Nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
ThS. Cấn Hữu Dạn1
Tóm tắt: Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định tính và định lượng để kiểm định tác động của
các khía cạnh văn hố tổ chức đến sự gắn kết nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam. Mơ hình nghiên
cứu được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo & Jolly (1997) và Zain (2009), tác giả phát hiện và bổ
sung thêm một khía cạnh, đó là “hành vi lãnh đạo” cho phù hợp với thực tiễn ở các doanh nghiệp Việt Nam.
Kết quả cho thấy 9 khía cạnh của văn hố tổ chức có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Với
mẫu khảo sát 267 nhân viên đang làm việc trong các loại hình doanh nghiệp Việt Nam, kết quả nghiên cứu
cho rằng khía cạnh hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh nhất, khía cạnh khen thưởng và sự cơng nhận có
mức ảnh hưởng thấp nhất đến sự gắn kết của nhân viên. Dựa trên kết quả nghiên cứu này, nhóm tác giả đề
xuất doanh nghiệp xây dựng văn hố tổ chức cần tập trung vào các khía cạnh trên cơ sở mơ hình nghiên
cứu để góp phần nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Từ khóa: Văn hóa tổ chức, gắn kết nhân viên, doanh nghiệp Việt Nam.
Abstract: The research was carried out using qualitative and quantitative methods to test the impact of
organizational cultural aspects on employee engagement in Vietnamese enterprises. The research model
was developed based on the research of Recardo & Jolly (1997) and Zain (2009), the author discovered and
added one aspect, which is “leadership behavior” to suit the reality of Vietnamese enterprises. The results
show that 9 aspects of organizational culture have a positive impact on employee engagement. With
the survey sample of 267 employees working in different types of Vietnamese enterprises, the research
results show that the aspect of leadership behavior has the strongest influence, the aspect of reward and
recognition is low most to the cohesion of employees. Based on the results of this study, the authors propose
organizational culture enterprises should focus on aspects of research models to contribute to improving
the level of employee engagement with the organization.
Keywords: Organizational culture; employee engagement (commitment); enterprises.

1. GIỚI THIỆU
Trong bối cảnh tồn cầu hóa và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, khi điều kiện xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức, việc cạnh tranh dựa vào vốn, cơng nghệ, tài ngun thiên nhiên
khơng cịn là lợi thế cạnh tranh cốt lõi nên việc phát triển nguồn nhân lực chính là chìa khố thành
cơng. Việc sử dụng nhân lực trong tổ chức như thế nào để họ phát huy được năng lực, làm như thế nào

khai thác được tối đa các tiềm năng, để nhân viên hết mình vì tổ chức, gắn kết với tổ chức là những
câu hỏi luôn cần những câu trả lời thoả đáng. Hơn nữa, sự thành cơng của doanh nghiệp thì văn hoá
Email: , Khoa Quản lý NNL, Trường Đại học Lao động - Xã hội.

1


PHẦN 2 : QUAN HỆ LAO ĐỘNG, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI, QUYỀN LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

305

doanh nghiệp thường đóng vai trị then chốt. Bởi lẽ, văn hố doanh nghiệp có những đặc trưng riêng,
rất khó hoặc khơng thể bắt chước được toàn bộ, sẽ tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp.
Một số nghiên cứu thực tiễn đã cho rằng, VHTC mạnh sẽ là nền tảng cho việc nâng cao vị
thế, thương hiệu, thị phần của tổ chức và là yếu tố thu hút nhân viên gắn bó tâm huyết với tổ chức.
Những giá trị tích cực của VHTC thể hiện hình ảnh tốt đẹp và mơi trường làm việc hấp dẫn sẽ
giúp thu hút, duy trì nguồn nhân lực có chun mơn; sẽ thu hút được những con người có cùng
chí hướng, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài. Theo
Thompson & Luthans, (1990), “VHTC tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn kết và hợp tác của đội ngũ
nhân viên. Kết quả là hiệu quả hoạt động của tổ chức được nâng cao, sự quan tâm cao đến các định
hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, các quyết định được thực hiện hiệu quả hơn, có sự gắn
kết cao ở bộ phận trong tổ chức” và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000).
Hiện nay, người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như thu nhập, mức độ hấp dẫn của
cơng việc,… thì họ ngày càng thể hiện sự quan tâm đến văn hoá tổ chức trước khi lựa chọn tham
gia tổ chức mới. Văn hoá tổ chức được coi là một trong những tiêu chí đánh giá, đo lường sức
mạnh nội lực của tổ chức. Các yếu tố tạo nên VHTC được xem xét và kiểm nghiệm tính liên hệ
với sự gắn kết nhân viên bởi các nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997), Zain (2009) hay Naidoo
(2014). Nhiều khía cạnh của VHTC được xem xét, tuy nhiên sự phù hợp của các nghiên cứu này
tại Việt Nam lại là một vấn đề khi mà văn hóa Việt Nam có nhiều điểm khác biệt so với thế giới.
Qua kinh nghiệm làm việc và nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, đồng thời

