Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong các doanh nghiệp Việt Nam

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
--------------------------------------

NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
LÊN HỆ THỐNG THÙ LAO KHUYẾN KHÍCH
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 62.34.01.02

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ
Người hướng dẫn: GS. TS. NGUYỄN THÀNH ĐỘ
PGS. TS. NGUYỄN VĂN THẮNG

Hà Nội, Năm 2014


ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận án này đã được thực hiện với sự trung thực, từ việc
tổng quan nghiên cứu cho đến việc thực hiện nghiên cứu định tính, phát, thu phiếu
điều tra, nhập, phân tích dữ liệu và báo cáo kết quả.
Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu có trước, tơi cam đoan rằng, với những
phát hiện trong luận án này, một phần là mới, một phần củng cố, khẳng định lại các kết
quả nghiên cứu trước.

Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Tác giả luận án

Nguyễn Thị Hồng Thắm


iii

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................. vi
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ ............................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................ vii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
a. Lý do chọn đề tài...................................................................................... 1
b. Mục đích nghiên cứu ............................................................................... 4
c. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 4
d. Những đóng góp mới của luận án ............................................................ 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ...... 8
1.1. Cơ sở lý thuyết ...................................................................................... 8
1.1.1. Văn hóa và văn hóa tổ chức ........................................................ 8
1.1.1.1. Văn hóa .................................................................................. 8
1.1.1.2 Văn hóa tổ chức ...................................................................... 9
1.1.1.3. Văn hóa phịng ban ............................................................... 20
1.1.2 Hệ thống thù lao và thù lao khuyến khích .................................... 22
1.1.2.1 Hệ thống thù lao..................................................................... 22
1.1.2.2 Thù lao khuyến khích ............................................................ 23
1.2 Tổng quan nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù
lao khuyến khích trong doanh nghiệp ................................................................... 27

1.2.1 Tác động của văn hóa tổ chức đến công tác quản trị trong doanh
nghiệp................................................................................................................ 27
1.2.2 Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích
trong doanh nghiệp ........................................................................................... 29
1.2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu ở trong nước .............................. 29


iv
1.2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu ở nước ngoài .............................. 31
1.3 Mơ hình nghiên cứu ............................................................................. 38
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN
HĨA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG TRONG CÁC PHÒNG BAN Ở HAI
DOANH NGHIỆP .................................................................................................... 43
2.1. Tình huống A: Cơng ty cổ phần An Duy............................................ 44
2.1.1 Thông tin chung về công ty .......................................................... 44
2.1.2 Văn hóa tổ chức ........................................................................... 47
2.1.3. Hệ thống thưởng .......................................................................... 50
2.2 Tình huống B: Doanh nghiệp Ban Mai ............................................... 51
2.2.1 Thơng tin chung về Doanh nghiệp ............................................... 51
2.2.2 Văn hóa tổ chức ............................................................................ 51
2.2.3. Hệ thống thưởng .......................................................................... 53
2.3 Một số giả thuyết đã được ủng hộ ....................................................... 55
CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA

VĂN

HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM ............................................................................................................... 64
3.1 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................... 64
3.2 Kết quả nghiên cứu .............................................................................. 70

3.2.1 Thống kê mô tả mẫu ..................................................................... 70
3.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thước đo ................................................. 76
3.2.3 Kết quả phân tích tương quan, hồi quy và kiểm định giả thuyết .. 78
CHƯƠNG 4: BÌNH LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................... 91
4.1 Kết quả nghiên cứu và thảo luận về kết quả ........................................ 91
4.2 Những đóng góp của luận án ............................................................... 94
4.2.1 Đóng góp về mặt lý thuyết ........................................................... 94


v
4.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn............................................................ 95
4.3 Đề xuất cho các nhà quản trị................................................................ 97
4.4 Một số kiến nghị chính sách vĩ mơ .................................................... 101
4.5 Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo ............ 103
KẾT LUẬN ................................................................................................. 107
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................... 109
DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH ĐÃ CƠNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ........ 118
PHỤ LỤC .................................................................................................... 119


vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TLKK:

Thù lao khuyến khích

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

VHTC:

Văn hóa tổ chức

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Trang
Hình 1.1

Các cấp độ văn hóa tổ chức – Schein

12

Hình 1.2

Các cấp độ của văn hóa tổ chức – Hofstede

13

Hình 1.3

Những khác biệt về văn hóa: Quốc gia, nghề nghiệp và tổ chức

15

Hình 1.4

Mơ hình nghiên cứu

39

Biểu đồ 3.1

Chức vụ của người trả lời trong mẫu điều tra

71

Biểu đồ 3.2

Các loại hình doanh nghiệp trong mẫu điều tra

72

Biểu đồ 3.3

Tỷ lệ doanh nghiệp trong mẫu điều tra xét theo sở hữu vốn

72

Biểu đồ 3.4

Tỷ lệ doanh nghiệp trong mẫu điều tra xét theo quy mô

73

Biểu đồ 3.5

Tỷ lệ người trả lời xét theo tần suất được thưởng trong năm

74

Biểu đồ 3.6

Tỷ lệ người trả lời xét theo mức thưởng Tết

75

Biểu đồ 3.7

Tỷ lệ người trả lời xét theo tiền thưởng cho kết quả làm việc

75

năm 2011


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1
Bảng 1.2
Bảng 1.3
Bảng 1.4
Bảng 1.5

Bảng 1.6

Một số biến được dùng để đo văn hóa tổ chức
Tác động của cặp đối ngẫu trọng con người hay trọng vật chất lên

việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao khuyến khích
Tác động của cặp đối ngẫu ổn định hay thay đổi lên thiết kế và
thực hiện kế hoạch thù lao
Tác động của cặp đối ngẫu chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập
thể lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thưởng
Tác động của cặp đối ngẫu giống nhau và khác nhau lên việc thiết
kế và thực hiện kế hoạch thù lao
Tác động của cặp đối ngẫu có thể kiểm sốt hay khơng thể kiểm
sốt lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao

18
33
35
36
37
37

Bảng 2.1

So sánh văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng ở hai doanh nghiệp

