Tại sao wal mart lại nhìn nhận việc mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế là một phần thiết yếu của chiến lược

Đại học kinh tế quốc dân

Nhóm 5 – Thương mại điện tử 6
BÀI THI LUẬN CUỐI KỲ
Được thành lập tại tiểu bang Arkansas bởi Sam Walton năm 1962, Wal-Mart đã phát
triển thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới và trở thành công ty lớn nhất trong danh sách
Fortune 500, với doanh thu là 379 tỷ đô la trong năm tài chính 2008. Là hiện thân của
trình độ dịch vụ cao cấp, quản lý hàng tồn kho chắc chắn, và những sự tiết kiệm trong
thu mua hàng hoá, Wal-Mart đã vượt trội hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh và trở thành
công ty thống trị trong ngành công nghiệp bán lẻ nước Mỹ. Sau khi mở rộng nhanh

1


Đại học kinh tế quốc dân

chóng trong thập niên 80 và thập niên 90, Wal-Mart phải đối mặt với những sự giới
hạn về tăng trưởng trong thị trường nước nhà và đã buộc phải tìm kiếm các cơ hội trên
thị trường quốc tế.
Khi Wal-Mart khai trương địa điểm bán hàng quốc tế đầu tiên vào năm 1991, nhiều
người hoài nghi cho rằng những thông lệ kinh doanh của Wal-Mart và nền văn hóa
của nó khơng thể chuyển giao được trên phạm vi quốc tế. Tuy nhiên, những nỗ lực
toàn cầu hóa của cơng ty đã tiến triển với một tốc độ nhanh chóng. Hơn 3.150 đơn vị
bán lẻ quốc tế của công ty đã tuyển dụng trên 620.000 người làm tại 13 thị trường
quốc tế. Doanh thu quốc tế của Wal-Mart đã vượt trên $ 90 tỷ trong năm 2008 - chiếm

2


Đại học kinh tế quốc dân

24 phần trăm của tổng doanh thu, và một mức doanh thu được dự kiến sẽ còn tăng lên
đáng kể trong vòng một thập kỷ tới.
Tồn Cầu Hóa Wal-Mart: Bắt Đầu Ở đâu và Như Thế Nào?
Khi Wal-Mart bắt đầu mở rộng ra thị trường quốc tế, nó phải quyết định quốc gia nào
là mục tiêu chính. Mặc dù thị trường bán lẻ châu Âu khá lớn nhưng để thành công,
Wal-Mart sẽ phải chiếm lĩnh thị phần từ các đối thủ cạnh tranh. Thay vào đó, WalMart cố tình lựa chọn thị trường mới như là điểm khởi đầu cho chiến dịch mở rộng
quốc tế. Tại Mỹ Latinh, nó nhắm mục tiêu vào các quốc gia lớn với dân số đông Mexico, Argentina, và Brazil, và ở châu Á nó định hướng vào Trung Quốc. Bởi vì
cơng ty khơng có đủ các nguồn lực về tổ chức, quản lý, và tài chính để đồng thời theo
3


Đại học kinh tế quốc dân

đuổi tất cả các thị trường này, nên Wal-Mart đã thực thi một chiến lược thâm nhập có
tính tốn vào các thị trường mới, trước tiên tập trung vào châu Mỹ hơn là thị trường
Châu Á khác xa cả về địa lý lẫn văn hóa.
Đối với cửa hàng quốc tế đầu tiên khai trương vào năm 1991 tại thành phố Mexico,
công ty đã áp dụng liên doanh 50-50. Hình thức thâm nhập này giúp Wal-Mart quản lý
những sự khác biệt đáng kể về văn hóa và thu nhập giữa Hoa Kỳ và Mexico. Đối tác
Mexico, tổ hợp bán lẻ Cifra, đã cung cấp những kiến thức chuyên môn về hoạt động
tại thị trường Mexico và một nền tảng cho sự hiểu biết về hoạt động kinh doanh bán lẻ
tại quốc gia này. Khi nhảy vào Brazil năm 1996, Wal-Mart tận dụng kinh nghiệm của
mình ở Mexico để có một vị thế đa số trong liên doanh 60-40 với một nhà bán lẻ địa