kết hợp với những phỏng vấn sâu người sử dụng lao động và người lao động, tác giả thấy những
yếu tố cơ bản của văn hố tổ chức có phần phù hợp nhưng khơng hoàn toàn thể hiện hết đặc thù của
Việt Nam. Trong bối cảnh một nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam thì
các khía cạnh của VHTC có sự khác biệt nhất định. Xuất phát từ những lý do trên, mơ hình nghiên
cứu kế thừa và bổ sung biến mới sẽ được kiểm định là cơ sở quan trọng rút ra các khía cạnh thuộc
văn hoá tổ chức tác động đến sự gắn kết nhân viên. Từ đó, đề xuất doanh nghiệp tạo dựng văn hố
tổ chức vững mạnh, phù hợp và góp phần giúp nhân viên tự hào, trung thành, nỗ lực/cố gắng hơn.
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Văn hoá tổ chức

“Văn hoá tổ chức” hay “văn hoá doanh nghiệp” là một khái niệm được biết với tên khác như văn
hố cơng ty, một khái niệm khá quen thuộc và cũng khá mơ hồ. Quen thuộc, bởi vì nó được nhắc tới
nhiều khi người ta muốn nói tới một cái gì đó thân thiết với một tổ chức: nó gần như chi phối mọi hoạt
động của một tổ chức, ảnh hưởng mạnh mẽ lên hành vi của các thành viên và đồng thời nó cũng tạo ra
sự khác biệt để phân biệt tổ chức này với một tổ chức khác. Nhưng cũng bởi nó được hiểu với nghĩa
quá rộng, quá bao quát nên nó trở nên mơ hồ, trừu tượng. Mỗi một lời nói, cử chỉ, hành động, quy trình,
kế hoạch, chiến lược… của nhân viên, tất cả đều liên quan tới văn hoá. Có lẽ vì bản chất trừu tượng nên
khái niệm về VHTC đã được đưa ra nhiều. Theo Schein (2004), “VHTC chính là nền tảng cho các hành
vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp”.
Sau ba thập kỷ xuất hiện, khái niệm về VHTC ngày càng được hoàn thiện cùng với đó thì số
lượng cơng trình nghiên cứu về VHTC ngày càng đồ sộ và đa dạng hơn (Barney, 1986; Schein,
2004). Mặc dù không được phân định một cách rõ rệt, các cơng trình nghiên cứu vẫn thể hiện hai


306

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

hướng nghiên cứu khác nhau. Trong nghiên cứu này, khái niệm văn hóa tổ chức được hiểu: “Văn
hóa tổ chức bao gồm một hệ thống các giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức, các thói quen

truyền thống và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận, chia
sẻ và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”.
2.2. Gắn kết nhân viên

