C ng

a đ ng t i m t s doanh
TNHH

H un a T n

Thanh Nha Trang ........................................................................................................24
ơng 1 .........................................................................................................25

Tóm tắ

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CƠNG TY TNHH Ơ TƠ HYUNDAI TÍN THANH NHA TRANG........................26
2 1 T ng uan về C ng

TNHH

H un a T n T an N a T ang ..............26

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................................26
2.1.2. T m n n và ứ m nh ........................................................................................26
21

Cơ ấu t chức....................................................................................................27

2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh ............................................................................29
22 Đ

đ ểm ngu n n

n

i Công ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha

Trang.............................................................................................................................30
2.2.1. Về s

ng .........................................................................................................30

2.2.2. Về ơ ấu.............................................................................................................31
n đ chuyên môn và nghi p v .............................................................34

2.2.3. Về
2

T

ng

đ ng

ng

a đ ng t i Công ty TNHH Ơ tơ Hyundai

Tín Thanh Nha Trang .................................................................................................38
2 1 P

n

2 2 P

n

đ ng
2
đ ng
2

ng v
P

ng á địn n u
ng á
u ến

n
ng v

n

vậ
ng á

u ến

Đán g á mứ đ

đ ng

á

đ ng

a đ ng ..........................38
àm v

ng

a

ấ .......................................................................46
n

n

u ủa ng

á

đ ng

àm v

ng

a

n .....................................................................53
àm v
v

ng

a đ ng .........................59


vi
2

Cá n

n

ản

ng đến

đ ng

ng

a đ ng t i Công ty

TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang ............................................................61
2 1 N

n

ủ uan ...............................................................................................61

2 2 N

n

á

uan ..........................................................................................63

ơng 2 .........................................................................................................65

Tóm tắ

CHƯƠNG : GIẢI PH P HOÀN THIỆN C NG T C TẠO Đ NG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ TNHH Ô TÔ HYUNDAI TÍN THANH
NHA TRANG ...............................................................................................................66
1 M

u và

ơng

ng

đ ng

ng

a đ ng

i Cơng ty

TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang ............................................................66
3.1.1. M c tiêu ..............................................................................................................66
12 P

ơng

3.2 Cá g ả

ng ....................................................................................................66
á

àn

n

ng á

đ ng

ng

a đ ng t i Cơng

ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang .......................................................67
21

á địn n u

u ủa ng

2 2 H àn

n

ng

2

H àn

n

ng

2

H àn

n đán g á ế

Cá

ến ng ị

àn

a đ ng .............................................................67

u ến

vậ
n

n

uả

ấ ...................................................68

n ...............................................................70
đ ng

ng á

đ ng

NLĐ ......................................76
àm v

ng

a đ ng

Cơng ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang .............................................78
Tóm tắ

ơng .........................................................................................................80

KẾT LUẬN ..................................................................................................................81

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................82
PHỤ LỤC .....................................................................................................................84

vi


vii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow ...................................................................9
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức cơng ty ....................................................................................27
Hình 2.2. Số lượng NLĐ của cơng ty, giai đoạn 2017-2019.........................................30
Hình 2.3. Giới tính NLĐ của cơng ty, giai đoạn 2017-2019 .........................................32
Hình 2.4. Độ tuổi NLĐ của cơng ty, giai đoạn 2017-2018 ...........................................33
Hình 2.5. Thâm niên cơng tác NLĐ của cơng ty, giai đoạn 2017-2019........................34
Hình 2.6. Trình độ chun mơn NLĐ của cơng ty, giai đoạn 2017-2019.....................36
Hình 2.7. Trình độ tin học NLĐ của cơng ty, giai đoạn 2017-2019 .............................36
Hình 2.8. Trình độ Anh ngữ NLĐ của cơng ty, giai đoạn 2017-2019 ..........................37
Hình 2. . Mức độ hài l ng về mức lương của NLĐ......................................................47
Hình 2.1 . Mức độ hài l ng của NLĐ đối với chính ách thư ng ................................51
Hình 2.11. Ý nghĩa của chính sách phúc lợi tới việc tạo động cho NLĐ ......................53
Hình 2.12. Đánh giá mức độ hợp lý đối với các tiêu chuẩn NLĐ .................................54
Hình 2.13. Đánh giá NLĐ về chương trình đào tạo của cơng ty ...................................55
Hình 2.14. Đánh giá NLĐ về mức độ phù hợp các khóa đào tạo .................................56
Hình 2.15. Đánh giá NLĐ về cơ hội thăng tiến, phát triển ...........................................57
Hình 2.16. Đánh giá NLĐ về mức độ đáp ứng điều kiện làm việc ...............................58
Hình 2.17. Đánh giá của NLĐ về bầu khơng khí làm việc ...........................................58
Hình 2.18. Đánh giá NLĐ về mức độ hài lịng các phong trào văn hóa – thể thao – văn
nghệ ...............................................................................................................................59