56

Bảng 3.1

Thước đo văn hóa hướng quy trình hay hướng kết quả

66

Bảng 3.2

Thước đo văn hóa hướng nhân viên hay hướng cơng việc

67

Bảng 3.3

Thước đo văn hóa hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp

67

Bảng 3.4

Thước đo văn hóa hướng hệ thống mở hay hệ thống đóng

67

Bảng 3.5

Thước đo văn hóa hướng kiểm sốt lỏng hay kiểm sốt chặt

68

Bảng 3.6

Thước đo văn hóa hướng quy tắc hay thực dụng

68

Bảng 3.7

Thước đo căn cứ xác định tiền thưởng: nhóm hay cá nhân

69

Bảng 3.8

Thước đo nguyên tắc phân bổ tiền thưởng

69

Bảng 3.9

Thước đo chi trả tiền thưởng bí mật hay cơng khai

70

Bảng 3.10

Kết quả phân tích nhân tố với biến văn hóa tổ chức

77

Bảng 3.11

Kết quả phân tích tương quan giữa các biến

80

Bảng 3.12

Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2a

81

Bảng 3.13

Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2b

82

Bảng 3.14

Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2c

84

Bảng 3.15

Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2d

85

Bảng 3.16

Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H3a

87

Bảng 3.17

Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H3b

88

Bảng 3.18

Tổng hợp các kết quả phân tích hồi quy với mỗi biến phụ thuộc

90


1

MỞ ĐẦU
a. Lý do chọn đề tài
Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao khuyến khích
(TLKK) đã bộc lộ một khoảng trống đáng kể và chưa có nhiều nghiên cứu xem xét
trực tiếp mối quan hệ này [49]. Trong các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa lên
TLKK, các nghiên cứu phần lớn tập trung phân tích ảnh hưởng của văn hóa quốc
gia lên sự khác biệt về TLKK trong các tổ chức ở các quốc gia khác nhau. Chẳng
hạn Jansen và các cộng sự (2009) đã giải thích một số khía cạnh của văn hóa quốc
gia, đặc biệt là những khác biệt giữa Mỹ và Hà Lan, đã đóng góp vào những khác
biệt trong thực tiễn khuyến khích trong các hãng ở hai quốc gia. Cụ thể tại Hà Lan,
quốc gia đạt điểm cao trong định hướng dài hạn, các hãng phần lớn sử dụng thu
nhập cố định mang tính ổn định nhiều hơn các khoản tiền thưởng.
Goktan và Saatcioglu (2011) cũng đã công bố một nghiên cứu quan trọng về
ảnh hưởng của văn hóa lên sự ưa thích thù lao của các cá nhân. Theo nhóm tác giả
này, các giá trị văn hóa cá nhân có ảnh hưởng đến việc ưa thích các gói thù lao khác
nhau, như thù lao biến đổi so với thù lao cố định, thù lao dựa trên kết quả cá nhân

hay thù lao dựa trên kết quả của nhóm và thù lao được xác định theo thâm niên hay
cơng trạng. Chẳng hạn, nhóm tác giả này thấy rằng có mối quan hệ thuận chiều giữa
giá trị né tránh rủi ro và sự ưa thích thù lao cố định. Ngoài ra, Segalla và các cộng
sự (2006) đã phát hiện rằng các giá trị văn hóa của nhà quản trị có ảnh hưởng đến
việc lựa chọn các kế hoạch TLKK khác nhau. Cụ thể, các nhà quản trị nhấn mạnh
đến định hướng dài hạn của lực lượng bán hàng ít chọn các kế hoạch thù lao khuyến
khích hơn so với các kế hoạch thù lao cố định và họ ít chọn nguyên tắc công bằng
trong phân bổ thù lao khuyến khích hơn nguyên tắc cào bằng.
Tuy nhiên, theo Hofstede và các cộng sự (1990) thì văn hóa tổ chức (VHTC)
và văn hóa quốc gia lại rất khác biệt. Trong khi các tổ chức ở các quốc gia khác
nhau khác nhau trong giá trị cơ bản, các tổ chức trong cùng quốc gia vì đã chia sẻ


2

những giá trị văn hóa quốc gia chung nên chỉ khác nhau ở biểu hiện thực tiễn trong
tổ chức – cái mà Hofstede cho là cốt lõi của VHTC. Quan điểm này đã được ủng hộ
và kiểm chứng bởi một số tác giả [58], [84]. Theo quan điểm này, mọi người chấp
nhận các thực tiễn mà cấp trên đưa ra, nhưng họ không nhận thức về các hoạt động
này giống như cấp trên của họ. Ngay cả họ có các giả định cơ bản khác nhau (các
giá trị khác nhau), họ vẫn có thể phối hợp với nhau trong một tổ chức và chia sẻ
VHTC của nó. Như vậy, nếu theo quan điểm này, có một khoảng trống đáng kể
trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa VHTC và hệ thống TLKK trong doanh
nghiệp, trong khi đây lại là hai vấn đề rất được quan tâm cả về lý luận và thực tiễn
[54], [67]. Hiện mới chỉ có nhóm tác giả Bento và Ferreira (1990), bằng các cuộc
phỏng vấn sâu được tiến hành với đại diện của các nhóm thiết kế, quản lý và tham
gia vào kế hoạch thù lao khuyến khích trong một trường đại học để kiểm chứng ảnh
hưởng của VHTC lên việc thiết kế và thực hiện các kế hoạch thù lao khuyến khích.
Tuy nhiên, các biến VHTC mà những tác giả này xem xét vẫn chủ yếu từ góc độ giá
trị, khơng phải biểu hiện thực tiễn, chẳng hạn họ xem xét niềm tin về sự công bằng

hay không công bằng, giả định về sự ổn định hay thay đổi của môi trường, xu
hướng cá nhân hay tập thể…
Đồng tình với quan điểm của Hofstede và các cộng sự (1990) cùng
Wilderom và các cộng sự (2012) rằng các biểu hiện thực tiễn mới là cốt lõi của
VHTC, luận án này sẽ kiểm tra sự tác động của những biểu hiện thực tiễn của
VHTC, cụ thể là văn hóa của các phịng ban, lên thực tiễn tiền thưởng tại những
phòng ban này trong các doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù các nghiên cứu trên thế
giới phần lớn điều tra về TLKK nói chung, bao gồm cả các TLKK ngắn hạn như
tiền thưởng, các khoản chuyển (tích lũy) và thù lao trả dần cùng các TLKK dài hạn
gồm các khoản thưởng sử dụng công cụ cổ phiếu. Tuy nhiên ở Việt nam, chỉ tiền
thưởng được sử dụng phổ biến [26], [27] nên trong chương 1, phần cơ sở lý thuyết,
luận án trình bày, hệ thống và tổng quan nghiên cứu về thù lao khuyến khích nhưng
trong phần nghiên cứu định tính và định lượng ở chương 2 và 3, luận án chỉ điều
tra về tiền thưởng. Hơn nữa, mặc dù hệ thống thù lao khuyến khích do lãnh đạo


