Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn quận 6 thành phố hồ chí minh

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỀN TẤT THÀNH

NGUYEN 1 Al THANH

ĐÁNH GIÁ NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRÊN ĐỊA BÀN
QUẬN 6
- THÀNH PHÓ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 834 01 01

LUÂN VĂN THAC SỸ KINH TÉ

Nguời hướng dẫn khoa học: GVCC.TS Nguyễn Thanh Hội

Tp. Hồ Chí Minh - 2020


DANH MỤC BẢNG BIẾU


3

MỤC LỤC


1.1.............................................................................................................................


CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp vừa và nhỏ
nói riêng ngày càng đóng vai trị quan trọng đối với quá trình phát triển nền kinh tế nước
ta. Doanh nghiệp vừa và nhỏ nước ta đà có bước phát triển mạnh với số lượng tăng rất
nhanh, góp phần quan trọng vào việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Qua kết quả điều tra
doanh nghiệp 01/03 hàng năm, số lượng doanh nghiệp vừa và nhở thời điểm 31/12 cùa
Quận 6 năm 2015 là 12.918 doanh nghiệp, chiếm 98,25% tổng số; năm 2016 là 13.023
doanh nghiệp, chiếm 98,34% tổng số; năm 2017 là 12.977 doanh nghiệp, chiếm 98,28%
tổng số; năm 2018 là 13.013 doanh nghiệp, chiếm 98,08% tổng số; năm 2019 là 13.562
doanh nghiệp chiếm 98,18% tổng số doanh nghiệp, bình quân từ 2012 đến 2016 số doanh
nghiệp vừa và nhỏ tăng 4,54%/năm (mồi năm tăng thêm 129 doanh nghiệp) góp phần quan
trọng vào việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế quận nhà, giải quyết việc làm, từng bước nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân trên địa bàn Quận 6 ...
Tuy nhiên, do xuất phát từ quy mô nhỏ, nguồn vốn và lao động hạn chế, năng lực cạnh tranh yếu, nên các doanh nghiệp vừa và nhở gặp
nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh so với các doanh nghiệp lớn cũng như các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
tại Việt Nam. Trong thời gian qua, doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Quận 6 gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh và chưa
phát huy được hết những tiềm năng của minh. Nguyên nhân của sự khó khăn xuất phát từ chính sự yếu kém của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ tại Quận 6: chưa có hoạch định chiến lược kinh doanh, thương hiệu, vốn, marketing, trình độ kỳ năng trong quản trị doanh nghiệp.
Vì vậy các doanh nghiệp nói chung, các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Quận 6 nói riêng phải nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của
mình, đồng thời phải có những chiến lược kinh doanh linh hoạt, phù hợp hơn cho mồi giai đoạn phát triến. Để thực hiện điều đó các
doanh nghiệp phải ln tự đánh giá lại hoạt động kinh doanh của mình, phân tích để tìm ra các ưu, khuyết điểm để phát huy các thế
mạnh và khắc phục những điểm yếu, những mặt còn hạn chế của mình. Có như vậy doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Quận 6 mới


6

đứng vừng và phát triên trong môi trường cạnh tranh gay găt ở trong nước và quôc tê hiện
nay. Đồng thời giúp cho các ngành, các cấp và lãnh đạo Quận 6 trong việc lãnh đạo, quản
lý, lập chính sách về kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội địa phương.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1

Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu thực hiện sẽ làm cơ sở để giúp cấp quản lý có cơ sở để đưa ra các hàm

ý nhằm có thể gia tăng hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tại địa bàn nghiên cứu,
bên cạnh đó luận văn cũng làm nguồn tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu liên quan về
các doanh nghiệp vừa và nhỏ

1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Xác định các yếu tố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ quận 6.
- Phân tích và đo lường các yếu tố năng lực cạnh tranh cùa doanh nghiệp vừa và nhỏ
quận 6.
- Đề xuất một số kiến nghị rút ra từ kết quả nghiên cứu nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh doanh nghiệp vừa và nhỏ quận 6.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1

Đối tượng nghiên cứu
Đe tài tập trung vào đối tượng nghiên cứu: các yếu tố năng lực cạnh tranh cùa

doanh nghiệp vừa và nhỏ quận 6.
Đối tượng khảo sát: các quản lý, chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ tại quận 6.

1.3.2

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Khảo sát tại một số khu vực quận 6
Giới hạn nghiên cứu: Nghiên cứu khảo sát một số quản lý doanh nghiệp
Phạm vi về thời gian khảo sát và xử lý số liệu: từ tháng 01/2020 đến tháng 06/2020

1.4. Câu hỏi nghiên cứu
Những yếu tố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ quận 6?
Mức độ tác động các yếu tố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ quận 6 như thế nào?


Kiên nghị nào thích họp rút ra từ kêt quả nghiên cứu nhăm nâng cao năng lực cạnh
tranh doanh nghiệp vừa và nhỏ quận 6?

1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1

Nguồn dữ liệu
Nghiên cứu qua 02 nguồn dừ liệu: nguồn dữ liệu sơ cấp và nguồn dừ liệu thú cấp:
Nguồn số liệu sơ cấp: Kết quả phân tích từ các cuộc khảo sát các quản lý, chủ

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại quận 6 .
Nguồn sổ liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê, báo cáo đuợc tập hợp từ các các cơ
quan: Chi cục thuế, Phòng Kinh tế, Chi cục thống kê quận 6; các bài nghiên cứu khoa học,
tạp chí chuyên đề, sách giáo trình, internet...

