Quản lý trong môi trường thay đổi toàn cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
KHOA SAU ĐẠI HỌC
MÔN HỌC:
Lý thuyết Công ty,
thiết kế, và thay đổi
CHƯƠNG III: Quản lý trong
Môi trường thay đổi Toàn cầu

Giảng viên : TS. Hồ Ngọc Phương
Nhóm thực hiện : Nhóm 3
Lớp : MBA-4-2

- 1 -
NHÓM 3:
TÊN CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM:
1. Phạm Thanh Hiệp
2. Nguyễn Ngọc Thạch
3. Nguyễn Kiều Oanh
4. Nguyễn Hoàng Long
5. Phan Quốc Tuấn.
- 2 -
MÔI TRƯỜNG CÔNG TY LÀ GÌ?
 Môi trường: Là tập hợp các nguồn lực xung quanh của một công ty mà nó
có những ảnh hưởng tìm ẩn đến những phương thức hoạt động của doanh
nghiệp cũng như khả năng tiếp cận các nguồn lực khan hiếm.
 Tài sản của Công ty: Là những loại hàng hóa và dịch vụ đặc thù mà công ty
có thể sản xuất ra để phục vụ cho khách hàng và các bên liên quan.
Môi trường cụ thể
 Các yếu tố từ những nhóm người có liên quan bên ngoài và ảnh hưởng trực
tiếp đến khả năng đảm bảo nguồn lực của một công ty.

 Các nhóm người có liên quan bên ngoài bao gồm: khách hàng, nhà
phân phối, đoàn thể, các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và chính
phủ
 Công ty phải tham gia vào các giao dịch với tất cả những người có liên quan
bên ngoài nhằm đạt được các nguồn lực để tồn tại.
Môi trường chung
- 3 -
5
Hình 3-1: Môi trường của công ty
Yếu tố văn hóa và
Nhân học
Các yếu tố
nước ngoài
Các yếu tố
chính trị
Khách hàng Nhà phân phối
Chính phủ Đoàn thể
Công ty
Các nhà
Cung cấp
Đối thủ
Cạnh tranh
Các yếu tố
môi trường
Các yếu tố
kinh tế
Các yếu tố
công nghệ
Môi trường cụ thể Môi trường chung
 Các yếu tố hình thành môi trường cụ thể và ảnh hưởng đến khả năng của tất

cả các công ty trong môi trường riêng biệt để có được các nguồn lực.
 Các yếu tố kinh tế : Các yếu tố chẳng hạn như lãi suất, tình hình kinh tế, và
tỉ lệ thất nghiệp, xác định mức độ của nhu cầu đối với sản phẩm và giá cả
đầu vào.
 Các yếu tố công nghệ : Sự phát triển của kỹ thuật, dây chuyền sản xuất mới
và thiết bị xử lý thông tin mới, ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh hoạt động của
công ty.
 Các yếu tố chính trị và môi trường: Chính sách của chính phủ ảnh hưởng
đến công ty và những người có liên quan.
 Những yếu tố về nhân học, văn hóa và xã hội: Tuổi tác, giáo dục, lối sống,
chuẩn mực xã hội, giá trị, và phong tục tập quán của một quốc gia.
 Những yếu tố trên sẽ định hình nên những khách hàng, những nhà
quản lý và nhân viên của công ty.
Các yếu tố không minh bạch trong môi trường của công ty
 Tất cả các yếu tố tạo ra tính không minh bạch cho các công ty.
 Tính không minh bạch gây rất nhiều khó khăn cho các nhà quản lý trong
việc kiểm soát các nguồn lực để bảo vệ và mở rộng phạm vi hoạt động của
họ.
Hình 3-2: Ba yếu tố gây ra sự không minh bạch.
 Tính phức tạp của môi trường : sức mạnh, số lượng, và sự liên kết giữa
các yếu tố chung và riêng mà một công ty phải quản lý.
 Liên kết lẫn nhau : Làm tăng tính phức tạp của môi trường công ty.
- 4 -
Mức độ của sự không minh bạch
 Tính năng động của môi trường: mức độ mà các yếu tố trong môi trường
chung và cụ thể thay đổi theo thời gian.
 Môi trường ổn định : Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn lực có thể dự
đoán trước.
 Môi trường không ổn định ( năng động ): Rất khó để dự đoán các
yếu tố sẽ thay đổi và gây ảnh hưởng như thế nào đến các nguồn lực.

 Tính phong phú của môi trường : Đó là các nguồn lực sẵn có để hỗ trợ cho
các lĩnh vực hoạt động trong công ty.
 Môi trường có thể nghèo nàn do :
• Công ty đặt tại ở một nước nghèo hoặc trong khu vực nghèo
của một quốc gia.
• Mức độ cạnh tranh cao, và các công ty phải tranh giành để có
được nguồn lực có sẵn.
LÝ THUYẾT PHỤ THUỘC VÀO NGUỒN LỰC
Các công ty phụ thuộc vào môi trường về nguồn lực mà họ cần để tồn tại và
phát triển. Việc cung cấp nguồn lực phụ thuộc vào độ phức tạp, năng động và sự
phong phú của môi trường sẽ trở nên nghèo hơn bởi vì những khách hàng quan
trọng bị mất đi hoặc những đối thủ mới gia nhập vào thị trường, các nguồn lực
dường như ngày càng khan hiếm và có giá trị hơn, và không chắc chắn là sẽ tăng
lên. Các công ty nỗ lực quản lý việc giao dịch của họ với môi trường để chắc chắn
việc sử dụng các nguồn lực mà họ phụ thuộc. Họ muốn việc sử dụng nguồn lực của
mình có thể dự đoán trước bởi vì khả năng dự đoán trước sẽ đơn giản hóa việc quản
lý lĩnh vực và thúc đẩy sự sống còn của họ.
Theo lý thuyết phụ thuộc vào nguồn lực, mục tiêu của một công ty nhằm để
giảm tối đa sự phụ thuộc của mình vào các công ty khác trong việc cung ứng các
nguồn lực khan hiếm và tìm ra những phương pháp gây ảnh hưởng lên các công ty
đó để tạo ra các nguồn lực sẵn có. Do đó, hai vần đề về sự phụ thuộc vào nguồn lực
mà một công ty cần phải giải quyết. Một là gây ảnh hưởng lên các công ty khác để
giành được nguồn lực, hai là phải đáp ứng cung và cầu của các công ty khác trong
môi trường đó.
Mức độ phụ thuộc của một công ty vào một công ty khác là sự tổng hợp của hai
yếu tố. Một là nguồn lực quan trọng như thế nào đối với sự tồn tại của công ty. Đầu
vào khan hiếm và có giá trị (ví dụ như các bộ phận thành phần và nguyên liệu thô)
và các nguồn lực (như khách hàng và các cửa hàng phân phối) rất quan trọng đối
với sự tồn tại của một công ty. Hai là nguồn lực được kiểm soát bởi các công ty
khác. Ví dụ, những nhà sản xuất nắp chai và đồ hộp cần nhôm để sản xuất vỏ đồ

hộp nhưng trong nhiều năm, việc cung cấp nhôm được kiểm soát bởi Alcoa, trong
đó có một độc quyền ảo.
Ngành công nghiệp máy tính cá nhân minh họa hoạt động của cả hai yếu tố.
Các nhà sản xuất máy tính cá nhân như Compaq, gateway và dell thì phụ thuộc vào
các công ty như Intel trong việc cung cấp chip bộ nhớ và mạch tích hợp. Một số
- 5 -
công ty, như Apple và IBM thì không bán hàng trực tuyến (Dell và Gateway dẫn
đầu trong bán hàng trực tuyến), phụ thuộc vào chuỗi cửa hàng máy tính, những cửa
hàng bán lẻ có chứa sản phẩm của họ và hệ thống trường học cũng như các doanh
nghiệp mua sản phẩm của họ với số lượng lớn. Khi có một vài nhà cung cấp cùng
một loại linh kiện như mạch tích hợp hoặc một vài công ty phân phối và bán cùng
một loại sản phẩm thì các công ty trở nên rất phụ thuộc vào những công ty đã tồn
tại. Ví dụ, Intel sản xuất ra rất nhiều các vi mạch tiên tiến nhất, do đó có rất nhiều
quyền lực đối với các nhà sản xuất máy tính, những người cần các con chip nhanh
nhất để cạnh tranh thành công trên thị trường. Một công ty phụ thuộc vào một công
ty khác càng nhiều thì quyền lực về sau càng lớn và nó càng có thể đe dọa hoặc khai
thác các công ty phụ thuộc nếu nó muốn làm như vậy.
Để quản lý sự phụ thuộc nguồn lực và kiểm soát việc sử dụng các nguồn lực
khan hiếm, tổ chức phát triển các chiến lược khác nhau. Giống như các quốc gia cố
gắng tạo dựng một chính sách quốc tế để tăng khả năng ảnh hưởng đến vấn đề thế
giới, vì vậy các công ty cố gắng tìm cách giảm sự phụ thuộc của mình vào môi
trường. Microsoft là một ví dụ tốt về việc quản lý môi trường để kiểm soát sự phụ
thuộc vào nguồn lực. (xem 3.2)
CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT GIỮA CÁC CÔNG TY ĐỂ QUẢN LÝ SỰ PHỤ
THUỘC VÀO NGUỒN LỰC
Như ví dụ về Microsoft cho thấy, dòng chảy của nguồn lực giữa các công ty là
không minh bạch và còn mơ hồ. Để giảm sự không minh bạch, một công ty cần đưa
ra các chiến lược liên kết để quản lý các nguồn lực phụ thuộc lẫn nhau trong môi
trường chung và môi trường cụ thể của nó. Việc quản lý các nguồn lực phụ thuộc
lẫn nhau này cho phép một công ty bảo vệ và mở rộng phạm vi của nó. Trong một

