Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của bắc việt GROUP trong giai đoạn 2005 2008

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 5
Chương I: LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP 8
I. Khái luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8
1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 8
1.1- Khái niệm 8
1.2- Vai trò 9
2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung 10
3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11
II. Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 13
1. Chiến lược tổng hợp cấp công ty 13
1.1- Chiến lược tăng trưởng: 13
1.2- Chiến lược ổn định 14
2. Chiến lược của các bộ phận kinh doanh 15
3. Chiến lược sản phẩm 15
3.1- Chiến lược Chuyên môn hóa 15
3.2- Chiến lược Đa dạng hóa 16
3.3- Chiến lược liên kết sản phẩm 19
Chương II: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
BẮC VIỆT GROUP 22
I- Tổng quan Bắc Việt GROUP 22
1. Lịch sử hình thành 22
2. Các loại hình kinh doanh 23
3. Các thành viên và quá trình phát triển của Bắc Việt GROUP 23
1
3.1- Các thành viên: 23
3.2- Quá trình phát triển 24
II- Tình hình hoạt động của Bắc Việt GROUP trong giai đoạn 2005-
2008 26
1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP hiện

nay 26
2. Quá trình thực hiện chiến lược 27
3. Tình hình hoạt động của Bắc Việt GROUP trong giai đoạn 2005-
2008 29
III. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP35
1. Những mặt tích cực 35
2. Những khiếm khuyết và khó khăn 36
2.1- Vấn đề vốn đầu tư lớn 37
2.2- Vấn đề rủi ro trong kinh doanh 37
2.3- Bỏ qua một số cơ hội kinh doanh 38
Chương III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO BẮC VIỆT GROUP 40
I- Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Bắc Việt
GROUP 40
1. Dự báo nhu cầu của thị trường về các loại sản phẩm mà công ty
có thể cung cấp 40
2. Năng lực hiện tại của công ty 43
3. Tình hình kinh tế xã hội thời điểm hiện tại 44
II- Phương hướng hoàn thiện chiến lược cho Bắc Việt GROUP 46
1. Tiếp tục thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 46
1.1- Tiếp tục tập trung vào các mặt hàng sẵn có 46
1.2- Mở rộng sang sản xuất container ( 1 sản phẩm từ thép) 47
2
2. Thực hiện thêm chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang 48
2.1- Sản xuất đồ nhựa tiêu dùng 48
2.2- Góp vốn đầu tư mở trường đào tạo nghề 49
3. Điều kiện để thực hiện các phương hướng chiến lược trong tương
lai 50
III- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cho Bắc Việt
GROUP 52

1. Nghiên cứu thị trường để lập ra chiến lược kinh doanh thích hợp
52
2. Nghiên cứu khoa học công nghệ áp dụng trong những hoạt động
sản xuất kinh doanh 53
3- Tổ chức đào tạo, huấn luyện nhân lực phù hợp với các lĩnh vực
kinh doanh mà công ty hoạt động 54
KẾT LUẬN 56
Tài liệu tham khảo: 57
3
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG
Hình 1: Doanh thu của Bắc Việt GROUP (2005-2008) 30
Hình 2: Lợi nhuận của Bắc Việt GROUP (2005-2008) 31
Hình 3: Tỷ trọng doanh thu của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33
Hình 4: Tỷ trọng lợi nhuận của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33
Bảng 1: Doanh thu và lợi nhuận của Bắc Việt GROUP giai đoạn 2005-2008.29
Bảng 2: Doanh thu và lợi nhuận của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33
4
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiến cứu:
Cùng với sự phát triển của công ty thì việc đa dạng hóa sản phẩm là
tât yếu vì khi đa dạng hóa sản phẩm tự bản thân mình doanh nghiệp đã tạo
được khả năng cạnh tranh cao trên thị trường, điều cốt yếu để công ty có thể
tồn tại và phát triển. Trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng hiện
nay, xu hướng đa dạng hóa đang dần trở thành xu hướng khách quan. Nhu
cầu thị trường về các loại sản phẩm rất phong phú, đa dạng, phức tạp và
thường xuyên thay đổi nên doanh nghiệp phải thích nghi với sự thay đổi đó.
Nâng cao của đời sống người tiêu dùng sẽ làm xuất hiện nhiều nhu cầu mới
từ đó tạo ra nhiều cơ hội sản xuất, kinh doanh mới rất có tiềm năng. Thêm
vào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật khiến cho vòng đời
của sản phẩm ngắn lại khiến cho doanh nghiệp phải có hướng đi mới nếu