1.5.2

Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 02 bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức:

+ Nghiên cứu định tính: Thơng tin thu thập từ nghiên cứu định tính nhằm khám
phá, điều chỉnh và bổ sung các thành phần của thang đo cho từng khái niệm nghiên cứu.
Được thực hiện thông qua kỳ thuật tham khảo ý kiến, phỏng vấn chuyên sâu.
+ Nghiên cứu định lượng: Sơ bộ được một phần thực hiện thông qua bảng câu hởi
khảo sát, một phần phỏng vấn trực tiếp người khảo sát và cũng thông qua bảng câu hỏi
khảo sát. Thông tin thu thập từ nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm sàng lọc các biến quan
sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu thơng qua phương pháp phân tích độ tin
cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA thơng qua phần mềm SPSS.
* Nghiên cứu chính thức: Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng, kỳ thuật thu thập thông tin là thông qua các bảng câu hỏi khảo sát. Phương pháp
phân tích cronbach alpha, EFA, tương quan hồi quy.
* Phương pháp xử ỉý số liệu:
- Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và nhập vào phần mềm
SPSS 20 để xử lý. Tác giả sử dụng các kỳ thuật phân tích thống kê mơ tả, phân tích tương
quan, hồi quy để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố năng lực cạnh tranh cùa doanh
nghiệp vừa và nhỏ quận 6. Bên cạnh đó, phương pháp phân tích tơng hợp, so sánh cũng sẽ
được sử dụng để phân tích dừ liệu thứ cấp thu thập được.


1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu đưa ra được một mơ hình các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Quận 6. Dựa trên kết quả nghiên
cứu, luận văn phân tích thực trạng và nguyên nhân hạn chế, trên cơ sở đó đề xuất các giải
pháp nhằm nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh cùa các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
Quận 6 trong thời gian tới.

1.7 Kết cấu luận văn
• Chương 1 : Giới thiệu nghiên cứu
• Chương 2 : Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
• Chương 3 : Thiết kế nghiên cứu

• Chương 4 : Kết quả nghiên cứu
• Chương 5 : Kết luận và hàm ý quản trị

TĨM TẤT CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày tóm tắt về lý do thực hiện đề tài, xác định được đối tượng
nghiên cứu chính, các mục tiêu nghiên cứu cùa luận văn, và giới hạn trong phạm vi nghiên
cứu về khơng gian và thời gian, bên cạnh đó chương này đã trình bày tóm lược phương
pháp nghiên cứu để có thể đạt được các mục tiêu nghiên cứu tương thích.


CHƯƠNG 2
Cơ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN củư
2.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.1.

Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận về kinh tế vi mô, năng lực cạnh tranh là một khái niệm quan trọng
đối với một doanh nghiệp và với các nhà quản trị hoạch định chính sách cho doanh nghiệp.
Nhiều học giả trên thế giới vẫn chưa thống nhất khái niệm chung về Năng Lực Cạnh Tranh
(Phạm Việt Hùng và cộng sự, 2017).
Buckley và cộng sự (1988) định nghĩa NLCT là khả năng của một công ty đối mặt và
đánh bại đối thủ trong việc cung cấp sản phẩm/dịch vụ một cách bền vững và có lợi nhuận.
Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh khi doanh nghiệp có thể sản xuất được sản phẩm
cũng như cung cấp được dịch vụ đến khách hàng với giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh
nhưng đồng thời phải có chất lượng cao (Report, 1985).
D ’Cruz và Rugman (1992) cũng đồng ý với nhận định này và khẳng định thêm về
NLCT của doanh nghiệp, ngoài việc đảm bảo về chất lượng và giá cả thì doanh nghiệp nên
chú tâm đến thiết kế sản phẩm, sản xuất và marketing, yếu tố dịch vụ đi kèm. Fafchamps
(1999) và Horstmann và Markusen (1992) khi nói về NLCT thì đề cao yếu tố chi phí sản

xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh khi sản xuất những sản phấm tương tự nhau về chất
lượng sản phẩm thì doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh hơn.
Theo Porter và Ketels(2003) định nghía năng lực cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp
sản xuất, duy trì và phát triền những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tạo ra năng
suất lao động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao hơn đối thủ. Qua lợi thế năng lực cạnh
tranh, doanh nghiệp sè chiếm lĩnh được thị trường lớn, tạo ra lợi nhuận cao và tăng trưởng
bền vững. Một số quan điểm cho rằng doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì doanh
nghiệp chỉ cần đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ và tăng trưởng cao. Porter và Ketels(2003)
lại cho rằng, lợi thế năng lực cạnh tranh bền vừng mới là yếu tố quan trọng nhất. Cũng theo
đề xuất của Porter và Ketels(2003), mơ hình 5 áp lực cạnh tranh được áp dụng cho mồi
doanh nghiệp khi đánh giá năng lực cạnh tranh của mình, bao gồm: (1) Sự cạnh tranh giữa
các công ty đang tồn tại; (2) Mối đe dọa về việc một đối


thủ mới tham gia vào thị trường; (3) Nguy cơ có các sản phâm thay thê xt hiện; (4) Vai
trị của các công ty bán lẻ; (5) Nhà cung cấp đầy quyền lực.
Nguyền Bách Khoa (2004) cho rằng NLCT của một doanh nghiệp là sự đánh giá của
doanh nghiệp về các mặt như khả năng của nguồn nội lực, mối quan hệ của doanh nghiệp
với đối thủ cạnh tranh, xác định được lợi thế cạnh tranh nhằm duy trì và phát triển tăng
trưởng thị phần và lợi nhuận.
Tóm lại, NLCT là một khái niệm đa hướng, được các học giả đưa ra như NLCT được
nhắc đến với giá cả thấp, chất lượng sản phẩm cao, chi phí sản xuất thấp, năng suất lao
động cao,...là những yếu tố tạo nên NLCT bền vừng cho doanh nghiệp.
2.1.2.

