Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON

đề cơng chi tiết
Sinh viên: Hoàng Anh Quân
Lớp : 545A
Lời nói đầu
Phần I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến l-
ợc kinh doanh ở khách sạn PAN HORIZON
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Chiến lợc kinh doanh
1.1.2 Quản lý chiến lợc
1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp
khách sạn du lịch
1.2. Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
khách sạn du lịch
1.2.1. Phân tích môi trờng
1.2.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
1.2.3.Phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc
1.2.4. Thực hiện chiến lợc
1.2.5. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lợc
Phần II:khảo sát tình hình xây dựng và thực hiện
chiến lợc kinh doanh của khách sạn HIltoN
hanoiopera
2.1 Khái quát về khách sạn HIltoN hanoiopera
2.1.1. Giới thiệu chung
2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
trong khách sạn
1
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn HIltoN
hanoiopera
2.2.1 Tình hình thực hiện số khách của hai năm 1998-1999
2.2.2. Phân tích chung về hoạt động kinh doanh của khách sạn năm
1999 so với năm 1998

2.3. Đánh giá các mặt ảnh hởng tới kết quả hoạt động kinh doanh
của khách sạn trong hai năm 1998 - 1999
2.3.1. Hoạt động kinh doanh lu trú
2.3.2. Hoạt động kinh doanh ăn uống
2.3.3. Dịch vụ bổ sung
2.3.3.1. Hoạt động kinh doanh văn phòng
2.3.3.2. Các mặt công tác khác
2.4. Phân tích thực trạng xây dựng và thực thi chiến lợc kinh
doanh của khách sạn HIltoN hanoiopera
2.4.1. Phân tích môi trờng
2.4.1.1. Các yếu tố môi trờng vĩ mô
2.4.1.2. Các yếu tố môi trờng ngành
2.4.1.3. Phân tích môi trờng bên trong
2.4.2.2. Phân tích và lựa chọn chiến lợc
2.4.2.1. Chiến lợc tăng trởng tập trung
2.4.2.2. Chiến lợc chu kỳ sống của sản phẩm
2.4.2.3. Chiến lợc cạnh tranh
2.4.3 Bớc triển khai chiến lợc
2
Phần III
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiệ n chiến lợc kinh doanh
của khách sạn HIltoN hanoiopera.
3.I. Căn cứ nhằm đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh
doanh của khách sạn PAN HORIZON
3.1.1. Căn cứ vào nguyên tắc xây dựng chiến lợc kinh doanh .
3.1.2. Căn cứ vào nguyên tắc xây dựng chiến lợc
3.2. Nội dung của đề xuất nhằm hoàn thiện quy trình xây
dựng chiến lợc kinh doanh của khách sạn HIltoN
hanoiopera
3.2.1. Đề xuất với công việc phân tích chiến lợc kinh doanh của

khách sạn
3.2.1.1. Đề xuất đối với việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, nguy cơ của khách sạn (phân tích SWOT)
3.2.1.2. Những đề xuất khắc phục điểm yếu và tăng cờng thế
mạnh của khách sạn
3.2.2. Đề xuất với hệ thống mục tiêu chiến lợc của khách sạn
3.2.3. Đề xuất các quyết định chiến lợc của khách sạn
3.2.3.1. Chiến lợc và chính sách giá
3.2.3.2. Chiến lợc và chính sách phân phối
3.2.3.3. Chiến lợc và chính sách quảng cáo
3.2.4.Đề xuất đảm bảo cho việc triển khai thực hiện chiến lợc
thành công
Kết luận
Tài liệu tham khảo
3
Lời nói đầu
Qua bốn năm học tập ở trờng, chúng em đã đợc trang bị những
kiến thức cơ bản và toàn diện về chuyên ngành quản trị kinh doanh.
Những kiến thức đã đợc học rất đa dạng và phong phú. Hiện nay em
thực tập tại khách sạn PAN HORIZON. Thông qua việc thực tập tại
cơ sở, chúng em có điều kiện tiếp cận thực tế, vận dụng những kiến
thức đã học vào thực tiễn, từ đó củng cố đợc kiến thức, bớc đầu tìm
hiểu và nắm bắt cách thức tổ chức công tác quản lý trong cơ sở thực
tập. Từ đó có thể sơ bộ phân tích, đánh giá u, nhợc điểm các hoạt
động kinh doanh của cơ sở. Để làm những việc này, chúng em cần
tham khảo các tài liệu liên quan tới công tác quản lý khách sạn trong
một số năm.
Vì trình độ có hạn nên trong quá trình làm chuyên đề của em không
tránh khỏi những sai sót. Em rất mong có đợc những ý kiến đóng góp
quý báu để em có thể đạt đợc mục tiêu của đợt thực tập và có thêm