3

doanh nghiệp quyết định song các quyết định này lại phải tính tới cách thức làm
việc hay văn hóa của từng bộ phận, phòng ban trong tổ chức để đạt được hiệu quả.
Vì vậy, văn hóa tổ chức cấp phịng ban vẫn có tác động tới hệ thống thù lao khuyến
khích được áp dụng trong đó.
Ở nước ta, các nghiên cứu chủ yếu xem xét những vấn đề riêng rẽ như văn
hóa hay văn hóa tổ chức hoặc lương hay thưởng. Về văn hóa tổ chức của các doanh
nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân trên địa bàn Hà Nội, tác giả Trần Thị Vân
Hoa (2008), thấy rằng đang có các biểu hiện của cả bốn loại hình văn hóa doanh
nghiệp ở các mức độ khác nhau, trong đó có những giá trị nổi trội hơn. Cụ thể, văn
hóa dòng tộc phổ biến và nổi trội hơn ở các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội, trong
khi đó, ở các cơng ty cổ phần thì văn hóa chun nghiệp đã được tiếp cận nhiều.
Các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến cơng tác lương, thưởng khá ít.

Chẳng hạn, Phan Thị Thục Anh (2010) thấy rằng dù văn hóa Việt Nam nhấn mạnh
đến khoảng cách quyền lực nhưng người Việt Nam lại chờ đợi một sự “bình quân”
trong chế độ lương thưởng. Sự khác nhau quá xa về lương, thưởng là khó chấp nhận
với nhân viên Việt [2]. Các tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012)
đã điều tra mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống thù lao trong doanh nghiệp nhưng
họ nghiên cứu ở góc độ văn hóa quốc gia, khơng phải văn hóa tổ chức. Các tác giả
này thấy rằng, đối với những vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh mức
lương của mình với người khác trong đơn vị, vì vậy sự khác biệt về tiền lương dễ
dẫn đến những mâu thuẫn âm ỉ trong đơn vị. Ngoài ra, do sự thừa nhận nhiều hình
thức sở hữu mà nền kinh tế có những loại hình doanh nghiệp khác nhau, do đó văn
hóa tổ chức rất khơng giống nhau [16]. Tuy nhiên, các doanh nghiệp có xu hướng
“bắt chước” cách thức chi trả thù lao của các doanh nghiệp khác. Điều này sẽ hạn
chế hiệu quả của hệ thống thưởng. Vì thế, cần có nghiên cứu để thấy VHTC ảnh
hưởng tới sự chấp nhận về TLKK như thế nào.


4

b. Mục đích nghiên cứu
Mục đích tổng quát của nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của VHTC
lên hệ thống TLKK. Nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi liệu VHTC có thực sự ảnh
hưởng đến mức độ sử dụng tiền thưởng hay việc lựa chọn nguyên tắc phân bổ, căn
cứ phân bổ và cách thức chi trả tiền thưởng trong doanh nghiệp hay không, cụ thể
nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi:
1. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả và tổ chức
thiên về văn hóa hướng quy trình trong tần suất thưởng và tỷ lệ sử dụng tiền thưởng
hay không?
2. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng con người và tổ
chức thiên về văn hóa hướng công việc trong tần suất thưởng, việc sử dụng nguyên
tắc phân bổ cào bằng, nguyên tắc chi trả bí mật và tiền thưởng dựa trên nhóm hay

khơng?
3. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng cơng việc và tổ
chức thiên về văn hóa hướng con người trong sử dụng tiền thưởng dựa trên kết quả
cá nhân hay khơng?
4. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm sốt chặt và tổ
chức thiên về văn hóa hướng kiểm sốt lỏng trong sử dụng nguyên tắc phân bổ công
bằng và tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân hay không?

c. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là tác động của văn hóa tổ chức (cụ thể là
văn hóa cấp phịng ban) lên hệ thống thưởng được áp dụng cho những phòng ban
này trong các doanh nghiệp. Nhiều nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức cho rằng văn
hóa tổ chức có thể được xem xét ở cấp phòng ban hay cấp doanh nghiệp tùy vào
mức độ đồng nhất về văn hóa của nó. Nếu văn hóa trong doanh nghiệp là đồng nhất,
nó có thể được nghiên cứu ở cấp doanh nghiệp. Nếu văn hóa doanh nghiệp khơng
đồng nhất, nó cần được nghiên cứu ở cấp thấp hơn như cấp phòng ban. Kết quả tổng


5

quan lý thuyết và nghiên cứu định tính cho thấy việc lựa chọn đơn vị nghiên cứu
cấp phòng ban trong doanh nghiệp là phù hợp bởi các doanh nghiệp Việt Nam đã
bộc lộ những khác biệt đáng kể ở cấp phịng ban. Trong trường hợp khơng có sự
khác biệt giữa các phịng ban thì văn hóa phịng ban sẽ chính là văn hóa của doanh
nghiệp.
Phạm vi: Các doanh nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế ở Hà Nội và
các tỉnh lân cận và việc khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 11
năm 2012 đến tháng 4 năm 2013. Tại Việt Nam, thưởng dài hạn bằng việc sử dụng
công cụ cổ phiếu là khá hạn chế, vì vậy thuật ngữ này cịn mới mẻ. Sun và các cộng
sự (2010) cho biết chỉ có 2 – 30 công ty niêm yếu trên thị trường chứng khoản sử

dụng cổ phiếu làm phần thưởng cho các giám đốc cơng ty [89]. Do đó, mặc dù phần
tổng quan luận án có đề cập tới thưởng dài hạn, sử dụng thuật ngữ TLKK do các
nghiên cứu trên thế giới về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao xem xét phạm trù
này, song phần khảo sát luận án chỉ tập trung vào xem xét tiền thưởng trong các
doanh nghiệp.