4


Đại học kinh tế quốc dân

phương, Lojas Americana. Khi công ty tiếp tục lấn sang Argentina, nó đã thực hiện

điều đó trên cơ sở sở hữu tồn bộ. Sau khi đạt được kinh nghiệm với các đối tác, vào
năm 1997, Wal-Mart mở rộng hơn ở Mexico bằng việc mua lại số cổ phần kiểm sốt
trong Cifra, và đổi tên nó vào năm 2000 thành Wal-Martde Mexico S.A. de C.V. Đến
năm 2008, Wal-Mart đã điều hành 1.045 cửa hàng ở Mexico, chiếm hơn một nửa tổng
doanh số bán hàng siêu thị ở Mexico.
Tuy nhiên, việc học hỏi những điều nên làm và khơng nên làm là một q trình khó
khăn. “Việc quá cứng nhắc áp dụng các hoạt động trong nước của Wal Mart cho thị
trường Argentina, hay tại bất kì thị trường quốc tế nào khác thì khơng phải là một ý
tưởng hay,” tổng giám đốc Wal-Mart Quốc Tế nói. “Ở thành phố Mexico, chúng tôi đã

5


Đại học kinh tế quốc dân

bán những quả bóng tennis mà chúng cứ nhất định không chịu nẩy thẳng lên ở những
vùng đất có độ cao lớn. Chúng tơi đã xây dựng các bãi đỗ xe rộng lớn tại một số cửa
hàng ở Mexico, chỉ là để nhận ra rằng nhiều khách hàng của chúng tơi ở đó đi xe buýt
tới cửa hàng, rồi sau đó phải nặng nhọc xách những chiếc túi đầy hàng băng qua các
bãi đỗ xe rộng lớn đó. Chúng tơi đã có phản ứng bằng cách tạo ra những chuyến xe
buýt con thoi đón đưa khách hàng ngay tại cửa. Đó là những sai lầm mà có thể dễ
dàng giải quyết, nhưng chúng tơi hiện đang kinh doanh thơng minh hơn trên tồn cầu
nhằm tránh gặp các vấn đề về văn hóa và khu vực ngay từ ban đầu.” Sự thâm nhập
đầu tiên vào Brazil của Wal Mart là xây dựng những cửa hàng mới và tập trung vào
việc đưa ra giá bán có tính chất cơng kích nhằm chiếm lĩnh thị phần, nhưng doanh
nghiệp bán lẻ của Pháp, Carrefour, và các đối thủ Brazil khác cũng đã trả đũa, phát
6


Đại học kinh tế quốc dân

động một cuộc chiến về giá cả rất là tốn kém. Điểm mạnh của Wal-Mart về nguồn
cung ứng quốc tế đã bị hạn chế ngay từ đầu tại Brazil, bởi mặt hàng có doanh số bán
hàng đầu là lương thực thực phẩm lại chủ yếu được cung ứng tại địa phương nơi mà
Carrefour và những đối thủ khác đã có mối quan hệ mật thiết với các nhà cung cấp địa
phương. Theo thời gian, Wal-Mart đã thay đổi chiến lược cạnh tranh của mình chuyển
sang tập trung vào dịch vụ khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm mà các doanh nghiệp
địa phương nhỏ hơn không thể sánh được. Công ty cũng thực hiện các hoạt động mua
lại để bổ sung cho sự tăng trưởng nội bộ, mua 118 cửa hàng Bompreo trong năm 2004
và 140 cửa hàng Sonae trong năm 2005. Đến năm 2008, Wal-Mart đã trở thành nhà
bán lẻ lớn thứ ba tại Brazil, với 315 cửa hàng.