muốn tiếp tục tồn tại và phát triển.
Hiện tại, Bắc Việt GROUP đang áp dụng chiến lược đa dạng hóa theo
chiều dọc, đa dạng hóa sản phẩm dựa trên một mặt hàng cơ sở là sắt thép.
Tuy nhiên khi đa dạng hóa theo chiều dọc, tất cả các hoạt động kinh doanh
của công ty đều liên quan đến một mặt hàng, cụ thể ở đây là sắt thép. Nếu thị
trường có biến động hoặc mặt hàng đó có sự thay đổi về giá bán (sắt thép bị
rớt giá), công ty có thể phải chịu nhưng thiệt hại vô cùng lớn. Ví dụ trong
đợt khủng hoảng kinh tế cuối năm 2008, các dự án đầu tư đều bị ngừng lại.
Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh là sản xuất ra tư liệu sản xuất, vốn
đầu tư rất lớn nên ngành thép nói chung và Bắc Việt GROUP nói riếng chịu
ảnh hưởng trực tiếp, nhanh chóng và vô cùng nặng nề bởi đợt khủng hoảng
kinh tế này. Khi khủng hoảng kinh tế xảy ra, các hoạt động đầu tư gần như
5
bị ngưng lại, hoạt động sản xuất kinh doanh của Bắc Việt GROUP do đó
cũng bị ngừng trệ, vì vồn đầu tư lớn lại chủ yếu là vay từ ngân hàng nến khi
không thể duy trì sản xuất kinh doanh, chưa nói đến việc giá thép rơi tự do
từ 19.000 VNĐ/Kg xuống có lúc còn 7000VNĐ/Kg, thì ngay lãi suất ngân
hàng cũng đã là một gánh nặng lớn cho các doanh nghiệp thép. Rõ ràng
chiến lược chỉ đa dạng hóa dựa trên một mặt hàng ban đầu là thép đã không
còn phù hợp với tình hình kinh tế hiện nay.
Trước tình hình này, yêu cầu tìm ra giải pháp về chiến lược cho công
ty là vô cùng bức thiết, vì có giải quyêt được các vấn đề về mặt chiến lược
thì công ty mới có thể tiếp tục tồn tại và phát triển.
2. Mục đích nghiến cứu:
Hiện tại Bắc Việt GROUP đang thực hiện tương đối tốt chiến lược đa
dạng hóa dựa trên một sản phẩm chủ đạo là sắt thép. Công ty luôn đặt mục
tiêu đạt được lợi nhuận cao, liên tục phát triển về quy và mở rộng về lĩnh
vực. Tuy nhiên trong giai đoạn cuối năm 2008, kết quả kinh doanh của công
ty không được khả quan cho lắm. Vậy làm thế nào để Bắc Việt GROUP có
thể tiếp tục hoạt động tốt trong tương lai? Đề tài hi vọng sẽ tìm ra nguyên

nhân của tình trạng khó khăn của Bắc Việt và đề xuất một số giáp pháp khắc
phục nhằm giúp công ty hoạt động có hiểu quả hơn.
3. Kết cấu của đề tài
Để trả lời câu hỏi chính của đề tài, ta phải trả lời 3 câu hỏi: Thứ nhất,
đâu là cơ sở lý thuyết để hoạch định chiến lược kinh doanh của Bắc Việt
GROUP? Thứ 2, tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Bắc Việt
GROUP hiện tại ra sao? Nguyên nhân của những khó khăn đang gặp phải?
Và cuối cùng, đâu là giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Bắc
Việt GROUP? Kết cấu dự kiến:
Chương I: Lý thuyết chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp
6
Chương II: Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Bắc Việt
GROUP trong giai đoạn 2005-2008
Chương III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Bắc Việt
GROUP
4. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Đề tài này sẽ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Bắc Việt
GROUP. Với cơ sở lý thuyết từ lý thuyết về chiến lược kinh doanh cùng
những tài liệu thực tế thu thập được ở cơ sở thực tập, đề tài này sẽ làm sáng
tỏ những vấn đề tồn tại trong chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP
và đưa ra những giải pháp hoàn thiện nó để doanh nghiệp hoạt động có hiệu
quả hơn.
5. Những đóng góp của đề tài
Tìm ra nguyên nhân về mặt chiến lược của việc làm ăn không hiệu
quả của công ty, đề xuất giải pháp khắc phục để công ty có thể hoạt động tốt
hơn trong tương lai.
Chuyên đề thể hiện ý kiến cá nhân với hi vọng góp một phần hết sức
nhỏ bé vào việc thực hiện đa dạng hóa sản phẩm của Công ty cơ khí Hà Nội.
Tuy nhiên, do khả năng còn hạn chế, lý luận còn sơ đẳng, nhiều vấn đề chưa
được nêu ra hết, công tác khảo sát, nghiên cứu phương án không thể tránh