môi trường cụ thể, một công ty cần quản lý mối quan hệ của nó với các nguồn lực
như các nhà cung cấp, đoàn thể và các nhóm lợi ích người tiêu dùng. Nếu họ giới
hạn việc tiếp xúc với các nguồn lực thì sẽ làm gia tăng sự không minh bạch.
Trong môi trường cụ thể, hai dạng cơ bản của sự phụ thuộc lẫn nhau gây nên sự
không minh bạch là cộng sinh và cạnh tranh. Sự phụ thuộc là cộng sinh khi các đầu
ra của một công ty là đầu vào của một công ty khác, do đó phụ thuộc cộng sinh
thông thường tồn tại giữa một công ty với các nhà cung cấp và các nhà phân phối
của nó. Intel và những nhà sản xuất máy tính như Compaq và Dell có một mối quan
hệ phụ thuộc cộng sinh. Phụ thuộc cạnh tranh tồn tại giữa các công ty cạnh tranh
các nguyên đầu vào và đầu ra khan hiếm. Compaq và Dell thì cạnh tranh về khách
hàng sử dụng máy tính của họ và đầu vào như các vi mạch mới nhất của Intel.
Công ty có thể sử dụng các cơ chế liên kết khác nhau để kiểm soát sự phụ thuộc
cạnh tranh và cộng sinh. Tuy nhiên, việc sử dụng các cơ chế này yêu cầu những
hành động và quyết định của các công ty liên kết phải phối hợp với nhau. Điều này
cần thiết cho sự phối hợp để làm giảm sự tự do – hoạt động của mỗi công ty và có
thể là trong lợi ích tốt nhất của nó. Giả sử rằng Compaq, để bảo vệ nguồn cung cấp
chip trong tương lai, ký một hợp đồng với Intel đồng ý chỉ sử dụng chip của Intel.
Nhưng sau đó có một nhà sản xuất chip mới với một con chip ít tốn kém hơn. Hợp
đồng với Intel buộc Compaq phải trả cho chip của Intel với giá cao hơn thậm chí
làm như vậy không nằm trong lợi ích tốt nhất cho Compaq.
- 6 -
Bất cứ khi nào một công ty liên quan trong một mối liên kết, nó cần cân bằng
nhu cầu của mình để giảm sự phụ thuộc vào nguồn lực chống lại sự mất tự chủ hoặc
tự do - những kết quả của mối liên kết. Nói chung, một công ty chú trọng việc lựa
chọn chiến lược liên kết giữa các công ty nhằm giảm tính không minh bạch mà
công ty thường không kiểm soát được.
Trong các phần tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét các chiến lược liên kết mà các
công ty có thể sử dụng để kiểm soát sự phụ thuộc cộng sinh và sự phụ thuộc cạnh
tranh. Một mối liên kết là chính thức khi hai hay nhiều công ty đồng ý phối hợp sự
phụ thuộc của mình một cách trực tiếp để giảm sự không minh bạch. Một mối liên

kết càng chính thức thì sự phối hợp trực tiếp càng lớn và một điều chắc chắn là sự
phối hợp được dựa trên một thỏa thuận bằng văn bản rõ ràng hoặc liên quan đến
một vài quyền sở hữu thông thường giữa các công ty. Một mối liên kết càng không
chính thức thì sự phối hợp càng không trực tiếp, nhiều lỏng lẻo và nhiều khả năng là
sự phối hợp được dựa trên một thỏa thuận ngầm hoặc thỏa thuận bất thành văn.
NHỮNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ KIỂM SOÁT CÁC YẾU TỐ CÓ MỐI
QUAN HỆ LIÊN THUỘC CỘNG SINH
Để kiểm soát những yếu tố có mối quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh,
công ty có một loạt các chiến lược để lựa chọn. Hình 3 - 3 cho thấy mức độ
liên hệ về hình thức của bốn chiến lược . Một chiến lược càng chính thống,
phạm vi hợp tác được qui định giữa các công ty càng lớn.
 Xây dựng một danh tiếng tốt
Cách ít chính thống và gián tiếp để kiểm soát mối quan hệ liên thuộc
mang tính cộng sinh với các nhà cung cấp và khách hàng là tạo dựng uy
tín, một trạng thái mà ở đó một tổ chức có được sự kính trọng cao và đáng tin
cậy của các bên khác bởi vì hoạt động kinh doanh công bằng và trung
thực của nó. Ví dụ, thanh toán hóa đơn đúng thời hạn và cung cấp hàng hóa,
dịch vụ chất lượng cao sẽ tạo ra một danh tiếng tốt và sự tin tưởng đối với các
nhà cung ứng và khách hàng . Nếu một tiệm sửa chữa xe có tiếng về việc sửa
chữa tuyệt vời và giá cả phải chăng cho một bộ phận người lao động, khách
hàng sẽ quay trở lại tiệm bất cứ khi nào chiếc xe của mình cần bảo trì, và tiệm
sửa xe đó sẽ kiểm soát thành công các mối liên kết của họ với khách hàng.
- 7 -
Không chính thống Chính thống
Danh tiếng
Sự dung
nạp
Đối tác
chiến lược
Xác nhập &

Mua lại
Tập đoàn kim cương độc quyền DeBeers sử dụng danh tiếng và uy tín
để kiểm soát các mối liên kết của họ với các nhà cung ứng và khách
hàng. Khách hàng của DeBeers là một nhóm chọn lọc những nhà buôn kim
cương lớn nhất thế giới. Khi các thương gia này mua từ DeBeers, họ yêu cầu
cho một số lượng nhất định kim cương giá trị khoảng 10 triệu USD. DeBeers
sau đó lựa chọn một bộ cùng loại kim cương giá trị 10 triệu USD . Khách
hàng không có cơ hội để mặc cả với DeBeers về giá cả hoặc chất lượng của
những viên kim cương. Họ có thể mua hoặc không mua, nhưng họ luôn luôn
mua vì họ biết rằng DeBeers sẽ không lừa dối họ. Danh tiếng và sự sống còn
của công ty phụ thuộc vào việc giữ gìn sự tín nhiệm của khách hàng.
Danh tiếng và sự tin cậy có thể là cơ chế liên kết phổ biến nhất cho việc
kiểm soát mối quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh. Trong thời gian dài,
các công ty hoạt động không trung thực sẽ không thành công, do đó các công
ty như là một nhóm có xu hướng trở nên trung thực hơn theo thời gian.Tuy
nhiên, hành động một cách trung thực, không loại trừ thương lượng một cách
tích cực và đàm phán đối với giá cả và chất lượng của đầu vào và đầu ra. Mỗi
tổ chức đều muốn đạt đến thoả thuận mua bán phù hợp nhất và do đó cố gắng
để thương lượng các điều khoản có lợi cho họ.
 Sự Dung Nạp
Sự dung nạp là một chiến lược quản lý các mối quan hệ phụ thuộc
mang tính cộng sinh bằng cách dung hòa những yếu tố chưa rõ ràng (mơ
hồ) trong môi trường cụ thể. Một tổ chức muốn thuyết phục các đối thủ về
phía nó bằng cách trao cho họ một số tiền góp vốn hoặc quyền đòi hỏi công ty
đó làm những gì và cố gắng để đáp ứng lợi ích của họ. Các công ty dược
phẩm kết nạp các bác sĩ bằng cách tài trợ các hội nghị y tế, cho dùng hàng
mẫu miễn phí, và quảng cáo rộng rãi trên các tạp chí y tế. Bác sĩ trở nên tán
thành quyền lợi của các công ty dược, vốn đem họ vào một "đội" và bảo với
họ rằng họ và các công ty có lợi ích chung. Dung nạp là một công cụ chính trị
quan trọng.

Một cách phổ biến để dung hòa lực lượng chưa rõ ràng (mơ hồ) như
khách hàng, nhà cung cấp, hoặc những người quan trọng bên ngoài có liên
quan đến lợi ích công ty là đem họ vào trong tổ chức, thực ra mà nói là làm
cho họ trở thành những người nội bộ có liên quan đến lợi ích của công
ty. Nếu một số nhóm những người liên quan đến lợi ích công ty không thích
cách mọi thứ đang được thực hiện, một tổ chức dung nạp nhóm đó bằng cách
cho nó một vai trò trong việc thay đổi cách thực hiện mọi thứ. Tất cả các loại
hình tổ chức sử dụng chiến lược này . Ví dụ, các trường học địa phương cố
gắng để kết nạp phụ huynh bằng cách mời họ trở thành thành viên của hội
đồng nhà trường hoặc bằng cách thiết lập các ủy ban giáo viên-phụ
huynh. Trong trao đổi như vậy, tổ chức đã nhường một số quyền kiểm soát
nhưng lợi ích đạt được thường nhiều hơn cái đã mất.
- 8 -
Những người bên ngoài có thể được đưa vào một tổ chức thông qua
mua chuộc, một thực tế phổ biến rộng rãi ở nhiều nước, nhưng bất hợp
pháp tại Hoa Kỳ. Họ cũng có thể được trở thành người bên trong nội bộ thông
qua việc sử dụng một Hội đồng quản trị liên hợp - một liên kết có kết quả khi
một giám đốc từ một công ty ngồi vào hội đồng quản trị của một công ty
khác. Một tổ chức có sử dụng một Hội đồng quản trị liên hợp như một cơ chế
liên kết mời gọi các thành viên quyền lực và những nhóm cổ đông quan trọng
trong môi trường cụ thể của nó để ngồi vào ban giám đốc. Một tổ chức có thể
mời các tổ chức tài chính mà từ đó nó vay mượn tiền của mình để gửi cho ai
đó để ngồi vào hội đồng quản trị của tổ chức đó. Các nhà quản lý bên ngoài
hỗ trợ đội ngũ quản lý hàng đầu bên trong tổ chức, đảm bảo nguồn cung cấp
vốn khan hiếm, trao đổi thông tin, và tăng cường mối quan hệ giữa các
tổ chức.
 Đối Tác Chiến Lược
Liên minh chiến lược đang trở thành một cơ chế ngày càng phổ biến để
quản lý mối quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh (và cạnh tranh) giữa các
công ty bên trong một quốc gia hoặc giữa các quốc gia. Một liên minh chiến