d. Những đóng góp mới của luận án
Khác với nhiều nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao đã
nghiên cứu về sự ưa thích thù lao của các cá nhân hay hệ thống thù lao trong các tổ
chức khác nhau ở các quốc gia khác nhau, nghiên cứu này đã điều tra sự khác biệt
trong văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng trong một quốc gia, Việt Nam. Kết quả
nghiên cứu đã khẳng định thêm về quan điểm của Hofstede (1990) và những người
ủng hộ quan điểm của ơng là có cơ sở khi các doanh nghiệp ở Việt Nam đã bộc lộ
những khác biệt đáng kể trong văn hóa tổ chức hướng con người và văn hóa tổ chức
hướng kiểm sốt lỏng hay kiểm soát chặt.
Các phát hiện trong nghiên cứu này cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng
đáng kể lên hệ thống thưởng, bao gồm mức độ sử dụng tiền thưởng, nguyên tắc, căn
cứ và cách thức phân bổ tiền thưởng, đây đều là những phát hiện mới, chưa được trả
lời rõ ràng trong các nghiên cứu trước. Cụ thể, trong các tổ chức có văn hóa hướng


6

con người mạnh hơn, tần suất thưởng thường lớn hơn, nghĩa là việc thưởng xuất
hiện thường xuyên hơn để bổ sung cho tiền lương – phần thu nhập ổn định mà
người lao động nhận được hàng tháng, giúp họ cải thiện cuộc sống. Điều này phù
hợp với mối quan tâm lớn hơn đến phúc lợi và đời sống của người lao động trong
những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu
cũng khẳng định rằng nguyên tắc cào bằng để phân bổ tiền thưởng cũng được sử
dụng nhiều hơn trong những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Điều

này phù hợp với việc chú trọng đến sự hài hòa trong quan hệ của lực lượng lao động
trong doanh nghiệp có văn hóa hướng con người mạnh. Cũng dựa trên sự nhấn
mạnh đến mối quan hệ hài hòa, kết quả nghiên cứu cho thấy tiền thưởng dựa trên
kết quả của nhóm được sử dụng nhiều hơn trong các doanh nghiệp có văn hóa
hướng con người nổi trội hơn trong khi tiền thưởng dưa trên kết quả cá nhân được
sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn. Về biến
văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, kết quả nghiên cứu cho
thấy trong những đơn vị có văn hóa thiên về hướng kiểm sốt chặt, ngun tắc cơng
bằng trong phân bổ tiền thưởng và tiền thưởng dựa trên kết quả của cá nhân được sử
dụng nhiều hơn. Điều này có thể được giải thích là do người lao động khác nhau
trong năng lực, phẩm chất cũng như sự cần cù [46]. Tuy nhiên, với thiên hướng
nghiêng về kiểm soát chặt, các hành vi và kết quả được kiểm soát tốt hơn, các
doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá chính xác hơn đóng góp của từng người lao động
và vì thế họ có thể áp dụng ngun tắc cơng bằng trong phân bổ tiền thưởng và có
thể thưởng theo kết quả của từng người mà không lo ngại rằng việc này sẽ làm tổn
hại đến sự hài hòa trong mối quan hệ giữa những người lao động. Một điểm mới
khác, khá thú vị của luận án, đi ngược với kỳ vọng của tác giả khi dựa trên các
nghiên cứu trước ở phương Tây và kết quả nghiên cứu định tính là kết quả kiểm
định giả thuyết H2e. Theo đó, trong những tổ chức có văn hóa hướng con người ít
hơn, ngun tắc bí mật trong thưởng lại phổ biến hơn.
Trên cơ sở các kết quả này, luận án có những đóng góp nhất định. Về lý
thuyết, phần lớn các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao


7

khuyến khích đã nghiên cứu văn hóa tổ chức ở cấp doanh nghiệp, nghiên cứu này
lại được tiến hành với cấp thấp hơn, cấp phòng ban trong doanh nghiệp. Kết quả
nghiên cứu khẳng định, mặc dù hệ thống thưởng tại phòng ban do lãnh đạo doanh
nghiệp quyết định, nhưng văn hóa của phịng ban là yếu tố có ảnh hưởng đến những

quyết định này. Ngoài ra, luận án đã tiến hành kiểm định một số thước đo văn hóa
tổ chức của Hofstede và các cộng sự (1990). Hơn nữa, nghiên cứu này được tiến
hành trong bối cảnh của một nền kinh tế chuyển đổi, vì thế nó mang lại hiểu biết về
mối quan hệ này ở những quốc gia khác nhau về trình độ phát triển. Về mặt thực
tiễn, đầu tiên, các phát hiện của luận án sẽ giúp dự đoán hệ thống thưởng được áp
dụng trong tổ chức khi biết văn hóa của nó. Thứ hai, những phát hiện của luận án
cũng giúp các nhà quản trị hiểu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống
thưởng, từ đó họ có thể thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng hiệu quả hơn.
Cuối cùng, các phát hiện của luận án giúp gợi ý những điều chỉnh về VHTC và hệ
thống thưởng để có kết quả tốt hơn