khỏi những thiếu sót. Kính mong sự giúp đỡ của thầy cô giáo đề tài của em
được hoàn thiện hơn.
Qua bài viết này, cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới
các thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển, đặc biệt là cô giáo - Thạc sỹ
Nguyễn Thị Hoa đã quan tâm, tận tình hướng dẫn em hoàn thiện đề tài.
Em xin chân thành cảm ơn!
7
Chương I: LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
I. Khái luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp
1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1- Khái niệm
Xét về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực
quân sự. Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế, xã
hội. Từ những năm 50 của thế kỷ 20, chiến lược kinh doanh được triển khai
áp dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và quản lý chiến lược đã thực
sự được khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả.
Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các
nước có nền kinh tế phát triển.
Hiện cón khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầu đủ bản chất của hoạt động
này.
Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là
tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giáp pháp lớn về sản xuất
kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn
về chất.
Có thể nói, tư tưởng chiến lược đã thay đổi và hoàn thiện dần, đặc biệt
trong 4 thập kỷ vừa qua. Lúc đầu xuất hiện các mô hình, các phương pháp

đánh giá thời cơ, cơ hội để tìm các phương án sử dụng hợp lý vào sản xuất
kinh doanh. Tiến đến việc xuất hiện các phương pháp dài hạn quản lý thực
8
hiện các mục tiêu kinh doanh từ các nỗ lực hoàn thiện quản lý sản xuất nội
bộ, khai thác nguồn lực nội sinh gắn với nguồn lực bên ngoài. Sau đó, các nỗ
lực hoàn thiện tư tưởng chiến lược lại hướng vào phát triển thị trường và
chiến lược Marketing. Ngày nay, việc nghiên cứu hoàn thiện tư tưởng chiến
lược đang hướng tới nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt được để
vận dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trường hoạt động mới, đầy biến
động. Cùng với sự biến đổi của tư tưởng chiến lược là quá trình tìm tòi một
khái niệm chiến lược hoàn chỉnh. Song mọi nỗ lực còn đang ở phái trước và
quan niệm phổ biến được tạm thời chấp nhận cho đến nay.
1.2- Vai trò
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược kinh doanh vẫn
khẳng định được vai trò của nó trên các mặt:
Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai
hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không
được thiết lập rõ ràng, có luậ cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy
trước mắt không gắn được với dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy được
vai trò của cục bộ trong cái toàn bộ.
Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu - triển khai, đầu tư
phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế, phần lớn các
sai lầm, trả giá về đầu tư, về nghiên cứu - triển khai có nguồn gốc từ chỗ
thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh
doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh các rủi
ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.
Cải thiện căn bản tình hình vị thế của một công ty, một ngành, một địa
phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
9

2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung
Trong pham vi chiến lược kinh doanh và phat triển doanh nghiệp các
đaực trưng được quan niệm tương đối đồng nhất. Các đặc trưng cơ bản bao
gồm:
Chiến lược xây dựng các mục tiêu và phương pháp phát triển của
doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối lâu dài ( 3 năm, 5 năm, thậm chí
dài hơn ). Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó
đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và
vững chắc trong môi trương kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị
trường.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn,
có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương
châm “ kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế”, “ kết hợp chiến
lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp” Hoạch định
chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của
doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua
quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định
hướng và khung khổ chiến lược ban đầu phác thảo với hình ảnh kinh doanh
sẽ diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có. Soát xét tính hợp lý và điều chỉnh
các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều
kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh
nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh.
Mỗi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng,
quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến
lược, đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất trong công ty.
Đặc trưng này được ước định bởi: Thứ nhất là tháp quản trị viên và thang
quyền lực tương ứng trong quản lý và điều hành doanh nghiệp. Thứ hai là
10
việc đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường. Trong thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp ( chủ sở hữu: Doanh

nhân, đại hội cổ đông ) và những người được ủy quyền thay mặt chủ sở
hữu mới có quyền quyết định các vấn đề trọng yếu nhất của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn, thực hiện
dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất - kinh doanh
của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội
tại khi thực thi chiến lược.
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho
các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa,
truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào
thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh
doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp
doanh nghiệp hay cấp đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên. không có một
quy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp. Tuy
cách thức tiến hành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về cơ
bản là đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết
hợp các quy trình. Quy trình 3 bước để hoạch định chiến lược doanh nghiệp:
Bước 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin lấy thông tin từ môi trường kinh
doanh, từ nội bộ doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể
sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như:
Ma trận EFE: ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài.
11
Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ma trận hình ảnh của các đối thủ cạnh
tranh.
Ma trận IFE: ma trận các yếu tố nội bộ
Bước 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội, đe dọa,
của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh
nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án