vii


viii
DANH MỤC C C BẢNG
Trang
ảng 2.1. Kết quả S K của cơng ty, giai đoạn 2017-2019........................................29
Bảng 2.2. Giới tính NLĐ của công ty, giai đoạn 2017-2019 ........................................31
Bảng 2.3. Độ tuổi NLĐ của công ty, giai đoạn 2017-2019 ...........................................32
Bảng 2.4. Thâm niên công tác NLĐ của công ty, giai đoạn 2017-2019 .......................34
Bảng 2.5. Trình độ chun mơn NLĐ của cơng ty, giai đoạn 2017-2019 ....................35
ảng 2.6. Đánh giá mức độ về nhu cầu inh lý của NLĐ .............................................39
Bảng 2.7. Đánh giá mức độ về nhu cầu an toàn của NLĐ ............................................41
Bảng 2.8. Đá2.10nh giá mức độ về nhu cầu xã hội của NLĐ .......................................42
Bảng 2. . Đánh giá mức độ về nhu cầu được tôn trọng của NLĐ ................................43
Bảng 2.1 . Đánh giá mức độ về nhu cầu được thể hiện bản thân của NLĐ .................44
Bảng 2.11. Mức lương hàng tháng của NLĐ, giai đoạn 2017-2019 .............................47
Bảng 2.12. Mức chi các loại hình khen thư ng của cơng ty trong năm ........................48
Bảng 2.13. Tổng quỹ khen thư ng của công ty, giai đoạn 2017-2019 .........................49
Bảng 2.14. Mức chi các ngày lễ trong năm, giai đoạn 2017-2019 ................................50
Bảng 2.15. Mức chi thăm viếng, hiếu hỉ của công ty ....................................................51
Bảng 2.16. Mức chi quà cho con NLĐ trong công ty ...................................................52
Bảng 2.17. Mức độ thỏa mãn của NLĐ tại công ty.......................................................60

viii


1
M
1. T n

ấ

ế

Đ U

ủa đề à

Một trong những yếu tố hàng đầu tạo nên hiệu quả trong hoạt động ản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp đó chính là ố lượng và chất lượng đội ngũ người lao
động. Trong đội ngũ người lao động thì trình độ và ự tâm huyết (kiến thức, kỹ năng,
thái độ…) là yếu tố cơ bản và trực tiếp quyết định đến hiệu quả ản xuất kinh doanh,
vị thế và thương hiệu của một doanh nghiệp.
Nâng cao trình độ, ự gắn bó tâm huyết của đội ngũ người lao động chính là
mục tiêu mà các nhà lãnh đạo và quản lý của doanh nghiệp cần phải chú trọng thực
hiện. Phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu đó chính là tạo động lực làm việc tích
cực ngày càng cao của đội ngũ cán bộ cơng nhân viên nói chung cũng như tồn thể
người lao động nói chung của doanh nghiệp đó.
Được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2 1 , trải qua hơn 1 năm hình
thành và phát triển, vượt lên những khó khăn và thách thức đến nay, cơng ty TNHH Ơ
tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang đã tr thành doanh nghiệp chuyên mua bán, ửa
chữa xe ô tô, mô tô, xe máy và xe có động khác, đồng thời cung cấp dịch vụ bảo hành,
ửa chữa xe ô tô, đặt hàng gia công, mua từ các nhà cung cấp Việt Nam và thực hiện
quyền nhập khẩu xe... có thể được coi là lớn nhất và có uy tín nhất tại thị trường thành
phố Nha Trang. Một trong những nguyên nhân cơ bản của những thành tựu do đội ngũ
người lao động đem lại cho cơng ty đó là nhờ những chính ách tạo động lực đã đem
lại động lực làm việc cho đội ngũ người lao động tại công ty. Trong q trình làm việc
tại Cơng ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang, tác giả nhận thấy cơng tác tạo
động lực làm việc cho người lao động tại công ty vẫn c n tồn tại một ố hạn chế nhất

định như:
- Chính ách trả lương, thư ng và các chế độ phúc lợi xã hội hiện tại của công
ty c n chưa được người lao động đánh giá cao và hài l ng, cụ thể mức lương của công
ty hiện nay trả cho người lao động c n khá thấp, chưa ph hợp với công ức mà người
lao động đã bỏ ra để đóng góp cho cơng ty.
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty c n nhiều hạn chế:
lãnh đạo công ty c n thờ ơ và thiếu ự quan tâm đến công tác đào tạo, công tác đào tạo
nguồn nhân lực được giao nhiệm vụ cho ph ng nhân ự, chưa có bộ phận chuyên trách
về mảng đào tạo nguồn nhân lực cho công ty. Việc đánh giá năng lực, trình độ của