kinh nghiệm trong công tác quản lý.
Chuyên đề của em gồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh ở
khách sạn Hilton HanoiOpera.
Phần II: Khảo sát tình hình xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh
doanh của khách sạn HiltonHanoiOpera.
Phần III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh
của khách sạn HiltonHanoiOpera.
4
Phần I
cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh
ở khách sạn Hiltonhanoiopera.
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Chiến lợc kinh doanh:
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa
xa, nó đợc coi nh một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của
một cuộc chiến tranh. Mợn thuật ngữ quân sự, từ ''chiến lợc'' đã đợc
sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế. Có nhiều khái niệm về
chiến lợc một khái niệm về chiến lợc đợc dùng phổ biến nhất hiện
nay:
''Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó''.
Nh vậy chiến lợc bao gồm những mục tiêu, những nguồn lực để
đảm bảo đợc những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần cần đ-
ợc tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. chiến lợc cần đợc định
ra nh là kế hoạch cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn.
Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh đợc:

Mục tiêu của chiến lợc trong thời hạn dài từ 3-10 năm.
Quá trình ra quyết định chiến lợc.
Nhân tố môi trờng cạnh tranh.
Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng
hoạt động nói riêng.
5
Có thể coi chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp
đợc những gì môi trờng có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì
doanh nghiệp mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lợc kinh doanh là một nghệ
thuật thiết kế tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh
tế dài hạn và có quan hệ với môi trờng biến đổi và cạnh tranh.
1.1.2 Quản lý chiến lợc:
Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lợc nh sau:
Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng
nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức
đó.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đ-
ợc mục tiêu của tổ chức.
Theo gary DSmith: Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu
các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của
tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định
nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng
lai.
1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh trong doanh

nghiệp khách sạn du lịch.
Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình
hoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bớc vào thời kỳ ổn
6
định thì việc hoạch định chiến lợc trở thành một nhu cầu bức
thiết.
Chiến lợc kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ
hội thị trờng, chọn thị trờng mục tiêu trong phạm vi khả năng và
nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thờng
xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Các chiến lợc kinh doanh
càng đợc xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các ch-
ơng trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp
đợc vận dụng hiệu quả, tạo u thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt
động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Việc khách sạn du lịch
kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là
yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các
sai lệch do tính định hớng của chiến lợc gây ra.
1.2 Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp khách sạn du lịch.
Quá trình quản lý chiến lợc của doanh nghiệp bao gồm 5 bớc và
đợc biểu hiện qua sơ đồ sau đây:
1.2.1. Phân tích môi trờng.
7
Phân tích môi trường
Xác định chức năng
nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích lựa chọn các
phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá kiểm tra

HIltonhanoiOpera
Mối liên hệ ngược
Qua nghiên cứu của môi trờng nhằm xác định các thời cơ sẽ
xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối
tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:
a. Yếu tố môi trờng vĩ mô.
Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các
quy định về thuế, luật bảo vệ môi trờng các hiệp ớc quốc tế...
Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc
tế. Những thay đổi trong nền kinh tế địa phơng và khu vực có thể tác
động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độ tăng trởng
kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối
đóai, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính
theo đầu ngời.
Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí,
tỷ lệ tăng dân số ớc vọng vào sự nghiệp...
Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thờng xuyên của thay
đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải quan tâm tới khía
cạnh của môi trờng công nghệ.
Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trờng, sự
thiếu hụt năng lợng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.
b.Yếu tố môi trờng ngành:
Đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, ngời mua, các đối thủ mới
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Vì ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng là một sự thực
miễn cỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến
lợc thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu
các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và
mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:

8
Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh
tranh diễn ra rất quyết liệt. Số lợng và phạm vi của các công ty cạnh
tranh cũng không thể kiểm soát nổi.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trờng cạnh
tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất
của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt đợc do biết thoả mãn tốt hơn các nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng
dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính cho doanh nghiệp khách
sạn thờng đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh
hoặc về chất lợng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trờng.
Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành
có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do hộ đa vào khai thác năng
lực sản xuất mới với mong muốn giành lại đợc thị phần và các nguồn
lực cần thiết.
Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế
tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.
Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể
bị tụ lại so với các thị trờng nhỏ bé
Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh
doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hởng to lớn đến cung và cầu du
lịch trên thị trờng. Khi nghiên cứu môi trờng vĩ mô, các doanh nghiệp
cần phải xác định đợc các yêú tố môi trờng tác động tới mình. Có một
số yéu tố ảnh hởng tích cực, một số yếu tố ảnh hởng tiêu cực tới
doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời
điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập
trung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả
mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ
hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lợc của doanh

nghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó
9
bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để
đạt đợc mục tiêu chiến lợc.
Bảng1:Một số cơ hôi và nguy cơ
Cơ hôi Nguy cơ
- Các khuyến khích của chính
phủ
- Có đối thủ cạnh tranh mới
- Sức mua gia tăng. - Có sản phẩm thay thế
- Các phơng tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vi
khách hàng
- Các thủ tục đơn giản. - Hàng rào thuế quan
- Những thay đổi thuận lợi trong
hành vi của khách hàng.
- Suy thoái kinh tế
- Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua
- Các nhà đầu t mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị
b. Hoàn cảnh nội tại là phân tích và dự đoán tất cả những
nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hởng đến hoạt động
của nó.
Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ
nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp... các yếu tố này
đặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn
nhất đến sự thành công.
Marketing.
10
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trờng,chất lợng sản phẩm dịch
vụ,bán sản phẩm dịch vụ,xúc tiến và quảng cáo,kênh phân phối.

Nghiên cứu và phát triển.
Khả năng nghiên cứu căn bản,khả năng phát triển sản phẩm và
dịch vụ hiện có,quy trình sản xuất.áp dụng phơng tiện mới,sử dụng
vật liệu mới, thiết bị mới.
Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lợc kinh
doanh.
Sản xuất.
Địa điểm chiến lợc của công ty và các văn phòng đại diện,chi
phí cho sản xuất,khả năng đáp ứng nhu cầu,sự sẵn sàng của các yếu tố
đầu vào,sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác,quản lý
chất lợng của dịch vụ.
Nhân sự và tổ chức.
Danh tiến của doanh nghiệp,cơ cấu và hiệu quả của tổ chức,quy
mô của tổ chức,hệ thống quản lý chiến lợc,khả năng đạt đợc mục tiêu,
khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý,hệ thống
thông tin và quan hệ đối tác.
Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách
quản lý,chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dỡng)
Tài chính kế toán.
Nguồn tài chính,cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn,chi phí
vốn,quyền sở hữu,hệ thống thuế khoá,kế hoạch tài trợ,hệ thống báo
cáo tài chính.
Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm
mạnh và điểm yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh đợc biểu hiện là
mọi nhân tố từ bên trong cho phép công ty đạt đợc mục tiêu, tận
dụng đợc các cơ hội và tránh đợc nguy cơ. Điểm yếu đợc hiểu là mọi
11
hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt
đợc mục tiêu cũng nh tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.
Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.