Các yếu tố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Thành công của các doanh nghiệp nhỏ thường được nhắc đến với các yếu tố như kỳ
năng quản lý, đào tạo và giáo dục. Khi môi trường cạnh tranh và sở thích của khách hàng
thay đổi liên tục, các tổ chức cần tạo ra kiến thức liên tục để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ

và hệ thống mới thành công. Đe theo kịp với cạnh tranh quốc tế, các công ty được thử
thách với những cải tiến và đổi mới sản phẩm và quy trình của họ liên tục trên cơ sở nghiên
cứu và phân tích thị trường (Singh và Gang, 2007). Theo Nonaka và Takeuchi (1995), kiến
thức và kỳ năng đã trở thành yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh
tranh. Nền tảng của năng lực cạnh tranh tổ chức đà chuyển từ các nguồn lực vật chất và
hữu hình sang tri thức (Wong và Aspinwall, 2005). Tuy nhiên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ
phải đối mặt với các vấn đề nghiêm trọng trong việc hình thành nhu cầu phát triển các kỳ
năng cạnh tranh. Đây là một hạn chế nghiêm trọng để chuyển giao kiến thức thành công
cho các doanh nghiệp nhỏ.
Khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đối mặt với các sản phẩm và quy trình mới lạ
trên thị trường, họ phải phát triển các chiến lược phát triển sáng tạo để phù họp với sự phát
triển của các sản phẩm và quy trình. Hồ trợ từ cấp quản lý hàng đầu, tốc độ tiếp thị, quản lý
chất lượng, làm việc nhóm đa chức năng, ý thức cam kết và phương pháp tiếp cận hệ thống
là những yêu cầu chính để thành cơng trong phát triển sản phẩm mới (Chorda và cộng sự,
2002). Mosey (2005) lập luận rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể cạnh tranh với các
đối thủ lớn hơn với việc phát triển các sản phẩm mới bằng cách sử dụng các công nghệ mới
và thường đơn giản hơn. Thành công phát triển sản phâm vê thời gian và sự đơi mới đã góp


phân đáng kê vào khả năng cạnh tranh của công ty. Do đó, đổi mới sản phẩm và quy trình
là một trong những nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp vừa
và nhỏ.
Các yếu tố ảnh huởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được Ahmedova
(2015) tổng kết trong môi trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: mơi trường vì
mơ, mơi trường ngành và môi trường vi mô (doanh nghiệp). Cụ thể:
(1) Các yếu tố của mơi trường vì mơ:
• Điều kiện kinh tế vĩ mô - tăng trưởng kinh té, mức thu nhập quốc dân, mức độ tập trung
của cải, lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đối;
• Điều kiện chính trị - tự do kinh tế, thủ tục quan liêu, hệ thống tổng thể về thuế, ưu đãi
và trợ cấp, hiệp định thương mại với các nước khác, hạn ngạch xuất nhập khẩu;

• Cơ sở hạ tầng - viễn thơng, hệ thống điện, giao thông, hệ thống bảo vệ môi trường.
(2) Các yếu tố của mơi trường ngành:
• Biến động - độ co giãn của cầu theo giá, độ co giãn theo thu nhập của cầu, biến động
theo mùa;
• Cạnh tranh - cấp quốc tế, liên minh giữa các tổ chức, cạnh tranh, liên minh chiến lược;
• Nhà cung cấp - tính sẵn có và chất lượng của ngun vật liệu đầu vào, nội địa hóa, tập
trung nguồn cung;
• Khách hàng- nội địa hóa, tập trung bán hàng, sức khỏe tài chính.
(3) Các yếu tố cùa mơi trường doanh nghiệp:
• Chi phí hoặc chi tiêu - chi phí nguyên vật liệu, chi phí lao động, chi phí lưu trữ, chi phí
vốn;
• Cơng nghệ - quy trình cơng nghệ, sản phẩm, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, bằng
sáng chế thuộc sở hữu;
• Chất lượng của quy trình - quy trình sản xuất, mức độ tự động hóa, mức độ sử dụng tài
nguyên đến;


• Tính linh hoạt - thời gian chun đơi sản xuât và sản xuât sản phâm mới, độ dài của chu
kỳ sản xuất;
• Chất luợng sản phẩm trộn sản phẩm, giá cả, thiết kế, sự hài lòng của người tiêu dùng;
• Phân phối - thị trường mới cho các sản phẩm hiện có, tính kịp thời cùa nguồn cung;
• Đổi mới - giới thiệu thành công sản phẩm mới ra thị trường, thời gian phát triển sản
phẩm mới, văn hóa cơng ty;
• Tiếp thị danh tiếng, thương hiệu, kích thích bán hàng;
• Nguồn nhân lực - thù lao, đào tạo, phát triển nghề nghiệp.

2.2. Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.2.1.

Lý thuyết về cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp

Penrose (1959) đã phát triển lý thuyết về sự tăng trưởng của công ty dựa trên sự

độc đáo và khác biệt về nguồn lực mà công ty đang sở hữu cùng với vai trò quan trọng của
nhà quản trị. Các nguồn lực công ty chưa sử dụng hết cùng với khả năng, kinh nghiệm,
năng lực cùa nhà quản trị là động cơ thúc đẩy công ty phát triển. Nguồn lực bên trong của
cơng ty kích thích sự tăng trưởng của tổ chức. Sự khởi đầu tăng trưởng thường không
mang lại hiệu quả và lợi nhuận cho tổ chức. Vì vậy, quan điểm của Penrose (1959) về cạnh
tranh mang tính động.
Wernerfelt (1984) thì cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp và sản phẩm tạo ra bởi
doanh nghiệp như hai mặt cùa một đồng xu. Wernerfelt (1984) định nghía nguồn lực của
doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định là các tài sản vơ hình, tài sản hữu hình gắn với tổ
chức như nhãn hiệu, tri thức, nhân viên, máy móc, thủ tục,...
Lý thuyết về nguồn lực của tổ chức tập trung vào phân tích những yếu tố nội tại cùa
doanh nghiệp để đề ra chiến lược cạnh tranh. Theo Grant (1991), nguồn lực của doanh
nghiệp bao gồm nguồn lực hừu hình và nguồn lực vơ hình. Nguồn lực hữu hình của doanh
nghiệp bao gồm các yếu tố về vật chất hữu hình và nguồn lực tài chính. Trong khi đó,
nguồn lực vơ hình cùa doanh nghiệp bao gồm công nghệ, thương hiệu và nhân lực.