2
người lao động để có kế hoạch tổ chức đào tạo chưa được thực hiện đúng và át với
tình hình thực tế, người được chọn đi đào tạo chủ yếu do quen biết, cả nể… thậm chí
nhiều người khi được cử đi đào tạo c n mang tâm lý học để có b ng cấp để được tăng
lương, chứ chưa chủ động tích cực học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ đáp ứng nhu cầu công việc tại công ty.
- Việc đánh giá người lao động nh m đề bạc, thăng tiến chưa được chú trọng,
cụ thể Thực tế có nhiều lao động giỏi, iêng năng nhưng c n chưa được lãnh đạo quan
tâm đề bạt và cân nhắc lên vị trí cao hơn, nhiều lao động do quen biết được bố trí vị trí
các vị trí quản lý…
- Môi trường làm việc tại công ty c n chưa mang lại ự hài l ng cho người lao
động lãnh đạo cơng ty c n ít có ự giao lưu với nhân viên, các hoạt động giao lưu văn
hóa, văn nghệ giữa các ph ng ban trong cơng ty c n hạn chế, nhiều ự cạnh tranh thiếu
lành mạnh trong các bộ phận tại công ty, điều này làm cho người lao động ít có ự
phấn kh i trong cơng việc.
Cơng ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang mặc d đã thực hiện một
số biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công ty và cũng đã thu được
một số kết quả khả quan; tuy nhiên, hoạt động này còn một số hạn chế làm cho hiệu
suất và hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa đạt được như mong muốn. Thực tế, nhân

viên làm việc đạt 70 - 80% hiệu suất, 80% nhân viên cho r ng chịu nhiều áp lực trong
công việc, tỷ lệ nghỉ việc chuyển đổi công việc, chuyển sang Công ty là đối thủ cạnh
trang trong ngành buôn bán, sửa chữa ô tô khác chiếm xấp xỉ 13% và tỷ lệ nghỉ phép
cũng có xu hướng tăng. Đây là thực trạng đã tồn tại trong nhiều năm qua ảnh hư ng
đến chất lượng nhân sự, tính đồng bộ, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Vì vậy tác giả chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại cơng ty
TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang” làm đề tài nghiên cứu của mình.
2 Tn

n ng

n ứu

Để tiến hành hoàn thiện luận văn Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Công ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang, tác giả đã tiến hành nghiên cứu
một ố luận văn có liên quan, cụ thể như au
Nguyễn Thị Hạnh (2015). Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Vận tải
Thăng Long. Luận văn thạc ĩ

uản trị nhân lực, trường Đại học Lao động –

Hà Nội. Luận văn đã hệ thống hóa cơ

ã hội,

lý luận về cơng tác tạo động lực làm việc cho


3
người lao động trong doanh nghiệp, b ng việc đưa ra một ố khái niệm liên quan như

động lực, động lực lao động, kết hợp những nội dung trong công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động trong doanh nghiệp, tác giả tiến hành phân tích thực trạng
cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại cơng ty TNHH Ơ tơ Hyundai
Tín Thanh Nha Trang, từ đó phát hiện những điểm mạnh, điểm hạn chế và nguyên
nhân hạn chế để đề xuất một ố giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại công ty trong thời gian tới. ên cạnh những mặt đạt được, luận
văn c n tồn tại một ố điểm hạn chế như chưa đánh giá được những tiêu chí cụ thể
ảnh hư ng đến tạo động lực làm việc cho người lao động, những điểm hạn chế và
nguyên nhân hạn chế c n chung chung, chưa cụ thể và bám át vào phần thực trạng,
dẫn đến các giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động c n chưa
cụ thể, mang nặng tính lý thuyết.
Đồn Thị Hồng Nhung (2015).Tạo động lực lao động tại Tổng công ty 78 –
ộ

uốc ph ng. Luận văn thạc ĩ

uản trị nhân lực, trường Đại học Lao động –

ã

hội, Hà Nội. Từ những yếu tố về tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp tại phần cơ

lý luận, tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực

làm việc cho người lao động tại Tổng công ty 78 - ộ

uốc ph ng. Trên cơ

đánh

giá được những mặt đạt được, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế, tác giả tiến
hành đề xuất những giải pháp tạo động lực lao động tại Tổng công ty trong thời gian
tới. ên cạnh những mặt đạt được, luận văn c n tồn tại một ố điểm hạn chế như tác
giả chưa phân tích âu và cụ thể mức lương hiện nay của Tổng công ty đã mang lại ự
hài l ng cho người lao động như thế nào, chưa phân tích được các chế độ chính ách,
cơ hội thăng tiến tại Tổng công ty ảnh hư ng đến động lực lao động ra ao.
Ngô Thị Tâm (2 15). Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và
kinh doanh địa ốc H a ình. Luận văn thạc ĩ
động

ã hội, Hà Nội.

uản trị nhân lực, trường Đại học Lao

ng việc hệ thống hóa cơ

lý luận về công tác tạo động lực

làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, tác giả tiến hành phân tích thực trạng
tạo động lực lao động tại cơng ty cổ phần
trong thời gian qua. Trên cơ

ây dựng và Kinh doanh Địa ốc H a ình

những điểm đạt được, những hạn chế và nguyên nhân

hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, tác giả tiến hành đề
xuất một ố giải pháp tạo động lực lao động tại cơng ty thời gian tới. Ngồi những mặt
đạt được, luận văn c n tồn tại một ố hạn chế như các yếu tố ảnh hư ng đến tạo động

4
lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
hành phân tích

cơ

lý luận, tác giả chưa tiến

phần thực trạng, các giải pháp tạo động lực làm việc c n mang nặng

tính lý thuyết, chưa gần với những đặc th hiện tại của cơng ty.
Có thể nói những đề tài được liệt kê và phân tích ơ bộ như trên đã khái quát ơ
bộ về cơ

lý luận công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh

nghiệp và thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong từng
doanh nghiệp cụ thể.