8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý thuyết
1.1.1. Văn hóa và văn hóa tổ chức
1.1.1.1. Văn hóa
Văn hóa đặc biệt khó định nghĩa. Asif (2011) đã dẫn “Văn hóa là một trong
hai hay ba từ phức tạp nhất của ngôn ngữ tiếng Anh” ([44], trang 456). Hiểu một
cách chung nhất, “văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà lồi
người tạo ra trong q trình lịch sử” [20]. Khái niệm này khá rộng và đã có nhiều
định nghĩa khác cụ thể hơn về văn hóa trong đó các nhà nghiên cứu đã có sự thống
nhất chung rằng văn hóa đề cập đến các kiểu niềm tin và giá trị, được bộc lộ trong
thực tiễn, trong hành vi và các thứ khác, được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ
chức hay một quốc gia [84]. Tuy nhiên, bên cạnh phần chung này, các tác giả đã
bộc lộ nhiều quan điểm rất khác biệt. Những tranh cãi về khái niệm văn hóa là một
tín hiệu lành mạnh, chứng minh tầm quan trọng của văn hóa nhưng cùng lúc nó tạo
ra những khó khăn cho cả các học giả và những người làm thực tiễn nếu các khái
niệm mơ hồ và việc sử dụng không thống nhất. Tuy nhiên, các từ được sử dụng

chung liên quan đến văn hóa nhấn mạnh một trong các khía cạnh quan trọng của nó
là “những thứ cụ thể trong các nhóm được chia sẻ hay nắm giữ chung” [86]. Trong
khái niệm, Schein (2004) cũng khơng cụ thể hóa quy mơ đơn vị xã hội mà khái
niệm chính thức áp dụng. Các trải nghiệm với những tổ chức lớn của Schein khẳng
định ở một quy mơ cụ thể, sự khác biệt giữa văn hóa ở những cấp thấp hơn là đáng
kể, điều này cho thấy việc đề cập đến văn hóa của một cơng ty hay một hãng nói
chung là khơng thích hợp.
Bởi văn hóa được tạo nên trong giao tiếp hàng ngày, cách tốt nhất để làm
sáng tỏ khái niệm văn hóa là đầu tiên phải nhận thức về chính những trải nghiệm
này, từ đó nhận thức về các thứ được chia sẻ, công nhận, và quan sát điều này một
cách cụ thể trong các nhóm khi có thành viên mới gia nhập. Con người có văn hóa


9

từ các trải nghiệm trong quá khứ nhưng họ cũng thường củng cố văn hóa đó và xây
dựng các yếu tố mới khi tiếp xúc với những người mới và có những trải nghiệm mới
[86]. Văn hóa được xác định khơng chỉ ở cấp độ quốc gia mà cịn ở cấp độ nhóm, tổ
chức, dân tộc và ngay cả cấp độ xun quốc gia (ví dụ văn hóa Bắc Mỹ, văn hóa
châu Âu). Văn hóa có ảnh hưởng nhất định đến việc lựa chọn và hiệu quả của các
chính sách và thực tiễn nguồn nhân lực [61]. Điều này có nghĩa là các cấp độ văn
hóa khác nhau có ảnh hưởng không giống nhau lên công tác quản trị nhân lực
trong tổ chức như đánh giá kết quả làm việc, hệ thống lương thưởng… Tuy nhiên,
trong luận án này, chỉ đi sâu điều tra, phân tích tác động của văn hóa tổ chức lên
hệ thống thưởng được áp dụng.
Về ảnh hưởng của văn hóa đến hệ thống thù lao trong doanh nghiệp, các
nghiên cứu trước cho thấy cấp độ văn hóa quốc gia, dựa trên phát hiện của Hofstede
(1984) đã nhận được rất nhiều sự quan tâm. Bài báo của Hofstede (1984) đã giới
thiệu nghiên cứu của ơng trong đó phân chia các quốc gia dựa trên những khác biệt
về các giá trị rộng lớn bao gồm sự né tránh rủi ro, khoảng cách quyền lực, tính nam/

tính nữ, chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể và nó vẫn được sử dụng rộng rãi
trong nghiên cứu [54]. Sau đó, tác giả này cịn giới thiệu tiếp một biến văn hóa quốc
gia thứ 5 nữa, đó là định hướng dài hạn hay định hướng ngắn hạn [64]. Các biến
văn hóa này được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu, trong đó có các nghiên cứu
về ảnh hưởng của văn hóa đến hệ thống thù lao nói chung và thù lao khuyến khích
nói riêng.

1.1.1.2 Văn hóa tổ chức
Theo Hofstede và các cộng sự (1990), thuật ngữ văn hóa tổ chức (VHTC) đã
đi vào lĩnh vực nghiên cứu hàn lâm ở Mỹ năm 1979 và vì vậy là sự xuất hiện tương
đối gần đây. Theo đó, văn hóa là hệ thống giá trị được tập thể chấp nhận và công bố
công khai, hoạt động trong một nhóm nhất định ở một thời điểm nhất định.
Đến nay, khái niệm văn hóa tổ chức đã trở thành một khái niệm còn tranh cãi
cả trong lý thuyết và thực tiễn. Nó tiếp tục thể hiện những khuynh hướng phát triển


10

khác nhau trong học thuật khi các khái niệm mới để hiểu phạm trù này phát triển
không ngừng [44]. Schein (2004) đã tổng hợp các thứ khác nhau được sử dụng để
mơ tả văn hóa, bao gồm các hành vi lặp lại khi giao tiếp, các tiêu chuẩn nhóm, các
giá trị chung, những triết lý chính thức, các luật chơi, bầu khơng khí, những kỹ năng
được truyền lại, các ý nghĩa được chia sẻ, những ẩn dụ căn bản hay các biểu tượng
hợp nhất và các nghi thức chính thống hay những lễ hội. Trong đó, các hành vi lặp
lại khi giao tiếp bao gồm việc sử dụng ngôn ngữ, các phong tục và truyền thống
được phát triển, và các nghi thức được sử dụng trong những tình huống khác nhau.
Các tiêu chuẩn nhóm gồm các tiêu chuẩn và giá trị ngầm phát triển trong các nhóm
làm việc. Các giá trị chung gồm những quy định và những giá trị được thơng báo
cơng khai, rõ ràng mà nhóm tun bố cố gắng đạt được, như “chất lượng sản phẩm”
hay “dẫn đầu về giá”. Các triết lý chính thức bao gồm các chính sách và các nguyên