lược là một thỏa thuận cam kết hai hoặc nhiều công ty chia sẻ nguồn lực của
họ để phát triển các cơ hội kinh doanh doanh mới. Ví dụ trong năm 2002,
Dell và Microsoft đã thành lập một liên minh chiến lược để mang lại công
nghệ InfiniBand hiệu suất cao cho các máy chủ doanh nghiệp thế hệ
tiếp theo. Infiniband cung cấp cho các máy chủ có mật độ cao, thiết vị lưu trữ,
và các thiết bị mạng khác khả năng truy xuất dữ liệu hiệu suất cao hơn đáng
kể. Dell và Microsoft đang làm việc cùng với nhau trên phần cứng và các
phần mềm cấu thành cần thiết cho một giải pháp InfiniBand hoàn chỉnh cho
các khách hàng là những doanh nghiệp.
Có một số loại của liên minh chiến lược . Hình 3-4 cho thấy mức độ
liên hệ về hình thức của những hợp đồng dài hạn, cấu trúc mạng lưới, quyền
sở hữu thiểu số, và liên doanh . Một thỏa thuận càng chính thống, sự liên kết
theo quy định càng mạnh mẽ và sự kiểm soát các hoạt động chung càng chặt
chẽ hơn. Nhìn chung, khi sự không chắc chắn, các tổ chức đã tăng lên, các
công ty chọn một đối tác chính thức hơn để bảo vệ họ tiếp cận các nguồn lực .
- 9 -
Không chính thống Chính thống
HĐ dài hạn
Cơ cấu
mạng lưới
Sở hữu
phần ít
Công ty liên
doanh
 Hợp đồng dài hạn
Tại điểm kết của mối quan hệ không chính thống được thể hiện trong
Hình 3-4 là các đối tác được nêu rõ trong hợp đồng dài hạn giữa hai hoặc
nhiều cty. Mục đích của các hợp đồng này thường là để giảm chi phí bằng
cách chia sẻ nguồn lực hoặc bằng cách chia sẻ rủi ro của nghiên cứu và phát
triển, tiếp thị, xây dựng, và các hoạt động khác. Hợp đồng là loại liên minh ít

chính thức nhất bởi vì không có mối quan hệ gắn kết các công ty ngoài những
thỏa thuận quy định trong hợp đồng . Ví dụ, để giảm rủi ro tài chính, Tổng
công ty Bechtel và Tập đoàn liên hợp Willbros, hai công ty đa quốc gia hàng
đầu về xây dựng đã đồng ý góp nguồn lực của họ để xây dựng một đường ống
dẫn dầu trị giá 850 triệu USD dưới biển Caspian. Công ty vận tải J.B Hunt,
một công ty vận tải đường bộ, thành lập một liên minh với Tổng công ty
Santa Fe Pacific, một công ty đường sắt . Santa Fe đã đồng ý vận chuyển toa
xe moóc của Hunt qua vùng nông thôn trên toa xe lửa. Đến điểm cuối của
cuộc hành trình, tàu đã gặp xe tải của Hunt đang kéo các toa xe móoc đến
đích cuối cùng của họ. Thoả thuận này làm giảm chi phí của Hunt trong khi
tăng doanh thu của Santa Fe.
Hợp đồng có thể bằng miệng hoặc bằng văn bản, đơn giản, được chia
sẻ hoặc giữ bí mật. Giám đốc điều hành hoặc quản lý hàng đầu của hai công
ty có thể thoả thuận trong bữa ăn trưa để gặp nhau thường xuyên nhằm chia sẻ
thông tin và ý tưởng về một số hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như việc tiêu
chuẩn hóa hệ thống máy tính hoặc thay đổi nhu cầu của khách hàng. Ngược
lại, ở một số tổ chức, khai thác các hợp đồng dạng văn bản để xác định các
trình tự thủ tục chia sẻ nguồn lực hoặc các thông tin để sử dụng những lợi ích
mà các thoả thuận đó mang lại . Công ty Kellogg, nhà sản xuất ngũ cốc ăn
sáng, tham gia hợp đồng bằng văn bản với những nông dân cung cấp ngô và
gạo mà họ cần. Kellogg đồng ý trả một mức giá nhất định cho sản phẩm của
họ bất kể mức giá hiện hành của thị trường khi sản phẩm thu hoạch . Cả hai
bên đều thu lợi được bởi vì yếu tố chính không thể dự đoán trước (sự biến
động của giá ngô và gạo) đã được loại bỏ khỏi môi trường của họ .
 Cấu trúc mạng lưới (theo cty Mỹ)
Một mạng lưới hoặc cấu trúc mạng lưới là một nhóm các tổ chức khác
nhau có những hành động được điều phối bởi các hợp đồng và thỏa thuận chứ
không phải thông qua một hệ thống cấp bậc chính thức của nhà cầm
quyền. Các thành viên của một mạng lưới hợp tác chặt chẽ để hỗ trợ và bổ
sung cho các hoạt động của một thành viên khác. Liên minh do một mạng

lưới chính thức hơn so với liên minh do hợp đồng, bởi vì nhìu mối quan hệ
gắn kết các tổ chức thành viên hơn và phối hợp các hoạt động một cách chính
thức hơn. Nike và các tổ chức khác thiết lập mạng lưới để xây dựng mối quan
hệ lâu dài với các nhà cung cấp, nhà phân phối, và khách hàng trong khi vẫn
giữ gìn tổ chức cốt lõi khỏi sự phát triển quá lớn hoặc quá quan liêu.
- 10 -
Mục tiêu của tổ chức tạo ra kết cấu mạng lưới là để chia sẻ kỹ năng
nghiên cứu và phát triển với các đối tác và muốn họ sử dụng những kỹ năng
đó để trở nên hiệu quả hơn và giúp tổ chức đó giảm chi phí hoặc tăng chất
lượng. Ví dụ, AT&T tạo ra một tổ chức mạng lưới và liên kết các đối tác của
mình để nó có thể sản xuất máy trả lời tự động với chi phí thấp. Hãng điện tử
AT & T gửi những thiết kế của các bộ phận linh kiện mới và hướng dẫn lắp
ráp các sản phẩm mới cho các đối tác trong mạng lưới của mình, phối hợp các
hoạt động với đối tác để sản xuất các linh kiện với số lượng mong muốn và
sau đó gửi chúng cho khâu lắp ráp cuối cùng.
 Sở hữu phần ít (theo style Nhật)
Một liên minh chính thức rõ nét hơn khi các công ty mua một lượng
nhỏ vốn chủ sở hữu lẫn nhau: Quyền sở hữu là một mối liên kết chính thức
hơn so với các mối quan hệ hợp đồng và kết cấu mạng lưới. Sở hữu phần ít
làm cho các tổ chức cực kỳ liên kết & phụ thuộc lẫn nhau, và mối quan hệ
liên thuộc lẫn nhau đó tiến lên mối quan hệ hợp tác bền chặt.
Hệ thống keiretsu của người Nhật cho thấy của các mạng lưới sở hữu
phần ít hoạt động như thế nào. Keiretsu là một nhóm các cty, mỗi cty trong số
đó sở hữu một số cổ phần của các cty khác trong nhóm, và tất cả đều làm việc
với nhau để xúc tiến các lợi ích chung của nhóm. Các Công ty Nhật Bản dùng
hai hình thức cơ bản của keiretsu được sử dụng để quản lý các mối liên kết
đầu vào và đầu ra. Hệ thống tài chính keiretsu dùng để quản lý các mối liên
kết giữa nhiều loại hình công ty khác nhau và thường có một ngân hàng lớn ở
trung tâm của họ.
Một ví dụ đặc biệt về cách một mạng lưới tư bản keiretsu có thể mang

lại lợi ích cho tất cả các công ty của nó, đặc biệt là những cty chiếm ưu thế,
xuất phát từ ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản. Toyota là một trong những
công ty xe hơi có lợi nhuận nhất trên thế giới. Xe của họ luôn được xếp hạng
trong số những hãng đáng tin cậy nhất, và công ty được hưởng sự ủng hộ
mạnh mẽ từ khách hàng. Những mối quan hệ liên thuộc lẫn nhau với các
khách hàng của hãng là không thành vấn đề bởi vì Toyota có một danh tiếng
tốt trong lòng họ . Một trong những lý do giúp cho họ có danh tiếng tốt là
cách Toyota kiểm soát những mối quan hệ liên thuộc đầu vào.
Bởi vì độ tin cậy của xe phụ thuộc vào chất lượng đầu vào của nó, kiểm
soát liên kết quyết định này rất quan trọng . Để kiểm soát các yếu tố đầu
vào, Toyota sở hữu một số ít vốn góp, thường là 49%, trong hầu hết các công
ty cung cấp các phụ tùng của họ. Vì những quan hệ sở hữu chính thức
này, Toyota có thể thực hiện quyền kiểm soát chặt chẽ về giá mà nhà cung
cấp đòi trả và về chất lượng các sản phẩm của họ. Dù sao thì một kết quả
quan trọng hơn của liên minh chính thức này, là nó cho phép Toyota và các
nhà cung cấp của hãng làm việc với nhau để cải thiện chất lượng sản phẩm và
độ tin cậy.
- 11 -
Toyota là không ngại chia sẻ thông tin độc quyền với các nhà cung cấp
của họ bởi vì số vốn góp sở hữu của cty. Kết quả là, các nhà cung cấp tham
gia vào quá trình thiết kế xe hơi, và sự tham gia của họ có thể dẫn đến việc
khám phá ra cách thức mới để cải tiến chất lượng và giảm chi phí của các phụ
tùng. Cả cổ phần của Toyota và các nhà cung cấp đều được lợi nhuận tích lũy
từ sự hợp tác chặt chẽ này, và theo thời gian, liên minh này đã
cho Toyota một lợi thế cạnh tranh . Lần lượt, lợi thế cạnh tranh này biến
thành quyền kiểm soát các mối quan hệ quan trọng liên thuộc với môi
trường. Cũng lưu ý rằng vị trí cổ đông của Toyota trong các doanh nghiệp
cung cấp có nghĩa là không có lý do gì để Toyota khai thác chúng một cách
tàn nhẫn và làm suy giảm lợi nhuận của họ. Tất cả các đối tác được hưởng lợi
từ việc chia sẻ các hoạt động. Các liên kết chặt chẽ đã được đền đáp lại một