m i đề tài đều nêu r những mặt ưu điểm, những hạn chế và

nguyên nhân hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp nghiên cứu. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu tạo động lực cho
người lao động tại Công ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang. Vì vậy, đề tài
nghiên cứu về Giải pháp động lực tại công ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha
Trang ẽ là đóng góp mới trong việc đưa ra các giải pháp tạo động lực cho người lao
động tại một ố doanh nghiệp trên địa bàn.
3 M

đ

ng

n ứu

Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang từ đó đề xuất những giải pháp tạo động
lực cho người lao động nh m hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại
cơng ty, góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của người lao động tại Công
ty trong thời gian tới.
M

u ng

n ứu:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nh m tăng năng uất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của oanh nghiệp.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ ố lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng ph hợp,
bố trí họ vào đúng cơng việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp.
5 Đ
51 Đ

ng và

ng ng

m v ng
n ứu

n ứu


5
Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động
tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cơng ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh
Nha Trang.
52 P

m v ng

n ứu:

Phạm vi về nội dung nghiên cứu Công tác tạo động lực cho người lao động tại
Cơng ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang.
Phạm vi về khơng gian nghiên cứu Luận văn được nghiên cứu từ năm 20172019 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Tại Cơng ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh
Nha Trang.
6 P

ơng

á ng

n ứu

Để hoàn thành luận văn, tác giả ử dụng một ố phương pháp au:
61 P

ơng

á

u

ậ

u

+ Số liệu thứ cấp: Thu thập tại các bảng, biểu thống kê, báo cáo hàng năm tại
Cơng ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang, các tài liệu có liên quan đến công
tác tạo động lực làm việc trên các bài báo, ách, tạp chí, internet...).
+ Số liệu ơ cấp: ự kiến xây dựng 5 phiếu hỏi để điều tra khảo át lấy ý kiến
đối với người lao động tại Cơng ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang đối với
công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.
6.2 P

ơng

á

ử

, t ng

n

à

ng n

Thông qua ố liệu thu thập được, tập hợp thống kê và tổng hợp mô tả thành các
bảng ố liệu, các biểu đồ... Đồng thời ử dụng phương pháp o ánh, tiến hành o ánh
các nội dung trong bảng hỏi với nhau theo tỷ lệ các câu trả lời, để từ đó đưa ra các ưu,
nhược điểm trong việc thực hiện tạo động lực là việc cho người lao động tại Công ty
TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang.
6

P

ơng

á

n

đán g á

á và a u ế địn

Tổng hợp, phân tích một cách có hệ thống các dữ liệu thống kê, kế thừa những
kết quả nghiên cứu của các cơng trình nghiên cứu khoa học đã có.
7

ế

ấu ủa đề à
Ngồi phần m đầu, kết luận, danh mục các từ viết tắt, danh mục các hình, bảng

biểu luận văn được cấu trúc thành 3 chương


6
C

ơng 1: Cơ

lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp.
C

ơng 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Cơng ty TNHH Ơ

tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang.
C

ơng : Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại

Công ty TNHH Ơ tơ Hyundai Tín Thanh Nha Trang.


7
CHƯƠNG 1
CƠ S

LÝ LUẬN V TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

11 M

á n m

1 1 1 Đ ng

n uan

àm v

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng vai tr hết ức
quan trọng, đó là yếu tố quyết định nên ự thành bại trong kinh doanh của doanh
nghiệp. Vấn đề tạo động lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác
quản trị nhân ự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng ay làm việc
nâng cao năng uất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình

TNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc

uân “Động lực làm việc là ự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường n lực nh m hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS

i Anh Tuấn “ Động lực làm việc là

những yếu tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng uất, hiệu quả cao. iểu hiện của động lực là ự ẵn àng, n lực, ay
mê làm việc nh m đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Suy cho c ng động lực trong lao động là ự n lực, cố gắng từ chính bản thân
m i người lao động mà ra. Như vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm ao tạo
ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho
doanh nghiệp.
112 T

đ ng

àm v

Động lực được tạo ra thông qua cơ chế tác động và và kích thích có điều kiện
nh m thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làm nãy inh động lực, muốn có
được động lực phải tạo động lực.
Đối với người lao động thì lợi ích có được từ lao động phải thỏa mãn được nhu
cầu của cá nhân về vật chất hoặc tinh thần. Đối với doanh nghiệp thì “tạo động lực là
ự vận dụng hệ thống chính ách, biện pháp, phương tiện, cách thức quản lý tác động
tới người lao động có mục đích nh m kích thích khả năng lao động và áng tạo trong
cơng việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềm năng của người lao động cho công việc”.