Điểm mạnh Điểm yếu
- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn
chế
- Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng
- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu
- xúc tiến và quảng cáo có hiệu
quả
-Dịch vụ khách hàng cha đầy đủ
- Đợc tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lợc
- Danh tiếng tốt - Quản lý chất lợng sản phẩm kém
- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm
- Hệ thống thông tin bên gnoài và
nội bộ kém
1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.
Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp nh kinh doanh khách lu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ
xung hoặc sản phẩm du lịch.. Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho
doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho
giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ trợ
cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lợc của công ty.
Mục tiêu: mục tiêu chiến lợc là một trong những căn cứ để cung
cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lợc,. Do đó
xác định đợc đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lợc mới có định
hớng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lợc. Đối
12
với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lợc
bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, tích rủi ro và đổi mới.
Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh
nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định
Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời

gian dài và nó đợc ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận,
năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công
nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trớc công luận.
Các mục tiêu phải đợc xác định rõ và phải đợc tính toán ớc lợng bằng
các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp tổng mối tơng
quan với các doanh nghiệp khác trên thị trờng. Các mục tiêu phải đảm
bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh
đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện
các mục tieu đó. Các mục tiêu đợc coi là đúng đắn đều phải đáp ứng
đợc 6 tiêu thức sau đây:
+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới
hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp
đạt đợc. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lợc thực
hiện mục tiêu đó.
+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều
chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thờng xảy ra trong điều
kiện môi trờng.
+ Tính định lợng: mục tiêu cần hoạch định dới dạng các chỉ tiêu
có thể đánh giá hoặc định lợng đợc.
+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và
có thể đạt đợc.
+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra
phải thống nhất phù hợp với nhau.
13
+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu đợc ngời chịu trách
nhiệm thực hiện và các đối tợng hữu quan chủ chốt chấp nhận.
1.2.3. Phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc.
Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trờng kinh doanh và lựa
chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá
để lựa chọn chiến lợc kinh doanh phù hợp. Để có đợc một chiến lợc

có tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phơng án đa ra
các tiêu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lợc kinh doanh dựa trên
những tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc
doanh nghiệp phải trả lời.
Có thể nêu ra một số tiêu thức sau.
Chiến lợc đề ra có phù hợp với điều kiện môi trờng không?
Chiến lợc có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh
đạo, quan điểm đờng lối và phơng pháp tác nghiệp hay không?
Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lợc đề ra có thể chấp nhận
đợc không?
Chiến lợc có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm
năng thị trờng hay không?
Chiến lợc có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả
không?
Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lợc đề ra có giúp đạt đến mục
tiêu của doanh nghiệp không?
Kết quả của bớc này là đa ra những chiến lợc cụ thể có thể áp
dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lợc kinh doanh
đã lựa chọn. Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lợc kinh doanh phù
hợp cần phân tích một số chiến lợc sau:
Chiến lợc tăng trởng tập trung.
14
Chiến lợc tăng trởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du
lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trờng,thờng là một trong 3
chiến lợc tăng trởng tập trung đó là: thâm nhập thị trờng, phát triển
thị trờng hoặc phát triển sản phẩm.
Chiến lợc thâm nhập thị trờng.
Chiến lợc thâm nhập thị trờng tức là tìm cách tăng trởng trong
thị trờng hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp
có thể thực hiện theo hai hớng cơ bản.

Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một
trong các điều kiện sau:
+ Gia tăng sức mua sản phẩm:
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh:
+ Mua lại đối thủ cạnh tranh:
Thứ hai: Sự thâm nhập thị trờng cũng có liên quan đến kích th-
ớc tổng quát của thị trờng bằng cách chuyển đổi những ngời không sử
dụng sản phẩm của hãng trong thị trờng đối tợng hiện tại thành ngời
sử dụng các sản phẩm của mình.
Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lợc thâm nhập thị trờng
đợc thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing
phải đặt ra và trả lời đợc các câu hỏi:
+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?
+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích bổ sung gì?
15
Sau khi những câu hỏi trên đợc trả lời, bộ phận Marketing sẽ
tìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa
chọn chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phơng tiện
quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chơng trình cho
hãng.
* Chiến lợc phát triển thị trờng.
Chiến lợc phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trờng mới để
tiêu thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những ngời sử
dụng mới từ những thị trờng mà doanh nghiệp cha thâm nhập.
+ Tìm thị trờng trên các địa bàn mới.
+ Tìm các thị trờng mục tiêu mới.