chiến lược của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích cơ thể được sử dụng ở
đây là:
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)
Ma trận Boston (BCG)( Boston Consulting Group)
Ma trận các yếu tố bên trong/ bên ngoài (I/E)
Ma trận chiến lược chính
Bước 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến
lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án
chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình
thành chiến lược. Các kỹ thuật kết hợp vừa được thảo luận cho thấy những
chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Nhiều chiến lược trong số những chiến
lược này thường sẽ được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên tham
gia phân tích và lựa chọn chiến lược. Bất cứ chiến lược bổ sung nào xuất
phát từ sự phân tích ở giai đoạn kết hợp có thể được thảo luận và thêm vào
bảng danh sách các chiến lược khả thi có khả năng thay thế.
Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên,
theo các tài liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định
12
tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thế thay thế. Kỹ thuật
này chính là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( Quatitative
Strategic Planning Matrix - QSPM).
II. Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1. Chiến lược tổng hợp cấp công ty
1.1- Chiến lược tăng trưởng:
1.1.1- Chiến lược tăng trưởng nội bộ
Về thực chất, doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất
kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân ( tự đầu tư phát triển). Theo mô
hình này chiến lược được triển khai chậm nhưng thường phát triển bền vững.

Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc mở rộng, hoàn thiện hệ thống
sản xuất kinh doanh cũ, mà còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ
sở mới, phát triển cơ sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các
nguồn lực nội bộ.
1.1.2- Tăng trưởng hợp nhất
Chiến lược này thực hiện bằng cách sát nhập 2 hoặc nhiều cơ sơ sản
xuất kinh doanh một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này
là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra
hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược.
1.1.3- Tăng trưởng qua thôn tính
Mô hình chiến lược này được hình thành và phát triển thông qua cạnh
tranh trên thị trường. Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực
lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy
mô lớn hơn, mạnh hơn.
13
1.1.4- Tăng trưởng thông qua liên doanh và liên kết kinh tế
Mô hình chiến lược này phát triển rất phổ biến trong nền kinh tế thị
trường. Chiến lược tăng trưởng qua liên kết được thực hiện giữa 2 hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân. Liên kết thực hiện tự nguyện
trên cơ sở các tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác
nhằm phân tán rủi ro, tăng cường thêm sức mạnh, tăng thị phần
1.2- Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định được áp dụng cho các doanh nghiệp: hoạt động
trong các ngành chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường
quá cao so với phạm vi hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực
yếu, đi sâu vào chuyên môn hóa phục vụ thị trường hẹp hay gặp các biến
động bất thường trên thị trường
Trong điều kiện doanh nghiệp tham gia kinh doanh đa ngành, đa lĩnh
vực, khi áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các lĩnh vực,
ngành hàng đều ổn định, không tăng trưởng.

1.3- Chiến lược cắt giảm(Chiến lược rút lui)
Chiến lược cắt giảm được triển khai khi doanh nghiệp ở vào vị trí
hoàn toàn bất lợi, chưa có cơ hội nào thoát khỏi. Tất nhiên, vị trí này chỉ xảy
ra trong một hoặc một số lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
Dù ở phạm vi nào, thì áp dụng chiến lược rút lui vẫn để lại các hậu quả nặng
nề. Có 3 phương hướng chủ yếu để triển khai chiến lược rút lui:
Nghiên cứu chuyển hướng kinh doanh, tìm sản phẩm và thị trường
khác thay thế, áp dụng khi doanh nghiệp gặp khó khắn nghiêm trọng đối với
một vài loại sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh.
14
Thu hẹp quy mô kinh doanh bằng việc bán bớt 1 hoặc một số cơ sở
cho đơn vị khác để tập trung củng cố các cơ sở kinh doanh còn lại.
Giải thể doanh nghiệp áp dụng khi doanh nghiệp không còn cơ hội
cứu vãn. Đậy là tình huống bất lợi và để lại nhiều hậu quả nhất.
2. Chiến lược của các bộ phận kinh doanh
Trong thực tế chỉ có các bộ phận kinh doanh có tính độc lập tương đối
mới là một đơn vị xây dựng và thực thi chiến lược bộ phận.
Đối với các bộ phận kinh doanh nhỏ, có thể áp dụng các mô hình
chiến lược sau
- Chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách ( phân đoạn thị trường thích
hợp)
- Chiến lược phân hóa sản phẩm cao - thị trường ngách
- Chiến lược kết hợp (Chi phí thấp - phân hóa cao - thị trường ngách)
Đối với các đơn vị kinh doanh độc lập, quy mô lớn có thể áo dụng các
mô hình chiến lược:
- Chiến lược chi phí thấp, tập trung khai thác ưu thế quy mô, thị phần để
khăng định thế mạnh chi phí thấp
- Chiến lược phân hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu cao cấp,
- Chiến lược kết hợp ( chi phí thấp - phân hóa sản phẩm).
3. Chiến lược sản phẩm

3.1- Chiến lược Chuyên môn hóa
Để đảm bảo kinh doanh ổn định, xác lập chỗ đứng vững chắc trên thị
trường mọi doanh nghiệp đều phải xác định hướng sản phẩm chuyên môn
hóa. Trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, chiến lược chuyên môn hóa có
thể phát triển theo 3 hướng để tạo lợi thế cạnh tranh trê thị trường:
15
Thứ nhất là chiến lược chi phối bằng chi phí. Đặc trưng của hướng
chiến lược này là chi phí cá biệt trên một đơn vị sản phẩm thấp do tăng khối
lượng sản xuất và do các ưu thế của chuyên môn hóa đưa lại
Thứ hai là chiến lược khác biệt hóa, nhằm theo hướng tạo và cung cấp
một lọa sản phẩm độc đáo cho thị trường
Thứ ba là chiến lược chia nhỏ hay hội tụ, được thực hiện thông qua
việc tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của
thị trường. Tính chất đặc biệt có thể biểu hiện ở nhóm khách hàng, một đoạn
của gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng
3.2- Chiến lược Đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là chiến lược thực hiện sản xuất
kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thị trường khác nhau để tăng
doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh
doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất và tăng vị thế doanh nghiệp.
3.2.1- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược thêm vào những sản
phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau, phù hợp với công nghệ và
Marketing.
Chiến lược này cho phép tạo thêm các sản phẩm mới từ sản phẩm
hiện đang sản xuất để từ đó tiết kiệm được nguyên liệu, trang thiêt bị công
nghệ, nhân công, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chút ít các
lợi thế của doanh nghiệp như thừa nguyên vật liệu chính phụ, các phế liệu

sản xuất được sản phẩm mới, công suất của máy móc thiết bị thừa, nhân
công nhàn rỗi, công nghệ như cũ hoặc cải tiến chút ít. Hoặc là dựa trên khả
16
năng về kinh nghiệm tiếp thị các mặt hàng gia dụng thông qua các kênh tiêu
thụ.
Nhiều quản trị gia cho rằng khi xuất hiện các tình huống sau đây thì
nên thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:
- Khi các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành sản xuất một loại sản
phẩm dịch vụ tăng trưởng chậm
- Khi sản xuất thêm các sản phẩm, dịch vụ mới có liên hệ vơi sản phẩm, dịch
vụ hiện có làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp.
- Khi đưa ra sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao.
- Khi đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới làm tăng doanh thu ở thời vụ có thể cân
bằng những đỉnh cao nhất và thống nhất ở doanh thu.
- Khi các sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn cuối của vòng đời sản
phẩm.
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh.
3.2.2- Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa theo chiều ngang là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch
vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Nghĩa là
cung các sảm phẩm mới về mặt công nghệ không có liên quan gì đến sản
phẩm hiện đang sản xuất. Chiến lược này không rủi ro bằng chiến lược đa
dạng hóa hỗn hợp. Vì một doanh nghiệp đã quen thuộc với các khách hàng
hiện tại của mình.
Nguyên nhân của sự hình thành chiến lược này là các doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh bất kỳ sản phẩm gì đều dẫn đến bão hòa, suy thoái, cầu
sẽ giảm, làm giảm doanh thu, giảm lợi nhuận vì vậy buộc doanh nghiệp phải
đưa ra loại sản phẩm mới mà thị trường chưa có hoặc thế hệ sản phẩm mới
để tạo khúc thị trường mới hoặc tăng quy mô thị trường hiện có.
17

Ban quản trị cần xem xét xem doanh nghiệp có đủ khả năng thực hiện
được chiến lược này thành công hay không. Như trình độ công nghệ có đủ
khả năng sản xuất sản phẩm mới hay không, có đủ nguồn lực để đáp ứng cho
sản xuất sản phẩm mới chưa, và các hoạt động Marketing đã chuẩn bị tốt thị
trường, sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mãi hay chưa. Nếu các yếu tố
này chưa chín muồi thì sẽ thất bại trong thực thi chiến lược này.
Nhiều nhà quản trị gia cho rằng, khi các tình huống xuất hiện sau đây
thì thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản phẩm theo chiều ngang:
- Khi kinh doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ hiện có tăng lên nhiều do thêm
vào những sản phẩm mới không liên hệ
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh một ngành có tính cạnh tranh cao
- Khi kênh phân phối của công ty có thể sử dụng để dựa vào thị trường
những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
- Khi những sản phẩm mới có kiểu doanh thu không có tính tuần hoàn so với
những sản phẩm hiện có của công ty.
3.2.3- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp
Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp là chiến lược thêm vào những sản phẩm,
dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới
các sản phẩm mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm
hiện đang sản xuất kinh doanh.
Khi thực hiện đang dạng hóa chiều ngang và đa dạng hóa đồng tâm tỏ
ra kém hiệu quả, không làm cho doanh nghiệp tăng trưởng được, thì doanh
nghiệp phải tiến hành tìm thêm thị trường mới để tìm công nghệ mới sản
xuất sản phẩm mới.
Đa dạng hóa hỗn hợp tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh các sản phẩm có tính thời vụ cao nghĩa là chỉ bán mạnh ở một
18
thời kỳ nào đó, khi thời kỳ đó hết thì sản phẩm không bán được hoặc bán ít,
gây khó khăn cho việc tăng trưởng.
Đa dạng hóa hỗn hợp cũng có đòi hỏi các doanh nghiệp phải có đủ

nguồn lực thực hiện, có đủ năng lực để quản trị ngành mới. Thực hiện đa
dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn dẫn đến suy giảm lợi nhuận trước mắt;
thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi dự báo chính xác, nếu dự
báo không chính xác sẽ dẫn đến bị động trong sản xuất kinh doanh
Nhiều quản trị gia cho rằng khi các tình huống xuất hiện sau đây, thì
áp dụng chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp:
- Doanh thu và lợi nhuận giảm sút
- Khi doanh nghiệp có đầy đủ các tài nguyên để cạnh tranh thành công ở
ngành kinh doanh mới.
- Khi doanh nghệp mua một cơ sở sản xuất mới cơ hội để đầu tư.
- Khi có sự phối hợp tài chính giữa doanh nghiệp mua và doanh nghiệp bán.
- Khi sản phẩm của công ty hiện tại bị bão hòa
3.3- Chiến lược liên kết sản phẩm.
3.3.1- Liên kết theo chiều dọc ngược chiều
Liên kết theo chiều dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng
trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sưk kiểm soát đối với
nguồn cung ứng nguyên liệu. Nghĩa là tìm mọi cách để nắm các nha cung ứng
yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu chính phụ, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn,
nguồn cung ứng lao động. Đề hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng,
chủng loại, và thời gian phục vụ cho sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
3.3.2- Liên kết theo chiều dọc thuận chiều
Chiến lược liên kết theo chiều dọc thuận chiều là chiến lược tiến hành
mua lại, nắm quyền ở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối hàng hóa.
19
3.3.3- Liên kết theo chiều ngang
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty như hợp nhất,
mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giưa các đối thủ cạnh tranh cho phép
tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng

lực.
Chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP
Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Bắc Việt
GROUP mà cụ thể là chiến lược đa dạng hóa đồng tâm dựa trên một mặt
hàng cơ sở ban đầu là sắt thép.
Bắc Việt lựa chọn chiến lược này từ năm 2004, dựa trên cơ sở phân
tích các nhân tố ảnh hưởng đến công ty ở thời điểm đó.
Các yếu tố bên ngoài: Thời điểm năm 2004 là thời điểm mà Việt Nam đang
có chính sách mở rộng đầu tư cũng là thời điểm mà nước ta đang chuẩn bị
gia nhập WTO. Các khu công nghiệp mọc lên như nấm, các cơ sở sản xuất
được dựng lên ở khắp nơi. Nhu cầu dành cho ngành thép ở thời điểm đó và
dự báo trong thời gian tiếp theo là rất lớn. Đặc biệt, vì nhu cầu đầu tư cho
các cơ sở sản xuất lớn nên nhu cầu về nhà xưởng được dựng bằng kết cấu
thép là rất lớn. Tại thời điểm đó các ngân hàng cũng đẩy mạnh cho vay đầu
tư theo chỉ thị của chính phủ.
Các yếu tố bên trong: Sau 4 năm hoạt động và phát triển, Bắc Việt đã có đủ
đội ngũ cán bộ công nhân viên có năm lực và kinh nghiệp hoạt động kinh
doanh trong lĩnh vực kinh doanh sắt thép. Đồng thời, sau 1 khoảng thời gian
hoạt động thành công, công ty cũng có được uy tín và một tiềm lực tài chính
đủ để đảm bảo cho các ngân hàng có thể cho vay đầu tư. Cũng vì lẽ đó mà
20
doanh nghiệp muốn đầu tư vào một hoạt động sản xuất kinh doanh khác để
thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên. nguồn lực của doanh
nghiệp vẫn chưa đủ để thực hiện đầu tư dàn trải trên nhiều lĩnh vực khác
nhau, đặc biệt là có những lĩnh vực tuy nhìn thấy rõ tiềm năng nhưng công
ty không thể đầu tư do thiếu về kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực đó
cũng như tiềm lực tài chính không cho phép. Trong quá trình hoạt động,
công ty đã có được một số máy móc thiết bị phục vụ cho chế biến thép như
các loại máy sấn, đột, cắt, hàn cùng đội ngũ công nhân có kinh nghiệm để
vận hành các loại máy này.

Sau khi phân tích những yếu tố bên trong và bên ngoài, xem xét các
điểm mạnh - yếu và cơ hội - thách thức, ban lãnh đạo công ty đã đi đến
quyết định thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dự trên một mặt hàng
cơ sở là sắt thép mà cụ thể là thành lập và đưa vào hoạt động công ty Kết
cấu thép Bắc Việt nhằm thực hiện mục tiêu phát triển, mở rộng công ty. Đi
đến quyết định này do lãnh đạo công ty nhận thấy Bắc Việt đang ở trong các
tình huống tốt nhất nên áp dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:
- Công ty muốn đầu tư mở rộng sản xuất nhưng nguồn lực có giới hạn
- Khó có thể đầu tư mở rộng sản xuất sản phẩm hiện có do khó cạnh tranh
- Sản xuất thêm các sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm hiện có làm tăng
hiệu quả hoạt động kinh doanh nhờ tận dụng các lợi thế như nguyên vật liệu
dư thừa, máy móc nhàn rỗi, qua đó tăng doanh thu cho doanh nghiệp
- Nhà thép tiền chế là sản phẩm có tính cạnh tranh cao, thị trường cho sản
phẩm mới là rất lớn.
- Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh, đủ sức đảm đương nhiệm vụ quản
lý khi thực hiện đa dạng hóa
21
Chương II: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA BẮC VIỆT GROUP
I- Tổng quan Bắc Việt GROUP
1. Lịch sử hình thành
Công ty thép Bắc Việt thành lập ngày 6/03/2000, địa chỉ số 53 Đức
Giang, Long Biên, Hà Nội, với số lao động liên tục trong năm đầu tiên là 20
người (trực tiếp 14 người, gián tiếp 6 người) với phương thức kinh doanh
chủ yếu là thương mại và môi giới thương mại, buôn bán tư liệu sản xuất,
tư liệu tiêu dùng, ( chủ yếu là máy móc thiết bị, sắt thép , kim khí vật
liệu xây dựng, hàng thủ công mỹ nghệ)
Sau bảy năm hoạt động kể từ ngày thành lập công ty đến nay, từ
1công ty ban đầu, Thép Bắc Việt đã mở rộng ra thành Bắc Việt GROUP với
7 công, từ chỗ chỉ có 20 cán bộ công nhân viên, công ty đã phát triển lớn

mạnh với 400 lao động ký hợp đồng chính thức và đóng bảo hiểm xã hội,
nếu tính cả lực lượng lao động thời vụ thì con số lên đến 1000 người. Đã có
hàng trăm công trình trên hầu hết các khu công nghiệp của cả nước đã tín
nhiệm và sử dụng sản phẩm của công ty thông qua các công ty xây dựng uy
tín nhất tại Việt Nam.
Các giải thưởng chất lượng tiêu biểu của công ty:
- Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2005
- Cúp vàng sản phảm uy tín chất lượng trên mạng thương hiệu Việt
Nam 2005.
- Giải thưởng cúp vàng ISO năm 2005
- Chứng chỉ tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 tháng 2
năm 2004
22
- Các bằng khen của Bộ trưởng bộ thương mại, Ủy ban hợp tác kinh tế
quốc tế, của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, Hội Doanh nghiệp trẻ Hà
Nội, Tổng cục thuế, Trung Ương Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh,
Hội Doanh nghiệp trẻ Việt Nam về thành tích hoạt đông sản xuất kinh
doanh, hoạt động xuât nhập khẩu, đống góp thuê cho thành phố và các hoạt
động phong trào xã hội.
2. Các loại hình kinh doanh
- Sản xuất thép tấm, lá , hình sảm xuất thép cán và cơ khí.
- Sản xuất nhà thép tiền chế, thiết bị nâng hạ, thiết bị tàu thuỷ.
- Kinh doanh thương mại, mạng phân phối, logistics và nội thất văn phòng.
- Xây dựng, tư vấn thiết kế xây dựng.
- Kinh doanh bất động sản và đầu tư.
3. Các thành viên và quá trình phát triển của Bắc Việt GROUP
3.1- Các thành viên:
Hiện tại, Bắc Việt GROUP gồm 7 thành viên chính thức mỗi thành
viên hoạt động trong một lĩnh vực khác nhau nhưng nhìn chung đều có ít
nhiều liên quan và hỗ trợ được lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh. Hai

thành viên chủ chốt nhất hiện tại là Công ty cổ phần thép Bắc Việt và
công ty cố phần thép Bắc Việt - Vinashin là nhưng công ty đem lại phần
lớn doanh thu và lợi nhuận cho Bắc Việt. Còn lại, hầu hết các công ty
đều là công ty mới thành lập và đi vào hoạt động chưa lâu, nhưng cũng
hoạt động tương đối tốt và góp phần vào sự phát triển chung của Bắc
Việt GROUP.
Tên công ty Địa chỉ Lĩnh vực hoạt động
23
Công ty cổ phần thép
Bắc Việt
53 Đức Giang - Hà Nội Xuất nhập khẩu, sản
xuất và kinh doanh thép
tấm, lá
Công ty cổ phần thương
mại Bắc Việt
109/53 Đức Giang -
Long Biên - Hà Nội
Kinh doanh thươngmaij
phân phối nội thất văn
phòng
Công ty cổ phần thép
Bắc Việt - Vinashin
Km7 - Quốc lộ 18 - Xã
Phương Liễu - Quế Võ -
Bắc Ninh
Sản xuất thép tiền chế,
thiết bị tàu thủy
Công ty T.N.H.H nội
thất Bắc Việt
422 Điện Biên Phủ - Đà

Nẵng
Kinh doanh thương mại,
mạng phân phối, nội
thất
Công ty cổ phần và xây
dựng Bắc Việt
109/53 Đức Giang -
Long Biên - Hà Nội
Xây dựng và kinh
doanh bất động sản
Công ty cổ phần giao
nhận vận chuyển Bắc
Việt
109/53 Đức Giang -
Long Biên - Hà Nội
Đại lý vận tải đường bộ,
đường biển, dịch vụ
logistic
Công ty cổ phần Công
nghiệp Bắc Việt
Gia Lễ - Đông Hưng -
Thái Bình
Sản xuât thép cán và cơ
khí, sản xuất container.
3.2- Quá trình phát triển
Thép Bắc Việt thành lập ngày 20/3/2000, từ đó đến năm 2004, doanh
nghiệp vẫn chưa có ý định thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Đây
là thời gian đầu khi doanh nghiệp mới được thành lập với vô số khó khăn về
mọi mặt. Trong gian đoạn này, doanh nghiệp hoạt động mà gần như không
có một chiến lược cụ thể, lý do chính là do lúc này Bắc Việt không có đủ

nguồn lực để thực hiện những chiến lược lớn mà cụ thể là chiến lược cần
nhiều sự đầu tư như chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
24
Đến cuối năm 2004, khi mà Bắc Việt đã đạt được một số thành tựu
nhất định, năng lực của doanh nghiệp đã được nâng cao về mọi mặt từ tài
chính đến nguồn nhân lực. Ban lãnh đạo doanh nghiệp nhìn thấy cơ hội
trong việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dựa trên một mặt
hàng cơ sở là sắt thép và bắt đầu khởi động việc thực hiện chiến lược này
với việc thành lập một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nhà
thép tiền chế. 4/8/2006, công ty kết cấu thép Bắc Việt chính thức được thành
lập và đi vào hoạt động. Với việc thành lập công ty kết cấu thép Bắc Việt,
Bắc Việt chính thức bước qua giai đoạn khó khăn và đi vào giai đoạn phát
triển với tốc độ chóng mặt.
Thành công bước đầu của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm không
những làm Bắc Việt có thêm tiềm lực về mọi mặt mà còn làm ban giám đốc
công ty có thêm niềm tin vào sự đúng đắn của chiến lược kinh doanh đang
được thực hiện. Do vậy, đến giai đoạn cuối năm 2007, đầu năm 2008, khi
cảm thấy cơ hội đã tới, lãnh đạo của Bắc Việt quyết định thực hiện việc đa
dạng hóa sản phẩm một cách triệt để và rộng rãi hơn bằng cách thành lập
thêm một loạt các công ty hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau. Bắc Việt
GROUP chính thức ra đời:
+ 20/09/2007, công ty cổ phẩn thương mại Bắc Việt được thành lập.
+ 21/12/2007, công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nội thât
BắcViệt ra đời.
+ 30/01/2008, Công ty cổ phần giao nhận vận chuyển Bắc Việt đi vào
hoạt động.
+ 30/01/2008, công ty cổ phần xây dựng và phát triển đô thị Bắc Việt
chính thức thành lập.
+ 31/01/2008, công ty cổ phần công nghiệp Bắc Việt đăng ký kinh
doanh.

25