8
Với cách hiểu như trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính là
q trình làm nảy inh động lực lao động trong m i cá nhân người lao động. “tạo động
lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính ách, cách ứng xử của tổ chức tác động
đến người lao động nh m làm cho người lao động có động lực lao động trong công
việc, thúc đẩy họ hài l ng hơn với công việc và n lực phấn đấu để đạt được các mục

tiêu của bản thân và tổ chức”.
Hay theo PGS.TS Lê Thanh Hà cho r ng “Tạo động lực là xây dựng và thực thi
một hệ thống các chính ách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động
khiến cho người lao động yêu thích và áng tạo hơn trong công việc để đạt được kết
quả tốt nhất có thể đối với m i nhiệm vụ cụ thể được giao” (2 11), Giáo trình
N

TNL,

Lao động – xã hội.
“Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính ách, biện pháp, thủ

thuật quản lý tác động đến người lao động nh m làm cho người lao động có động lực
trong làm việc” [6, tr.91].
Đối với người lao động, q trình lao động

tổ chức ln có xu hướng bị nhàm

chán, bị tác động b i các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội.

o vậy,

tinh thần thái độ và tích cực của họ có xu hướng giảm út và tất yếu họ ẽ tìm cách rời
khỏi tổ chức.

o đó, tổ chức cần ử dụng đúng đắn các biện pháp kích thích động lực

lao động để người lao động ln hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao. ên
cạnh đó, vẫn tồn tại một ố doanh nghiệp mà

đó người lao động có nhiều động lực

làm việc để cố gắng làm ao mang lại hiệu quả cao trong cơng việc, đóng góp cho ự
phát triển chung của doanh nghiệp đó mặc d lãnh đạo doanh nghiệp đó hồn tồn
khơng chú trọng đến cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động.

êu cầu đặt

ra đó làm ao để người lao động thực ự có được động lực làm việc, giải pháp chính là
những biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, để làm
ao họ có được động lực thực ự, lúc đó hiệu quả cơng việc mang lại ẽ cao hơn gấp
nhiều lần.
ua đó, điều quan trọng cần rút ra đó chính là người chủ doanh nghiệp cần làm
ao để xây dựng được các giải pháp tạo động lực làm việc hữu hiệu giúp cho người lao
động trong doanh nghiệp thực ự tin tư ng, có động lực để làm việc, như vậy năng
uất và hiệu quả công việc mang lại ẽ cao hơn.


9
1 2 Cá

u ế

n uan đến

121 H

u ế n u

đ ng

án

ng n

nv n

ứ

u ủa Ma

Theo Ma low, nhu cầu của con người được phân thành hai nhóm chính là nhu
cầu cơ bản ( a ic need ) và nhu cầu nâng cao (Meta need ). Khi các nhu cầu cơ bản
như ăn, uống, ngủ, nghỉ… được đáp ứng con người ẽ dần chuyển ang nhu cầu cao
hơn như nhu cầu được an tồn, tơn trọng, danh tiếng, địa vị…
áng tạo ra tháp nhu cầu. (

ựa vào đây mà ông

i Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2

H n 1 1: S

n ấ n u

)

u ủa Ma

(Nguồn: Giáo trình Hành vi Tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, HàNội PGS.TS. Bùi Anh Tuấn & TS. Phạm Thúy Hương, 2009).

Trong 5 tầng trên, nhu cầu của con người ẽ đi từ đáy tháp đến đỉnh tháp. Nghĩa
là khi nhu cầu dưới đáp ứng đầy đủ theo mong muốn, họ ẽ dần chuyển ang nhu cầu
mới cao hơn. Đồng thời, 5 cấp này GO RAN ING ẽ phân thành ba nhóm r ràng
Nhóm 1 gồm nhu cầu inh lý và nhu cầu an tồn đây là nhóm nhu cầu đảm bảo
con người có thể tồn tại được để hướng tới những nhu cầu cao hơn.
Nhóm 2 gồm nhu cầu nâng cao mối quan hệ và nhu cầu được kính trọng khi
nhu cầu

nhóm 1 đã được đáp ứng con người ẽ muốn m rộng các mối quan hệ của


10
mình. ần dần, trong một nhóm người đó họ bắt đầu xuất phát nhu cầu muốn tr thành
người đứng đầu để nhận được ự kính trọng.
Nhóm 3 là nhu cầu thể hiện bản thân khi mọi nhu cầu được đáp ứng con người
bắt đầu muốn thể hiện mình. Điển hình

nhóm nhu cầu này chính là các tỷ phú vẫn

tiếp tục làm việc và cống hiến mặc d cơ bản nhu cầu của họ đã được đáp ứng đầy đủ.
122 H

u ế n u

u

đ

đ ng ơ ủa Dav

M .Clelland

Lý thuyết về nhu cầu của McClelland, c n được gọi là lý thuyết ba nhu cầu, lý
thuyết về nhu cầu có được, lý thuyết về nhu cầu động lực và lý thuyết về nhu cầu đã
học, là một mơ hình động lực cố gắng giải thích nhu cầu của thành tích, quyền lực và
ự liên kết ảnh hư ng đến hành động của mọi người như thế nào trong bối cảnh quản
lý kinh doanh.
Đầu những năm 1 4 , Abraham Ma low đã tạo ra lý thuyết về nhu cầu của
mình. Lý thuyết này xác định các nhu cầu cơ bản mà con người có, theo thứ tự quan
trọng của họ nhu cầu inh lý, nhu cầu an ninh và nhu cầu thuộc về, công nhận và tự
thực hiện.
Hai thập kỷ au,

avid McClelland dựa trên tác phẩm của mình Hội đạt được.