lần nữa khi Toyota giới thiệu mẫu mới nhất của chiếc sedan Camry . Bằng
cách lợi dụng các kỹ năng trong mạng lưới của mình; Toyota đã có thể vạch
ra 1 khoản tiết kiệm chi phí 1.700 USD trong mô hình mới và giới thiệu nó ở
một mức giá dưới mức giá của mô hình cũ.
Một hệ thống tài chính Keiretsu, thống trị bởi một ngân hàng lớn, có
chức năng như một Hội đồng quản trị liên hợp. Các thành viên đứng đầu của
hệ thống tài chính keiretsu, trong đó bao gồm nhìu loại công ty đa dạng, ngồi
trên Ban Giám đốc của ngân hàng và thường nằm trong bang giám đốc của
các công ty khác trong hệ thống. Các công ty được liên kết bởi việc nắm giữ
mộ số lượng đáng kể những cổ phiếu dài hạn, hầu hết trong số đó được quản
lý bởi ngân hàng ở trung tâm của keiretsu. Công ty thành viên có thể giao
dịch thông tin độc quyền và kiến thức mang lại lợi ích chung . Thật vậy, một
trong những lợi ích mà xuất phát từ một hệ thống tài chính keiretsu là cách
các doanh nghiệp có thể chuyển giao và trao đổi các nhà quản lý để
tăng cường mạng lưới.
Hình 3-5 cho thấy các keiretsu Fuyo, trong đó tập trung vào Ngân
hàng Fuji. Các thành viên của nó bao gồm Nissan, NKK, Hitachi, và
Canon. Giám đốc Ngân hàng Fuji liên kết tất cả các thành viên keiretsu lớn
nhất và quan trọng nhất. Mỗi công ty thành viên lớn làm chủ một số công ty
vệ tinh. Ví dụ, Nissan có cổ phần sở hữu thiểu số trong rất nhiều những nhà
cung vốn dĩ cung cấp đầu vào cho các hoạt động sản xuất ô tô của hãng.
 Công ty liên doanh:
- 12 -
Công ty A
Công ty B
Công ty C
Một liên doanh là một liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều tổ chức
thoả thuận để cùng nhau tạo lập và chia sẻ quyền sở hữu của một doanh
nghiệp mới. Các cty liên doanh là mô hình liên minh chiến lược mang tính
chính thống nhất vì những bên tham gia bị ràng buộc bởi một thỏa thuận pháp

lý chính thức giải thích rõ quyền và trách nhiệm của họ . Ví dụ, Công ty A và
Công ty B đồng ý thành lập một cty mới, Công ty C, và sau đó cùng nhau
phác hoạ cơ cấu tổ chức và chọn đội ngũ quản lý hàng đầu cho cty (xem
hình 3-6). Cả hai Công ty A và Công ty B gửi giám đốc điều hành để quản lý
Công ty C, và họ cũng cung cấp cho Công ty C những nguồn lực cần thiết để
phát triển và làm ăn phát đạt. Các bên tham gia trong một liên doanh thường
đóng góp năng lực đặc biệt của họ. Ví dụ, một bên nào đó có thể cung cấp
kiến thức chuyên môn về những kỹ năng sản xuất hiệu quả, và một bên khác
có thể cung cấp một số kỹ năng R & D. Sự đóng góp các kỹ năng vào liên
doanh mới sẽ làm tăng giá trị sản xuất của công ty.
Quyền sở hữu của một liên doanh được chia sẽ làm giảm các vấn đề có
thể nảy sinh ra trong việc quản lý các mối quan hệ phức tạp giữa các công ty
khi nền tảng của liên minh chiến lược chỉ đơn giản là một hợp đồng dài
hạn. Hơn nữa, tổ chức mới được tạo ra (Công ty C trong hình 3-6) được tự do
phát triển các cấu trúc phù hợp nhất với nhu cầu của nó, và giảm bớt những
vấn đề về kiểm soát mối quan hệ liên thuộc với các công ty mẹ. Hình thức
liên doanh có thể cho phép các công ty sáng lập (Công ty A và Công ty B)
duy trì với quy mô nhỏ và mới thành lập.
Tóm lại, các tổ chức sử dụng các liên minh chiến lược chính thức và
không chính thức quản lý nguồn lực có quan hệ liên thuộc mang tính cộng
sinh. Mức độ chính thống tăng lên khi sự không chắc chắn của môi trường
tăng lên.
 Sáp Nhập và Mua Lại (Thâu tóm):
Các chiến lược chính thống nhất (xem Hình 3-4) để quản lý các yếu tố
có sự liên thuộc mang tính cộng sinh (cạnh tranh) là chiến lược sáp nhập và
mua lại một nhà cung cấp hoặc nhà phân phối. Kết quả của một cuộc sáp nhập
hoặc tiếp quản là sự trao đổi các nguồn lực xảy ra bên trong một tổ chức chứ
không phải là giữa các tổ chức với nhau, và một tổ chức có thể không còn bị
giữ như là một tài sản thế chấp đối với một nhà cung cấp có thế lực (họ có thể
yêu cầu một mức giá cao cho các sản phẩm mà họ cung cấp) hoặc đối với một

khách hàng có uy quyền lớn (có thể cố gắng để giảm giá mà họ trả cho các
sản phẩm của công ty). Ví dụ, Conoco, một nhà chuyên sản xuất hóa chất, sở
hữu một số mỏ dầu và do đó kiểm soát giá dầu và các sản phẩm dầu khí, là
yếu tố đầu vào quan trọng cho sản xuất hóa chất. Tương tự như vậy,
McDonald sở hữu các trại chăn nuôi rộng lớn ở Brazil, nơi mà họ nuôi gia súc
phục vụ cho món hamburger với chi phí thấp. Alcoa sở hữu hoặc kiểm hầu
hết nguồn cung cấp quặng nhôm trên thế giới và kiểm soát luôn cả ngành
- 13 -
công nghiệp nhôm thế giới trong nhiều thập kỷ một cách hiệu quả. Ford
Motor Company, chủ sở hữu của hãng cho thuê xe hơi Hertz, có sẵn một
khách hàng cho sản phẩm của mình.
Một tổ chức thâu tóm một công ty khác thường phải gánh chịu chi phí
rất lớn và phải đối mặt với các vấn đề về quản lý kinh doanh mới. Vì vậy, một
tổ chức có khả năng để tiếp quản một nhà cung cấp hoặc nhà phân phối chỉ
khi nó có một nhu cầu rất lớn để kiểm soát một nguồn nguồn lực quan trọng
hay quản lý một sự liên thuộc lẫn nhau quan trọng.
NHỮNG CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ CÁC MỐI QUAN HỆ PHỤ THUỘC VÀO
NGUỐN LỰC MANG TÍNH CẠNH TRANH
Các công ty không thích sự cạnh tranh. Sự cạnh tranh đe dọa đến sự cung
cấp của những nguồn lực và làm gia tăng tính không minh bạch trong môi trường
kinh doanh riêng biệt. Sự cạnh tranh mạnh mẽ có thể đe dọa đến sự tồn tại của một
tổ chức, đơn cử như khi hạ giá thành sản phẩm để lôi cuốn khách hàng khiến môi
trường ngày càng khan hiếm. VD: Công ty viễn thông AT&T buộc phải giảm giá
dịch vụ đường dài chỉ 7 cent/ 1 phút để cạnh tranh với các công ty viễn thông như:
MCI worldcom, SBC và Qwest, những công ty có thị phần lớn trên thị trường. Càng
cạnh tranh mạnh mẽ, số lượng công ty phá sản càng nhiều. Cuối cùng, môi trường
công ty bao gồm một nhóm những công ty còn sống sót mạnh mẽ nhất đối đầu với
nhau để giành lấy những nguồn tài nguyên.
Các công ty sử dụng các biện pháp khác nhau để trực tiếp thao túng môi
trường để làm giảm tính không minh bạch của những hoạt động lệ thuộc mang tính

cạnh tranh. Hình 3 – 7 mô tả sự hình thành mối liên hệ của 4 chiến lược. Một chiến
lược càng tuân thủ nguyên tắc, thì sự nổ lực để hợp tác những hoạt động của các đối
thủ càng rõ ràng. Một số những chiến lược này thì bất hợp pháp, nhưng những công
ty không có đạo đức sử dụng chúng để đạt mục đích
Hình 3 – 7 mô tả sự hình thành mối liên hệ của 4 chiến lược
■ SỰ THÔNG ĐỒNG VÀ CÁC TẬP ĐOÀN
Sự thông đồng là một thỏa ước bí mật trong những đối thủ cạnh tranh để
chia sẻ thông tin để đạt một mục đích mang tính bất chính. Những tổ chức thông
- 14 -
Không chính thức Chính thức
Thông đồng và
các tập đoàn
Cơ chế liên kết
bên thứ Ba
Sáp nhập
và tiếp quản
Đối tác
chiến lược
đồng để giảm bớt tính không minh bạch trong cạnh tranh mà họ gặp phải. Cartels-
các tập đoàn là hiệp hội của những công ty đồng ý kết hợp những hoạt động của họ
một cách rõ ràng. Sự thông đồng và các tập đoàn làm tăng sự ổn định và giàu có
một môi trường công ty và giảm bớt sự phức tạp của những mối quan hệ giữa các
đối thủ. Cả hai hình thức này là bất hợp pháp ở Mỹ

