Tài liệu Chương 17: Quản trị những thay đổi của tổ chức pptx

McGraw-Hill/Irwin
17
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
Quản trị
Quản trị
những thay đổi
những thay đổi
của tổ chức
của tổ chức
C H Ư Ơ N G
C H Ư Ơ N G
2
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Thay đổi ở công ty xe hơi Nissan
Thay đổi ở công ty xe hơi Nissan
Carlos Ghosn đã cứu hãng xe hơi Nissan Motor Co.
bằng việc khởi động một chiến dịch thay đổi ở tập
đoàn này và dựa vào những phương thức quản trị
thay đổi (change management) ít thấy ở Nhật.
© AFP/Corbis
3

BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
N
N
issan - kết quả KD thời Carlos Ghosn
issan - kết quả KD thời Carlos Ghosn
- Sau 1997: nợ 20 tỷ USD
- 1999: sáp nhập với Renault (5
tỷ $) / Carlos Ghosn (COO)
- 2002: lần đầu tiên có lãi
- 2005: số xe bán ra tăng 7% so
với 2004; lợi nhuận ròng cao
hàng đầu; xếp thứ 5 châu Á về
giá trị thị trường và doanh thu
(47 tỷ & 80 tỷ USD); qua mặt
Honda Motor, chỉ sau Toyota
"Đại sứ của sự thay đổi“
4
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e

M
B
A
I
e
M
B
A
Carlos Ghosn đã làm gì?
Carlos Ghosn đã làm gì?
- Lập 9 nhóm đa ngành, mỗi nhóm
10 CB quản lý cấp trung, sau 3
tháng đề xuất đổi mới (tổng cộng
trên 500 người tham gia Kế hoạch
Phục hưng)
- Đóng cửa 3 nhà máy, cắt giảm
21.000 nhân công = 15% tổng số
nhân viên; cắt một nửa số nhà
cung cấp; giảm chi phí mua sắm
20%; giới thiệu 22 mẫu xe mới
trong vòng 2 năm
"Le Cost Killer"
“Kẻ giết người bằng chi phí”
5
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A

I
e
M
B
A
Carlos Ghosn đã làm gì?
Carlos Ghosn đã làm gì?
-
Đoạn tuyệt với hệ thống
keiretsu (tham gia chéo)
-
Giảm số cty thành viên của
keiretsu có CP trong Nissan
từ 1.400 xuống còn 4
-
Bán tất cả CP của Nissan
trong các công ty khác trong
keiretsu
“Cuộc cách mạng về tiết kiệm”
6
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B

A
Carlos Ghosn đã làm gì?
Carlos Ghosn đã làm gì?
- Học tiếng Nhật và hiểu biết văn hoá, phong tục Nhật
- Đãi ngộ xứng đáng với những người có năng lực
- Hỏi thăm và động viên tinh thần chu đáo
- Bố trí lại văn phòng làm việc ngăn nắp và có những
nét đặc trưng riêng
7
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Carlos Ghosn đã làm gì?
Carlos Ghosn đã làm gì?
-
Mỗi sáng kiến đều được trả
bằng ngân phiếu
-
Chiến lược marketing;
nghiên cứu các thị trường
khác nhau trước khi tung ra
sản phẩm: thay đổi đáng kể

mẫu xe của Nissan (điểm
mạnh: công nghệ xe hơi tốt
& đội ngũ CN lành nghề, kỷ
luật)
Carlos Ghosn trong lễ ra mắt chiếc
Nissan Primera mới
8
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Carlos Ghosn đã nói gì?
Carlos Ghosn đã nói gì?
Chìa khóa thành công: không
bao giờ áp đặt ý mình cho
người khác
“Hãy giải thích cho mọi người
rõ lý do của mỗi sự thay đổi
và kết quả của sự thay đổi ấy
là gì. Khi nhân viên của bạn
đã thông hiểu, họ sẽ hỗ trợ
bạn hết mình".
“Nếu không thực hiện được

cam kết, tôi sẽ từ chức”
9
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Điều kiện
mong muốn
Điều kiện
hiện tại
Trước khi
thay đổi
Sau khi
thay đổi
Động lực
Trở lực
Mô hình phân tích Force Field
Mô hình phân tích Force Field
Trong khi
thay đổi
Động lực
Trở lực
Động lực

Trở lực
10
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Động lực
Động lực


thay đổi
thay đổi
Động lực
Động lực


thay đổi
thay đổi
Trở lực thay đổi
Trở lực thay đổi
Chi phí trực tiếp
Giữ thể diện (saving face)
Sợ điều chưa biết

Thói quen bị phá vỡ
Hệ thống không phù hợp
Động lực nhóm không phù hợp
11
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
10 lý do phổ biến nhất chống lại thay đổi của nhân viên
10 lý do phổ biến nhất chống lại thay đổi của nhân viên
•
Thiên hướng cá nhân đối với thay đổi. Thiên hướng thay đổi mang nặng tính
chất cá nhân và bẩm sinh.
•
Lo sợ những cái không biết
•
Thiếu tin tưởng
•
Sợ thất bại
•
Mất địa vị hoặc mất đảm bảo về công việc
•
Sức ép từ đồng sự

•
Xáo trộn nề nếp văn hóa truyền thống hoặc các quan hệ nhóm
•
Các mâu thuẫn về tính cách
•
Không nhạy cảm khi đề xướng thay đổi hoặc khó khăn trong việc tìm thời
điểm thích hợp để thay đổi
•
Hệ thống khen thưởng kém
12
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Tạo ra nhu cầu thay đổi cấp thiết
Tạo ra nhu cầu thay đổi cấp thiết
•
Thông báo với nhân viên về những động lực thay
đổi
•
Khó nhất khi doanh nghiệp đang làm ăn tốt
•
Nhu cầu phải có thực, không phải giả tạo

•
Thay đổi theo định hướng khách hàng
13
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Truyền thông
Truyền thông

Ưu tiên cao nhất; chiến lược
đầu tiên để thay đổi

Tăng cường tính cấp thiết
phải thay đổi

Giảm thiểu những yếu tố
không chắc chắn (e sợ
những điều chưa biết)

Khó khăn: tốn kém thời gian
và tiền bạc
Giảm thiểu trở lực thay đổi

Giảm thiểu trở lực thay đổi
14
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Truyền thông
Truyền thông

Cung cấp kiến thức và kỹ
năng mới

Bao gồm cả việc huấn luyện
kèm cặp và học qua công việc

Giúp phá vỡ những lề thói
thông thường và chấp nhận
những vai trò mới

Khó khăn: có khả năng tốn
kém tiền bạc và thời gian.
Đào tạo
Đào tạo

Giảm thiểu trở lực thay đổi
Giảm thiểu trở lực thay đổi
15
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Truyền thông
Truyền thông

Tăng cường làm chủ quá trình
thay đổi

Giúp giữ thể diện & giảm e ngại
về những điều chưa biết

Gồm các hình thức Nhóm chuyên
trách (task forces), Hội thảo định
hướng (search conferences)

Khó khăn: tốn thời gian, có khả
năng gây xung đột
Đào tạo

Đào tạo
Tham dự của
Tham dự của
nhân viên
nhân viên
Giảm thiểu trở lực thay đổi
Giảm thiểu trở lực thay đổi
16
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Truyền thông
Truyền thông

Sử dụng khi hoạt động Truyền
thông, Đào tạo, Tham dự của
nhân viên không giải quyết được
vấn đề áp lực

Lợi ích tiềm tàng

Động lực thay đổi lớn hơn


Giảm e ngại về những điều chưa
biết

Ít chi phí trực tiếp hơn

Khó khăn: tốn thời gian, chi phí,
không phải có ích cho tất cả mọi
người.
Đào tạo
Đào tạo
Tham dự của
Tham dự của
nhân viên
nhân viên
Quản lý áp lực
Quản lý áp lực
Giảm thiểu trở lực thay đổi
Giảm thiểu trở lực thay đổi
17
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B

A
Truyền thông
Truyền thông

Khi người ta hỗ trợ quá trình
thay đổi khi cảm thấy sẽ mất
cái gì đó

Gây ảnh hưởng thông qua
trao đổi– giảm các chi phí trực
tiếp

Khó khăn
•
Tốn kém
•
Tăng cường sự tuân phục hơn
là sự cam kết
Đào tạo
Đào tạo
Tham dự của
Tham dự của
nhân viên
nhân viên
Quản lý áp lực
Quản lý áp lực
Thương thuyết
Giảm thiểu trở lực thay đổi
Giảm thiểu trở lực thay đổi
18

BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Truyền thông
Truyền thông

Khi tất cả các biện pháp khác
không hiệu quả

Tác động một cách quyết đoán

Sa thải người không ủng hộ

Khó khăn
•
Giảm lòng tin
•
Có thể tạo ra những chống đối
ngầm
Đào tạo
Đào tạo
Tham dự của

Tham dự của
nhân viên
nhân viên
Quản lý áp lực
Quản lý áp lực
Thương thuyết
Ép buộc
Giảm thiểu trở lực thay đổi
Giảm thiểu trở lực thay đổi
19
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
“
“
T
T
ái đ
ái đ
óng băng”
óng băng”
Cố định những điều kiện lý tưởng

Gắn kết các hệ thống của tổ chức và tính năng động
của nhóm với những thay đổi được mong muốn

Thay đổi chế độ đãi ngộ để ổn định những hành
vi mới

Các hệ thống thông tin phản hồi
•
Giúp nhân viên hiểu rõ hiệu quả làm việc của bản
thân
•
Hỗ trợ những xu hướng hành động mới
20
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Tầm nhìn chiến lược c
Tầm nhìn chiến lược c
ủa Jack Welch
ủa Jack Welch
-
Doanh thu 1980 của GE: 26,8

tỷ; năm 2000: 130 tỷ; Giá trị thị
trường từ 14 tỷ lên 410 tỷ;
-
Tầm nhìn: trở thành công ty
có năng lực cạnh tranh cao
nhất trên toàn thế giới
21
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Tầm nhìn chiến lược c
Tầm nhìn chiến lược c
ủa Jack Welch
ủa Jack Welch
-
Chỉ giữ lại những DN giữ vị
trí 1 – 2 trong ngành
-
Hàng năm xếp hạng và loại
bỏ 10% số nhân viên kém hiệu
quả nhất
22

BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Jack Welch – nhân tố thay đổi
Jack Welch – nhân tố thay đổi
-
Truyền đạt Tầm nhìn
(Boundaryless, WorkOut,
Stretch, Best Practices)
-
Nêu gương, truyền nhiệt
huyết (xông xáo, năng động),
gần gũi, giản dị, khuyến khích
mọi ý tưởng, gắn quyền lợi với
kết quả thực hiện tầm nhìn
23
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A

I
e
M
B
A
Tam gi
Tam gi
ác Thay đổi của Prosci
ác Thay đổi của Prosci

24
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Tam gi
Tam gi
ác Thay đổi của Prosci
ác Thay đổi của Prosci

25
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
I

e
M
B
A
I
e
M
B
A
Phổ biến s
Phổ biến s
ự
ự
thay đổi
thay đổi
Tạo động lực

Qua các dự án thử nghiệm thành công

Hỗ trợ của cấp trên trực tiếp
Năng lực

Năng lực để thực hiện các thử nghiệm

Mô hình hóa vai trò của những cá nhân tham gia dự án
thử nghiệm
Quan niệm về vai trò

Diễn dịch những thực tiễn từ dự án thử nghiệm – không
quá chi tiết, không quá chung chung

Nhân tố Hoàn cảnh

Các nguồn lực và thời gian để thực hiện dự án thử nghiệm
ở những nơi khác