Đê đánh giá vê ngn lực của doanh nghiệp có lợi thê trong việc cạnh tranh hay
không, Barney (1991) đề xuất bốn tiêu chí VRIN để đánh giá, bao gồm: (1) Giá trị
(Valuable): khai thác được cơ hội, trung hòa nguy cơ mơi trường; (2) Hiếm có (Rare) so
với đối thù hiện hữu và tiềm tàng; (3) Khó bắt chước hoàn hảo (Imperfectly Inimitable) do:
điều kiện lịch sử độc đáo, mơ hồ về nhân quả, phức tạp về xã hội và (4) Không thể thay thế
chiến lược (Non-substituable).
Fahy và Smithee (1999) cũng đồng quan điểm với Wernerfelt (1984), bằng cách
tổng hợp các nghiên cứu trước, nhóm tác giả đưa ra phân loại các nguồn lực cơ bản như:
(1)

Tài sản hữu hình (Tangible Assets) gồm tài sản lưu động, tài sản cố định.

(2)

Tài sản vơ hình (Intangible Assets) gồm sở hừu trí tuệ, thương hiệu, danh tiếng,

mạng và cơ sở dừ liệu công ty.
(3)

Năng lực (Capabilities) bao gồm các kỳ năng của nhân viên, các quy trình tổ

chức.
Tóm lại, lý thuyết quan điểm cơ sở nguồn lực xem các yếu tố nội tại cùa doanh
nghiệp đang sở hữu là định tố cho xây dựng chiến lược cạnh tranh nhằm đạt được lợi thế
cạnh tranh và thành quả hơn so với đối thủ cạnh tranh trong tương lai.
2.2.2.

Lý thuyết chiến lược cạnh tranh của Porter

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng có thể đứng vừng trên thị trường
cạnh tranh, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận thông qua một sổ chỉ tiêu như năng suất,
chất lượng, công nghệ, sự khác biệt về hàng hoá, dịch vụ được cung cấp, giá trị tăng thêm,
chi phí sản xuất; là khả năng của doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong
việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất là lợi nhuận (Porter, 2009a).
Tuy nhiên, quan điểm của Porter (1990) cũng cho rằng nếu chỉ tạo ra tăng trưởng
và đa dạng hóa sản phẩm thì khơng thể tạo ra cạnh tranh bền vừng cho doanh nghiệp. Có
nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng
có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được (Porter, 1985). Tính bền vừng cạnh tranh
cùa doanh nghiệp phải được tạo ra từ 5 nhân tố: (1) Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện tại,
(2) Mối đe dọa từ các đổi thủ tiềm năng, (3) Nguy cơ của các sản phẩm thay thế, (4) Vai trò
của các nhà bán lẻ và (5) Ọuyền lực của nhà cung cấp.

Dựa theo 5 nhân tô trên, Porter (2009) đê xuât 3 chiên lược cạnh tranh tơng qt:
(1) Khác biệt hóa, (2) Chi phí thấp, và (3) Tập trung: chi phí, khác biệt, chi phí - khác biệt.
Đe duy trì lợi thế bền vững và triển khai chiến lược, Porter đưa ra mơ hình chuồi giá trị
(Value Chain) cho phân tích nguồn lực nội bộ.
Lý thuyết phân tích chuồi giá trị của công ty chia các hoạt động của công ty thành
hai nhóm chính: (1) Các hoạt động chủ yếu và (2) Các hoạt động hồ trợ. Chuồi giá trị là
tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho người tiêu
dùng. Việc thực hiện hiệu quả các hoạt động trong chuồi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt
động chung của doanh nghiệp.
Với những quan điểm nêu trên, lý thuyết chiến lược cạnh tranh của Porter cho rằng
doanh nghiệp muốn duy trì được thành công bền vừng trong tưong lai phải xác lập được
một vị thế trên thị trường. VỊ thế đó có thể tạo cho doanh nghiệp có được một sức mạnh
độc quyền bằng cách hạn chế năm tác lực cạnh tranh từ doanh nghiệp khác: (1) thế lực của
nhà cung cấp, (2) thế lực người mua, (3) đe dọa của người sẽ gia nhập, (4) đe dọa của sản
phẩm thay thế, (5) sự cạnh tranh giừa các đổi thủ trong ngành.

2.3Khái niệm và phân loại Doanh nghiệp vừa và nhỏ
2.3.1

Khái niệm và phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ của một số nước

và ở Việt Nam
Trên thế giới, định nghía về doanh nghiệp vừa và nhỏ được hiểu và quy định khác
nhau tùy theo từng nơi. Định nghía về doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và siêu
nhỏ phải dựa trước tiên vào quy mơ doanh nghiệp. Thơng thường đó là tiêu chí về số nhân
cơng, vốn đăng kí, doanh thu, các tiêu chí này thay đổi theo từng quốc gia, từng chương
trình phát triển khác nhau.
Doanh nghiệp nhỏ và vừa là loại doanh nghiệp được phân loại theo quy mô. Trên

thế giới, tiêu thức xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ thường là: vốn, lao động, doanh thu.
Có nước chỉ dùng một tiêu chí, nhưng cũng có một số nước dùng một số tiêu chí để xác
định doanh nghiệp vừa và nhỏ. Một số nước dùng tiêu chí chung cho tất cả các ngành,
nhưng cũng có nước lại dùng tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ trong
từng ngành.