Những đối thủ trong cùng nghành có thể thông đồng bằng việc thiết lập các
tiêu chuẩn chung cho nghành của mình. Các tiêu chuẩn chung này có chức năng
như các qui định để kiểm soát và có thể thông báo đến các đối thủ, ví dụ: họ sẽ tính
giá gì, qui cách sản phẩm ra sao, hoặc lợi nhuận là bao nhiêu. Những tiêu chuẩn này
sẽ do những người có quyền hành về việc hoạch định chính sách giá cả thực hiện.
Các công ty có tầm ảnh hưởng lớn sẽ là các công ty quyết định giá cả. Công ty này

sẽ thiết lập giá cả cho sản phẩm của nó và các công ty yếu hơn phải tuân theo giá cả
đã đặt ra. Bằng cách này, giá cả sẽ được ấn định. Các công ty luôn luôn kiếm được
thêm lợi nhuận nếu họ hợp tác hoạt động cùng nhau hơn là họ cạnh tranh nhau.
Việc định giá cho phép những đối thủ duy trì mức giá cao mang tính giả tạo và ngăn
ngừa sự phá giá. Người tiêu dùng sẽ bị thua thiệt vì giá cả được thiết lập có thể là
giá cao một cách giả tạo
Ngày nay ở Mỹ, việc các công ty lớn tự ấn định giá cả đang diển ra trên thị
trường của những loại xe tải lớn. Thuế nhập khẩu cho xe tải lớn đến 25%, do vậy
những xe tải lớn ở các nước khác nhập về Mỹ sẽ mắc hơn so với ở Mỹ sản xuất.
Nhờ rào chắn pháp lý bảo vệ này, hãng GM và Ford cùng bắt tay hợp tác để giữ giá
của những loại xe tải lớn luôn cao. Theo ước tính, lợi nhuận của một xe tải lớn của
Mỹ chiếm tới 35% nếu so một xe mui kín,chỉ có 10 – 15% giá thành sản xuất . Với
giá cao như vậy nên khi Toyota giới thiệu các loại xe tải lớn, họ đã phải chịu trả
25% thuế nhập khẩu mà vẫn kiếm lời được từ 10 – 15%
Các công ty có thể liên kết với nhau và tạo thành một liên minh lũng đoạn
mà không phải cần hiệp ước trên văn bản mà họ chỉ cần phát ý đồ của mình cho các
bên và đưa ra thông báo trước công chúng về chiến lược tương lai của mình. VD:
Họ có thể thông báo việc tăng giá khi họ nghĩ rằng đối thủ của họ cũng đang ngắm
tới giá cả đó
Các công ty cùng nghành có thể trừng phạt những công ty phá vỡ những qui
định nghảnh về cạnh tranh không chính thức. Một số công ty lớn đã trừng phạt
thẳng tay các đối thủ vi phạm qui định giá cả trong nghành của họ. Những hãng
hàng không của Mỹ bị buộc tội giảm giá dưới mức các đối thủ cắt giảm giá và giữ
giá cả ở mức đó để trừng phạt những công ty cắt giảm giá yếu hơn.
■ CƠ CHẾ LIÊN KẾT BÊN THỨ 3
Một hình thức cạnh tranh chính thức nhưng vẫn còn mang tính gián tiếp giữa
các công ty nhằm phối hợp hoạt động của họ là thông qua cơ chế lien kết bên thứ 3–
Cơ chế cho phép các tổ chức này chia sẽ thông tin với nhau và điều chỉnh cách thức
cạnh tranh. Ví dụ là một hiệp hội kinh doanh, một công ty đại diện cho những công
ty trong cùng một lĩnh vực kinh doanh và cho phép những đối thủ gặp nhau, chia sẽ

thông tin, và thực hiện những thỏa thuận không chính thức mà điều đó cho phép họ
theo dõi những hoạt động lẫn nhau. Sự tương tác này giảm bớt những mối quan
- 15 -
ngại mà một công ty có thể lừa dối hay đánh lừa công ty khác. Một hiệp hội kinh
doanh có những tài nguyên tập chung (có từ những công ty thành viên) để vận động
một cách mạnh mẽ những chính sách chính phủ nhằm bảo vệ lợi ích của mình.
Ví dụ khác về cơ chế liên kết của bên thứ ba như Hội đồng Thương mại
Chicago, thị trường chứng khoán, Hiệp hội thể thao giữa các trường đại học cấp
quốc gia (NCAA), và bất kỳ tổ chức khác được thành lập để điều chỉnh các mối
quan hệ phụ thuộc mang tính cạnh tranh. Cơ chế liên kết của bên thứ ba đưa ra các
quy tắc và tiêu chuẩn nhằm ổn định sự cạnh tranh trong ngành và qua đó làm tang
sự phong phú của môi trường. Cơ chế này làm giảm sự phức tạp của môi trường vì
nó điều chỉnh sự tương tác giữa các công ty .Và bằng cách tăng lượng của thông
tin,cơ chế này cho phép các công ty phản ứng dễ dàng hơn trong việc ứng phó với
tính năng động của môi trường. Trong ngắn hạn, cơ chế liên kết bên thứ ba đã đưa
ra phương thức cạnh tranh giữa các công ty nhằm quản lí các mối quan hệ phụ
thuộc về nguồn lực và giảm tính không minh bạch.
Các công ty sử dụng cơ chế liên kết bên thứ 3 sẽ có được những lợi ích từ
hình thức lien kết này. Ví dụ, từ sự cấp vốn của các thành viên trong lĩnh vực này
như Intel và Motorola, Công ty Linh kiện Điện tử , một liên minh ứng dụng công
nghệ bán dẫn đã được hình thành, để cải thiện nghiên cứu trong các chất bán dẫn.
Tổ chức này hướng kết quả nghiên cứu của mình cho các thành viên bỏ vốn. Sau
ba năm, các thành viên tài trợ có thể cấp đăng ký bản quyền nghiên cứu cho các
công ty khác trong ngành công nghiệp. Số lượng tố chức nghiên cứu và phát triển
tại Mỹ được hình thành bởi các đối thủ cạnh tranh cùng bỏ vốn tài trợ cho các lợi
ích nghiên cứu chung gia tăng nhanh chóng song hành sự cạnh tranh toàn cầu ngày
càng nhiều. Nhật Bản là mẫu hình của cở chế liên kết thứ 3 như thế. Bộ Công
Thương của nước này đã có thời gian gian dài thúc đẩy hợp tác công nghiệp giữa
các kình địch trong nước nhằm thúc đẩy tham giá phát triển công nghệ kỹ thuật,
từ đó cho phép các cty Nhật Bản thống trị thị trường toàn cầu

■ ĐỐI TÁC CHIẾN LƯỢC
Đối tác chiến lược có thể được sử dụng để giám sát các mối quan hệ phụ
thuộc mang tính cộng sinh và các mối quan hệ phụ thuộc mang tính cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh có thể hợp tác và thành lập một công ty liên doanh để
phát triển nền công nghệ, Điều đó, giúp họ tiết kiệm rất nhiều chi phí, mặc dù họ
vẫn biết mình đang trong cuộc cạnh tranh tìm kiếm khách hàng khi mà sản phẩm
nghiên cứu cuối cùng được tung ra thị trường
Hãng máy tính Apple và IBM, là một ví dụ, họ đã hợp tác để hình thành một
liên doanh chung trong khoảng thời gian dài để chia sẻ chi phí phát triển một vi
mạch thông dụng của họ, giúp cho máy của họ tương thích, mặc dù họ là những đối
thủ của nhau trong thị trường máy tính cá nhân. Cả Ford và Mazda cũng đã được
hưởng lợi từ một liên minh chiến lược (Ford sở hữu 25% cổ phần trong Mazda).
Ford đã cải thiện thêm được những kiến thức về chi tiết sản xuất từ những kỹ thuật
sản xuất Nhật Bản, và Mazda và Ford cùng nhau hợp tác để sản xuất xe trong cùng
một nhà máy tại Mỹ
- 16 -
Mặc dù các loại hình liên doanh được mô tả không phải là phản cạnh tranh,
nhưng đôi khi các công ty cũng sử dụng hình thức lien doanh để ngăn chặn đối thủ
mới hoặc các đối thủ hiện tại có thể gây hại. Philips và Bang & Olufsen, hai hàng
đầu về mặt hàng điện tử gia dụng , đã ký một thỏa thuận chia sẻ kỹ năng sản xuất và
thiết kế để cạnh tranh với những công ty lớn của Nhật Bản là Sony và Panasonic.
Các công ty cũng có thể hình thành một liên doanh để phát triển công nghệ mới và
bảo vệ họ không bị các đối thủ ăn cắp thương hiệu
■ SÁP NHẬP VÀ TIẾP QUẢN
Công cụ cuối cùng để giám sát các mối quan hệ phụ thuộc mang tính cạnh
tranh (và công sinh) là sáp nhập hay tiếp quản công ty đang cạnh tranh với mình.
Sáp nhập và tiếp quản có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty bằng cách cho
phép công ty tang cường và mở rộng phạm vi hoạt động cũng như tang khả năng
sản xuất nhiều sản phẩm và phục vụ khách hàng tốt hơn. Ví dụ, ngân hàng quốc gia
đã mua lại các ngân hàng nhỏ với mức lãi suất ưu đãi và vào năm 1998 đã sáp nhập

với ngân hàng America để trở thảnh ngân hàng lớn nhất ở Mỹ.
Nhiều tổ chức có thể sử dụng hình thức sáp nhập để được độc quyền thị
trường. May mắn cho người tiêu dùng, và cho chính các công ty, độc quyền là bất
hợp pháp tại Hoa Kỳ và tại hầu hết các nước phát triển, và nếu tổ chức trở nên quá
mạnh mẽ và chiếm ưu thế, theo luật chống độc quyền,họ không được phép tiếp
quản các công ty khác. Một công ty có ưu thế vược trôi là một công ty có khả năng
cạnh tranh cao và hầu như không cần giám sát mối quan hệ giữa công ty và môi
trường.
Tuy nhiên, các hình thức thông đồng, lủng đoạn thị trường và các hành vi
chống cạnh cuối cùng có thể gây tổn hại cho chính công ty đó. Về lâu dài, do sự
thay đổi của công nghệ, các nguồn lực có giá rẻ, sự thay đổi chính sách chính phủ,
v.v… các công ty mới có thể gia nhập nghành, các công ty đang hoạt động không
còn nhiều khả năng cạnh tranh sẽ tự nhận thấy mình là những công ty cạnh tranh
kém hiệu quả nhất. Được bảo hộ trong môi trường cạnh tranh mà ở đó tính không
minh bạch còn thấp, các công ty độc quyền sẽ trở nên quan liêu và không thể thích
ứng với các thách thức trước sự thay đổi nhanh chóng của mội trường. GM, IBM và
Xeros là những công ty đã kiểm soát được mội trường cạnh tranh của mình trong
thời gian dài và cũng chịu nhiều tổn thất khi môi trường thay đổi và đã để cho các
đối thủ cạnh tranh trong nước và nước ngoài nhảy vào thị trường hạ gục các công ty
của mình ngay tại sân chơi do mình tạo ra.
LÝ THUYẾT CHI PHÍ GIAO DỊCH:
■ Chi phí giao dịch (bên ngoài công ty): là chi phí thương lượng, giám sát
và điều phối các giao dịch giữa con người với nhau.
■ Lý thuyết chi phí giao dịch: lý thuyết phát biểu rằng mục tiêu của một tổ
chức là tối thiểu hóa các chi phí trao đổi nguồn lực trong môi trường kinh doanh và
chi phí quản lí các giao dịch bên trong tổ chức.
Ở chương 1, chúng ta đã định nghĩa chi phí giao dịch là chi phí đàm phán, điều
hành (chỉ huy) và chi phối các trao đổi giữa con người. Khi con người làm việc với
nhau, có những chi phí liên quan tới việc kiểm soát hoạt động của họ. Chi phí giao
dịc cũng phát sinh khi các tổ chức trao đổi các nguồn lực và thông tin.Các tổ chức

