Phân tích vấn đề của công ty mai linh gia lai gặp phải và đề xuất giải pháp khắc phục

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
★
★★★�

Tiểu luận cá nhân mơn quản trị nguồn
nhân lực
Đề tài:
Phân tích vấn đề của cơng ty Mai Linh Gia Lai gặp phải
và đề xuất giải pháp khắc phục
Tên sinh viên: Trần Thành Quan Danh
Lớp: AD003
MSSV: 31191024678
Giảng viên hướng dẫn: TS. Phan Quốc Tấn

Tp HCM, tháng 6 năm 2021


2

PHẦN I: NHẬN DẠNG VẤN ĐỀ VÀ XÁC ĐỊNH YẾU TỐ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ẢNH HƯỞNG ĐẾN TÌNH HÌNH CÔNG TY MAI LINH GIA LAI
Vấn đề 1: Thiếu nhân viên ở 7 vị trí của cơng ty nhưng vẫn chưa tuyển được, nguyên nhân
có thể xuất phát từ việc cơng ty Mai Linh Gia Lai chỉ vừa mới hình thành dẫn đến việc thiếu
hụt nhân lực, tuyển mộ bằng cách điều nhân sự từ khu vực khác sang cũng khó vì chưa đưa ra
được mức đãi ngộ hợp lý, động viên nhân viên đến đây làm việc, khó khăn trong việc tuyển
nhân viên từ bên ngồi vì khan hiếm nhân sự tại địa phương có trình độ năng lực phù hợp.
Yếu tố về QTNNL ảnh hưởng đến tình hình công ty là hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ,
tuyển dụng.
Vấn đề 2: Taxi Mai Linh Gia Lai không thể vào được sân bay vì lý do an ninh. Nguyên
nhân có thể là do hãng chỉ mới bắt đầu hoạt động tại đây, chưa có chiến lược tiếp thị nhằm

quảng bá thương hiệu so với hai hãng xe lớn đã hoạt động từ lâu là tân Hoa và Văn Huy,
chiếm nhiều đầu mối quan trọng nhất ở Gia Lai như khách sạn, bệnh viện, bến xe và chiếm
được cảm tình từ người dân địa phương, taxi Mai Linh Gia Lai có dưới 50 đầu xe so với 80 –
100 đầu xe của Tân Hoa và Văn Huy, ngồi ra cịn có 8 cơng ty taxi khác với khoảng 20 đầu
xe/ hãng. Yếu tố QTNNL ảnh hưởng đến tình hình cơng ty là hoạch định nguồn nhân lực.
Vấn đề 3: Giám đốc Phương là người có thái độ tốt vì tận tâm trong cơng việc, nhưng
năng lực chưa đạt vì khơng được đào tạo và chưa có trình độ, kinh nghiệm quản lý nhưng vẫn
được bổ nhiệm làm giám đốc Mai Linh Gia Lai. Nguyên nhân có thể xuất phát từ bộ phận
nguồn nhân lực không đánh giá đúng thực trạng năng lực của ông Phương, không thông qua
bước đào tạo và phát triển trước khi bổ nhiệm vào vị trí giám đốc. Yếu tố quản trị nguồn nhân
lực ảnh hưởng đến tình hình cơng ty là hoạch định nguồn nhân lực, đánh giá kết quả cơng
việc, chính sách đào tạo và phát triển.
Vấn đề 4: Xe taxi Mai Linh về sửa chữa ở xưởng sửa xe của Văn Huy, phụ trách rửa xe là
ông Tú – người nhà ông Phương. Xe rửa qua loa không đúng với quy định của hệ thống Mai
Linh,, trông xe cũ và thiếu hấp dẫn đối với khách hàng. Nguyên nhân có thể xuất phát từ việc
cơng ty chưa có hệ thống rửa xe riêng hoặc mức độ phân tán khơng đủ rộng, chưa có nhân
viên sửa xe giỏi. Yếu tố QTNNL ảnh hưởng đến tình hình cơng ty là hoạch định nguồn nhân
lực và tuyển dụng.