loại
DNWNnghiệp vừa và nhỏ ờ một
Các tiêu
chí áp dụng
2.3.2 Tiêu chí xácPhân
định
doanh
sơ nước

Bảng 2.1: Tiêu chí xác định doanhsốnghiệp
vừa và Tông
nhỏ số
ờ một
số nước Doanh thu
lao động
vốn hoặc
Quốc gia

(Người)

Gỉá trị tài sản

Doanh nghiệp nhò

Doanh nghiệp vừa
Doanh nghiệp nhò

1-99
100 - 499
< 49

Không quy đinh

Không quy định

Doanh nghiệp vừa

< 499

Không quy định

Dưới 1 triêu Mác
•
Từ 1- 100 triệu
Mác

Doanh nghiệp nhị

5-19

Khống 70 triệu
Rupi

Khơng quy định

Doanh nghiệp vừa

20-29

Đài Loan

DNVVN

Không quy định

> 40 triêu Đài tê

> 40 triêu Đài tê

Singapore

DNVVN

Khơng quy định

< 20 triêu Địỉa
•

Khơng quy định

Thái Lan

DNVVN

< 50

<2 triệu Baht

Không quy định

Malaysia

DNVVN

<250

< 1 triệu Ringis

Khơng quy định

ức
Đức

Indonesia

••

trong năm

••

T

Ngn: 1) Doanh nghiệp vừa và nhỏ, APEC, 1998; 2) Định nghĩa doanh nghiệp

vừa và nhỏ, ƯN/ECE, 1999; 3) Tổng quan về doanh nghiệp vừa và nhỏ, OECD, 2000.
ở Việt Nam có nhiều tiêu thức phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ trong thời gian
qua của một số cơ quan Nhà nước, một số tổ chức được tổng hợp như sau:
Thứ nhất, Ngân hàng Công thương Việt Nam coi doanh nghiệp vừa và nhỏ là các
doanh nghiệp có dưới 500 lao động, vốn cố định dưới 10 tỷ đồng, vốn lưu động dưới 8 tỷ
đồng và doanh thu hàng tháng dưới 20 tỷ đồng. Sự xác định này nhằm mục đích để xác
định đối tượng cho vay.



Thứ hai, Thông tư sô 21/LDTT ngày 17/6/1993 của Liên Bộ Lao động Thương binh
Xã hội Tài chính coi doanh nghiệp nhỏ là doanh nghiệp có:
Lao động thường xuyên dưới 10 người.
Doanh thu hàng năm dưới 10 tỷ đồng.
Vốn pháp định dưới 1 tỷ đồng.
Sự xác định này nhằm mục đích để có chính sách đầu tư và quản lý doanh nghiệp.
77/á- ba, dự án VPE/US/95/004 hồ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam do
ƯNIDO tài trợ coi doanh nghiệp nhỏ là doanh nghiệp có lao động dưới 30 người, vốn đăng
ký dưới 1 tỷ đồng. Cũng theo dự án này, doanh nghiệp vừa có lao động từ 31 đến 200 người
và vốn đăng ký dưới 5 tỷ đồng. Sự xác định này nhằm mục đích để tài trợ cho doanh nghiệp.
Thứ tư, Quỳ hồ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc chương trình VN-EU: Doanh
nghiệp được Quỳ này hồ trợ gồm các doanh nghiệp có số cơng nhân từ 10 đến 500 người và
vốn điều lệ từ 50 ngàn đến 300 ngàn USD. Mục đích hồ trợ vốn cho doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam.
77?ú' năm, Quỳ phát triển nông thôn (thuộc Ngân hàng Nhà nước) coi doanh nghiệp
vừa và nhỏ là doanh nghiệp có:
Giá trị tài sản không quá 2 triệu USD.
Lao động không quá 500 người.
Mục đích xác định mức độ đơ thị hóa ở nơng thơn để có chính sách phát triển ngành
nghề ở nông thôn.

T/?h’ ngày 20/6/1998 tại Công văn số 681/CP-KTN cùa Chính phủ về việc định
hướng chiến lược và chính sách phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã tạm thời quy
định thống nhất tiêu chí xác định doanh nghiệp vừa và nhở ở Việt Nam là những doanh
nghiệp có vốn điều lệ dưới 5 tỷ đồng và có số lao động trung bình hàng năm dưới 200
người. Quy định cũng nêu rõ trong quá trình thực hiện các bộ, ngành, địa phương có thể căn
cứ vào tình trạng xã hội cụ thể mà áp dụng đồng thời cả hai tiêu chí vốn và lao động hoặc 1
trong 2 tiêu chí trên. Với cách xác định này thì về mặt số lượng, doanh nghiệp vừa và nhỏ
chiếm tỷ lệ lớn trong tất cả các doanh nghiệp ở Việt Nam. Neu theo tiêu chí vốn, trong tổng
số 23.708 doanh nghiệp được điều tra trong cuộc tổng điều tra các cơ sở kinh tê trên phạm
vi cả nước tại thời điêm 1/7/1995, có tới 20.856 doanh nghiệp là các doanh nghiệp vừa và


nhơ, chiếm tỷ lệ 87,97%. Cịn nếu căn cứ vào tiêu chí lao động thì doanh nghiệp vừa và nhỏ
cũng chiếm gần 96% trong tổng số các doanh nghiệp.
Theo Nghị định của Chính phủ số 90/2001/NĐ-CP ngày 23/11/2001 về trợ giúp
phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp vừa và nhỏ được định nghía là cơ sở sản
xuất kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký
khơng q 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm khơng quá 300 người. Theo
đó, doanh nghiệp vừa và nhỏ bao gồm:
Các doanh nghiệp thành lập và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư
nước ngoài tại Việt Nam.
Các doanh nghiệp thành lập và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp nhà nước.
Các hợp tác xã thành lập và hoạt động theo Luật Hợp tác xã.
Các hộ kinh doanh cá thể đăng ký theo Nghị định số 02/2000/NĐ-CP ngày
3/2/2000 cùa Chính phủ về đăng ký kinh doanh.
Theo Nghị định số 39/2018/NĐ-CP ngày 11/3/2018 của Chính phủ về quy định chi
tiết một số điều của Luật Hồ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa, qui mô của DNNVV được phân
loại cụ thể như sau:
Bảng 2.2: Phản loại doanh nghiệp nhỏ và vừa
QƯY MỎ