- 17 -
có ảnh hưởng tới các tổ chức khác để có được những nguồn lực họ cần và họ phải
kiểm soát sự phụ thuộc mang tính cộng sinh và cạnh tranh này.Theo lý thuyết
nguồn lực độc lập, các tổ chức cố kiểm soát các nguồn lực và tối thiểu sự phụ thuộc
của họ vào các tổ chức khác.Theo lý thuyết chi phí giao dịch, mục đích của một tổ
chức là tối thiểu các phi phí trao đổi nguồn lực trong môi trường đó và chi phí trao
đổi quản lý bên trong của tổ chức. Mỗi đôla hay một giờ chi cho một nhà quản lí
trong việc đàm phán hoặc giám sát các giao dịch với các tổ chức khác, hay với các
nhà quản lí bên trong 1 tổ chức, là một đôla hay 1 giờ mà không được sử dụng để
tạo ra giá trị.Các tổ chức cố gắng giảm thiểu các chi phí quản lý và các chi phí
mang tính tiêu cực bởi vì chúng đã rút hết nguồn lực có lợi.Các tổ chức cố gắng tìm
kiếm những cơ chế tạo ra các giao dịch mang tích hổ trợ cho tổ chức có hiệu quả
hơn.
Việc chăm sóc sức khỏe là một ví dụ điển hình cho thấy các chi phí quản lý
tốn kém như thế nào và tại sao việc cắt giảm các chi phí này là cần thiết. Ước tính
42% ngân sách dành cho chăm sóc sức khỏe ở Mỹ được dành cho việc thực hiện
các giao dịch (như các hóa đơn và các khiếu nại về bảo hiểm) giữa các bác sĩ, bệnh
viện, các công ty bảo hiểm, chính phủ và các tổ chức khác. Rỏ ràng, bất kì sự đổi
mới nào làm giảm chi phí quản lý sẽ tiết kiệm tối đa các nguồn lực. Mong muốn cắt
giảm chi phí quản lý đã thúc đẩy việc thành lập tổ chức chăm sóc sức khỏe (HMOs)
và các mạng lưới cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác.Các tổ chức HMO đồng
ý cắt giảm chi phí để có thêm bệnh nhân. Sự thõa hiệp này làm giảm tình trạng
không rõ ràng mà họ gặp phải
Các yếu tố cấu thành chi phí giao dịch
Tình không minh bạch của
môi trường
Tính hợp lí có giới
hạn
Chủ nghĩa cơ hội Một số cá nhân vụ lợi
Rủi ro Tài sản cụ thể

■ Tính không minh bạch của môi trường và tính hợp lí có giới hạn
Môi trường có tính chất không rõ ràng và phức tạp. Tuy nhiên, con người chỉ
có khả năng giới hạn để xử lí thông tin và hiểu môi trường xung quanh mình.Chính
vì khả năng hạn chế này, hay tính hợp lí có giới hạn, mức độ không minh bạch của
môi trường càng cao thì khó khăn trong việc quản lí các giao dịch giữa các tổ chức
càng lớn.
- 18 -
Giả sử công ty A muốn cấp giấy phép công nghệ do công ty B để triển khai
công nghệ đó, hai công ty này có thể kí hợp đồng. Tuy nhiên, sẽ có nhiều điều
không rõ ràng gặp phải trong hợp đồng. Ví dụ, công ty B có thể tìm nhiều cách mới
trong việc sử dụng công nghệ để tạo ra nhiều sản phẩm mới cho mình. Xét về tính
hợp lí có giới hạn, điều này rất khó và sẽ rất tốn kém để soạn thảo một hợp đồng mà
không chỉ bảo vệ cho công ty B, bên phát triển công nghệ mà còn giải thích rõ làm
thế nào 2 công ty có thể chia lợi ích cho nhau từ công nghệ này trong tương lai.
Trong tình huống này, công ty phát triển công nghệ (công ty B) có thể muốn
tiến hành một mình và không muốn trao đổi công nghệ với công ty A, thậm chí
công ty B biết rằng điều này có thể tạo ra nhiều giá trị hơn khi tham gia vào việc
trao đổi này. Vì thế, do tính hợp lí tương đối và chi phí quản lý cao mà việc soạn
thảo hợp đồng hay các giá trị tiềm năng không thể đạt được. Sự không rõ ràng này
có thể khiến cho chi phí đàm phán, quản lí và thực thi các thỏa thuận quá cao đến
nỗi các tổ chức muốn chuyển sang cơ chế liên kết mang tính chính thống hơn như:
đối tác chiến lược, sở hữu nhỏ hay thậm chí sáp nhập- để giảm chi phí quản lý.
■ Chủ nghĩa cơ hội và một số cá nhân vụ lợi
Con người và các tổ chức hầu hết đều hành xử trung thực và đáng tin nhưng
một số khác luôn cư xử 1 cách cơ hội, đó là họ lừa đảo hay lợi dụng các nguồn lực
khác hay những người có liên quan về lợi ích trong công ty. Ví dụ, công ty kí hợp
đồng mua linh kiện theo chất lượng qui định . Để giảm chi phí và tiết kiệm tiền, nhà
cung cấp cố tình thay nguyên liệu có chất lượng thấp hơn nhưng hóa đơn tính tiền
mắc hơn, dành cho linh kiện chất lượng tốt hơn. Các cá nhân cũng hành động 1
cách cơ hội: Các nhà quản lí nâng thêm chi phí trong báo cáo hay bóc lột khách

hàng bắng cách sản xuất hàng hóa chất lượng kém.
Khi một công ty độc lập phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp hay một số ít các đối
tác kinh doanh thì tiềm năng dành cho chủ nghĩa cơ hội là rất lớn.Công ty không có
sự lựa chọn mà phải giao dịch với nhà cung cấp này, nhà cung cấp biết điều này nên
có thể cung cấp các nguyên liệu đầu vào có chất lương kém để giảm chi phí và tăng
lợi nhuận. Khi nhận thấy chủ nghĩa cơ hội ngày càng cao do một số nhà cung cấp có
thể gây áp lực về nguồn lực cho công ty, công ty phải mở rộng nguồn lực cho mình
nhằm đàm phán, điều chỉnh và đưa ra các thỏa thuận với các nhà cung cấp để bảo
vệ chính mình. Ví dụ, chính phủ Mỹ hàng năm chi hàng tỷ đôla để bảo vệ mình
khỏi sự bóc lột của các nhà thầu về trang bị vũ khí như hãng hàng không Hughes
General Dynamics- các cơ quan này nổi tiếng trong việc tận dụng khả năng của
mình để bóc lột chính phủ bởi vì họ có quá ít đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực liên
quan tới vũ khí.
■ Rủi ro và tài sản đặc thù
Tài sản đặc biệt: là những đầu tư về kĩ năng, máy móc, kiến thức và thông
tin nhằm tạo ra giá trị trong mối quan hệ trao đổi cụ thể nào đó nhưng không tạo ra
giá trị cho bất kì mối quan hệ trao đổi nào khác. Một công ty đầu tư 100 triệu đôla
cho một loại máy sản xuật vi mạch sử dụng trong các loại máy của IBM chỉ dành
một khoãn đầu tư rất cụ thể cho một tài sản cụ thể. Một công ty quyết định đầu tư
tiền bạc để phát triển các tài sản đặc thùdành cho mối quan hệ cụ thể với các công
ty khác đều có mức rủi ro cao. Một khi tiến hành việc đầu tư này, công ty đã bị ràng
buộc vào nó. Ví dụ, nếu một bên khác muốn tận dụng mối quan hệ này và nói rằng
“ Chúng tôi sẽ không mua sản phẩm của các bạn trừ khi bạn bán thấp hơn 10$ so
- 19 -
với mức giá bạn đang bán” Công ty sẽ rơi vào tình trạng rất khó khăn. Thủ đoạn
này cũng không khác gì lắm với hành vi tống tiền.
Một công ty nhận thấy những dấu hiệu mình bị gài bẫy hay tống tiền sẽ đánh
giá việc đầu tư cho các tài sản đặc thù này là rủi ro cao. Chi phí quản lý liên quan
tới việc đầu tư này rất cao và lợi nhuận có thể đạt được đều bị mất.
■ Chi phí quản lý và cơ chế liên kết