7


Đại học kinh tế quốc dân

Thách thức của Trung Quốc
Sức hút của Trung Quốc, quốc gia đông dân nhất thế giới, là quá lớn đến mức không
thể bỏ qua. Wal-Mart là một trong những nhà bán lẻ quốc tế đầu tiên ở Trung Quốc
khi công ty đã thiết lập những hoạt động trong năm 1996. Trước khi Wal-Mart xuất
hiện, các doanh nghiệp bán lẻ nhà nước chủ yếu chỉ bán một số loại hàng hóa hạn chế,
thường là với chất lượng thấp, và hầu hết các cửa hàng thì khơng có đủ ánh sáng, dơ
bẩn, và vơ tổ chức.
Do lo ngại về tác động tiềm ẩn của các nhà bán lẻ nước ngoài tới các doanh nghiệp địa
phương, Bắc Kinh đã hạn chế các hoạt động của họ. Những hạn chế này bao gồm
những yêu cầu về các đối tác được chính phủ hậu thuẫn và những giới hạn về số lượng
8

Đại học kinh tế quốc dân

cũng như vị trí của các cửa hàng. Ban đầu, đối tác của Wal-Mart là Charoen
Pokphand, một doanh nghiệp Thái Lan với các khoản đầu tư lớn tại Trung Quốc và rất
có kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động liên doanh. Tuy nhiên liên doanh này đã
chấm dứt sau 18 tháng hoạt động , do có những sự khác biệt về kiểm sốt. Một liên
doanh mới sau đó đã được hình thành với hai đối tác có dinh dáng tới chính trị, Khu
Phát Triển Kinh Tế Thẩm Quyến và Cơng Ty Tín Thác và Đầu Tư Quốc Tế Thẩm
Quyến, và Wal-Mart đã đàm phán để có được một vị thế kiểm sốt trong liên doanh
này. Cửa hàng Wal-Mart Trung Quốc đầu tiên là ở Thẩm Quyến, một thành phố phát
triển nhanh chóng tiếp giáp với Hồng Kông. Công ty đã chọn tập trung các hoạt động
đầu tiên tại Thẩm Quyến trong lúc học hỏi tìm hiểu về hoạt đọng kinh doanh bán lẻ ở
Trung Quốc.
9


Đại học kinh tế quốc dân

Wal-Mart đã mắc nhiều sai lầm mà mọi người đều biết trong khi đang tìm hiểu làm
thế nào để kinh doanh ở Trung Quốc. Ví dụ, một số các vật dụng gia đình được bầy
bán tại các cửa hàng Wal-Mart Mỹ thì lại khơng được bầy bán trong các cửa hàng của
Trung Quốc. Theo lời của chủ tịch Wal-Mart Trung Quốc thì "Danh sách mua sắm
của họ không phong phú như của chúng tôi. Nếu bạn hỏi đa số người dân ở đây khăn
giấy là gì, họ sẽ khơng biết hoặc họ nghĩ rằng đó là một loại hàng xa xỉ nào đó.” Cơng
ty cũng đã phải loại bỏ không bầy bán các loại khăn lau bếp và rèm cửa sổ, bởi vì các
loại kích thước cửa sổ khác nhau ở Trung Quốc khiến mọi người phải tự may rèm cửa
cho riêng mình. Người tiêu dùng thường mua gấp bốn lần số lượng các đồ dùng nhỏ
được dự kiến, nhưng Wal-Mart khơng cịn phải cố gắng bán những loại thang kéo dài
hay phải đảm bảo nguồn cung hàng cho cả năm những loại nước tương hay dầu gội
10

Đại học kinh tế quốc dân

đầu cho khách hàng Trung Quốc nữa, bởi vì họ chủ yếu sống trong căn hộ chật chội
với khơng gian tích trữ hàng hố hạn chế. Tuy vậy, cho dù " mọi người nói rằng người
Trung Quốc khơng thích đồ ngọt, chúng tơi chắc chắn vẫn sẽ bán được rất nhiều loại
kẹo M & Ms," Joe Hatfield, tổng giám đốc hệ thống bán lẻ Wal Mart tại Châu Á đã
cho biết như vậy.
Trên phương diện hoạt động, sự khan hiếm các nhà cung cấp có chất lượng cao ở
Trung Quốc đã làm thất vọng những nỗ lực ban đầu mong muốn đạt được mức độ
hiệu quả cao của Wal-Mart. Mã vạch không được tiêu chuẩn hóa ở Trung Quốc, và các
nhà bán lẻ đã phải hoặc tự mã hóa lại hàng hoặc phải phân phối nhãn mác cho các nhà
cung cấp, đó là những thủ tục làm gia tăng chi phí và cản trở hiệu quả. Bị áp lực phải