tắc về tư tưởng nhằm hướng dẫn các hành động của nhóm đối với cổ đông, những
người lao động, các khách hàng và những bên liên quan khác như “cách của HP”
được công khai rộng rãi của Hewlett-Packard. Các luật chơi là những quy định
ngầm, bất thành văn sống trong tổ chức; những “sợi dây” mà những người mới phải
học để trở thành một thành viên mới được chấp nhận; “cách chúng tôi làm các việc
xung quanh đây”. Bầu khơng khí là cảm giác được truyền tải trong một nhóm bởi
cách bài trí và cách các thành viên của tổ chức giao tiếp với nhau, với khách hàng
hay những người bên ngoài khác. Tuy nhiên, Asif (2011) cho rằng văn hóa tổ chức
được nghiên cứu trên nền tảng nhận thức luận, quan tâm đến sự phát triển của các
hệ thống xã hội qua thời gian, trong khi bầu khơng khí tổ chức kiểm tra tác động
của các hệ thống tổ chức có lên các nhóm và cá nhân. Asif (2011) còn dẫn rằng
“một định nghĩa chính xác và được cơng nhận rộng rãi về biến bầu khơng khí khơng
tồn tại, ở đây nó được định nghĩa là một nhận thức chung, lâu dài về các khía cạnh
tâm lý quan trọng của mơi trường làm việc”. Văn hóa, thường đề cập đến con người
cảm thấy như thế nào về tổ chức, hệ thống quyền lực, mức độ tham gia và cam kết
của người lao động. Tất cả điều này đề cập nhiều hơn đến bầu không khí, khơng


11

phải văn hóa. Văn hóa ảnh hưởng lên phần “cứng” như chiến lược và cơ cấu, đó có
thể là quan trọng nhất [43].
Ngồi ra, văn hóa tổ chức cịn được Schein (2004) mô tả là các kỹ năng được
truyền lại, gồm những năng lực đặc biệt được thể hiện bởi các thành viên nhóm
trong việc hồn thành các cơng việc cụ thể, khả năng để làm những thứ cụ thể, được
truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác trong khi khơng được viết rõ ràng. Các thói
quen suy nghĩ, các khuôn mẫu về tinh thần và hệ ngôn ngữ, là những khuôn khổ về
nhận thức chung giúp hướng dẫn nhận thức, ý nghĩ và ngôn ngữ được sử dụng bởi
các thành viên của một nhóm và được dạy cho các thành viên mới khi họ gia nhập.
Các ý nghĩa được chia sẻ, là những hiểu biết đang phát triển được tạo ra bởi các

thành viên của nhóm khi họ giao tiếp với nhau. “Những ẩn dụ căn bản” hay “các
biểu tượng hợp nhất”, là các cách trong đó nhóm phát triển để đặc trưng hóa chính
họ mà có thể hay khơng thể được đánh giá, hiểu một cách có chủ đích nhưng lại
được biểu hiện trong các tịa nhà, sắp đặt ở văn phòng, và các vật thể khác của
nhóm. Cấp độ văn hóa này phản ánh những phản hồi có tính thẩm mỹ và đạo đức
của các thành viên trái ngược với các phản hồi mang tính ước định hay nhận thức.
Cuối cùng, các nghi thức chính thống hay các lễ hội cũng được xem là văn hóa tổ
chức. Đó là cách nhóm chào mừng các sự kiện chính, phản ánh những giá trị quan
trọng hay các thơng điệp quan trọng của các thành viên, như sự thăng tiến, việc
hoàn thành những dự án quan trọng và các sự kiện quan trọng.
Gần đây, Wu (2008) còn cho rằng văn hóa tổ chức là những lựa chọn
(choices) riêng lẻ được kết tinh trong một nhóm người theo thời gian. Theo đó, văn
hóa tổ chức được xem như một quá trình phát triển trong đó con người của tổ chức
học từ những lựa chọn lặp lại.
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau như đã được chỉ ra ở trên, các nhà
nghiên cứu đang có xu hướng ngày càng gần nhau hơn [57]. Trong khi phần lớn các
nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng văn hóa tổ chức bao gồm những quá trình và cấu
trúc hữu hình của doanh nghiệp (artifacts), những giá trị và niềm tin chung (shared


12

values, beliefs) cùng những quan niệm (underlying assumptions), song quan điểm
của họ về mỗi bộ phận này lại khác nhau khá rõ. Một số tác giả đã nhấn mạnh đến
khía cạnh giá trị của văn hóa tổ chức. Ngược lại, những nhà nghiên cứu khác nhấn
mạnh đến khía cạnh hữu hình của văn hóa tổ chức. Nhiều tác giả cịn lại nằm giữa
hai quan điểm trên, đề cập đến cả giá trị và biểu hiện bên ngồi nhưng khơng nhấn
mạnh khía cạnh nào.
Theo Schein (2004) và một số tác giả khác đã ủng hộ quan điểm của ơng,
văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa “là tổng hợp những quan niệm chung mà

các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ
và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”. Văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp
độ: những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp, các giá trị được chấp
nhận và những quan niệm chung.
Những quá trình và cấu trúc hữu hình
của doanh nghiệp (Artifacts)

Kiến trúc, cơ cấu tổ chức, các quy định, lễ hội,
biểu tượng, cách ăn mặc, hình thức sản phẩm…

Các giá trị được chấp nhận (Espoused

Các chiến lược, mục tiêu và những triết lý

beliefs and values)

Những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình
Những quan niệm chung
(Underlying assumptions)

cảm có tính vơ thức, mặc nhiên được cơng
nhận trong doanh nghiệp …

Hình 1.1 : Các cấp độ của văn hóa tổ chức
(Nguồn: [20, trang 26], [86])
Rõ ràng, phần giá trị bao gồm 2 lớp bên trong trong khi phần hữu hình, có
thể quan sát chỉ gồm 1 lớp bên ngồi, như vậy theo nhóm tác giả này văn hóa tổ
chức thiên về những giá trị. Ngược lại, theo quan điểm của Hofstede và các nhà
nghiên cứu khác, phần hữu hình hay biểu hiện thực tiễn lớn hơn và là phần quan

13

trọng hơn khi xem xét văn hóa tổ chức [18], [61], [62]. Việc thay đổi văn hóa tổ
chức chính là thay đổi phần hữu hình này [56]. Hơn nữa, một số tác giả khác cũng
khẳng định rằng các thực tiễn tiêu chuẩn được sử dụng để đạt được sự thống nhất
trong nội bộ doanh nghiệp, giúp phát triển văn hóa tổ chức chung [45]. Hình 1.2 đã
minh họa các cấp độ văn hóa tổ chức giống như là những lớp vỏ liên tiếp của một
củ hành - từ nông, các biểu tượng bề ngoài đến các nghi thức sâu hơn.