Trong ấn phẩm nói, McClelland xác định ba động lực mà ông tin r ng tất cả chúng ta
đều có nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực. Mọi người ẽ có
những đặc điểm khác nhau t y thuộc vào động lực chi phối của họ. Theo lý thuyết về
nhu cầu của McClelland, những động lực này được học. Đây là lý do tại ao lý thuyết
này đôi khi được gọi là 'lý thuyết về nhu cầu đã học'. Học thuyết nhu cầu này có ba
nhu cầu chính được McClelland xác định là
+ Cần thành tích những người có động lực thúc đẩy chi phối là nhu cầu đạt
được ự quan tâm mạnh mẽ để thiết lập và đạt được các mục tiêu đầy thách thức và
giỏi chấp nhận rủi ro được tính tốn để đạt được mục tiêu của họ. Ngồi ra, họ thích
nhận được phản hồi thường xun về tiến trình và thành tích của họ. Ngồi ra, họ
thường thích làm việc một mình.
+ Cần liên kết những người có động lực thúc đẩy chi phối là nhu cầu liên kết
được đặc trưng b i muốn thuộc về nhóm. Đối với họ, ự hợp tác chiếm ưu thế hơn
cạnh tranh. Ngồi ra, họ khơng thích những thách thức đi kèm với rủi ro cao và trong
đó ự khơng chắc chắn chiếm ưu thế. Họ cũng là những người muốn được yêu thương

và thường đồng ý với những gì nhóm c n lại muốn làm.


11
+ Cần ức mạnh những người có động lực chi phối là nhu cầu quyền lực được
đặc trưng b i muốn kiểm oát và gây ảnh hư ng đến người khác. Những người này
thích giành chiến thắng. Ngồi ra, họ thích cạnh tranh và chiến thắng, cũng như địa vị
và ự công nhận.
1.2.3. H

u ế

a n

m ếu

ủa

H

g

Thuyết hai yếu tố của Herzberg cho r ng có hai nhóm yếu tố ảnh hư ng đến
động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên.
Thuyết này được đề xuất b i Frederick Herzberg - một nhà tâm lí học quan tâm đến
mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc.
ếu tố duy trì là các yếu tố gây ra ự không hài l ng

nơi làm việc. Chúng là

các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với cơng việc; và có liên quan với những thứ như
tiền lương, tính ổn định của cơng việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, khơng
bị a thải), chính ách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và
mối quan hệ giữa người giám át, cấp dưới và đồng nghiệp.
Theo Herzberg, những yếu tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi
chúng thiếu ót hoặc khơng đầy đủ, các yếu tố duy trì có thể khiến nhân viên rất khơng
hài lịng.
Nhóm thứ hai là yếu tố động viên. Chúng gắn liền với động lực của nhân viên
và phát inh từ các điều kiện nội tại của cơng việc, phụ thuộc vào chính bản thân cơng
việc. Các yếu tố của ự động viên bao gồm trách nhiệm, ự hài l ng trong công việc,
ự công nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến.
1.2.4. H

u ế

ng

ng (J.Stacy Adam)

John Stacey Adam cho r ng con người ln muốn được đối xử cơng b ng.
Nhân viên có xu hướng đánh giá ự công b ng b ng cách o ánh công ức họ bỏ ra o
với những thứ họ nhận được cũng như o ánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng
nghiệp trong công ty, việc o ánh dựa trên tỉ lệ
- Th lao bao gồm tiền lương, tiền thư ng, đãi ngộ khác,...
- Cơng ức gồm n lực, kĩ năng, trình độ,...
Nếu kết quả của ự o ánh đó là ự ngang b ng nhau tức cơng b ng thì họ ẽ
tiếp tục duy trì n lực và hiệu uất làm việc của mình. Nếu th lao nhận được vượt quá
mong đợi của họ, họ ẽ có xu hướng gia tăng cơng ức của họ trong công việc, ngược
lại nếu th lao họ nhận được thấp hơn o với đóng góp của họ, họ ẽ có xu hướng giảm

12
bớt n lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đ i
tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công b ng mới.
Nếu người lao động thấy đồng nghiệp được hơn thì họ ẽ yêu cầu gia tăng
nhiệm vụ cho đồng nghiệp, nói xấu đồng nghiệp để hạ thấp th lao của đồng nghiệp
hoặc u cầu giảm bớt cơng việc cho mình, đ i tăng lương.
1.2.5. H

u ế về

v ng ủa V

Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân ự
(O ), bổ ung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết
công b ng.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất b i Victor Vroom (giáo ư Trường

uản trị

Kinh doanh ale (và học vị Tiến ĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, vào
năm 1 64, au đó được ửa đổi, bổ ung b i một ố học giả khác, bao gồm cả Porter
và Lawler (1 68). Khác với Ma low và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào
nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Ma low và Herzberg nghiên cứu dựa trên
mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và n lực tạo ra kết quả nh m thoả mãn nhu cầu nội
tại đó, c n Vroom lại tách biệt giữa n lực (phát inh từ động lực), hành động và hiệu
quả. Ông cho r ng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định b i hiện thực mà nó được quyết định b i nhận thức của con người về

những kỳ vọng của họ trong tương lai. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng
theo công thức Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Tính hấp dẫn (phần thư ng) = ức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thư ng cho tơi là gì?)
Mong đợi (thực hiện cơng việc) = niềm tin của nhân viên r ng nếu n lực làm
việc thì nhiệm vụ ẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào
để đạt mục tiêu?)
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên r ng họ ẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những n lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là ự động viên. Đây chính là nguồn ức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể ử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp dẫn cao đối với
nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin r ng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… ẽ
được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy


13
nhiên, nếu nhân viên đó biết được r ng cơng ty ẽ đi tuyển người từ các nguồn bên
ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ khơng đề bạt người
trong cơng ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó ẽ có mức phương tiện thấp và ẽ khó có
thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
1

N

ung

1 1

đ ng

á địn n u

àm v

u ủa ng

ng

a đ ng

a đ ng

Con người nói chung hay con người làm việc trong các doanh nghiệp chủ yếu
hành động theo nhu cầu. Nhu cầu của con người có thể được xem là vơ hạn, b i khi
nhu cầu này được đáp ứng thì nhu cầu khác được nảy inh, có thể nói m i người có
m i nhu cầu khác nhau, khơng ai giống ai. Đối với một tổ chức, một doanh nghiệp,
người lao động trong doanh nghiệp họ chỉ được hăng hái làm việc, cố gắng n lực để
hồn thành tốt cơng việc khi nhu cầu cá nhân của học được đáp ứng một cách đầy đủ
và kịp thời. Ngược lại, trong một doanh nghiệp khi mà nhu cầu cơ bản của m i người
lao động khơng được đáp ứng thì chắc chắn người lao động đó ẽ khơng có động lực
để làm việc, điều này ẽ gây ảnh hư ng lớn đến hiệu quả và các hoạt động của doanh
nghiệp.
Chính vì vậy, việc xác định nhu cầu của người lao động trong m i doanh
nghiệp, m i tổ chức luôn là điều rất quan trọng và có vai tr quyết định đến ự thành
cơng hay thất bại của doanh nghiệp đó. Trên cơ

đó, người chủ doanh nghiệp cần

xác định nhu cầu của từng người lao động trong doanh nghiệp là nhu cầu nào, nhu cầu

họ đang cần trước tiên là gì, b i như đã nói trên m i người đều có m i nhu cầu khác
nhau, mức độ cần đáp ứng khác nhau. Chỉ khi nào xác định được nhu cầu đó của m i
người lao động, thì người lao động ẽ hăng ay làm việc hơn để tạo ra năng uất làm
việc cao hơn, hiệu quả. Chính vì vậy, công tác xác định nhu cầu của m i người lao
động trong doanh nghiệp luôn rất cần thiết.
1 2 Cá
vậ

n

á

đ ng

àm v

ng

a đ ng

ng v

u ến

ấ

- ạo động lực

ng c ng c ti n lư ng

ản chất của tiền lương, tiền cơng là giá cả ức lao động, nó là biểu hiện b ng
tiền của giá trị ức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền
công c n phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn


14
hơn cầu thì giá cả ức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả ức lao
động cao hơn.
Đối với người lao động thì tiền lương, tiền cơng chính là khoản thu nhập chính
trong hệ thống th lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương, tiền công này
ẽ giúp cho người lao động tái ản xuất ức lao động của mình, nó có ảnh hư ng trực
tiếp đến cuộc ống của người lao động cũng như cuộc ống gia đình họ. Nếu tiền
lương, tiền công cao xứng đáng với họ ẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao
động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền cơng lại là khoản chi phí của doanh
nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền
lương nh m tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
Tiền lương, tiền cơng về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền
công quá thấp không đủ để người lao động tái ản xuất ức lao động, không đủ để họ
lo toan cho con cái họ thì tiền cơng, tiền lương không thể tr thành động lực cho người
lao động đựơc, thậm trí nó c n có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền lương chỉ tr
thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên
tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng
nguyên tắc trong chi trả tiền lương
+) Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.
+) Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương.
+) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác
nhau trong nền kinh tế.
Khi mức ống của người lao động c n thấp thì việc nâng cao vai tr của tiền
lương ẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu

vật chất.
- ạo động lực

ng cơng c

ti n thư ng

Tiền thư ng là khoản tiền bổ ung thêm ngồi tiền lương và tiền cơng nh m
khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được. Nó có thể
được coi là khoản tiền, khoản th lao để h trợ, động viên khuyến khích người lao
động hăng hái làm việc, đóng góp nhiều hơn cho ự thành cơng của tổ chức khi mà họ
làm điều gì đó mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp.