11


Đại học kinh tế quốc dân

nhượng bộ các mong muốn của chính phủ về nguồn cung ứng sản phẩm từ địa
phương, trong khi vẫn phải duy trì tinh hoa kinh nghiệm mua sắm của Mỹ, giải pháp
của Wal-Mart là khoảng 85 phần trăm nguồn hàng cung ứng cho các cửa hàng tại
Trung quốc sẽ được mua từ các nhà sản xuất địa phương nhưng chủ yếu là mua các
nhãn hiệu hàng hóa Mỹ được sản xuất tại địa phương như các sản phẩm do các nhà
máy của hãng Procter & Gamble sản xuất ra ở Trung Quốc. Wal-Mart cũng bầy bán
hàng loạt các sản phẩm của Trung Quốc mà trước đây chỉ sẵn có ở một số vùng biệt
lập của đất nước này, chẳng hạn như nước cốt dừa từ tỉnh Quảng Đông, dăm bông và
nấm từ vùng nông thôn Vân Nam, và yến mạch từ tỉnh Phúc Kiến. Như Hatfield đã
nói " Nơi đây sẽ trơng giống cái gì trong vòng từ 10 đến 20 năm nữa - và người tiêu

12


Đại học kinh tế quốc dân

dùng sẽ sẵn sàng mua cái gì – thì khó mà hình dung ra được. Có 800 triệu nơng dân ở
đó thậm chí có lẽ chưa bao giờ nếm thử một lon Coca."
Wal-Mart cũng đã hiểu được tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ với các
cơ quan chính phủ trung ương và địa phương cũng như với các cộng đồng địa phương.
Tình trạng quan liêu, tham nhũng, và sự chậm trễ kéo dài trong quá trình phê duyệt đã
chứng tỏ là ngày càng trầm trọng thêm. Công ty đã học được cách “luồn lách” thông
qua các hành động như mời các quan chức Trung Quốc đến thăm trụ sở của Wal-Mart
ở Hoa Kỳ, hỗ trợ tổ chức từ thiện địa phương, và thậm chí xây dựng một trường học
cho cộng đồng địa phương. Wal-Mart đã kỳ vọng lối sống chan hòa giữa các cư dân
trong đô thị nhỏ sẽ trở thành một loại tài sản vững chắc ở Trung Quốc. Ông chủ tịch

13


Đại học kinh tế quốc dân

của Wal-Mart Quốc Tế cho hay: " Giá cả đã từng là một vấn đề, nhưng ln có người
bán rẻ hơn bạn. Một người trẻ trung ln mỉm cười và nói, “Tơi có thể giúp gì cho
bạn?” mới là phần quan trọng. Bạn sẽ khơng có được điều đó tại hầu hết các nơi trên
đất nước này. Trong hai năm qua, Wal-Mart đã học được khá nhiều về cách thức phục
vụ khách hàng Trung Quốc và sự phấn khích của chúng tơi về việc mở rộng hoạt động
tại thị trường này và tại châu Á thì chưa bao giờ mạnh mẽ hơn so với lúc này”.
Tháng 10 năm 2006, Wal-Mart đã trả giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh là Carrefour
của Pháp, Tesco của Anh, và Lianhua của Trung Quốc để mua lại được Trust-Mart,

một doanh nghiệp sở hữu một chuỗi hơn 100 trung tâm thương mại đặt tại 20 thành
phố trên khắp Trung Quốc. Thương vụ này, trị giá khoảng 1 tỷ USD, ngay lập tức