3

Vấn đề 5: Công ty không chủ động ký kết được hợp đồng và mất đi những đối tác quan
trọng ngun nhân là vì khơng có nhân viên kinh doanh – tiếp thị, công ty chưa hoạch định
được nhu cầu cần thiết trong việc tuyển dụng vị trí này. Yếu tố QTNNL ảnh hưởng đến công
ty là hoạch định nguồn nhân lực.
Vấn đề 6: Mai Linh chỉ đỗ quanh một đại điểm quanh nhà thờ Thanh Thiên và khơng có
sự phân tán làm khách hàng đợi lâu, dần dần mất khách. Nguyên nhân bắt nguồn từ việc khu
đô thị nhỏ, cơng ty chưa có nhân viên điều hành taxi nhằm hướng dẫn chỉ đạo các tài xế xe
taxi vị trí đỗ xe hợp lý, trao đổi với ban giám đốc cơng ty để thương lượng với chính quyền.

các hộ gia đình để th vị trí đỗ xe. Yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến tình hình
cơng ty là hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng.
Vấn đề 7: Nhân viên trực tổng đài không chịu ghi lại các phàn nàn, yêu cầu, góp ý của
khách hàng làm cho khách hàng dần bỏ đi, chỉ nhận được 50 cuộc gọi/ngày, ngun nhân có
thể là do cơng ty khơng có bảng mơ tả cơng việc cho các chức danh, phụ trách Hành chính
Nhân sự để nhân viên biết được cơng việc mình cần làm và là cơ sở để đánh giá kết quả cơng
việc để biết nhân viên đó có đang làm đúng cơng việc được giao hay khơng. Yếu tố QTNNL
ảnh hưởng đến cơng ty là phân tích công việc, đánh giá kết quả công việc, đào tạo.
Vấn đề 8: Ông Hạnh, nhân viên phụ trách pháp chế khơng biết quy trình và cách thức xử
lý tai nạn, ngun nhân có thể xuất phát từ việc cơng ty chưa đánh giá đúng năng lực và kết
quả thực hiện cơng việc của ơng Hạnh để có thể đào tạo đầy đủ kiến thức và kỹ năng cho
công việc. Yếu tố QTNNL ảnh hưởng đến công ty là đánh giá kết quả công việc, đào tạo.
Vấn đề 9: Nhân viên lái xe có ý định nghỉ việc để đi nơi khác ngay khi hết hợp đồng, xuất
phát từ nguyên nhân chính là lương q thấp khơng đủ chi tiêu, chính sách tiền lương và phúc
lợi kém hiệu quả, thiếu nhân viên xử lý tai nạn, không nhận được sự quan tâm từ cán bộ quản
lý khi nhân viên bệnh hoặc tai nạn xảy ra. Yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến tình
hình cơng ty là trả cơng cho người lao động.
Vấn đề 10: Có tới hơn một nửa lái xe chưa tham gia khóa học Hội nhập văn hóa Mai Linh,
nguyên nhân có thể xuất phát từ việc MLG chưa thực hiện tốt việc đào tạo liên quan đến văn
hóa cơng ty. Yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến tình hình cơng ty là đào tạo
Vấn đề 11: Tất cả hổ sơ được quản lý thủ công và lộn xộn, nguyên nhân bắt nguồn từ việc
chưa đào tạo, hướng dẫn nhân viên áp dụng nguyên tắc 5S trong văn phòng. Yếu tố quản trị
nguồn nhân lực ảnh hưởng đến tình hình cơng ty là thiết kế công việc và đào tạo.


4

Vấn đề 12: Thủ quỹ là người nhà của các bộ quản lý khu vực, có thái độ khơng tốt với mọi
người xung quanh, dựa trên mối quan hệ này tạo khó dễ đến người khác gây nên sự bất đồng
trong mơi trường làm việc. Ngun nhân có thể xuất phát từ khâu tuyển dụng là chưa hợp lý,

chưa thực hiện đánh giá kết quả công việc để biết được thủ quỹ có đang làm tốt trách nhiệm
của mình hay khơng để từ đó tiến hành các biện pháp xử lý. Yếu tố ảnh hưởng tới QTNNL là
tuyển dụng và đánh giá kết quả công việc.