Các biểu tượng

Những người hùng
Những nghi lễ

Giá trị

Thực tiễn

Hình 1.2: Các cấp độ văn hóa tổ chức
(Nguồn: [60, trang 291])
Hofstede và các đồng nghiệp (1990) đã phân loại những biểu hiện của văn hóa
thành 4 loại: các biểu tượng, những người hùng, các nghi thức và những giá trị. Các
biểu tượng là những từ ngữ, cử chỉ, các bức tranh hay những vật thể mang ý nghĩa
cụ thể trong một nền văn hóa. Các người hùng là những người, cả cịn sống hay đã
chết, có thực hay tưởng tượng, người sở hữu những tính cách được ca ngợi trong


14

nền văn hóa và vì thế là người phục vụ như những mẫu hình cho hành vi. Các nghi
thức là những hoạt động tập thể tuy không cần thiết về mặt kỹ thuật nhưng cần thiết
về mặt xã hội trong một nền văn hóa. Vì thế, chúng được thực hiện vì lợi ích của
chính họ.
Các biểu tượng, những người hùng và các nghi thức có thể được gộp vào
dưới thuật ngữ “biểu hiện thực tiễn” (practice) bởi vì chúng có thể nhìn thấy với
một người quan sát mặc dù ý nghĩa văn hóa nằm ở cách chúng được nhận thức bởi
những người trong cuộc. Bản chất của văn hóa, theo hình 1.2 được hình thành bởi
các giá trị với ý nghĩa là những cảm giác không cụ thể và rộng của tốt và xấu, đẹp
và xấu, bình thường và khơng bình thường, hợp lý và khơng hợp lý và những cảm
giác vơ thức, hiếm khi có thể bàn luận, khơng thể quan sát nhưng được thể hiện
trong hành vi.
Các giá trị của thành viên phụ thuộc chủ yếu vào đặc điểm nhân thân của họ.
Chúng đi vào tổ chức qua q trình th mướn: một cơng ty th người lao động
với một quốc tịch, tuổi, trình độ giáo dục và giới tính nhất định và vì vậy với những
giá trị nhất định. Việc hịa nhập sau đó của họ trong tổ chức là việc học thực tiễn:
các biểu tượng, những người hùng và các nghi thức.
Vì vậy, sự khác biệt về văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố khác so với
những yếu tố tạo nên sự khác biệt trong văn hóa quốc gia. Hofstede và các đồng
nghiệp (1990) đã minh họa sự khác biệt trong hình 1.3. Giữa những nền văn hóa
quốc gia, các tác giả đã thấy sự khác biệt đáng kể trong giá trị, về những cảm giác
không cụ thể, rộng, như tốt và xấu, bất kể những tương đồng trong thực tiễn làm
việc giữa những người lao động IBM trong các vị trí cơng việc giống nhau ở các chi
nhánh trong những quốc gia khác nhau. Giữa nhiều VHTC, trường hợp này ngược
lại, các tác giả thấy những khác biệt đáng kể trong biểu hiện thực tiễn với những
người có những giá trị như nhau. Do đó, nhóm tác giả này cho rằng sự khác biệt có
thể được giải thích bởi địa điểm hịa nhập xã hội khác nhau đối với các giá trị và
biểu hiện thực tiễn. Các giá trị dành được trong những năm đầu đời chủ yếu ở gia

15

đình, hàng xóm và sau đó ở trường. Vào lúc một đứa trẻ 10 tuổi, phần lớn các giá trị
cơ bản đã được hình thành trong trí óc. Trong khi đó, thực tiễn tổ chức được học
thơng qua sự giao tiếp xã hội tại nơi làm việc, thường diễn ra khi đã là người lớn,
với đa phần các giá trị đã được định hình.
Theo các phát hiện của những tác giả này, sự khác biệt trong văn hóa tổ chức
giữa các công ty chủ yếu được nhận thức và đo lường bởi những khác biệt trong
biểu hiện thực tiễn. Những khác biệt văn hóa về mặt biểu hiện thực tiễn giữa các tổ
chức có thể được đo lường bởi sáu biến sau:
P1: Văn hóa tổ chức hướng quy trình hay văn hóa tổ chức hướng kết quả.
Biến này đối lập mối quan tâm về phương tiện với mối quan tâm về các mục tiêu.
Địa điểm hịa nhập

Cấp độ
Quốc gia

Gia đình
Các giá trị

Nghề nghiệp

Nhà trường

Thực tiễn
Nơi làm việc

Tổ chức
Hình 1.3: Những khác biệt về văn hóa: Quốc gia, nghề nghiệp và tổ chức
(Nguồn: [60])

Có lẽ cả mục tiêu, kết quả và các phương tiện như những quy trình, quy định đều
được các tổ chức quan tâm, nhưng cái gì họ nhấn mạnh hơn, việc tuân thủ các quy
trình, quy định hay kết quả được coi trọng hơn. Các tổ chức đã thể hiện sự khác biệt
trong việc đánh giá tầm quan trọng của hai yếu tố này.