SIÊU NHỎ

DOANH NGHIÉP
•
NHỊ

DOANH NGHIỆP VỪA

Sổ lao động tham gia BHXH binh quán
=< 10 người nám
Tổng doanh thu =< 3 tỷ nâm Hoạc Tổng
nguồn vổn =< 3 tỷ
Sổ lao động tham gia BHXH binh quân
=< 10 người nãm
Tổng doanh thu =< 10 tỹ nám Hoặc
Tồng nguòn vốn =< 3 tý

Sổ lao động tham gia BHXH bmh quân
=< 100 người nám
Tồng doanh thu =< 50 tỳ nấm Hoạc
Tồng nguồn vốn =< 20 tý
SỔ lao động tham gia ĐHXH binh quàn
=< 50 ngươi năm
Tòng doanh thu =< 100 tỷ nám Hoặc
Tồng nguồn vốn =< 50 tỳ

Sò lao động tham gia BHXH binh quân
=< 200 ngưoi nám
Tỏng doanh thu =< 200 tỳ nám Hoạc

Tồng nguồn vổn =< 100 tý
Sổ lao động tham gia BHXH binh quân
=< 100 người năm
Tỏng doanh thu =< 300 tý nám Hoặc
Tồng nguồn vốn =< 100 tỳ*

DOANH NGHIÊP
•

LÌNH ntS
•1

Nơng, lâm ngbiệp
Thủy sán Cóng
nghiệp Xây dựng
Thương mại Dich vu
••

Nguồn: https://ketoansongkim. vn.
Tuy nhiên, phân loại DNVVN cũng dựa trên độ lớn hay qui mô của doanh nghiệp
và phụ thuộc vào nhiều tiêu thức. Theo tiêu chuẩn của Ngân hàng Thế Giới (WB) và Cơng
ty Tài Chính Quốc Te (IFC) các doanh nghiệp được chia theo qui mô sau:
Doanh nghiệp siêu nhỏ: là doanh nghiệp có khơng q 10 lao động, tơng tài sản trị
giá không quá 100.000 USD, tổng doanh thu hàng năm không quá 100.000 USD.


Doanh nghiệp nhỏ: là doanh nghiệp có khơng q 50 lao động, tổng tài sản trị giá
không quá 3.000.000 USD, tổng doanh thu hàng năm không quá 3.000.000 USD.
Doanh nghiệp vừa: là doanh nghiệp có khơng q 300 lao động, tổng tài sản trị giá
không quá 15.000.000 USD, tổng doanh thu hàng năm khơng q 15.000.000 USD.

Với tiêu chí mới này, tỷ lệ doanh nghiệp nhỏ và vừa trong tổng số các doanh nghiệp
ở Việt Nam càng cao. Theo số liệu thống kê thực tế những năm gần đây, số doanh nghiệp
nhỏ và vừa có số vốn dưới 10 tỷ đồng chiếm 94,93% trong tổng số doanh nghiệp ở Việt
Nam.
Luận văn này sử dụng tiêu chí phân loại DNVVN theo Nghị định số 39/2018/NĐCP ngày 11/3/2018 của Chính phủ về quy định chi tiết một số điều của Luật Hồ trợ doanh
nghiệp nhỏ và vừa nhằm phù họp với tình hình thực tế của Quận 6 .

2.4Các yếu tố năng lực cạnh tranh
Các yếu tổ thuộc môi trường vĩ mô'. Là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh
nghiệp, có ảnh hưởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh
nghiệp. Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lài suất, lạm phát,
tỷ giá hối đối, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính tiền tệ, luật pháp và quản lý nhà nước,
công nghệ kỳ thuật, các yếu tố tự nhiên ...
Các yếu tổ thuộc môi trường ngành'. Bao gồm các các yếu tố trong ngành hay các yếu
tố ngoại cảnh. Các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo
Aaker (2007) thì vần đề cốt lõi của mơi trường ngành ảnh hưởng nhiều đến chiến lược là:
Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành; Khả năng canh tranh của các đối thủ
tiềm ẩn; Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế; Nhu cầu của khách hàng; Sức ép của nhà
cung cấp.
Các yếu tỏ thuộc nội bộ thuộc doanh nghiệp và các SBU'. Đó là thực trạng các điểm
mạnh, điểm yếu và các nguồn lực của doanh nghiệp như tình hình tài chính, sản xuất, nguồn
nhân lực, hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triền, cơ cấu tổ chức...

2.4.1

Các loại chiến lược kinh doanh

Theo Porter (2009) có năm chiến lược kinh doanh thơng dụng sẽ giúp cho các doanh
nghiệp giành được lợi thê cạnh tranh dựa trên ba nên tảng là dân đâu vê chi phí, khác
biệt hóa và tập trung. Các SBƯ có thể áp dụng các chiến lược cạnh tranh sau:

i. Chiến lược chi phỉ thấp (low - cost): Nhằm đưa sản phẩm hoặc dịch vụ tới số đông
người tiêu dùng với mức giá thấp nhất trên thị trường.
ii.