PHẦN II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Phân tích cơng việc:
a) Khái niệm phân tích cơng việc:

Là q trình tìm hiểu, nghiên cứu, điều tra có hệ thống về những nhiệm vụ của một
công việc cụ thể trong tổ chức, DN; cũng như điều tra về kiến thức, kỹ năng và yêu cầu
thiết yếu mà một người cần có để hồn thành cơng việc một cách thỏa đang, để xây
dựng bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công việc.
b) Bảng mô tả công việc:

Là tài liệu giải thích tại sao cơng việc này tồn tại, người giữ vị trí cơng việc làm gì, làm
như thế nào và với điều kiện ra sao,…
c) Yêu cầu cơng việc:

Là tài liệu trình bày các thơng tin liên quan đến kinh nghiệm, trình độ chun mơn, khả
năng, kỹ năng, kiến thức và những yêu cầu đặc biệt khác mà một người cần có để hồn
thành một cơng việc.
d) 7 lợi ích của phân tích cơng việc trong việc hỗ trợ từng nghiệp vụ sau:
-

Hoạch định nguồn nhân lực: dùng bảng yêu cầu công việc để đánh giá thực trạng
nguồn nhân lực hiện có cơng ty kết hợp với chiến lược công ty làm cơ sở để xác định
nhu cầu công ty.

-

Tuyển dụng: dựa vào bảng mô tả công việc và yêu cầu công việc làm cơ sở để xác
định tiêu chí tuyển chọn giúp tuyển đúng người, đúng việc.

-

Đánh giá kết quả công việc: dựa vào bảng mô tả cơng việc làm tiêu chí đánh giá kết
quả thực hiện công việc.

-

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: đánh giá năng lực nhân viên, ai chưa đạt thì sẽ
được đào tạo, ai có năng lực vượt trội hơn u cầu thì sẽ phát triển nhân viên đó

-

Lương và phúc lợi: áp dụng theo mơ hình 3P để trả lương và thưởng:


5

● Position (Vị trí): Theo bảng mơ tả cơng việc biết được nhiệm vụ cần làm

để xác định giá trị cơng việc nhằm định ra mức lương cho vị trí tương ứng.
● Person (Năng lực): dựa theo bảng yêu cầu công việc để đánh giá năng lực

nhân viên với mức lương phù hợp.
● Performance (Kết quả công việc): dựa vào tiêu chí cơng việc trong bảng

mơ tả cơng việc để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên từ đó xét
thưởng cho nhân viên.

-

An tồn và sức khỏe: qua mơ tả cơng việc có thể chỉ ra những yếu tố có hại cho sức
khỏe và an tồn cho người lao động.

-

Pháp lý/ Quan hệ nhân sự: trong nội dung bảng mơ tả cơng việc sẽ có chữ ký của nhân
viên làm cơ sở khi có khiếu nại xảy ra.
e) Những lý do cần thiết kế công việc:

-

Tái cấu trúc công ty

-

Thay thế nhân sự

-

Bất đồng ý kiến

-

Gia tăng khiếu nại

-

Đổi mới (công nghệ, phương pháp)

-

Thay đổi (công nghệ, phương pháp)
f) Quy trình thiết kế cơng việc gồm:

Xác định chiến lược cơng ty � xác định vai trị, chức năng để đạt được chiến lược �
chọn mơ hình � nhóm các vai trò chức năng � thiết kế
2. Hoạch định nguồn nhân lực:
a) Khái niệm:

Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và
thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực
với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.
b) Ý nghĩa:
-

Giải quyết tình trạng vửa thừa, vừa thiếu nguồn nhân lực

-

Doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự

-

Doanh nghiệp sẽ tránh rủi ro trong sử dụng nguồn lao động

-

Giúp nhà quản trị xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của nhà quản trị
c) Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:


6

Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh
nghiệp
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đề ra chiến lược
Bước 3: Dự báo, xác định khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 5: Phân tích cung cầu nguồn nhân lực, đề ra chính sách, chương trình thực hiện
d) Giải pháp thiếu người lao động:
-

Trong ngắn hạn: sử dụng lao động thời vụ hoặc lao động vệ tinh

-

Trong dài hạn:
+ Đào tạo, tái đào tạo
+ Đề bạt nội bộ
+ Tuyển dụng từ bên ngoài

3. Tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn:
a) Khái niệm tuyển dụng:

Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những ứng viên
đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần.
b) Khái niệm tuyển mộ:

Là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng viên được xem là có đủ năng lực, tình nguyện
ứng tuyển vào vị trí cịn trống để làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp.
c) Khái niệm tuyển chọn:

Là quá trình phân loại đánh giá ứng viên để chọn ra người có xác suất thành cơng cao
nhất trong vị trí cần tuyển.
d) Những lợi ích của việc tuyển đúng người:
-

Nhân viên làm việc với hiệu suất cao hơn so với nhân viên kém năng lực

-

Tiếp nhận cơng việc nhanh hơn

-

Ít cần sự giám sát và đào tạo

-

Mức độ cam kết làm việc cao hơn

-

Giúp cho người quản lý/ tuyển dụng có nhiều thời gian cho cơng việc của mình
e) Những rắc rối thường gặp trong việc tuyển dụng nhân sự:

-

Ứng viên là bạn bè, người thân

-

Sự phàn nàn

-

Sự biến động của nhân viên

-

Hao phí thời gian hoặc chi phí cao

-

Ảnh hưởng khơng tốt đến việc động viên nhân viên


7

f)

Các nguồn ứng viên mà cơng ty có thể tuyển:
Nguồn bên trong nội bộ DN

Ưu điểm

-

Có lịng trung thành, nghiêm túc trong

Nguồn bên ngồi DN
-

cơng việc, trung thực, tinh thần trách
nhiệm và ít bỏ việc
-

-

Số lượng ứng
viên đơng hơn

-

Có thể xuất hiện

Dễ dàng hơn trong việc thực hiện công

những nhận

việc, nhất là trong khoảng thời gian đầu

thức và tư tưởng

ở cương vị trách nhiệm mới

mới

Tăng sự thu đua giữa các nhân viên

-

Có thể tuyển
được người có
tay nghề cao với
chi phí rẻ hơn

Nhược
điểm

-

Có thể thiếu khách quan hoặc cơng bằng

-

Có thể gây ra hiện tương chai lỳ, xơ

-

hoặc công việc
không hấp dẫn

cứng do thói quen làm việc với cơng
việc cũ
-

Doanh nghiệp

-

Chính sách cán
bộ hoặc khả

Dễ hình thành các nhóm ứng viên khơng

năng tài chính

thành cơng dẫn đến tâm lý bất hợp tác

của DN

với lãnh đạo mới
-

Mất thời gian
đào tạo để thích
ứng công việc

-

Cẩn trong với
các ứng viên từ
đối thủ cạnh
tranh

-

Gây tâm lý thất
vọng cho nhân
viên đang làm
việc tại công ty


8

4. Đào tạo và phát triển:
a) Khái niệm:
-

Đào tạo là những hoạt động nhằm trang bị, bổ sung, phát huy năng lực của nhân viên
liên quan đến kiến thức, kỹ năng, tố chất và thái độ giúp họ thực hiện tốt cơng việc hiện
tại, góp phần vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức

-

Phát triển là những hoạt động nhằm tích lũy, mở rộng, nâng cao năng lực của nhân viên
liên quan đến kiến thức, kỹ năng, tố chất và thái độ của nhân viên nhằm đáp ứng yêu
cầu phát triển của tổ chức trong tương lai
b) Mục đích:

-

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

-

Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên

-

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

-

Giải quyết các vấn đề tổ chức

-

Hướng dẫn cho nhân viên công việc mới

-

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

-

Thỏa mãn nhu cầu phát triển nhân viên
c) Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển:

-

Đào taọ là hoạt động nhằm gia tăng kiến thức và kỹ năng cho người lao động để thực
hiện một công việc cụ thể (hiện tại), có tính định hướng theo cơng việc, đúng cho cả
lao động cũ và mới.