Các tổ chức lựa chọn cơ chế liên kết giữa các tổ chức dựa trên mức độ của
các chi phí quản lý liên quan trong quan hệ trao đổi.Chi phí quản lý sẽ thấp khi các
điều kiện dưới đây tồn tại:
1. Các tổ chức trao đổi hàng hóa và dịch vụ không đặc thù
2. Tính không minh bạch thấp
3. Có nhiều đối tác trao đổi tiềm năng
Trong các điều kiện này, các tổ chức sẽ dễ dàng thương lượng và giám sát
hành vi giữa các tổ chức. Do đó, trong môi trường kinh doanh mà chi phí quản lý
thấp, các tổ chức có thể sử dụng cơ chế liên kết không chính thức như: uy tín, các
hợp đồng không thành văn hay hợp đồng miệng.
Chi phí quản lý tăng khi các điều kiện sau tồn tại:
1. Các tổ chức bắt đầu trao đổi hàng hóa và dịch vụ đặc thù
2. Tính không chắc chắn tăng
3. Số lượng đối tác tiềm năng giảm
Ở dạng môi trường này, một tổ chức bắt đầu cảm thấy nó không còn đủ niềm
tin vào các tổ chức khác, và bắt đầu giám sát, sử dụng các cơ chế liên kết chính thức
như hợp đồng dài hạn để điều phối các trao đổi này. Tuy nhiên, hợp đồng cũng
không thể bao hàm tất cả các tình huống có thể phát sinh. Khi có một sự cố không
mong muốn xảy ra, thì đối tác có thể làm gì? Họ có quyền hành xử theo cách mà có
lợi nhất cho mình, thậm chí có thể gây thiệt hại cho các tổ cức khác.
Một tổ chức có thể hành động ra sao khi chi phí quản lý tăng?Theo lí thuyết
giao dịch, một tổ chức sẽ chọn một cơ chế chính thống hơn để quản lí các trao đổi
khi chi phí quản lý tăng. Sử dụng cơ chế càng chính thống, các tổ chức sẽ kiểm soát
hành vi của mình tốt hơn. Cơ chế chính thống bao gồm: đối tác chiến lược ( liên
doanh), sáp nhập, mua lại, các cơ chế hình thành bên trong các giao dịch và chi phí
đó.Ở hình thức liên doanh, hai công ty thành lập nên một công ty thứ ba để tiến
hành các giao dịch liên kết. Việc hình thành một thực thể mới mà cả hai công ty có
sở hữu ngang nhau sẽ làm giảm các ưu đãi của mỗi công ty nhằm lừa gạt bên kia và
tao ra những ưu đãi cho mình ( ví dụ, đầu tư vào các tài sản đặc thù) mà sẽ tạo nên
giá trị cho cả hai bên. Với hình thức sáp nhập, vẫn còn một số tranh cãi tương tự vì

côngty này sẽ sở hữu công ty kia.
Theo quan điểm về chi phí quản lý, việc chuyển từ cơ chế liên kết ít chính
thống lên cơ chế chính thống hơn xảy ra do nhu cầu của công ty muốn giảm chi phí
quản lý, là các chi phí trong việc trao đổi với các công ty khác. Cơ chế chính thống
giảm thiểu chi phí quản lý liên quan tới việc giảm tính không chắc chắn, chủ nghĩa
cơ hội và rủi ro.
■ Chi phí quản lý hành chánh (theo giấy tờ) – Bureaucratic:
Nếu cơ chế chính thống là cách hữu hiệu để giảm thiểu chi phí quản lý trong
trao đổi, tại sao các công ty không sử dụng các cơ chế này? Tai sao họ vẫn phải sử
- 20 -
dụng các cơ chế liên kết không chính thống, như hợp đồng khi một công ty liên
doanh hay sáp nhập có thể khiến họ kiểm soát tốt hơn môi trường của mình?Câu trả
lời là đưa các giao dịch vào công ty có thể làm giảm thiểu nhưng không loại trừ chi
phí quản lí giao dịch. Nhà quản lí vẫn phải thương lượng, giám sát và kiểm soát các
trao đổi giữa các thành viên trong công ty. Chi phí quản lý nội bộ công ty còn được
gọi là chi phí quản lý hành chánh để phân biệt với các chi phí quản lý mà các công
ty trao dổi trong môi trường doanh nghiệp.Ở chương 2, chúng ta có thể nhận thấy
sự thống nhất chức năng và mối liên hệ giữa các phòng ban khó khăn như thế nào.
Đến đây chúng ta nhận thấy rằng, việc thống nhất và các mối giao tiếp này không
những khó khăn mà còn tốn kém bởi vì các nhà quản lí phải tốn thời gian để họp
hành hơn là việc tạo ra giá trị. Do đó, việc quản lí cơ cấu công ty là một vấn đề
phức tạp và tốn kém và nó càng trở nên phức tạp và tốn kém hơn khi các công ty
phát triển, chẳn hạn như công ty GM và IBM.
■ Sử dụng lý thuyết chi phí quản lý để lựa chọn chiến lược liên kết công ty
Lý thuyết chi phí quản lý có thể giúp các nhà quản lí lựa chọn chiến lược liên
kết công ty bằng cách cho phép họ cân đo được các khoãn chi phí tiết kiệm được so
với các chi phí tiêu cực khi thực hiện cơ chế liên kếtbằng cách sử dụng cơ chế liên
kết cụ thể. Vì lý thuyết chi phí quản lý tập trung nghiên cứu các loại chi phí liên
quan đến các cơ chế liên kết khác nhau để giảm tính không minh bạch.Và điều này
sẽ giúp nhà quản lí có những dự báo chính xác hơn so với lý thuyết phụ thuộc

nguồn lực ở khía cạnh là tại sao và khi nào một công ty sẽ chọn chiến lược liên kết
công ty. Các nhà quản lí khi quyết định theo đuổi một chiến lược nào đó phải tuân
thủ các bước sau:
1. Xác định các loại chi phí quản lý có thể gây ảnh hưởng mối quan hệ trao đổi
và quyết định cần phải tốn nhiều bao nhiêu cho các chi phí quản lý đó
2. Ước tính các khoãn tiết kiệm được từ các chi phí quản lý khi sử dụng các chơ
chế liên kết khác nhau
3. Ước tính các chi phí đối nội khi hực hiện cơ chế liên kết
4. Chọn cơ chế liên kết mà có thể tiết kiệm chi phí quản lý nhiều nhất cũng như
các khoãn chi cho chi phí đối nội là ít nhất.
Ví dụ về tập đoàn Ekco
 Quan điểm của chi phí quản lý (quản lí) là: chỉ sử dụng cơ chế liên kết chính
thống khi 1 công ty phải bỏ ra quá nhiều chi phí dành cho quản lí và công ty
có nhu cầu đó. Thông thường các công ty sẽ mua lại hay sáp nhập với các
nhà cung cấp, nhà phân phối chỉ khi tiết kiệm chi phí quản lý nhiêu hơn chí
phí quản lí một công ty mới.
 Ba cơ chế liên kết để tránh chi phí đối nội mà vẫn giảm thiểu các chi phí
quản lý: Keiretsu, nhương quyền kinh doanh và gia công (outsourcing)
Keiretsu:
Hệ thống keiretsu của Nhật được xem là cơ chế đem lại lợi ích khi thực hiện
cơ chế liên kết chính thống mà không làm phát sinh chi phí.Chính sách góp
vốn tối thiểu trong các công ty cung ứng, Toyota đã kiểm soát hiệu quả các
mối quan hệ giao dịch của mình và tránh các vấn đề về chủ nghĩa cơ hội và
tính không minh bạch của các nhà cung cấp.Toyota cũng tránh được các chi
phí tiêu cực trong công tycũng như trong việc quản lí các nhà cung cấp. Do
- 21 -
vậy, cơ chế keiretsu đã được ứng dụng rông rãi vì đã mang lại quyền sở hữu
tuyệt đối mà không tốn kém chi phí.
Ngược lại, GM có được nhiều nhà cung cấp cho mình hơn các nhà SX khác
và công ty mus nguyên liệu đầu vào cao hơn các côngty khác. Điều này đã

tùng bị chỉ trích vì hành động này sẽ làm chi phí SX tăng và các nhà cung
cấp của GM luôn trong tình trạng được bảo hộ.tuy nhiên với cách làm này bộ
phận cung ứng của công ty sẽ không nhận được bất kì ưu đãi nào từ nhà cung
cấp hay có thể hành xử cơ hội.
GM đã làm gì?Tất nhiên GM sẽ loại bỏ những nhà cung ứng kho6ngn hiệu
quả và thiết lập những đối tác chiến lược và kí hợp đồng dài hạn với những
đối tác này, rồi sau đó khuyến khích họ giảm giá thành nhưng vẫn tăng hiệu
quả. Nếu họ không cải thiện giá thành hay chất lượng sản phẩm, GM sẽ tìm
đối tác mới, nhà cung ứng mới. Và GM đã làm việc này khi vào năm 1999,
công ty này đã ngừng hợp tác với công ty con Delco chuyên về sx linh kện
ôtô mà chuyển sang một công ty SX độc pập. GM cũng cố giành được các
các lợi ích mà Toyota có được từ chiến lược góp vốn tối thiểu. Ngược lại,
nếu GM gặp phải sự cố đối với các đối tác chiến lược của mình ( chẳn hạn
như, các đối tác cũng hành xử theo kiểu cơ hội chủ nghĩa), thì công ty cần
phải chuyển sang cơ chế liên kết chính thống như mua lại hay sáp nhập với
các nhà cung ứng. GM không nằm trong trường hợp này, tuy nhiên vấn đề
của công ty này là tìm kiếm đối tác chiến lược, phối hợp quyền lợi các bên,
kí kết hợp đồng dài hạn để làm giảm chi phí đầu vào vì hiện tại chí phí đầu
vào của côngty này còn cao hơn 1000usd so với các công ty SX xe hơi của
Nhật.
■ Nhượng quyền kinh doanh
Nhượng quyền kinh doanh là hình thức một doanh nghiệp được phép bán sản
phẩm của một công ty trong phạm vi nhất định. Bên nhượng quyền sẽ bán quyền sử
dụng nguồn lực của mình (chẳn hạn như tên công ty hay hệ thống vận hành) cho
một cá nhận hay một tổ chức nào đó (bên nhận nhượng quyền) để nhận một khoãn
phí nhất định hay chia lợi nhuận. Thông thường bên nhượng quyền sẽ cung cấp cho
bên nhận nhượng quyền các yếu tố đầu vào, người sẽ giao dịch trực tiếp với khách
hàng.Mối quan hệ giữa công ty bán và mua quyền kinh doanh mang tính cộng
sinh.Việc nghiên cứu về chi phí cơ hội cho ta có cái nhìn sâu hơn nhằm lí giải việc
tại sao phải tiến hành việc nhượng quyền kinh doanh trong chiến lược liên kết giữa