15
Vai tr của tiền thư ng Khi được thư ng tức là thành tích của họ được ghi
nhận, tuyên dương. Họ cảm thấy phấn khích khi lao động, là một hình thức tạo động
lực rất tốt. Tuy nhiên, người lãnh đạo phải biết ử dụng ph hợp, vì việc khen thư ng
khơng thỏa đáng ẽ có thể gây tâm lý ức chế cho những người đang kì vọng, mong chờ
được khen thư ng và rất có thể gây cho họ cảm giác thất vọng.
êu cầu đối với công cụ b ng tiền thư ng của doanh nghiệp để tạo được động
lực làm việc cho người lao động thì tiền thư ng cho người lao động đang làm việc tại
doanh nghiệp cần được minh bạch, cụ thể, r ràng và được cơng khai cho tồn bộ
người lao động được biết. Tiền thư ng để tạo động lực làm việc cho người lao động
gồm có nhiều loại tiền thư ng tiền thư ng cho người lao động có thành tích cao trong
cơng việc, thư ng cho người lao động có áng kiến giúp nâng cao hiệu quả trong
S K

của doanh nghiệp, tiền thư ng đột xuất… Khi nhận được tiền thư ng có nghĩa

là NLĐ đã nhận được ự thừa nhận của tổ chức đối với những n lực trong công việc
của mình, thực hiện được vấn đề này tốt ẽ giúp người quản lý của doanh nghiệp dễ
dàng quản lý nhân lực, hiệu quả S K

ẽ cao hơn, người lao động ẽ gắn bó lâu dài

hơn với doanh nghiệp
- ạo động lực

ng ph c p

Là khoản tiền ngồi lương đóng góp cơ bản vào phần b đắp hao tổn tinh thần
và ức khỏe mà người lao động chịu đựng do những biến đổi của điều kiện lao động
mà trong công thức tính mức lương cho người lao động vẫn chưa tính đến. Ngoài việc
phụ cấp thỏa mãn nhu cầu vật chất mà c n có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần, b i vì họ
ẽ thấy cơng việc của mình được quan tâm, đánh giá đúng mức. Đối với người lao
động trong doanh nghiệp thông thường hiện nay gồm có 2 loại phụ cấp chính đó là phụ
cấp thâm niên và phụ cấp chức vụ.
- ạo động lực

ng ph c l i

Đối với công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động b ng hình thức vật
chất, ngồi tiền lương và tiền thư ng thì phúc lợi giành cho người lao động luôn là yếu
rất quan trọng và quyết định đến ự gắn kết, làm việc hết mình của người lao động đối
với doanh nghiệp. Chế độ phúc lợi mà doanh nghiệp dành cho người lao động cần
được thực hiện theo đúng pháp luật, theo quy định chung mà tập thể lãnh đạo của
doanh nghiệp thống và ban hành.

16
Phúc lợi bao gồm Phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi đảm bảo, trả tiền cho thời
gian không làm việc, phúc lợi do người làm việc linh hoạt, các dịch vụ cho người lao
động.
Các phúc lợi này ẽ giúp người lao động cảm thấy bản thân mình được tơn
trọng, lúc đó họ ẽ n lực hơn trong cơng việc để mang lại hiệu quả cao trong công
việc, giúp cho doanh nghiệp đạt nhiều thành công hơn.
1.3.3 Cá

n

n

n

á

- ạo động lực

đ ng

àm v

ng

a đ ng

ng v

u ến

ng h th ng đánh giá th nh t ch

Đánh giá và ử dụng kết quả đánh giá thành tích giảng viên là việc làm hết ức
quan trọng. Đó chính là cơ

cho việc quyết định khen thư ng, ử dụng lao động hợp

lý, là yếu tố tạo động lực mạnh mẽ, động viên NLĐ cống hiến hết ức lực, tài trí để
hồn thành nhiệm vụ được giao.

o vậy, đánh giá NLĐ phải được xem xét,thực hiện

thống nhất trên nền tảng những quan điểm và phương pháp khoa học, đúng đắn với
đặc th nghề nghiệp và tâm lý NLĐ.
Việc đánh giá NLĐ có ảnh hư ng rất lớn đến động lực làm việc của NLĐ b i
nó liên quan đến lợi ích của họ như đào tạo, đề bạt, tăng lương, khen thư ng, quy
hoạch..
Tiêu chí đánh giá giảng viên phải được xây dựng khoa học tức là có tiêu chí r
ràng và các tiêu chí phải có khả năng định lượng trình độ, chun mơn, b ng cấp,…
nhưng cũng phải có những tiêu chí mang tính định tính như đạo đức cơng vụ, phẩm
chất cá nhân, tinh thần nhiệt huyết với nghề nghiệp... và những tiêu chí này phải có
hướng dẫn chi tiết,cụ thể.
Nếu kết quả đánh giá thành tích khơng dựa trên hai yếu tố là khách quan và
cơng b ng thì ẽ làm cho giảng viên mất niềm tin vào kết quả đánh giá, một trong
những ngun nhân làm cho họ khơng có động lực làm việc.
- ạo động lực

ng ch nh ách đ o tạo

c hội th ng ti n phát t i n ngh

nghi p
Con người ống và làm việc có những nhu cầu khác nhau như: Nhu cầu vật
chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu xã hội… đó là đ i hỏi khách quan của con người đảm
bảo ự tồn tại và phát triển của họ trong những điều kiện nhất định. Khi người lao
động trong doanh nghiệp nếu được đáp ứng những nhu cầu mà họ đang cần thì họ ẽ