Thời gian gần đây, khái niệm “gắn kết nhân viên” đã trở thành một khái niệm quan trọng trong
nghiên cứu của các tổ chức, nhà quản lý và trong sự hiểu biết về hành vi của người lao động tại
nơi làm việc. Một cách để tăng năng suất trong nhiều tổ chức là tăng cường cam kết của nhân viên.
Mowday, Steers & Porter (1979), có quan điểm “Sự gắn kết với tổ chức là một sự kiên định
mạnh mẽ (nhất quán, đồng nhất hay bất di bất dịch) của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích
cực (involvement) của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Khái niệm này nói đến mối quan hệ
tích cực với tổ chức khiến họ ln sẵn sàng đầu tư cơng sức để đóng góp cho sự thành công và phát
triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà cịn
từ hành động thiết thực trong công việc. Meyer & Allen (1991): “khái niệm gắn kết với tổ chức là
một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết
định để duy trì là thành viên trong tổ chức”. Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn
toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự
truyền thống”. Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm sốt áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là
các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong cơng việc. Mathis và Jackson (2000), sự GKNV với
tổ chức có thể được khái niệm là “mức độ mà các nhân viên tin tưởng và chấp nhận mục tiêu tổ chức
và mong muốn ở lại với tổ chức”. Jex (2002) xác định sự gắn kết đại diện cho cả hai “cảm xúc và xu
hướng hành vi” mà người lao động phải hướng tới một tổ chức. Towers Perrin (2003), khái niệm sự
gắn kết là sẵn lịng và có khả năng để giúp đỡ tổ chức thành công, ở mức độ lớn bằng những nỗ lực,
cố gắng trên một cơ sở bền vững. Sự gắn kết này bị ảnh hưởng bởi những yếu tố tình cảm và nhận
thức liên quan đến cơng việc và những kinh nghiệm làm việc.
Với cách tiếp cận và quan điểm khác nhau trong nghiên cứu, các nhà nghiên cứu chưa có một
khái niệm nhất quán về sự GKNV với tổ chức. Theo quan điểm của tác giả “gắn kết nhân viên là
một trạng thái tâm lý của cá nhân mà trạng thái tâm lý đó tạo ra các cảm xúc khiến cho cá nhân
tự ràng buộc mình vào tổ chức và nỗ lực thực hiện một công việc hay hành động của cá nhân đó
đối với tổ chức vì sự rung động, trách nhiệm hoặc nhu cầu của cá nhân”.
2.3. Tác động của văn hoá tổ chức đến sự gắn kết nhân viên

Nhiều nghiên cứu trước đã chỉ ra rằng tổ chức có văn hóa mạnh sẽ có cơ hội thu hút những
con người có cùng hướng nhìn, tin tưởng nhau, cùng chấp nhận những thách thức và cống hiến vì
mục tiêu lâu dài. Một mơi trường làm việc tốt, đồng nghiệp vui vẻ, lãnh đạo luôn tạo điều kiện làm
việc tốt nhất cho nhân viên thì đó cũng là một lý do để người lao động có thể chung sức và đồng
hành cùng DN. VHTC tích cực sẽ làm gia tăng sự GKNV, từ đó nâng cao được hiệu quả hoạt động
của tổ chức, tăng năng suất lao động, việc ra quyết định tốt hơn, sự gắn kết cao ở mọi cấp bậc nhân
viên và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Theo Lok và Crawford (1999), “HTC đóng một vai trị quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết
và nâng cao hiệu suất”. Bằng chứng nghiên cứu (Deal và Kennedy, 1982; Denison, 1990; Kotter
và Heskett, 1992; Peters và Watermann, 1982) cho rằng VHTC tạo nên một ảnh hưởng đáng kể


PHẦN 2 : QUAN HỆ LAO ĐỘNG, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI, QUYỀN LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

307

về hành vi tổ chức, đặc biệt là trong các lĩnh vực liên quan đến hiệu quả và sự gắn kết. Deal và
Kennedy (1982) lập luận rằng VHTC có ảnh hưởng đến sự GKNV trong tổ chức và sức mạnh
của sự gắn kết với tổ chức tương quan với sức mạnh của văn hóa tổ chức. Best (1994) cho thấy
sự GKNV với tổ chức như là một hành vi rõ ràng khi “cá nhân cam kết có những hành vi chính
thức, cụ thể do niềm tin về mặt đạo đức hơn là mang lại lợi ích cá nhân”. Theo Martins & Martins
(2003), VHTC liên quan đến tiêu chuẩn, chuẩn mực quy định nhân viên nên cư xử như thế nào
trong tổ chức. Zain (2009), nghiên cứu ảnh hưởng của VHTC đến sự GKNV với doanh nghiệp
dưới bốn khía cạnh, cụ thể là: làm việc nhóm; đào tạo và phát triển; giao tiếp trong tổ chức; khen
thưởng và sự công nhận. Trần Hữu Ái, Nguyễn Minh Đức (2014) đo lường mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố VHTC đến sự GKNV đối với tổ chức, trong đó yếu tố VHTC bao gồm: (i) làm việc theo
nhóm, (ii) giao tiếp trong tổ chức, (iii) đào tạo và phát triển, (iv) khen thưởng và công nhận, (v)
sự cơng bằng và nhất qn trong các chính sách quản trị. Nghiên cứu Naidoo (2014), cho rằng có
7 yếu tố của văn hóa tổ chức có tác động mạnh đến sự gắn kết nhân viên là: phong cách lãnh đạo;

nhu cầu và mục tiêu của nhân viên; phương tiện để đạt được mục tiêu; quy trình quản lý; tầm nhìn
và nhiệm vụ; hướng ra mơi trường bên ngồi; và chiến lược đa dạng hóa.
Kết quả nghiên cứu thực nghiệm tác động của VHTC tới sự GKNV trong mỗi tổ chức là khác
nhau. Chính vì vậy, cần tìm ra quy luật sự tác động của VHTC với sự gắn kết của nhân viên là rất
cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
3. MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Tổng hợp các nghiên cứu đã được công bố về tác động của VHTC đến sự GKNV với tổ chức.
Tác giả tổng hợp lại, lựa chọn tám khía cạnh VHTC phù hợp với các doanh nghiệp của Việt Nam
và được bổ sung thêm một thành phần (Hành vi lãnh đạo). Các thang đo được kế thừa, bổ sung
phù hợp với DNVN.
Văn hoá tổ chức

- Giới Tính
- Độ tuổi
- Vị trí việc
làm
-Tình trạng GĐ
- Thu nhập
Học vấn
- Thâm niên
công tác

Giao tiếp/truyền thông
trong tổ chức
Đào tạo và phát triển
Khen thưởng & sự công nhận

Định hướng KH tương lai

Sự gắn kết

của NV với
tổ chức

Công bằng trong CSách QTr

Trung thành

Làm việc nhóm

Đổi mới và chấp nhận rủi ro
Hiệu quả ra quyết định

Tự hào
Cố gắng

Hành vi lãnh đạo

Hình 2: Mơ hình nghiên cứu


308

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Để đơn giản trong cách trình bày, mơ hình nghiên cứu được thể hiện như Hình 1, trong đó
bao gồm:
Biến độc lập: Các biến được lập trong mơ hình gồm có 9 khía cạnh của VHTC. Biến phụ
thuộc: Biến phụ thuộc trong mơ hình nghiên cứu là sự GKNV với tổ chức gồm 3 thành phần:
(i) Lòng trung thành, (ii) Lòng tự hào, (iii) Sự cố gắng nỗ lực. 3 thành phần GKNV với tổ chức theo
nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979). Khi nhân viên cảm nhận được lãnh đạo là người giữ

chữ tín, đem lại niềm tin, nhân viên sẽ gắn kết hơn với tổ chức (Saks & Rotman, 2006). Các biến
kiểm sốt: Trong mơ hình nghiên cứu cịn có các biến kiểm sốt khác về cá nhân và doanh nghiệp.
Với mơ hình nghiên cứu được tổng hợp và xây dựng, tác giả sẽ nghiên cứu tác động của
VHTC tới sự GKNV với tổ chức, đồng thời kiểm định sự tác động đó có sự khác biệt giữa các
nhóm doanh nghiệp và nhóm nhân viên.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu thực nghiệm, tác giả tham khảo và phỏng
vấn một nhóm chuyên gia về lĩnh vực quản trị nhân lực, các vị trí quản lý chủ chốt và một số người
lao động làm việc tại Hà Nội.
Tác giả tiến hành khảo sát NLĐ trong các DNVN. Nghiên cứu lựa chọn mẫu nghiên cứu dựa
theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên nhiều giai đoạn. Kết quả tác giả thu được 289 phiếu trả
lời trong đó có 22 phiếu khơng trả lời đầy đủ và không chứa đủ thông tin cần thiết cho nghiên cứu
nên không được sử dụng. Số phiếu trả lời được sử dụng trong nghiên cứu là 267 phiếu đến từ 126
doanh nghiệp (với tỷ lệ phản hồi là 12,6%).
Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert năm mức độ (bao gồm (1) “rất không đồng ý”, (2) “không
đồng ý”, (3) “chưa quyết định”, (4) “đồng ý”, và (5) “rất đồng ý”) để đo lường VHTC và sự GKNV
trong doanh nghiệp. Mục đích sử dụng thang đo Likert năm mức độ và tác giả dùng câu hỏi đóng
để ln có câu trả lời trong việc thu thập thông tin cần nghiên cứu.
Kết quả phỏng vấn và khảo sát vẫn kế thừa các thang đo ban đầu nhưng có một số điều chỉnh
cho phù hợp với thực tiễn các doanh nghiệp Việt Nam. Mỗi khía cạnh văn hố tổ chức trong mơ
hình được đo lường bằng các câu hỏi, nhận định. Thước đo biến văn hoá tổ chức được dựa vào
kết quả nghiên cứu của các tác giả: Recardo & Jolly (1997); Bass (1997); Zeffane (1995); Nijhof
(1998); Ooi & Arumugam (2006); Zain (2009); Huma (2014). Các thước đo về sự gắn kết nhân
viên với tổ chức dựa trên thước đo của nổi tiếng của Mowday, Steers, & Porter (1979); Dung &
Morris (2005); Trần Kim Dung (2006).
5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
5.1. Kiểm định độ tin cậy và tính hiệu lực của thang đo

Phần xử lý dữ liệu này được tiến hành dựa trên kết quả khảo sát và quy trình tiến hành phân
tích, đánh giá thang đo được thực hiện như sau:

Đánh giá độ tin cậy của thang đo: Kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy các biến quan sát đều
có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8. Kết quả đánh
giá độ tin cậy thang đo cho thấy tất cả các thước đo và các biến quan sát đều đạt yêu cầu (Bảng 1).


309

PHẦN 2 : QUAN HỆ LAO ĐỘNG, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI, QUYỀN LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Bảng 1: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thước đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Nhân tố

Số chỉ báo

Giao tiếp/truyền thông trong tổ chức
Đào tạo và phát triển
Khen thưởng và ghi nhận
Hiệu quả việc ra quyết định
Định hướng về kế hoạch tương lai
Sự cơng bằng trong chính sách quản trị
Đổi mới và chấp nhận rủi ro
Định hướng làm việc nhóm
Hành vi lãnh đạo
Sự trung thành
Sự tự hào
Sự cố gắng/nỗ lực

5
5
5
4

5
5
5
6
7
7
5
5

Average interitem
covariance
0.398385
0.3922925
0.474498
0.4223949
0.3782983
0.5250458
0.3857622
0.3297419
0.4448736
0.3162876
0.3922193
0.3649883

Cronbach’s
Alpha
0.8694
0.8814
0.8857
0.8787

0.8758
0.9224
0.8905
0.8419
0.8758
0.8214
0.8833
0.8738

Nguồn: Kết quả chiết xuất từ SPSS

Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gọn các tiêu chí, nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho
phân tích. Thơng qua kết quả của phân tích khám phá, các thành phần của VHTC được giữ nguyên
9 khía cạnh, từ 47 biến quan sát ban đầu, còn 43 biến quan sát phù hợp (Bảng 2).
Bảng 2: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các thang đo sự GKNV
Biến quan sát
Sự trung thành 5
Sự trung thành 7
Sự trung thành 3
Sự trung thành 6
Sự trung thành 1
Sự trung thành 2
Sự trung thành 4
Lòng tự hào 2
Lòng tự hào 1
Lòng tự hào 4
Lòng tự hào 3
Lòng tự hào 5
Sự cố gắng 3
Sự cố gắng 2

Sự cố gắng 1
Sự cố gắng 4
Sự cố gắng 5

Sự trung thành
0,8014
0,7857
0,7197
0,6957
0,6882
0,6606

Sự tự hào

0,7859
0,7187
0,7012
0,6875
0,6483

Sự cố gắng

0,7751
0,6531
0,6266
0,5105
Nguồn: Kết quả chiết xuất từ SPSS

Kết quả của phân tích EFA cho thấy, các thang đo sự gắn kết được chấp nhận, trong tổng số
17 biến quan sát ban đầu, có 15 biến quan sát đạt yêu cầu.

5.2. Phân tích tương quan và hồi quy

Dựa vào lý thuyết và mơ hình sử dụng để đo lường tác động của VHTC tới sự gắn kết, tác giả
sử dụng mơ hình ước lượng dưới đây:


310

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CƠNG NGHIỆP 4.0

(1)

Trong đó, Y là sự GKNV được đo lường thông qua ba khía cạnh (i) Lịng trung thành,
(ii) Lịng tự hào, (iii) Sự cố gắng/nỗ lực. X là véc-tơ bao gồm 9 khía cạnh đo lường VHTC. Z là
véc-tơ thể hiện các đặc điểm của cá nhân người lao động và đặc điểm của doanh nghiệp.
Bảng 3: Kết quả ước lượng tác động của VHTC tới sự GKNV trong tổ chức

Giao tiếp
Đào tạo
Khen thưởng
Hiệu quả
Định hướng
tương lai
Công bằng
Đổi mới và rủi ro
Định hướng
LV nhóm
Hành vi lãnh đạo

Mơ hình 1

Sự gắn kết
0.0535**
(0.0247)
0.0892***
(0.0264)
0.0422*
(0.0221)
0.0609***
(0.0218)

Mơ hình 2
Trung thành
0.0520*
(0.0288)
0.114***
(0.0307)
0.0577**
(0.0257)
0.0597**
(0.0253)

Mơ hình 3
Tự hào
0.0506**
(0.0241)
0.0939***
(0.0258)
0.0319
(0.0216)
0.0651***

(0.0213)

Mơ hình 4
Cố gắng
0.0821***
(0.0190)
0.0625***
(0.0203)
0.0714***
(0.0170)
0.0772***
(0.0168)

Mơ hình 5
Sự gắn kết
0.0495**
(0.0240)
0.0950***
(0.0262)
0.0465**
(0.0216)
0.0762***
(0.0213)

0.119***
(0.0258)
0.0565**
(0.0252)
0.0624**
(0.0282)

0.0930***
(0.0300)
0.0521*
(0.0293)
0.0810**
(0.0328)

0.135***
(0.0252)
0.0738***
(0.0246)
0.0609**
(0.0275)

0.104***
(0.0198)
0.0659***
(0.0194)
0.0663***
(0.0217)

0.117***
(0.0257)
0.0602**
(0.0247)
0.0686**
(0.0282)

0.0999***

(0.0258)

0.132***
(0.0301)

0.116***
(0.0252)

0.0487**
(0.0199)

0.0954***
(0.0255)

0.154***
(0.0156)

0.160***
(0.0182)

0.124***
(0.0153)

0.0684***
(0.0120)

0.167***
(0.0149)

Văn hóa tổ chức

(VHTC)
Hệ số cắt
Số quan sát
R-bình phương
hiệu chỉnh

Mơ hình 6
Sự gắn kết

0.756***
(0.1460)
267

0.307*
(0.1700)
267

0.492***
(0.1430)
267

0.853***
(0.1130)
267

0.804***
(0.0946)
267

0.671***

(0.0258)
1.040***
(0.1440)
267

0.798

0.763

0.815

0.855

0.791

0.775

Ghi chú: Số trong ngoặc đơn là độ lệch chuẩn;

Ký hiệu *, ** và *** thể hiện mức độ ý nghĩa lần lượt ở mức 10%, 5% và 1%.
Mơ hình (1) cịn được sử dụng để ước lượng tác động của các khía cạnh VHTC tới các thành phần
của sự GKNV bao gồm: Sự trung thành; Lòng tự hào và Sự cố gắng/nỗ lực. Trên cơ sở đó, tác giả sẽ
tính tốn xem xét các khía cạnh VHTC tác động như thế nào tới sự gắn kết nói chung và các khía cạnh


PHẦN 2 : QUAN HỆ LAO ĐỘNG, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI, QUYỀN LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

311

của sự gắn kết nói riêng. Đồng thời, mơ hình (1) cũng được sử dụng ước lượng các khía cạnh VHTC,

được đo lường bằng trung bình của 9 khía cạnh VHTC tới sự gắn kết nhân viên với tổ chức.
Trên cơ sở mơ hình ước lượng thực nghiệm đề cập trong mơ hình (1), tác giả tiến hành ước
lượng tác động của VHTC tới sự gắn kết nhân viên với tổ chức. Kết quả ước lượng được thể hiện
trong bảng 3.
Kết quả ước lượng từ mơ hình 1 cho thấy các khía cạnh của VHTC đều có tác động, có ý nghĩa
thống kê tới sự gắn kết nhân viên với mức ý nghĩa từ 1% đến 10%. Trong mơ hình 6, kết quả ước
lượng cũng khẳng định VHTC có tác động tới sự GKNV với tổ chức trong doanh nghiệp ở mức ý
nghĩa thống kê 1%. Kết quả này khẳng định vai trò quan trọng của các khía cạnh phản ánh VHTC
tới sự gắn kết của NLĐ trong doanh nghiệp.
Bảng 4: Mức độ quan trọng của các khía cạnh VHTC tới sự GKNV tổ chức

Các khía cạnh VHTC
Hành vi lãnh đạo
Định hướng kế hoạch tương lai
Định hướng làm việc nhóm
Đào tạo và PT
Đổi mới và chấp nhận rủi ro
Hiệu quả việc ra quyết định
Công bằng trong chính sách quản trị
Giao tiếp/truyền thơng trong tổ chức
Khen thưởng và ghi nhận

Sự gắn kết
0.154
0.119
0.0999
0.0892
0.0624
0.0609
0.0565

0.0535
0.0422
Nguồn: Kết quả chiết xuất từ SPSS

Đưa mơ hình 9 khía cạnh VHTC đã điều chỉnh vào phân tích hồi quy đa biến và kết quả các
khía cạnh VHTC đều có giá trị ý nghĩa thống kê. Mục tiêu tổng thể của nghiên cứu là để điều tra
tác động của 9 khía cạnh VHDN tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Kết quả chỉ
ra rằng hành vi lãnh đạo được nhìn nhận như một yếu tố cực kỳ quan trọng để cải thiện sự gắn kết
của nhân viên. Trong môi trường kinh tế xã hội phát triển đầy cạnh tranh như hiện nay, cùng với
sự phát triển của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, chuyên môn giỏi và tận tuỵ với công việc chưa
đủ để mang lại thành công cho người lao động. Khơng có được sự giúp đỡ, chia sẻ và định hướng
của lãnh đạo doanh nghiệp thì cũng khó gặt hái được những thành cơng. Vì vậy, hành vi của lãnh
đạo trong doanh nghiệp là bí kíp không thể thiếu trong môi trường làm việc hiện đại. Người lãnh
đạo doanh nghiệp cần xem xét văn hoá tổ chức như tài sản vơ hình khơng thể thay thế được; ln
duy trì, phát triển văn hố tổ chức theo sự phát triển của doanh nghiệp nhằm giữ vững mối quan
hệ gắn kết của nhân viên với tổ chức được duy trì ở mức cao.
Những phát hiện cũng cho thấy tầm quan trọng của các yếu tố khác trong mô hình như: đào
tạo và phát triển, người lao động được tham gia các khoá đào tạo, nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng,
mở rộng tầm nhìn và tri thức nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ đủ năng lực chuyên môn; Phần thưởng
và sự công nhận, ghi nhân nhận những cống hiến của người lao động, sự khen thưởng thoả đáng
là động cơ thúc đẩy sự kết dính của người lao động với nơi làm việc. Hơn nữa, các khía cạnh phần
thưởng như sự đánh giá công bằng, minh bạch, thực hiện các chính sách đúng cam kết, lương cao
và động viên kịp thời người lao động, mang lại hiệu suất cao có tác động đến sự gắn kết của nhân
viên trong nghiên cứu này.


312

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

KẾT LUẬN
Với kết quả nghiên cứu, phương trình hồi quy các khía cạnh của nhân tố VHTC tác động
tích cực đến sự GKNV trong DNVN đã khẳng định, yếu tố con người cần được các doanh nghiệp
quan tâm, tạo cơ hội phát triển. Để tạo dựng và phát triển VHTC thì yếu tố con người cần đặt
vào vị trí trung tâm, coi con người như là nguồn lực quan trọng nhất để phát triển bền vững. Kết
quả nghiên cứu khẳng định rằng các khía cạnh văn hố tổ tác động tích cực đến sự gắn kết nhân
viên theo mức độ giảm dần của các khía cạnh: Hành vi lãnh đạo; Định hướng kế hoạch tương
lai; Định hướng làm việc nhóm; Đào tạo và phát triển; Đổi mới và chấp nhận rủi ro; Hiệu quả
việc ra quyết định; Cơng bằng trong chính sách quản trị; Giao tiếp/truyền thông trong tổ chức;
Giao tiếp/truyền thông trong tổ chức. Kết quả nghiên cứu giúp cho các lãnh đạo doanh nghiệp,
các nhà quản lý nhân sự có thể nhìn nhận, đánh giá và lựa chọn các quyết định của mình để xây
dựng và phát triển VHTC bền vững hơn. Đây cũng là cơ sở giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp
hiểu được rằng văn hoá tổ chức là tài sản không thể thay thế được. Mặt khác, những phát hiện từ
nghiên cứu góp phần giúp cho các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển, duy trì và đổi mới
VHTC sao cho phù hợp với doanh nghiệp trong từng giai đoạn, nhằm mục đích kích thích người
lao động làm việc say sưa, cống hiến hết năng lực bản thân cho tổ chức. Hơn thế nữa, VHTC
còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh là giá trị vô hình giúp khách hàng, đối tác phân biệt các doanh
nghiệp với nhau. Nói một cách khác, đây cũng là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn
tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong thời đại cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang
tiến triển theo hàm số mũ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1.

Trần Hữu Ái và Nguyễn, Minh Đức (2014), “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên tại
Công ty Lữ hành Saigontourist”. Tạp chí phát triển và hội nhập, số 7(17).

Tiếng anh
2.

Barney, J. (1986), “Strategic Factor markets: Expectations, Luck, and Business Strategy”, Management Science,
32,1231-41.

3.

Best, P.W. (1994), Locus of Control, Personal Commitment and Commitment to the Organisation. Unpublished
MCom thesis, University of South Africa, Pretoria.

4.

Deal, P., & Kennedy, A (1982), Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesley.

5.

Denison, D.R. (1990), Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley.

6.

Jex, S.M. (2002), Organizational psychology: A scientist-practitioner approach. NY: John Wiley and Sons.

7.

Kotter, J.P., & Heskett, J.L. (1992), Corporate culture and performance, New York: Free Press.

8.

Lok, P. R & Crawford, J. (1999), The influence of organizational culture, subculture, leadership style and job
satisfaction on organizational commitment. Leadership and Organization Development Journal, 20 (7), pp.
365-373.

9.

Martins, N. & Martins, E. (2003), Organisational culture. In Robbins, S.P., Odendaal A. & Roodt, G. (eds),
Organisational Behaviour: Global and Southern African Perspectives. Cape Town: Pearson Education
South Africa.


PHẦN 2 : QUAN HỆ LAO ĐỘNG, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI, QUYỀN LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

313

10. Mathis, R.L., & Jackson, J.H. (2000), Human resource management. 9th ed. Cincinnati, Ohio: South Western
College Publishing, 2000.
11. Meyer, J. P & Allen, N. J. (1996), Affective, continuance and normative commitment to the organization:
Anexamination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, Vol 49, 252.
12. Mowday R. T., Steers R. M., Porter L. W. (1979), The Measurement of Organizational Commitment. Vocational
Behavior 14, 224.
13. Naidoo, P, Nico Martins (2014), “Investigating the relationship between organizational culture and work
engagement”, Problems and Perspectives in Management, 12(4), 433-441.
14. Peters, T. and Waterman, R. (1982), In Search of Excellence. Harper & Row, New York, NY.
15. Recardo, R., & Jolly, J. (1997), “Organizational Culture and Teams. S.A.M“ Advanced Management Journal,
62(2), pp.4-8, Retrieved july 20, 2006.
16. Saeed, M & Hassan, M. (2000), Organisational culture and work outcomes: Evidence from some Malaysian
organizations. Malaysian Management Review, 35(2), pp 54-59.
17. Saks, A.M. & Rotman, J. L. (2006), “Antecedents and consequences of employee engagement”, Journal of
Managerial Psychology, 21 (7), 600-619.
18. Schein A. (2004), Organizational Culture and Leadership, 3 edition, Tossey – Bass A Wiley Imprint, USA.
19. Thompson, K. R., & Luthans, F. (1990), Organizational culture: a behavioral perspective. In Schneider, B.
Journal of Business and Psychology, 11(2), 171-196.
20. Towers Perrin HR services (2003), Working to day: Understanding what drives employee engagement. The

2003 Towers Perrin Talent Report. Retrieved February 15, 2007, from .
21. Zain Z. M. (2009), “The Influence of Corporate Culture on Organisational Commitment: A Study on a Malaysian
Listed Company”. European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, Issue 17 (2009),
pp.19-20.
22. Zeffane, R. (1995), “Organizational Commitment and Perceived Management Styles: The Public-Private Sector
Contrast”, Management Research News, Vol. 18 Issue: 6/7, pp.9-20,  />