14


Đại học kinh tế quốc dân

mang lại cho Wal-Mart một mạng lưới các cửa hàng thực phẩm và cửa hàng bách hóa
lớn nhất ở Trung Quốc. Đến năm 2008, Wal-Mart đã điều hành 206 cửa hàng bán lẻ ở
Trung Quốc. Wal-Mart ước tính rằng hoạt động của mình tại Trung Quốc có thể lớn
gần như ở Hoa Kỳ trong vịng 20 năm tới, và những bài học mà Wal-Mart đã học được
đã giúp cho công ty khẳng định một vị thế sẽ khai thác những sáng kiến mở rộng thị
trường Trung Quốc trong tương lai.
Một cách khác để thâm nhập vào thị trường Canada và Châu Âu
Sau khi đã tập trung những nỗ lực ban đầu mở rộng các hoạt động quốc tế tới các
quốc gia lớn đang phát triển, thì Wal-Mart bắt đầu theo đuổi các thị trường Canada và
châu Âu. Những đối thủ mạnh mẽ, cố thủ trong các thị trường đã trưởng thành và phát
15


Đại học kinh tế quốc dân

triển đó đã ngăn cản triển vọng có được nhiều khách hàng then chốt của Wal-Mart nếu
chỉ duy nhất bằng cách thông qua sự tăng trưởng nội bộ. Thay vì phát triển các hoạt
động bán lẻ đầu tiên của mình từ con số khơng, như đã làm tại các thị trường châu Mỹ
Lating và Châu Á, Wal-Mart đã chọn cách gia nhập những thị trường này thông qua
các hoạt động mua lại .
Công ty đã gia nhập thị trường Canada bằng việc mua lại 122 cửa hàng Woolco vào
năm 1994. Wal-Mart nhanh chóng tái cơ cấu lại các cơ sở kinh doanh thua lỗ tại

Canada, áp dụng rất nhiều các thông lệ kinh doanh đã từng mang lại thành công ở
nước Mỹ. Đội ngũ nhân viên ở Mỹ được đưa đến để trợ giúp cho q trình chuyển
đổi, và chỉ trong vịng hai năm hoạt động, các cơ sở kinh doanh tại Canada đã có lãi.

16


Đại học kinh tế quốc dân

305 cửa hàng của công ty chiếm đến hơn 35 phần trăm thị trường bán lẻ bách hóa và
chiết khấu của Canada.
Tại châu Âu, Wal-Mart gia nhập thị trường Đức bằng việc mua lại chuỗi 21 siêu thị
Wertkauf trong năm 1998 và 74 cửa hàng Interspar vào năm 1999. Công ty đã tham
gia vào thị trường Anh năm 1999 bằng việc mua lại 229 cửa hàng ASDA Group. WalMart đã trở thành chuỗi siêu thị lớn thứ hai ở Vương quốc Anh vào năm 2008, với 344
cửa hàng, nhưng đã đánh mất vị trí đứng đầu trong ngành công nghiệp này vào tay đối
thủ là Tesco Plc. Những thương vụ mua lại đó đã cho phép Wal-Mart nhanh chóng
chiếm lĩnh được thị phần trong thị trường bán lẻ châu Âu rất tiên tiến mà cũng rất là

17


Đại học kinh tế quốc dân

cạnh tranh này, và chỉ riêng cơ sở hoạt động kinh doanh tại Đức cũng đã hứa hẹn sẽ là
một nền tảng cho việc mở rộng tiếp theo vào Đông Âu.
Mặc dù thành công trong việc nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần tại thị trường châu Âu,
Wal-Mart vẫn cịn gặp rất nhiều khó khăn. Việc mua lại hai cơng ty Đức có trụ sở tại
những thành phố khác nhau trong vòng một năm đã cho thấy sự am hiểu về cơ sở hạ
tầng châu Âu của cơng ty cịn nhiều hạn chế. Q nhiều vị trí quản lý là người Mỹ, mà
nhiều người trong số họ thiếu kỹ năng ngôn ngữ tiếng Đức. Những nỗ lực nhằm tập

trung hoá việc thu mua hàng hoá và tận dụng những năng lực nổi tiếng của Wal-Mart
về hệ thống thông tin và quản lý kho hàng đã gặp trở ngại bởi những vấn đề với các
nhà cung cấp không quen với những thông lệ kinh doanh như thế. Những khách hàng