16

P2: Văn hóa tổ chức hướng người lao động hay văn hóa tổ chức hướng cơng
việc. Biến này đối lập mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến công việc.
Chắc chắn các tổ chức phải quan tâm cả hai yếu tố là con người và công việc được
thực hiện, nhưng cái gì được coi trọng hơn, người lao động với cả đời sống vật chất
lẫn tinh thần được đặt lên trên hay sự hồn thành cơng việc mới là mối quan tâm
hàng đầu. Các tổ chức cũng khơng giống nhau trong mối quan tâm này.
P3: Văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay văn hóa tổ chức hướng chuyên
nghiệp. Biến này đối lập sự thừa nhận lẫn nhau dựa trên các tổ chức của họ, hay
xem xét nhau chỉ bằng cơng việc. Theo đó, Hofstede và các cộng sự (1990) thấy
rằng các tổ chức khác nhau trong đánh giá người lao động. Có tổ chức đánh giá cao
xuất thân, gia đình, trường học… của người lao động, trong khi có tổ chức khơng
xem những yếu tố này là quan trọng mà họ coi trọng và đánh giá người lao động
thông qua kết quả làm việc của người lao động nhiều hơn. Những tổ chức chuyên
nghiệp hơn cũng làm việc theo kế hoạch và chiến lược hơn.
P4: Văn hóa tổ chức hướng hệ thống mở hay văn hóa tổ chức hướng hệ
thống đóng. Biến này xem xét bầu khơng khí giao tiếp. Bầu khơng khí của tổ chức
được coi là mở khi những người lao động mới có thể dễ dàng hòa đồng bởi sự cởi
mở của các thành viên, vì thế chỉ cần tham gia vào tổ chức trong thời gian ngắn là
họ đã thấy thoái mái. Trong khi bầu khơng khí ở các tổ chức thiên về hướng hệ
thống đóng thường bí ẩn, khó thích nghi.
P5: Văn hóa tổ chức hướng kiểm sốt lỏng hay văn hóa tổ chức hướng kiểm

sốt chặt. Biến này xem xét số lượng cơ cấu nội bộ trong tổ chức. Các phát hiện cho
thấy hệ thống kiểm soát chặt thường đi kèm với kiểu nghiêm túc mặc dù bất thành
văn trong trang phục và hành vi đạo đức. Các tổ chức thiên về hướng kiểm soát chặt
cũng thận trọng hơn với các khoản chi phí, coi trọng sự tuân thủ như việc đúng giờ.
P6: Văn hóa tổ chức hướng quy tắc hay văn hóa tổ chức hướng thực dụng.
Biến này xem xét khái niệm “định hướng khách hàng”. Các đơn vị thực dụng hướng
theo thị trường, các đơn vị quy tắc nhận thức về công việc của họ với thế giới bên


17

ngồi như là việc thực hiện những quy định khơng thể vi phạm, như các cơ quan
cơng an. Văn hóa tổ chức hướng khách hàng cũng được đề cập bởi các tác giả khác
[68].
Sáu biến thực tiễn trên chỉ mô tả văn hóa tổ chức mà khơng cho biết vị trí
nào trên một trong sáu biến là tốt hay xấu. Trường hợp nào tốt hay xấu là phụ thuộc
vào việc nhà quản trị muốn tổ chức như thế nào, có đặc điểm văn hóa là tốt cho
trường hợp này nhưng lại không tốt trong trường hợp khác. Chẳng hạn, sự nhấn
mạnh định hướng khách hàng (trở nên thực dụng hơn trong biến 6) là rất quan trọng
trong những tổ chức tham gia vào cung cấp dịch vụ và hàng hóa có chất lượng cao,
nhưng ít cần thiết hơn cho những nhà sản xuất ra các sản phẩm tiêu chuẩn trong
những thị trường cạnh tranh [61].
Các tác giả khác, dung hòa giữa hai quan điểm khác nhau ở trên, đã đồng ý
rằng văn hóa tổ chức bao gồm 5 bộ phận, gồm những thứ hữu hình, các cách thức
ứng xử, tiêu chuẩn hành vi, các giá trị và những quan niệm cơ bản. Các yếu tố này
có thể được quan sát (những thứ hữu hình và cách thức ứng xử) và không thể quan
sát [57], [66]. Hoặc đơn giản hơn, văn hóa tổ chức được xem là cách thức ứng xử và
niềm tin đặc trưng cho một hãng cụ thể [75]
Các nhà nghiên cứu cũng không thống nhất các biến để đo văn hóa tổ chức.
Cameron và các cộng sự (2006) đã xem xét văn hóa tổ chức theo 2 biến, gồm sự

linh hoạt và tự chủ hay ổn định và kiểm soát với một biến khác, ở trục khác là
hướng nội và hợp tác hay hướng ngoại và khác biệt hóa. Dựa trên hai biến này, bốn
loại văn hóa tổ chức được hình thành, gồm văn hóa thị trường nhấn mạnh đến lợi
thế cạnh tranh và tính ưu việt trên thị trường. Văn hóa hợp tác nhấn mạnh những
cam kết, sự gắn bó và đạo đức. Sự gắn kết và sự hài lòng của người lao động là
thước đo quan trọng về hiệu quả của tổ chức so với việc đạt được các mục tiêu tài
chính. Văn hóa cấp bậc gắn với cơ cấu tổ chức, các mệnh lệnh, những quy định và
sự tuân thủ. Văn hóa sáng tạo, giống như một doanh nhân sáng tạo và thích nghi,
nhấn mạnh đến sự đổi mới, khả năng sinh lợi và tăng trưởng. Cần chú ý rằng, các


18

Bảng số 1.1: Một số biến được dùng để đo văn hóa tổ chức
Tác giả
Cameron và các cộng sự (2006)

Các biến văn hóa tổ chức
- Linh hoạt và tự chủ hay ổn định và kiểm soát
- Hướng nội và hợp tác hay hướng ngoại và
khác biệt hóa

Zheng, Yang, McLean (2010) sử - Khả năng thích nghi
dụng bốn biến văn hóa tổ chức - Sự ổn định
của Denison
- Sự tham gia
- Sứ mệnh
Wilderom và các cộng sự (2012)

- Sự trao quyền

- Sự hướng ra bên ngoài
- Sự hợp tác giữa các bộ phận
- Hướng đến nguồn nhân lực
- Hướng cải thiện

Hofstede và các cộng sự (1990)

- Hướng quy trình hay hướng kết quả
- Hướng con người hay hướng công việc
- Hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp
- Hướng hệ thống mở hay hướng hệ thống
đóng
- Hướng kiểm sốt lỏng hay hướng kiểm sốt
chặt
- Hướng quy tắc hay hướng thực dụng

hãng có thể có cả bốn kiểu văn hóa tổ chức này. Tuy nhiên, sẽ có một kiểu nổi bật
nhất.