Chiến lược giá trị phù hợp nhất (best - value): Nhằm đưa sản phẩm hoặc dịch vụ có

giá trị tốt nhất so với mức giá mà số đông người tiêu dùng chấp nhận.
ZZZ. Chiến lược khác biệt hóa (differentiation): Nhắm tới việc sản xuất sản phẩm và
dịch vụ mang tính độc nhất trong ngành và hướng tới phục vụ khách hàng tương đối không
nhạy cảm với giá cả.
zv. Chiến lược tập trung chi phỉ thấp (low — cost focus): Nhắm tới việc cung cấp sản
phẩm hoặc dịch vụ cho một số ít khách hàng với mức giá thấp nhất trên thị trường.
V. Chiến lược tập trung giá trị tất nhất (best - value focus): Nhằm đưa sản phẩm hoặc
dịch vụ có giá trị tốt nhất so với mức giá mà số ít đối tượng khách hàng chấp nhận.
Bên cạnh đó, các SBU thường triển khai các chiến lược kinh doanh như:
• Phát triển thị trường.
• Thâm nhập thị trường.
• Chiến lược phát triển sản phẩm (tăng trưởng doanh số bằng cách cải tiến sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện hữu, hoặc phát triển sản phẩm mới trong lình vực được Cơng ty phân cấp
kinh doanh).
• Đa dạng hoạt động đồng tâm (thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ
với nhau trong lĩnh vực được Công ty phân cấp kinh doanh).
• Đa dạng hố hoạt động kết khối (thêm vào nhừng sản phẩm hoặc dịch vụ mới khơng có
sự liên hệ trong lĩnh vực được Công ty phân cấp kinh doanh).
• Đa dạng hoạt động theo chiều ngang (thêm vào những sản phẩm loại hoặc dịch vụ liên
hệ theo khách hàng hiện có trong lĩnh vực được Cơng ty phân cấp kinh doanh).
• Chiến lược thu hẹp quy mơ: Nhóm các hoạt động lại để cắt giảm chi phí và tài sản, trong
lĩnh vực kinh doanh khơng cịn lợi thế.

• Chiến lược thanh lý: Bán tài sản liên quan đến lình vực kinh doanh khơng


hiệu quả, đê thu hôi lại phân giá trị vật chât.
• Chiến lược thu hẹp quy mơ (cắt giảm chi phí và tài sản trong lĩnh vực kinh doanh
đang sụt giảm).

2.4.2

Phân tích mơi trường kinh doanh

Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp có thể chia thành hai mức độ: Mơi trường vì
mơ (cịn gọi là mơi trường tổng qt) và mơi trường vi mơ (cịn gọi là mơi trường ngành). Môi
trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, môi trường vi mô được xác định đối
với ngành kinh doanh cụ thể, với tất cả doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi
trường vi mô trong ngành đó.
Phãtt tích mơi trường vĩ mơ
Theo David (2015) thì các nhà quản trị chiến lược thường chọn các yếu tố chủ yếu sau
đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu
tố xà hội, yếu tố dân số và yếu tố công nghệ. Các yếu tố môi trường vĩ mô này luôn tưong tác
lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp.
• Các yếu tố kinh tế
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những thay
đổi của môi trường kinh tế chửa đựng nhiều cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh
nghiệp trong các ngành nghề khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của danh
nghiệp. Các yếu tố thường được quan tâm nhất trong môi trường kinh tế là: tăng trưởng của
nền kinh tế; lãi suất và xu hướng cùa lãi suất; cán cân thanh toán; xu hướng của tỷ gia hổi đoái;
mức độ lạm phát; hệ thống thuế và mức thuế; các biến động của thị trường chứng khốn.
• Yếu tố chính trị pháp luật
Các yếu tố quan trọng của mơi trường này là: đường lối chính sách của chính phù, hệ

thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị và ngoại giao của chính phủ, diễn biến chính
trị trong nước và ngồi nước. Đe xây dựng chiến lược kinh doanh, công nghệ phải hiểu rõ qui
định của pháp luật, chính sách cùa chính phủ và các diễn biến chính trị thế giới. Với doanh
nghiệp xuất khẩu, cần quan tâm đến cả mơi trường chính trị và luật pháp ở các thị trường thế
giới.
• Yếu tố xã hội
Bao gôm những chuân mực và giá trị mà những chuân mực và giá trị này được chấp


nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể. Những hiểu biết về văn hóa xã
hội rất quan trọng cho các nhà quản trị trong q trình quản trị chiến lược ở doanh nghiệp.
Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa xà hội có ảnh hưởng mạnh mè đến hoạt động
kinh doanh như: nhừng quan niệm về đạo đức, thẩm mỳ, lối sống, nghề nghiệp; nhừng
phong tục, tập quán, truyền thống; nhùng quan tâm và ưu tiên của xà hội; trình độ nhận
thức, học vấn chung của xã hội.
• Yếu tố dân số
Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố của môi trường tổng quát, đặc
biệt là yếu tố xã hội và kinh tế. Những thay đổi của môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp
đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xà hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Những khía cạnh cần quan tâm đến của môi trường dân số bao gồm:
tổng dân số, tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới
tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu
hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
• Yếu tố công nghệ
Đây là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với doanh
nghiệp. Những áp lực và đe dọa có thể là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và
tăng cường ưu thế cạnh tranh; Sự bùng nổ công nghệ làm công nghệ cũ bị lồi thời và tạo áp
lực địi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới cơng nghệ để tăng khả năng cạnh tranh; Công nghệ
mới tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm nhưng chất lượng lại được nâng cao hơn, làm cho
khả năng cạnh tranh của sản phẩm tốt hơn; Một số ngành nhất định có thể nhận được sự

khuyến khích và tài trợ của chính phủ, đây sè là cơ hội cho những doanh nghiệp biết tranh
thủ cơ hội.