18


Đại học kinh tế quốc dân

Đức, thường tự mình đóng gói hàng hóa, khơng quen với phong cách Mỹ là nhân viên
gói hàng cho khách. Việc Wal-Mart nghiêm cấm các mối quan hệ tình cảm giữa giám
sát viên và nhân viên cấp dưới,đã bị phản đối bởi một số người Đức, và một vụ kiện
của một người lao động đã buộc cơng ty phải loại bỏ sự ngăn cấm đó.
Phương châm "luôn bán giá rẻ" của Wal-Mart gặp phải sự chống đối từ các đối thủ
cạnh tranh và những tổ chức điều tiết pháp lý. Thật vậy, Văn phòng Cartel của Đức đã
yêu cầu công ty phải tăng giá, buộc tội rằng Wal-Mart đã gây ra cuộc chiến giá cả
bằng cách bán phá giá một số mặt hàng. Wal-Mart cũng gây ra những thách thức với
các thông lệ bán lẻ hiện hành liên quan đến giờ giấc làm việc. Luật pháp yêu cầu các
cửa hàng phải đóng cửa lúc 8:00 tối các ngày thường và 4 giờ chiều vào ngày thứ Bảy

19


Đại học kinh tế quốc dân

và nghỉ vào ngày Chủ nhật. Để đáp lại, các cửa hàng của Wal-Mart mở cửa từ 7 giờ
sáng, sớm hơn hai tiếng so với hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Những thay đổi này gây
ra sự phản đối kịch liệt từ đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn và các nghiệp đoàn lao động.
Wal-Mart Đức đã cố gắng xây dựng một cơ sở cạnh tranh vững mạnh, chịu thiệt hại
ước tính hơn 1 tỷ USD. Giám đốc điều hành Lee Scott nhận xét rằng hoạt động WalMart ở Đức "là khó khăn... Rằng đây là một thị trường đầy thách thức mà chúng tôi

vẫn chưa tìm ra được nguyên nhân." Thiếu các hoạt động quy mô để tạo ra lợi thế
cạnh tranh, và phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trong một thị trường đã trưởng
thành; tháng 7 năm 2006, Wal-Mart thông báo rằng công ty đã bán các cơ sở kinh
doanh ở Đức cho một đối thủ cạnh tranh, Metro. "Chúng tơi đã có một thời gian khó

20


Đại học kinh tế quốc dân

khăn ở Đức ngay từ ban đầu," Amy Wyatt của Wal-Mart cho hay. "Nhìn vào kinh
doanh quốc tế tồn cầu và nơi chúng tơi sẽ tác động lớn nhất đến tăng trưởng và thu
nhập của nhà đầu tư, ngày càng rõ ràng rằng với môi trường kinh doanh ở Đức như
thế, chúng tôi không bao giờ có thể đạt được quy mơ và kết quả như chúng tôi mong
muốn." Tháng Năm 2006, Wal-Mart cũng đã thơng báo rằng nó đã bán các cơ sở kinh
doanh của nó ở Hàn Quốc sau khi khơng đạt được quy mơ thành cơng và do có những
khó khăn trong việc điều chỉnh thích ứng với những nét văn hố đặc thù của thị trường
Hàn Quốc.
Ấn Độ: Tham gia khai mở thị trường một tỉ người

21


Đại học kinh tế quốc dân

Mặc dù đây là thị trường bán lẻ lớn thứ tám của thế giới có trị giá là 300 tỉ đô la Mỹ
và với 400 triệu người có thu nhập khả dụng, tính khơng hiệu quả của ngành bán lẻ
Ấn Độ thì ai cũng hiểu. Hơn 95 phần trăm doanh số bán lẻ được thực hiện thông qua
gần 15 triệu quán trà, quầy báo, và các cửa hàng nhỏ lẻ. Các rào cản nghiêm ngặt của
chính phủ đã ngăn cản việc các doanh nghiệp nước ngoài được sở hữu các doanh

nghiệp bán lẻ trong nước, cho dù tình trạng này có thể sẽ sớm được thay đổi. "Nhiều
người thơng thái, thơng thái cịn hơn tơi nhiều, tin rằng Ấn Độ sẽ trở thành là một
Trung Quốc thứ hai", John Menzer, người đứng đầu các hoạt động quốc tế trước đây
của Wal-Mart và hiện đang là Phó Chủ tịch phụ trách các cửa hàng tại Mỹ của cơng ty
này cho biết. "Vì vậy, chắc chắn rằng, với cương vị là một nhà bán lẻ, đó sẽ là một nơi
mà chúng tơi muốn có mặt."
22


Đại học kinh tế quốc dân

Tuy nhiên, khai thác tiềm năng của Ấn Độ có thể là một thách thức lớn, đặc biệt là với
sự quan liêu nổi tiếng khó chịu và cơ sở hạ tầng nghèo nàn của đất nước này. WalMart sẽ phải học cách xoay xở đối phó với các đảng phái chính trị có tư tưởng bảo hộ
và chống tư bản cao độ, hệ thống đường bộ tồi tệ, mất điện thường xuyên, những khó
khăn trong việc mua được những lơ đất thích hợp, và việc thiếu những hệ thống phân
phối thỏa đáng và những hệ thống kho lạnh lưu giữ hàng hoá, cũng như các vấn đề
đáng quan tâm khác nữa. Một người tham gia trong ngành cơng nghiệp này đã nói:
"Họ sẽ chạy những chiếc xe tải Volvo của họ ở đâu? Họ có thể sẽ phải dùng tới những
chiếc xe bò kéo và xe đẩy tay trong chuỗi các cửa hàng của họ. " Sự đa dạng văn hóa
của Ấn Độ cũng là một vấn đề, với 18 ngơn ngữ chính thức, 6.000 đẳng cấp và tiểu
đẳng cấp, và ở mỗi khu vực khác nhau lại có nền văn hóa tiêu dùng khác nhau. Cần
23


Đại học kinh tế quốc dân

nhận thấy rằng những chuỗi cửa hàng bán lẻ mới của Ấn độ, như Provogue và
Shoppers' Stop, đã bắt đầu xuất hiện, và quan điểm chủ nghĩa dân tộc có thể gây ra
nhiều điều ngạc nhiên cho nỗ lực mở rộng của các công ty nước ngoài như Wal-Mart.
Để chuẩn bị cho lần khai mở cuối cùng của thị trường này, Wal-Mart bắt đầu xây dựng

một nền tảng bằng cách thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối, và
người tiêu dùng Ấn Độ, "Những gì chúng tơi đã thấy ở Trung Quốc khi chúng tơi có
được các cửa hàng trong dân chúng và có được nhiều khách hàng hơn, chúng tôi bắt
đầu biết nhiều hơn về các nhà cung cấp. Và khi chúng tôi đã biết về những nhà cung
cấp, chúng tơi sẽ có cơ hội tìm hiểu về các sản phẩm của họ và thực sự xuất khẩu
chúng", ông Menzer cho biết. Trong năm 2007, Wal-Mart thành lập Bharti Wal-Mart,

24


Đại học kinh tế quốc dân

một liên doanh 50-50 với Sharti Enterprises, một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh
vực viễn thông di động. Cửa hàng đầu tiên của liên doanh khai trương năm 2008 với
mục tiêu có thêm được từ 10 đến 15 cửa hàng nữa vào năm 2014. Do có những trở
ngại trên thị trường bán lẻ, nên liên doanh này bước đầu chỉ tập trung vào thị trường
bán buôn, chỉ bán cho những người mua là các tổ chức lớn hoặc các nhà bán bn,
trong khi đó cơng ty đồng thời xây dựng cơ sở hạ tầng và những kỹ năng để đón chờ
q trình tự do hóa thị trường bán lẻ cuối cùng rồi cũng phải xẩy ra. Rõ ràng là, WalMart sẽ cần phải hiểu rõ được những động lực chính trị và thị trường và khai thác các
bài học đã có được từ q trình thâm nhập vào các thị trường mới nổi khác để đạt
được thành công khi thị trường Ấn Độ mở ra.

25