-

Phát triển là hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng cho người lao động để có thể đảm
đương công việc nhiều thách thức hơn, đáp ứng yêu cầu cho tương lai
d) Lợi ích của việc đào tạo:

-

Đối với doanh nghiệp:
● Tăng hiệu quả làm việc
● Tăng niềm tin và động lực làm việc
● Giảm thiểu than phiền của khách hàng
● Tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, thích nghi

-

Đối với cá nhân:
● Tăng lịng tự hào cá nhân
● Cơ hội thăng tiến
● Thái độ tích cực và động lực làm việc
e) Quy trình đào tạo:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo gồm:


9

-

Dựa vào chiến lược phát triển và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp

-

Căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực và thành tích của người lao động

-

Nguyện vọng của người lao động

-

Khả năng tài chính DN
Bước 2: Thiết kế chương trình đào tạo
-

Chọn chương trình đào tạo phù hợp và sát thực với mục tiêu của DN

-

Chuẩn bị tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập và các tình huống
Bước 3: Tiến hành đào tạo
Bước 4: Đánh giá và kiểm tra

5. Đánh giá kết qủa công việc:
a) Khái niệm:

Là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức
đánh giá hiệu quả cơng việc chuẩn
b) Lợi ích của của việc đánh giá kết quả công việc:
-

Ghi nhận thành tích đóng góp

-

Động viên nhân viên kịp thời

-

Trả lương thưởng hợp lý

-

Đưa ra kế hoạch đào tạo và định hướng phát triển nghề nghiệp

-

Đánh giá khả năng phát triển của nhân viên (phải xét 3 đối tượng: người quản lý; người
được đánh giá; lợi ích cơng ty)

-

Hoạch định nhân lực kế thừa

-

Loại bỏ những nhân viên không hiệu quả
c) Những khó khăn thường gặp trong việc đánh giá kết quả cơng việc:

-

Đối với quản lý:
● Ngại nói sự thật
● Sợ ảnh hưởng xấu tới quan hệ
● Không muốn gây không khí căng thẳng

-

Đối với nhân viên:
● Cho rằng ln làm tốt
● Khơng thích bị phê bình
● Thường đỗ lỗi cho khách quan
d) Quy trình thực hiện đánh giá kết quả công việc:

Bước 1: Xác định mục tiêu cơ bản của tổ chức
Bước 2: Lựa chọn phương thức đánh giá phù hợp


10

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Bước 5: Thực hiện đánh giá
Bước 6: Thảo luận kết quả đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
e) Hệ thống đánh giá kết quả công việc tại doanh nghiệp đạt hiệu quả khi:
-

Có sự hỗ trợ chun mơn từ phịng Nhân sự

-

Quan tâm và tạo điều kiện từ chủ doanh nghiệp

-

Nhận thức đúng và đánh giá công tâm từ cấp quản lý
f)

Những điều cần tránh khi thực hiện đánh giá:

-

Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng

-

Mặc cả về số điểm

-

Không lắng nghe

-

Khơng có thơng tin phản hồi và chứng cứ đầy đủ

-

Thiếu sự chuẩn bị

-

Có sự đối đầu giữa nhà quản lý và người được đánh giá

6. Trả công lao động:
a) Khái niệm tiền lương:
-

Là khoảng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công
việc thỏa thuận

-

Tiền lương bao gồm: mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các
khoảng bổ sung khác

-

Mức lương người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do chính phủ quy
định
b) Cơ cấu hệ thống trả công gồm hai phần:

-

Vật chất:
● Tiền lương vị trí/ chức danh: được ghi trong hợp đồng lao động, xác định dựa trên

mức độ phức tạp của cơng việc, điều kiện làm viện, trình độ năng lực và giá thị
trường. Đây là phần thu nhập chính trong tổng thu nhập để thu hút, duy trì người
lao động làm việc
● Phụ cấp lương: Là khoảng tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất

phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được
tính đến hoặc tính chưa đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh. Ý
nghĩa quan trong trong việc kích thích người lao động thực hiện tốt cơng việc trong
điện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.


11

● Tiền thưởng: thưởng theo năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng

kiến;…
● Các loại phúc lợi: là phần gián tiếp trong tổng thu nhập nhằm giúp người lao động

có đủ khả năng tài chính cho cuộc sống hoặc có cuộc sống tốt hơn để yên tâm làm
việc. Điều này thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến người lao động giúp
kích thích sự trung thành và gắn bó với doanh nghiệp. Các phúc lợi gồm có BHXH,
BHYT, BHTN, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lệ,…
-

Phi vật chất: cơng việc thú vị, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc
c) Mục đích của xây dựng chính sách tiền lương:

-

Thu hút người lao động: mức lương cho chức danh công việc cạnh tranh

-

Duy trì nhân viên giỏi: đa dạng hóa các phúc lợi

-

Kích thích động viên nhân viên: đa dạng hóa các hình thức thưởng để tạo động lực cho
nhân viên nổ lực làm việc

-

Hiệu quả về mặt chi phí: công ty khảo sát lương trên thị trường, đánh giá năng lực của
nhân viên làm cơ sở đưa ra mức lương hợp lý

-

Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: mức lương theo chức danh phải cao hơn mức lương tối
thiểu, có chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép theo đúng quy định.