các công ty.
Xem xét sự khác nhau trong cách hoạt động giữa Mc Donald và Burger
King. Hầu hết các chuỗi nhà hàng mang tên MacDonald do các công ty được
nhượng quyền kinh doanh tiếp quản, còn các nhà hàng mang tên Burger King chỉ
do 1 công ty tiếp quản mà thôi. Tại sao Mc Donald ko tự điều hành các hệ thống
nhà hàng mang tên mình? Tại sao phải nhượng quyền kinh doanh cho hàng triệu
đối tác thay vì gia tăng thêm các cổ đông? Đứng trên quan điểm chi phí quản lý, câu
trả lời là Mc Donald sẽ phải chịu nhiều khoãn chi phí đen khi tự mình quản lí.
Thách thức lớn nhất cho một nhà hàng đó chính là duy trì chất lượng của
món ăn. Vậy các nhà quản lí do Mc Donald thuê mướn để quản lí nhà hàng của
công ty mình, họ có được những chế độ ưu đãi giống như các đối tác mua lại quyền
kinh doanh-những người có lợi trực tiếp khi hoạt động có hiệu quả? Mc Donald cho
rằng nếu tự điều hành toàn bộ hệ thống nhà hàng của mình thì để duy trì chất lượng
và đảm bảo tính đồng nhất giữa các nhà hàng thì công ty sẽ chịu các khoãn chi phí
- 22 -
đen vượt xa các các khoãn lợi mà công ty hay các cổ đông của mình có được. Do
vậy mà Mc Donald chỉ sở hữu các nhà hàng đặt tại các thành phố chính hay những
nhà hàng nằm gần các tuyến đường quốc lộ. Ở tại các thành phố lớn, công ty có thể
dàn trải chi phí khi thuê mướn đội ngủ quản lí các nhà hàng ở đó và giảm các khoãn
chi phí đen.Tại nững tuyến đường giáp ranh giữa các tiểu ban, Mc Donals tin rằng,
các công ty được nhượng quyền của mình cũng nhận ra rằng họ sẽ không gặp lại
cùng một hành khách và do vậy họ không cần phải dành ưu đãi để duy trì chất
lượng phục vụ của mình.
Một vần đề tương tự phát sinh về phía đầu ra của sản phẩm khi một tổ chức
cho cách phân phối sản phẩm của mình như thế nào.Một công ty có nên tự mình
thành lập các đại lí tiêu thụ? Hay nên bán trực tiếp đến khách hàng? Hay chỉ bán
cho những nhà buôn mà mình nhượng quyền? Một lần nữa câu trả lời tùy thuộc vào
các vấn đề về chi phí quản lý mà công ty có thể chấp nhận được nhằm thõa mãn
nhu cầu khách hàng mình. Nhìn chung, một sản phẩm càng phức tạp thì khách hàng
sẽ cần nhiều thông tin hơn cho việc họ sẽ sử dụng và sữa chửa sản phẩm đó như thế

nào. Nhưng chắc chắn rằng các công ty sẽ phải có cách kiểm soát theo trình tự và
hợp lí đối với các nhà phân phối, các công ty được nhượng quyền hay các cửa hàng
phân phối của mình.
Buôn bán xe hơi là một điển hình về việc nhượng quyền kinh doanh cho các
công ty kinh doanh nhỏ do khách hàng có nhu cầu cung cấp dịch vụ sửa chữa đáng
tin cậy. Ngoài ra, xe hơi thuộc loại sản phẩm phức tạp và khách hàng cần nhiều
thong tin trước khi họ mua sản phẩm, do vậy các nhà SX cần phải kiểm soát các nhà
phân phối của mình. Các công ty SX cũng cần kiểm soát chặc chẽ các đại lý, giám
sát cách mà các đại lý phục vụ khách hàng. Ví dụ như Toyota, họ sẽ theo dõi rất sát
sao các khiếu nại của khách hàng đối với các đại lý của mình. Nếu nhận thấy các
khiếu nại ngày càng tăng, họ sẽ phạt các đại lý của mình bằng cách hạn chế cung
cấp các loại xe mới. Kết quả là, các đại lý phải dành nhiều chế độ ưu đãi đặc biệt
cho khách hàng của mình.Ngược lại, chi phí quản lí liên quan tới quá trình tiến hành
mua bán các sản phẩm đơn giản như quần áo và thực phẩm thì thấp. Do vậy, rất ít
các công ty may mặc hay chế biến thực phẩm chọn hình thức liên kết chính thống
để kiểm soát các nhà phân phối. Các cơ chế ít ràng buộc hơn như hợp đồng với các
nhà buôn bán sỉ và lẻ được sử dụng nhiều hơn.
■ Gia công – outsourcing.
Gia công là quá trình chuyển hoạt động tạo ra giá trị được thực hiện bên
trong công ty ra bên ngoài, do môt công ty khác thực hiện.
Một chiến lược khác trong việc quản lí sự tương thuộc giữa các công ty là
gia công. Ví dụ, thuê một công ty quản lí hệ thống mạng lưới máy tính công ty, hay
phân phối sản phẩm công ty thay vì tự mình thực hiện công việc đó. Ngày càng
nhiều các công ty chuyển sang hình thức là các công ty chuyên môn hóa để quản lí
nhu cầu xử lí thong tin cho công ty mình. Chẳn hạn như, công ty Eastman Kodak
hay IBM đã thành lập các bộ phận cung cấp dịch vụ đặc biệt cho những công ty
cùng nghành.
Công ty cần phải tính toán xem việc thuê gia công bên ngoài và việc mình
phải tự thực hiện hay mua nguyên liệu đầu vào có giống nhau không. Giá trị tăng
thêm khi một công ty tự mình thực hiện việc quản bá sản phẩm hay xử lí thông tin

có nhiều hơn so với các chi phí tiêu cực bỏ ra để thực hiện các công việc đó ko?
Nếu câu trả lời là có thì côngty nên tự mình thực hiện công việc đó.Nếu là không thì
côngty nên thuê mướn bên ngoài. Quyết định này luôn thay đổi theo thời gian. Vào
- 23 -
năm 1998 là thời kì mà hầu hết các công ty đều có bộ phận xử lí thông tin riêng.
Tuy nhiên vào năm 2003, các công ty chuyên môn hóa có thể xử lí thông tin ít tốn
kém hơn nên các công ty sẽ thuê bên ngoài thực hiện công việc này
Tóm lại, việc nghiên cứu về chi phí quản lý/ chi phí quản lí giúp ta hiểu biết hơn về
vấn đề tại sao và làm thế nào các công ty lựa chọn các cơ chế liên kết khác nhau để
quản lí các mối quan hệ tương thuộc của mình. Nó giúp chúng ta hiểu hơn về qui
trình mà các công ty áp dụng để quản lí môi trường doanh nghiệp mình để tăng cơ
hội phát triển và tồn tại. Nó đưa ra những giải pháp để quản lí các phi vụ trao đổi
nguồn lực không minh bạch và các mối quan hệ phụ thuộc trong công ty. Các giải
pháp này chỉ thay đổi từ cơ chế ít ràng buộc rang cơ chế nhiều ràng buộc hơn. Cơ
chế tốt nhất dành cho một công ty là giảm thiểu chi phí quản lí và các chi phí tiêu
cực.
TÓM TẮT NỘI DUNG:
Quản lý môi trường công ty là một nhiệm vụ quan trọng. Bước đầu tiên là
phải nhận diện các yếu tố tạo nên tính không minh bạch và thẩm định các yếu tố tạo
nên tính phức tạp của môi trường: môi trường thay đổi nhanh chóng như thế nào,
môi trường phong phú hay nghèo nàn ra sao. Công ty cần xác định lợi ích và chi phí
dành cho các chiến lược liên kết khác nhau và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất
nhằm đảm bảo các nguồn lực có giá trị. Lý thuyết phụ thuộc nguồn lực đo lường lợi
ích của việc đảm bảo nguồn lực khan hiếm so với chi phí tổn thất do tự quản lý.
Công ty cần thẩm định toàn bộ các giao dịch của công ty với môi trường nhằm đề ra
các cơ chế liên kết tối đa hóa khả năng tạo ra giá trị. Chương 3 có những nội dung
chính như sau:
1. Một trường công ty là một hệ thống các nguồn lực trong môi trường toàn cầu
luôn thay đổi và gây ảnh hưởng đến phương thức hoạt động của công ty và khả
năng giành được các nguồn tài nguyên khan hiếm.

2. Phạm vi hoạt động của công ty là các loại hàng hóa và dịch vụ mà công ty
sàn xuất và khách hàng mà công ty phục vụ ở các quốc gia mà nó hoạt động. Công
ty đề ra các chiến lược liên kết nhằm bảo vệ và mở rộng phạm vi hoạt động của
mình.
3. Môi trường riêng bao gồm các nguồn lực ảnh hưởng trực tiếp nhất đến khả
năng đảm bảo nguồn tài nguyên của công ty. Mội trường chung bao gồm các
nguồn lực hình thành mội trường riêng của tất cả các công ty.
4. Tính không minh bạch là tính năng phức tạp, năng động và sự phong phú của
môi trường.
5. Lý thuyết phụ thuộc nguồn lực cho rằng mục tiêu của công ty là làm giảm
thiểu sự phụ thuộc vào các công ty khác do sự khan hiếm nguồn tài nguyên và tìm
những phương thức gây ảnh hưởng đến các nguồn tài nguyên sẵn có.
6. Công ty phải giám sát 2 mối quan hệ phụ thuộc nguồn lực, đó là quan hệ phụ
thuộc mang tính cộng sinh với các nhà cung cấp và khách hàng, và mối quan hệ
cạnh tranh với các đối thủ.
7. Các chiến lược liên kết giữa các công ty nhằm giám sát quản lí các mối quan
hệ cộng sinh là nâng cao uy tín, kết nạp, đối tác chến lược, sáp nhập và tiếp quản.
8. Chi phí quản lý là chi phí đàm phán, giám sát và chi phối các giao dịch giữa
con người và các công ty. Có 3 yếu tố tạo nên chi phí quản lý: tính không minh
- 24 -
bạch và sự hợp lý giới hạn (b) chủ nghĩa cơ hội và những người nhỏ mọn, (c) chi
phí tiêu cực và rủi ro.
9. Lý thuyết về chi phí quản lý cho rằng mục tiêu của các công ty là tối thiểu
chi phí trao đổi nguồn lực trong công ty và chi phí giám sát giao dịch nội bộ công
ty. Các công ty cố gắng chọn các chiến lược liên kêt nhằm làm tối thiếu hóa chi
phí quản lý và chi phí đen.
10. Cơ chế liên kết giữa các công ty thay đổi từ cơ chế không chính thống như
hợp đồng, uy tín đến các hình thức chính thống như đối tác chiến lược và quyền sở
hữu như sáp nhập và tiếp quản.
- 25 -