+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.

* Chiến lợc phát triển sản phẩm.
Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại
sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại. chiến lợc này có thể
nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.
+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.
Doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sản phẩm mới
bằng cách hoàn cải, bổ xung hoặcbố trí các tính năng, nội dung của
sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm
bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải
tiến chất lợng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới''
ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đậm nét
bản sắc dân tộc.
+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.
16
Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm
của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo
ra những sản phẩm du lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ
xây dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế
các dịch vụ bổ sung khác nh: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu,
giặt là...
Một số chiến lợc theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có
chu kỳ sống nhất định. chu kỳ sống của sản phẩm là khoản thời gian
sống hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng đợc tung ra thị
trờng đến lúc tăng trởng, bão hoà và suy thoái. Việc nghiên cứu và
phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có
những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện
nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lợc phù hợp

cho từng giai đoạn.
Chiến lợc trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ đợc chào bán cho khách
hàng, những thuận lợi đạt đợc không cao bởi chi phí nhiều về khuyến
mại và các chi phí khác để tạo đựơc vị trí vững chắc trên thị trờng.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lợc sau:
+ Chiến lợc hớt váng nhanh.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu đợc
lợi nhuận cao từ thị trờng, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu đợc
đa ra thị trờng để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trờng.
+ Chiến lợc hớt váng chậm.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. Chiến lợc này
đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một l-
ợng nhỏ khách hàng tiềm năng nhng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch
vụ mới và không nhạy cảm về giá.
17
Doanh số
Tăng
trưởng
Bão
hoà
Suy
thoái
+ Chiến lợc thâm nhập nhanh.
Sản phẩm đợc đa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để
dành thị phần lớn. chiến lợc này thích hợp đối với trờng hợp có tiềm
năng thị trờng lớn, khách hàng cha biết về sản phẩm dịch vụ mới nh-
ng nhạy cảm về giá,chiến lợc này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ
nhanh chóng bắt chớc dịch vụ đó.
+ Chiến lợc thâm nhập chậm.

Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trờng và mức độ khuyến
mại thấp để giảm chi phí. Chiến lợc này đợc sử dụng khi doanh
nghiệp có tiềm năng thị trờng lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ
mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm.
* Chiến lợc ở giai đoạn tăng trởng.
Giai đoạn này đợc đặc trng bởi doanh só và lợi nhuận tăng
nhanh, doanh nghiệp đa ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lợc
sau:
Nâng cao chất lợng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc
điểm và yếu tố dịch vụ mới,theo đuổi các thị trờng mục tiêu mới,sử
dụng các kênh phân phối mới,hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy
cảm về giá,chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết
trong khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.
Mục tiêu của chiến lợc ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn
lực để tăng trởng cùng với thị trờng. Nguồn lực đợc tập trung vào các
hoạt động Marketing là chính.
* Chiến lợc ở giai đoạn bão hoà.
Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong chu kỳ sống của sản phẩm
và suy giảm tỷ lệ tăng trởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng
3 chiến lợc sau đây để duy trì sự tăng trởng về doanh số.
* Chiến lợc điều chỉnh thị trờng.
18
Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh,
bổ sung các thị trờng mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những ngời
cha sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng
dịch vụ thờng xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn.
* Chiến lợc điều chỉnh sản phẩm.
Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của
doanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. VD nh nên có
những dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh...