PHẦN III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CỦA CƠNG TY
MAI LINH GIA LAI ĐANG GẶP PHẢI
1. Thực trạng của công ty Mai Linh Gia Lai:
-

Về kết quả hoạt động kinh doanh: Mai Linh Gia Lai là cơng ty mới thành lập nên
khó khăn trong việc cạnh tranh, chưa chiếm lĩnh được thị trường so với các cơng ty đối
thủ hiện có ở Gia Lai. Dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh năm 2006, công ty có
doanh thu là 2 tỷ đồng nhưng tổng chi phí hiện hành lên đến 3,1 tỷ đồng. Điều này cho
thấy việc kinh doanh của công ty chưa đạt hiệu quả.

-

Về phương tiện vật chất: còn rất hạn chế như điều kiện bến bãi không được đảm bảo,

các tài xế taxi phải cho xe đậu quanh nhà thờ Thanh Thiên. Mức độ phân tán hẹp dẫn
đến khách hàng đợi lâu, dần dần khiến họ bị mất niềm tin và tìm hãng taxi khác.

-

Về nhân sự của công ty:
● Đội ngũ nhân viên khơng chun nghiệp: điển hình như việc ơng Phương dựa

trên mối quan hệ cá nhân với ông Tú nên cho xe taxi Mai Linh sửa xe ở công ty
đối thủ, xe rửa qua loa và không theo đúng quy định của hệ thống Mai Linh;


12

Nhân viên trực tổng đài không chịu ghi nhận lại các phàn nàn, u cầu, góp ý
của khách hàng cơng ty, mỗi ngày chỉ có 50 cuộc gọi; Ơng Hạnh là nhân viên
phụ trách pháp chế nhưng không biết quy trình và cách thức xử lý tai nạn; Tài xế
taxi không mặt đúng đồng phục khi làm việc; Cán bộ quản lý khơng có sự quan
tâm đến nhân viên khiến họ khơng có động lực làm việc, khơng đưa ra được
cách xử lý về thái độ và cách làm việc khơng đúng của thư ký.
● Cơng tác nhân sự cịn nhiều bất cập: công ty nhưng chưa qua đánh giá năng lực,

kết quả công việc cũng như đào tạo và phát triển trước khi bổ nhiệm ơng
Phương lên vị trí giám đốc; Ơng Hạnh khơng được đào tạo đầy đủ chuyên môn
nên không nắm rõ được cách thức xử lý cơng việc; Chính sách về lương, thưởng
và phúc lợi khơng hiệu quả; Thiếu nhiều vị trí trong cơng ty và nhân viên không
làm việc lâu dài;
● Chưa chú trọng đến văn hóa cơng ty: có tới hơn một nửa lái xe chưa tham gia

khóa học hội nhập văn hóa mai Linh khiến họ khơng biết được tầm nhìn – sứ

mạng – giá trị cốt lõi của công ty để họ có niềm tin và làm việc lâu dài.
-

Về quy trình làm việc:
● Không xây dựng được bảng mô tả công việc cho các chức danh, phụ trách Hành

chính: nhân viên khơng biết mình làm gì và cũng khơng có cơ sở để đánh giá kết
quả thực hiện công việc để xét đến việc thăng tiến về lâu dài.
● Chưa áp dụng phần mềm quản lý nhân sự: dẫn tới việc khó khăn trong việc phân

tích quản trị, thơng tin nhân sự khó tìm kiếm, khơng trực quan.
● Chưa áp dụng nguyên tắc 5S: dẫn tới việc hồ sơ quản lý thủ cơng, lộn xộn gây

lãng phí thời gian và tài nguyên cho cả nhân viên và công ty
2. Đánh giá tình hình cơng ty Mai Linh Gia Lai:

Gia Lai là nơi có tiềm năng phát triển kinh tế cao, là nơi có nhiều danh lam thắng cảnh rất
thích hợp cho việc phát triển du lịch. Gia Lai nối với các đường cao tốc 14, 19 và 25, có
đường biên giới với Campuchia và các tỉnh khác ở Việt Nam như Kontum, Đắklắk, Quãng
Ngãi, Bình Định và Phú Yên cho nên đây là vị trí thuận lợi cho việc phát triển đường giao
thông bộ và sắt, và trao đổi hợp tác với Campuchia về Tây. Xét về vị trí địa lý, Mai Linh Gia
Lai có thể thiết lập một điểm du lịch dừng chân trong mạng lưới 50 điểm dừng chân của tập
đồn Mai Linh. Nếu như trong tương lai, cơng ty Mai Linh Gia Lai tiến hành cải cách lại cơng
ty cùng với những chính sách hợp lý thì khả năng phát triển là rất lớn.
Hiện tại, công ty không xác định được chiến lược và kế hoạch, các bộ phận phịng ban của
cơng ty đang hoạt động khơng hiệu quả, sự liên kết ở mức thấp, quản trị nhân sự còn yếu kém.


13

Thêm vào đó, năng lực quản lý và điều hành của ban giám đốc cũng như cán bộ quản lý công
ty cũng không đạt được yêu cầu và mục tiêu mà tập đồn Mai Linh đề ra. Mơi trường làm
việc thì ln căng thẳng, tiến độ cơng việc của nhân viên rất chậm vì bị ảnh hưởng của một số
cá nhân, không đánh giá được kết quả công việc nên không biết năng lực của họ tới đâu, cơ
hội thăng tiến không rõ ràng.
PHẦN IV: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC
Việc cần làm đầu tiên là tái cơ cấu bộ máy tổ chức cơng ty, dựa trên mơ hình mà tập đoàn
Mai Linh đang thực hiện tiến hành sửa đổi những cái sai và bổ sung những cái thiếu vào công
ty Mai Linh Gia Lai.
Xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh, phụ trách hành chính, từ đó đánh giá
kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên xét trên các tiêu chí được ghi bảng mơ tả cơng việc.
Nhân viên nào có kết quả cơng việc và năng lực đều khơng đạt u cầu thì tiến hành đào tạo;
nhân viên có kết quả cơng việc khơng đạt nhưng năng lực có, thái độ có nỗ lực thì định hướng
cơng việc lại; nếu nhân viên có kết quả công việc không đạt, năng lực đạt yêu cầu, nhân viên
phù hợp với công việc và mục tiêu hợp lý nhưng có vấn đề về thái độ thì đưa ra giải pháp
động viên.
Thiết lập lại hệ thống, quy trình trình quản lý mới: tiến hành triển khai phần mềm quản lý
nhân sự của hệ thống, đào tạo phương pháp 5S cho nhân viên để áp dụng vào trong công việc.
Tuyển dụng những vị trí cịn trống tại các phịng ban, xem xét đánh giá năng lực và trình
độ của ông Phương để tiến hành đào tạo phát triển và điều động nhân sự tại khu vực khác thay
thế vị trí ơng Phương cho tới khi hồn tất khóa đào tạo phát triển rồi mới xem xét việc đưa
ông Phương quay lại vị trí giám đốc cơng ty. Trường hợp của ơng Hạnh khơng biết được quy
trình và cách xử lý tai nạn thì tiến hành đào tạo bổ sung để thực hiện tốt cơng việc.
Xây dựng văn hóa cơng ty: tiến hành đào tạo lại văn hóa cơng ty cho tồn thể nhân viên
cơng ty để nắm rõ được mục tiêu – tầm nhìn – sứ mạng của tập đoàn Mai Linh, đưa ra quy
định về đồng phục trong quá trình làm việc để tránh trường hợp nhân viên không mặc đúng
đồng phục khi lái xe taxi.
Quan tâm đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên: cán bộ quản lý hỏi thăm, động viên
nhân viên trong quá trình làm việc; xem xét giải quyết những thắc mắc và xung độ từ phía
nhân viên càng sớm càng tốt để tạo môi trường làm việc thân thiện và đạt năng suất cao.