Phãn tích mơi trường ngành
Mơi trường ngành kinh doanh là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết
định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh. Trong môi trường ngành,
năm yếu tố cơ bản cần phân tích là: Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các
đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Các yếu tố này cũng thường xuyên thay đổi, vận
động, sự tác động của các yếu tố này đối với doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác
song phương.


Hình 2.1: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh
(Nguồn: Porter, 2009)
Các đổi thủ cạnh tranh trong ngành: Hoạt động của các doanh nghiệp trong cùng
một ngành không tách rời mà quan hệ mật thiết, lệ thuộc lần nhau. Có ba nhân tố quan
trọng tạo thành mức độ cạnh tranh là: Cơ cấu cạnh tranh, tình hình nhu cầu thị trường, rào
cản ra khỏi ngành của doanh nghiệp, số lượng đối thủ và năng lực cạnh tranh cùa của họ
cùng sức hấp dần của thị trường mà doanh nghiệp hướng đến quyết định tính chất, mức độ
cạnh tranh. Đe tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận ra tất cả các đối
thủ cạnh tranh và xác định được khả năng, ưu thế, điểm mạnh, điểm yếu và mục tiêu chiến
lược của họ.
Khách hàng: Khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sự trung thành cùa
khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của họ. Khách hàng có ưu thế có
thể làm lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá xuống hoặc


đòi hỏi chât lượng cao hơn và phải cung câp nhiêu dịch vụ hơn. Các doanh nghiệp cân thu
thập thông tin và lập bảng phân loại khách hàng làm cơ sở xây dựng chiến lược, nhất là
chiến lược liên quan đến marketing.

Người cung cấp: Là những doanh nghiệp cung cấp nhùng tài nguyên đầu vào của quá
trình sản xuất kinh doanh như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn...Các nhà cung cấp
có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động cùa một doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu
để hiểu biết những nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua, đặc
biệt là các đối tượng sau: Người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng cung cấp tài chính, nguồn
lao động.
Sán phẩm thay thế: Là những sản phẩm cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
giống nhau của khách hàng. Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận
của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vây, các doanh nghiệp cần
khơng ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

2.4.3

Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

Theo David (2015) thì mơi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố
và hệ thống bên trong cùa nó, cần phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm
xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện
• • • pháp nhằm giảm bót nhược điểm và phát huy ưu điểm bao gồm các lĩnh
vực chức năng như: Nguồn nhân lực, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển, hệ
thống thông tin, chuồi giá trị...
Z. Nguồn nhân lực: Là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích mơi trường
bên trong của doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá
kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận
chức năng, xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của họ. So sánh nguồn nhân lực hiện
có với các doanh nghiệp khác trong ngành để biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển
vọng trong tương lai. Đây là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với
nhu cầu của các bộ phận, các cấp trong doanh nghiệp cũng như thích nghi với các xu
hướng phát triển khoa học kỳ thuật trong môi trường kinh doanh.

/ỉ. Marketing: Có thể được mơ tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa


mãn các nhu câu và mong muôn của khách hàng đơi với sản phâm hay dịch vụ. Có tất cả
bảy chức năng cơ bản của marketing là: Phân tích khách hàng, bán sản phẩm/dịch vụ, xây
dựng sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu marketing và phân tích cơ hội.
Phân tích và nắm vừng những chức năng này sẽ giúp cho các nhà chiến lược xác định và
đánh giá những đềm mạnh và điểm yếu về marketing.
iii. Tài chính: Tình trạng tài chính thường được xem là phép đo vị thế cạnh tranh của
một doanh nghiệp tốt nhất, đồng thời cũng là mức hấp dần tổng thể đối với các nhà đầu tư.
Xác định điểm mạnh và điểm yếu về tài chính là cần thiết để xây dựng chiến lược hiệu quả.
Khả năng thanh tốn, địn bẩy tài chính, vốn lưu động, mức lợi nhuận, dịng tiền và vốn cổ
phần có thể loại bỏ một số chiến lược để có phương án khả thi. Các yếu tố tài chính thường
thay đối các chiến lược hiện tại và thay đổi kế hoạch thực hiện. Phân tích chỉ số tài là
phương pháp được sử dụng phổ biến nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
trong việc đầu tư, huy động vốn và cổ tức.
ZV. Nghiên cứu và phát triển (R&D): Là bộ phận chức năng quan trọng trong các
hoạt động bên trong cần nghiên cứu để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Đầu tư vào R&D sè mang tới các sản phẩm và dịch vụ vượt trội và tạo ra cho họ những lợi
thế cạnh tranh. Chi phí nghiên cứu và phát triển thường được chi tiêu cho mục đích như
phát triển sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc
cải thiện quy trình sản xuất để giảm chi phí.
V. Hệ thống thơng tin: Thơng tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Vì vậy, hệ thống thơng tin là nền tảng cho tất
cả các tổ chức. Thông tin thể hiện nguồn chủ yếu của lợi thế cũng như bất lợi thế về cạnh
tranh. Phân tích hệ thống thơng tin giúp đánh giá nguồn dữ liệu thơng tin của doanh nghiệp
có đầy đủ, chính xác hay khơng và sự thơng tin giữa các bộ phận có thơng suốt và kịp thời
làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
vi. Chuỗi giả trị: Tất cả các doanh nghiệp cùng ngành có một chuồi giá trị giống
nhau, bao gồm các hoạt động như thu nhập nguyên liệu thô, thiết kế sản phẩm, xây dựng

cơ sở vật chất, phát triển các thỏa thuận họp tác, cung cấp dịch vụ khách hàng. Phân tích
chuồi giá trị (Value Chain Analysis - VCA) là quá trình trong đó một cơng ty xác định các
chi phí liên quan đến các hoạt động của tổ chức từ mua nguyên liệu thô tới sản xuất sản