* Chiến lợc Marketing hỗn hợp.
Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số ví dụ
khách sạn đối mặt với thị trờng bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm
các kênh phân phối mới để mở rộng kinh doanh.
* Chiến lợc ở giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc
không có lợi nhuận, chiến lợc cho giai đoạn này là:
- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số
khách.
- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm
khách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của
sản phẩm.
1.2.4 Thực hiện chiến lợc.
Triển khai thực hiện chiến lợc bao gồm bố trí các phơng tiện
thực hiện các chiến lợc cũng nh quá trình kiểm tra và điều chỉnh
chiến lợc.
Thứ nhất: Thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính
sách. Các kết quả phân tích đều đợc soát xét lại nhằm đảm bảo chắc
19
chắn rằng mọi ngời trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung
chiến lợc,lý do tại sao nó đợc theo đuổi và mục tiêu tơng ứng là gì?
Mặt khác môi trờng có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến
lợc, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp.
Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.
Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh
nghiệp có hoặc có thể nhận đợc các nguồn lực với số lợng và chất l-
ợng cần thiết để thực hiện chiến lợc đã đợc chọn. Khi thấy nguồn lực
nào đó cha đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.
Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh
nghiệp. Những điều chỉnh này thờng liên quan đến số lợng và chất l-

ợng nguồn lực.
Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lợc kinh
doanh.
Để thực hiện chiến lợc thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu tổ
chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục
tiêu và chính sáh sẽ đợc thiết lập.
Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lợc sẽ dẫn
đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên đợc
thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lợc của
Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lợc. Mối quan hệ này đợc thể
hiện qua mô hình sau:
20
Sơ đồ : Mối quan hệ chiến lợc cơ cấu tổ chức của Chardler
Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một
chiến lợc cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công
ty có thể không phù hợp với một công ty tơng tự. Cho nên doanh
nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong những cơ cấu tổ chức để
phù hợp với chiến lợc của doanh nghiệp đặt ra nh cơ cấu tổ chức theo
chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt
động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc.
Thứ t: Đa ra các thay đổi thực hiện chiến lợc cho phù hợp với
thực tế môi trờng tác động vào doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo phải dự đoán trớc những phản ứng trớc của công
nhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản
ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến l-
ợc. Đồng thời để thực hiện chiến lợc có thể đợc mọi ngời trong tổ
chức hởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đề ra một h-
ớng khen thởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi trờng văn
hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.
Thứ năm: Đánh giá lại kế hoạch chiến lợc thành công phụ thuộc

vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc
vào các yếu tố nh: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính
sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu
21
Thành tích công
ty sụt giảm
Chiến lợc mới đợc
thiết lập
Các vấn đề quản
trị mới xuất hiện
Một cơ cấu tổ chức
mới đợc thành lập
Thành tích công ty
đợc cải tiến
tổ chức... vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết đợc các yếu tố
này để thực hiện chiến lợc thành công.
1.2.5. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lợc.
Để đảm bảo chiến lợc đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới
các mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực
hiện mục tiêu, định hớng rõ ràng về triển vọng của mọi ngời. Kiểm
tra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề cho việc hoạch định
chiến lợc cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp. Quá trình kiểm tra bao
gồm:
+ Xác định nội dung kiểm tra.
+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra.
+ Định lợng kết quả, thành tích đạt đợc.
+ So sánh kết quả đạt đợc với mục tiêu đề ra.
+ Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có)
Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó.Xác định nội dung
kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lợc nhằm đánh giá chiến lợc đó có

đợc tiến hành trớc khi hoạch định chiến lợc và sau khi chiến lợc đó đ-
ợc thực hiện. Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yéu
bên dới hoàn thành các mục tiêu chiến lợc kiểm tra tác nghiệp nhằm
xác định thành tích của các cá nhân.
Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ tạo nhiều điều kiện
chiến lợc cho quá trình kiểm tra và nó đợc thể hiện qua tính cụ thể
của tiêu chuẩn, tiêu chuẩn thay thế, mức giới hạn cho phép.
Định lợng kết quả đạt đợc: tức là phải kịp thời nắm bắt đợc các
thông tin thích hợp, các phơng pháp định lợng khác nhau nh đánh giá
theo các chỉ tiêu Marketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉ
tiêu đánh giá kết quả sản xuất...
22
So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra: chú trọng đến sự
cần thiết phải định lợng thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêu
chuẩn.
Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục
tiêu, xem xét lại chiến lợc, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn
lực hỗ trợ, xem xét lại biện pháp thực hiện để nhừ mối quan hệ phụ
thuộc.
Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp khách sạn du lịch. Tuy nhiên để chiến lợc có thể phát
huy vai trò của nó thì chiến lợc kinh doanh phải hết sức chín muồi và
thời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, phải
đảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Song các vấn đề trên đều là tiền đề mang tính chất lý luận cơ
bản về chiến lợc kinh doanh trong kinh doanh khách sạn du lịch. Tiếp
theo đây trong phần 2 em muốn đề cập đến việc khảo sát thực tế tình
hình xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh của khách sạn
HiltonHanoiOpera.
23

Phần II
khảo sát tình hình xây dựng và thực HIện c hi ến lợc
kinh doanh của khách sạn HIltonh anoiOpera
2.1 Khái quát về khách sạnHitonHaniOpera
2.1.1. Giới thiệu chung.
Công ty liên doanh có tên gọi là công ty trách nhiệm hữu hạn
khách sạn nhà hát, trụ sở ở bên cạnh nhà hát lớn Hà nội, khách sạn
gần hồ Hoàn Kiếm, ở giữa quận kinh doanh sầm uất và trung tâm th-
ơng mại.
Khách sạn HiltonHanoiOpera là một khu nhà cao tầng gồm 67
phòng với đầy đủ tiện nghi, trong khách sạn có nhà hàng nhỏ, một số
văn phòng cho thuê cùng với các cơ sở dịch vụ khác nh Sauna
massage, vật lí trị liệu, các dịch vụ bổ trợ giặt là , điện thoại, fax
Với sự bố trí các phòng tơng đối hợp lý và hài hoà, các trang
thiết bị trong khách sạn đợc trang bị một cách đồng bộ hơn.
- Khu vực đón tiếp bao gồm gian tiếp tân, quầy thu tiền../
- Phòng ngủ bao gồm trang thiết bị tủ, máy điện thoại,
tivi, giờng, bàn tiếp khách, máy điều hoà
- Các khu vực dịch vụ bổ trợ: dịch vụ giặt là, điện nớc.
Tuy nhiên trong hai năm trở lại đây, 1998-1999 do sự bùng nổ quá
nhiều khách sạn và ảnh hởng của cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu
vực nên lợng khách du lịch, khách công vụ lu trú trong khách sạn
giảm mạnh dẫn đến doanh thu giảm kéo theo đó là lợi nhuận của
khách sạn giảm theo và lỗ. Để khắc phục tình trạng khó khăn nh hiện
nay, khách sạn có những biện pháp khắc phục tạm thời cũng nh lâu
dài có thể tồn tại và phát triển nh tinh giảm bộ máy, giảm giá thuê
24
phòng, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng các hình thức phục
vụ khác.
2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

trong khách sạn:
Dựa vào đặc điểm hoạt động kinh doanh của khách sạn mà bộ
máy quản lý của khách sạn đợc bố trí nh sau:
Do cơ cấu tổ chức của khách sạn, phơng pháp quản lý chủ yếu
thông qua giám đốc bộ phận cùng nhau kết hợp để có thông tin phản
hôì. Giám đốc chỉ thị công việc cho các bộ phận thực hiện sau đó báo
cáo kết quả lại cho giám đốc.
25
Giám đốc
Phó giám đốc
Bàn
bar
Bếp
Bảo
vệ
Dịch
vụ
khác
Tài
chính
kế
hoạch
Tổng
hợp
lao
động
tiền lư
ơng
Phòng
Marke

-ting
Tổ
lễ
tân
Tổ
buồng
Dịch
vụ
sauna
Dịch
vụ bổ
trợ
khác
Đón
tiếp
Dịch
vụ
giặt
là
Dịch
vụ lư
u trú
Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức