TIỂU LUẬN MÔN VĂN HÓA TRONG QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG KINH DOANH

0

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN
KHOA LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ - LUẬT VÀ QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

TIỂU LUẬN
MƠN: VĂN HĨA TRONG QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH

ĐỀ TÀI:

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TRONG KINH DOANH

Bình Định - Năm 2021


1

LỜI NÓI ĐẦU

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mơ lớn, là
một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chun mơn, trình độ văn hóa,
mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… Chính sự
khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với
sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng tồn cầu hóa, buộc các
doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tịi những cái mới, sáng tạo và
thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập
hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng
nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù,
phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt

được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa doanh nghiệp.
Mặt khác xây dựng văn hóa doanh nghiệp cịn là một u cầu tất yếu của chính
sách phát triển thương hiệu vì thơng qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần
quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vơ
hình của mỗi doanh nghiệp.


2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1. Cơ sở lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp
1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó đứng
vững được. văn hóa doanh nghiệp là văn hố của một tổ chức vì vậy nó khơng đơn
thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ. văn hóa
doanh nghiệp khơng phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng,
trên hành lang hay trong phịng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta
mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện
trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp.
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác
nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau
về văn hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh
nghiệp. Có một vài cách định nghĩa văn hóa doanh nghiệp như sau:
“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức
khác trong lĩnh vực” (Gold, K.A.).
“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”
(Kotter, J.P. & Heskett, J.L.).
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và

tương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.).
Còn nếu nói nơm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp
là hệ điều hành. Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái cịn thiếu khi ta có tất
cả, là cái cịn lại khi tất cả đã mất.
Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là tồn
bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt q trình tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của
doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền
thống riêng của mỗi doanh nghiệp.


3
1.2. Những yếu tố cấu thành của văn hóa doanh nghiệp
- Triết lý quản lý và kinh doanh: Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của
văn hóa doanh nghiệp, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất,
căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi
phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp
thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để q trình xây dựng văn hóa
doanh nghiệp thành cơng là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của
doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm
ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm
quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp
mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.
- Động lực của cá nhân và tổ chức: Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của văn hóa
doanh nghiệp chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi
trường “động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài
bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp.
- Quy trình quy định: Quy trình, quy định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt
động ổn định, theo chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu
cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo

tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách
hàng và xã hội.
- Hệ thống trao đổi thông tin: Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh
nghiệp đáp ứng nhu cầu thơng tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời.
Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu
thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh
nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường
nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược.
- Phong trào, nghi lễ, nghi thức: Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh
đời sống, sinh hoạt của công ty. Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất
lớn. Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của cơng ty, tạo ra sự khác biệt
của cơng ty với bên ngồi, tạo hình ảnh tốt cho cơng ty trước cộng đồng qua đó góp
phần xây dựng thương hiệu... Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp,
tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao,


4
các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây
dựng văn hố của tổ chức mình.
1.3. Những biểu hiện hữu hình và vơ hình của văn hóa doanh nghiệp
Một số biểu hiện rất dễ quan sát, đó là lớp bề mặt của văn hóa, cịn phần lõi có
ảnh hưởng sâu và mạnh hơn rất nhiều thì vơ hình.
- Lớp bề mặt của văn hóa doanh nghiệp (Biểu hiện hữu hình): Trang phục làm
việc, mơi trường làm việc, lợi ích, khen thưởng, đối thoại, cân bằng công việc - cuộc
sống, mô tả công việc, cấu trúc tổ chức, các mối quan hệ…
- Phần lõi (Biểu hiện vơ hình): Các giá trị, đối thoại riêng, các quy tắc vơ hình,
thái độ, niềm tin, quan sát thế giới, tâm trạng và cảm xúc, cách hiểu vơ thức, tiêu
chuẩn, giả định…
Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ

được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận
cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận.
Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Cấp dễ thấy
nhất thể hiện ngay trong công việc hàng ngày như cách báo cáo công việc, giữ gìn tài
sản chung, ngơn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng, các thủ tục
hành chính …Cấp thứ hai là các giá trị tinh thần xác định việc phải làm, hành động
của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Đây là
điều Lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng
dần từng bước. Cấp thứ ba là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận
thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá
nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và
hành động của mỗi thành viên. Văn hóa kinh doanh trong một tổ chức đã tiến đến
mức độ cao nhất, trở thành một thứ Đạo, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác tôn sùng và
làm theo.
1.4. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như
“cá tính” của doanh nghiệp đó. Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với
người khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể
lẫn với doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp
những sản phẩm tương tự ra thị trường.


5
Văn hóa doanh nghiệp có ba nét đặc trưng, đó là:
- Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người. Tập
hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những
thói quen, đặc trưng của đơn vị đó. Do đó, văn hóa doanh nghiệp có thể hình thành
một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng
rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên, một doanh nghiệp, dù muốn
hay khơng, đều sẽ dần hình thành văn hố của tổ chức mình. văn hóa doanh nghiệp

khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát
triển của tổ chức hoặc không. Chủ động tạo ra những giá trị văn hoá mong muốn là
điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát
triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình.
- Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị”. Khơng có văn hóa doanh nghiệp
“tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, khơng có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hố
phù hợp hay khơng phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị
là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ
nhất định; và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng-sai”, “tốt-xấu”,
“đẹp-xấu”..., nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là “khơng phù hợp”.
Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, khơng gian và
thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho
người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng-sai” về văn hố của một
doanh nghiệp nào đó.
- Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con
người, văn hoá doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời
gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin,
giá trị được tích lũy và tạo thành văn hố. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định
của văn hố.
2. Ý nghĩa của văn hố doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người
cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp. Tác dụng của văn
hóa doanh nghiệp thể hiện:
- Tạo động lực làm việc:


6
Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản
chất cơng việc mình làm. văn hóa doanh nghiệp cịn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp

giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. văn hóa doanh
nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm cơng việc có ý nghĩa hãnh
diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng
“chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động
lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn
mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một mơi trường hồ đồng, thoải mái,
được đồng nghiệp tơn trọng.
- Điều phối và kiểm sốt:
Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm sốt hành vi các nhân bằng các câu
chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một
quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn
phải xem xét.
- Giảm xung đột:
văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó
giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định
hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hố
chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
- Tăng lợi thế cạnh tranh:
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng
hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ
giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghệp
Q trình hình thành văn hóa doanh nghiệp là một q trình lâu dài và chịu sự
tác động của nhiều yếu tố, trong đó 3 yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là: Văn
hóa dân tộc; người lãnh đạo; sự địi hỏi từ mơi trường bên ngồi.
3.1. Văn hóa dân tộc
Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo
đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý
và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo.
Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối

7
cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá
trị của doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây
dựng một hệ thống quan điểm giá trị để cơng nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài
hịa trong nội bộ doanh nghiệp, một khơng khí văn hóa tích cực để phát huy thế
mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn
hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện
đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản
phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là
yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp đương đại. Việt Nam là quốc gia có
hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã
xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang
bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn
hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa,
54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú
thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh
nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp
tiên tiến, hài hịa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác
nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác
nhau. Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng
sự hài hồ, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây là những ưu thế
để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy
nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt
để “vinh thân phì gia”, u thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thoả
mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọng nông khinh
thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế
thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn

nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tơn sùng kinh nghiệm, không dám
đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại… Văn
hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà
không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài
xích, gạt bỏ. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp của xí nghiệp dứt khốt phải coi bản sắc
văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là
đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức,
khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội


8
bản địa chấp nhận. Cả hai mặt này đều liên quan tới văn hóa dân tộc sở tại, liên quan
tới quan niệm giá trị, đặc trưng hành vi của dân tộc đó. Nếu doanh nghiệp biết xây
dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc văn hóa dân tộc mà họ đang sống thì
họ sẽ thành cơng, cịn nếu chỉ biết du nhập ngun xi mơ hình văn hóa doanh nghiệp
nước ngồi, khơng gắn kết với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại. Nhật là các quốc gia
quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng văn hóa doanh
nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của cơng
nhân. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp biết gắn kết
văn hóa doanh nghiệp với văn hóa của dân tộc. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển,
mỗi nước phải biết lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá
thương hiệu của doanh nghiệp mình. Điều đó có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mơ
hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản. Một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý
doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ; mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú
trọng thích đáng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hóa
dân tộc hịa quyện trong văn hóa doanh nghiệp. Ai cũng biết sau thế chiến thứ hai,
trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu
Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý
luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc. Vì chủ nghĩa tự do và
chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật

Bản suy cho cùng hịa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu đễ” của
Khổng Tử. Với sự lựa chọn khơn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho
văn hóa doanh nghiệp hịa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra hệ thống
quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt
đời, trật tự công lao hằng năm, cơng đồn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực
sự là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân
làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn cơng nghệ,
kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung
hiếu làm gốc. So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm
khác biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi
sang lục địa mới, họ ni dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú
trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo
nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có
quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động chính đáng của họ.
Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi
người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh


9
tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tơn tự do, chú trọng
hiệu quả thực tế, phóng khống, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp
điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Đây là những bài học kinh nghiệm
hết sức quý báu cho các nước phát triển trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh
nghiệp nhằm phát triển đất nước.
3.2. Người lãnh đạo
3.2.1. Người đứng đầu doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và cơng nghệ của
doanh nghiệp, mà cịn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ.
niềm tin. nghi lễ và huyền thoại... của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản
lý doanh nghiệp. hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên

văn hố doanh nghiệp.
Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung
trong tồn doanh nghiệp địi hỏi một q trình lâu dài, thơng qua nhiều hình thức
khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức sau đây:
- Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: Những lời phát biểu
suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phịng điều hành sẽ khơng thuyết
phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xun với các
nhân viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những
giá trị, niềm tin. quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên. Qua thời gian. những giá trị
và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo" chung
cho toàn doanh nghiệp.
- Cũng có thể sử dụng các chuyện kể huyền thoại, truyền thuyết... Như một
phương thức hiệu quả để truyền đạt và ni dưỡng những giá trị văn hố chung.
Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên
thực sự hãnh diện về công ty của mình, coi cơng ty là mơi trường thân thuộc để cống
hiến và phát huy mọi năng lực. Tại Great Plains, một tập đồn nổi tiếng của Mỹ vẫn
cịn lưu truyền câu chuyện về Tổng giám đốc của họ. Doug Burgum, trong một cuộc
họp thường niên đã tự đập 3 quả trứng vào đầu mình trước mặt các nhân viên và
quan khách sau vụ một sản phẩm thất bại trên thị trường vì những khiếm khuyết về
hình thức. Bằng hình thức "tự trừng phạt mình như vậy. Burgum muốn thể hiện rõ
ràng rằng ơng thấy mình phải chịu phần trách nhiệm rất lớn cho việc đã làm "xấu
mặt" công ty.


10
- Các khối, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu... cũng đóng vai trị
rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị. niềm tin. quy tắc... Góp phần tạo ra
những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp, cũng giống như khi nhắc đến Toyota
người ta nghĩ ngay đến biểu tượng ba hình dịp đan nhau. Mercede Benz với biểu
tượng chiếc vô lăng. Mitsubishi với biểu tượng ba hình thoi chung đỉnh cách đều

nhau... Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp. các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng
sẽ tạo ra những giá trị khác nhau. Trong đó lãnh đạo viên và các nhà điều hành kế
cận sẽ là những người ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa của doanh nghiệp.
3.2.2. Sáng lập viên
Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hố căn bản của doanh
nghiệp Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hoá doanh nghiệp
đồng thời tạo nên nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp. Một doanh nghiệp cũng
giống như một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành
nhân cách. Trong thời kỳ này người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn
hướng đi, mơi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp...
Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng. cá tính và những
triết lý riêng của bản thân nhà lãnh đạo. Có rất nhiều cơng ty nổi tiếng mà tên tuổi và
sự thành công của chúng gắn liền với tên tuổi của người sáng lập như: Microsoft với
Bia Gates, HP với Hewlete và Packard, Sony với Akio Morita... Các nhà kinh doanh
xuất sắc thường ngay từ khi mới lập nghiệp đã có một lý tưởng kinh doanh rõ ràng
với những mục tiêu lớn lao. Chính cái lý tưởng và mục tiêu kinh doanh đó cùng với
năm tháng, sẽ định hình trong triết lý của doanh nghiệp. cuốn hút được sự tham gia
của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp và đem lại cho những cơng việc này
những ý nghĩa vượt xa mục đích làm để kiếm tiền. Có thể chứng minh vai trị của
người sáng lập bằng thực tế của công ty Honda. Công ty hữu hạn Honda Motor được
thành lập vào năm 1948 với hai đồng sáng lập viên là Takeo Fuiisawa và Soichiro
Honda. Trong vịng hai thập kỷ cơng ty đã thâm nhập vào thị trường Mỹ và trở nên
nổi tiếng không chỉ bởi sự nhanh chóng thành cơng trên thương trường mà còn bởi
sự ra đời của "phương pháp Honda" mà khởi nguồn là những quan niệm của Soichiro
Honda và Takeo Fujisawa. trải qua thời gian trở thành quan niệm chung cho tồn
cơng ty. Đương đầu và nhũng gay go nhất trước tiên: Soichiro Honda chủ trương
"chỉ trải qua thất bại ta mới có được những kinh nghiệm q báu”. Chính vì thế ơng
khơng bao giở tránh né những thách thức gay go. Năm 1948. khi cịn là một cơng ty
xe gắn máy nhỏ với số vốn ít ỏi , Honda Motor tưởng chừng như không thể sống nổi

11
trong thị trường chen chúc của Nhật với 247 công ty. Vậy mà, năm 1959, Honda đã
"dám" chấp nhận sự thách thức khi gia nhập thị trường lớn nhất thế giới là nước Mỹ.
Bước đầu bán xe hơi sau đó Honda "cả gan" sản xuất xe gắn máy và xe hơi ngay trên
đất Mỹ. Đây chính là cơng ty ngoại quốc đầu tiên thiết lập được một nhà máy sản
xuất mô lớn thứ hai tại Mỹ. Tầm quan trọng của tốc độ: Soichiro rất thích dùng sự
tương đồng trong việc đua xe hơi khi nói về Honda. Theo ơng, cơ sở để Honda giành
được thắng lợi trong cuộc đua là phải ln ln thay đổi. ơng nhấn mạnh: lở một
phía, chúng ta có giới khách hàng ln ln thay đổi. và ở phía kia, kỹ thuật đang
thay đổi. Để sống cịn trong nền cơng nghiệp ơ tơ, chúng ta phải thay đổi được các
đối thủ của chúng ta. Chính nhà công nghiệp ô tô nào thay đổi mau nhất sẽ chiến
thắng". Ngày 19/9/1985. nhà máy HAM (tên gọi của xí nghiệp sản xuất xe hơi của
Honda tại Mỹ) đã đi vào lịch sử xe hơi tại Mỹ đó là sự ra đời của xe Accord đầu tiên.
mẫu năm 1986, một mẫu hoàn toàn mới. Những nguyên tắc mà Soichiro đưa ra ở
trên phải trải qua một q trình tích luỹ dần dần mới ngấm sâu vào tinh thần làm việc
của các thành viên qua thời gian. Nhiều năm sau. người ta mới đúc kết và gọi tập hợp
những nguyên tắc đó là phương pháp", cịn gọi là "triết lý'. Chính những triết lý ấy
đã trở thành một phần rất quan trọng của văn hoá doanh nghiệp và là kim chỉ nam
cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
3.2.3. Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp khi
doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo
Điều này có thể đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đối mặt với một trong
hai tình huống sau:
(1) Doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh
mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hường chiến lược phát triển.. ., những
thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của văn hố doanh nghiệp;
(2) Tình huống sau có vẻ ít "đau đớn" hơn, nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên
đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự khơng có những thay đổi quan trọng... Tuy
nhiên, kể cả trong tình huống này, văn hoá doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi. Bởi vì văn

hố doanh nghiệp bản thân nó là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những
triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp. Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất
yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau.
3.3. Những giá trị học hỏi được


12
Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: Những kinh nghiệm ban đầu
của tập thể hình thành nên nền tảng của văn hóa tổ chức. Qua q trình hoạt động,
các kinh nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm cho
văn hóa của tổ chức.
Những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác: Mỗi doanh nghiệp đều có
văn hóa riêng của mình. Chính văn hóa tổ chức làm nên nét riêng biệt của từng
doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Tuy nhiên có
một số giá trị có thể học tập được, chia sẻ được. Điều quan trọng là cần xác định
được giá trị đó có phù hợp với doanh nghiệp, tổ chức của mình hay khơng. Khơng
nên học tập một cách máy móc, mà phải chọn lọc những giá trị phù hợp, áp dụng vào
doanh nghiệp một cách linh hoạt, sáng tạo.
Những giá trị được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác:
- Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp : Các doanh nghiệp thường
có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh
phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp khơng thể duy trì văn hóa doanh nghiệp
mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu
về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp
học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm
phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.
Văn hóa tập đồn đa quốc gia : Các tập đồn đa quốc gia có nhiều chi nhánh
hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh
doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết
giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đồn

phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản
sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn,
một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các cơng ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh
chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm
và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của q
trình vận động của văn hóa tập đồn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự
thành cơng đó, các tập đồn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, để có
nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách
tiếp cận văn hóa phương Đơng - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola
với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo)
để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này,


13
Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ
USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đồn này có
nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ
thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca
Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất
lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.
Văn hóa doanh nghiệp gia đình: Các doanh nghiệp gia đình được xem là một
loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa
doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các
thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được
gia đình đúc rút được trong q trình kinh doanh. Thơng thường, trong gia đình,
người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào
nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia
đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia
đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người
chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp

sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình.
Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều
thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh
nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu
tiên của Việt Nam.
Những giá trị do 1 hay nhiều thành viên mới đến mang lại: Khi một hay nhiều
thành viên mới gia nhập vào tổ chức, họ sẽ đem đến tổ chức những giá trị văn hóa
mới. Những giá trị đó có thể từ tổ chức trước kia họ từng tham gia hoặc những giá trị
tích lũy từ kinh nghiệm sống và làm việc của họ. Đó có thể là những niềm tin, những
hành vi giao tiếp, những cách ứng xử trong tổ chức… Những giá trị đó nếu phù hợp
với văn hóa của tổ chức sẽ được tổ chức chấp nhận, giữ lại, tạo điều kiện phát huy,
truyền bá ra toàn tổ chức để tất cả các thành viên trong tổ chức đều biết đến và cuối
cùng trở thành văn hóa của tổ chức.
Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: Văn hóa tổ chức cần phải thay đổi cho
phù hợp với sự thay đổi của xã hội. Nếu văn hóa tổ chức khơng có sự điều chỉnh thay
đổi cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội thì văn hóa tổ chức sẽ nhanh chóng bị lạc
hậu, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp.


14

CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI KẾT
QUẢ KINH DOANH

1. Vai trị và lợi ích của văn hóa doanh nghiệp
Cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của doanh nghiệp, cịn văn hóa
doanh nghiệp là “phần hồn” của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vơ
hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp.
Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều
hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay

một cơ quan … Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà khơng sử dụng cơng cụ
văn hóa. Về mặt khoa học quản trị, việc quản trị một doanh nghiệp hay quản trị một
quốc gia đều có những nét tương đồng.
Người ta thường sử dụng “pháp luật” và “văn hóa xã hội” như hai cơng cụ
quan trọng để quản lý một quốc gia. Và cũng tương tự, người ta có thể dùng “quy
chế” và “văn hóa doanh nghiệp” để quản lý một doanh nghiệp.
Một khi cơng ty có một văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược
dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh
nghiệp, từ đó mọi người ln sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu
chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện,bgiúp cho Lãnh đạo dễ dàng hơn trong
công việc quản lý công ty, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc
định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như:
chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian
giao hàng…
Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như
nhân lực, tài chính, cơng nghệ, máy móc, ngun vật liệu, phương pháp làm việc
(phương pháp 5M: man, money, material, machine, method). Nguồn lực tài chính,
máy móc, ngun vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước
khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trị tham gia tồn bộ q trình chuyển hố các
nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra.


15
Vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh
tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, tác động đến hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu
tố văn hoá doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục
tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho
bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công

chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp.
Mơi trường văn hố của doanh nghiệp cịn có ý nghĩa tác động quyết định đến
tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao
động và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc
trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình
thành tâm lý chung và lịng tin vào sự thành cơng của doanh nghiệp. Do đó nó xây
dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của
mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao
động, tạo ra khả năng phát triển bền vững, văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần
của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản
sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua
nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp,
truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó,văn hố tạo
nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng
cá nhân trong tổ chức đó, văn hố tạo nên sự ổn định của tổ chức:
Chính vì vậy có thể nói rằng văn hố như một chất keo kết dính các thành
viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực
để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì, văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng
định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các
thành viên trong tổ chức. Như một nhà nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng
“văn hố xác định luật chơi”.
2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp
2.1. Ảnh hưởng tích cực
Văn hố doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp, quy tụ
được sức mạnh của toàn doanh nghiệp và khích lệ đuợc sự đổi mới sáng tạo:


16
Tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp giúp phân biệt doanh nghiệp

này với doanh nghiệp khác. Mỗi doanh nghiệp có một đặc trưng riêng và chính văn
hố doanh nghiệp tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi,
thói quen hay cách họp hành, đào tạo, thậm chí đến cả đồng phục, giao tiếp…đã tạo
nên phong cách riêng biệt của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý kinh
doanh, các tập tục, nghi lễ, thói quen, đạo đức, giáo dục, thậm chí cả truyền thuyết
huyền thoại về người sáng lập ra doanh nghiệp... tất cả các yếu tố đó tạo ra phong
cách riêng cho doanh nghiệp.
Quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp: Nền văn hoá tốt giúp doanh
nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với
doanh nghiệp. Thật sai lầm khi cho rằng trả lương cao sẽ giữ được nhân tài. Nhân
viên chỉ trung thành, gắn bó với doanh nghiệp khi doanh nghiệp có mơi trường làm
tốt, khuyến khích họ phát triển.
Người ta lao động khơng chỉ vì tiền mà cịn vì những nhu cầu khác nữa. Hệ
thống nhu cầu của con người theo A.Maslow là một hình tam giác gồm 5 nhu cầu
xếp thao tứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an ninh, nhu cầu giao tiếp,
nhu cầu được tơn trọng, và nhu cầu tự khẳng định mình để tiến bộ. Các nhu cầu trên
là những cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân.
Nhưng đó chính là động lực thúc đẩy con người hoạt động. Từ đó ta có thể thấy nếu
doanh nghiệp đó trả lương cao cho nhân viên cao thì chưa đủ để duy trì và thu hút
nhân tài.
Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những doanh nghiệp có mơi trường văn
hố làm việc tốt, mọi nhân viên ln ln được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý
tưởng… Nhân viên trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với doanh
nghiệp hơn.
Tại những doanh ngiệp mà mơi trường văn hố ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự
tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhận viên được khuyến khích để
tách biệt ra và đưa sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở. Sự kích lệ này sẽ
góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các nhân viên.
2.2. Ảnh hưởng tiêu cực

Thực tế chưng minh rằng hầu hết các doanh nghiệp thành cơng đều có tập hơp
các niềm tin. Các doanh nghiệp kém hơn thì thường thuộc một trong hai trường hợp:


17
các tập hợp niềm tin không nhất quán hoặc mục tiêu khơng rõ ràng. Ở một khía cạnh
nào đó thì các doanh nghiệp hoạt động kém đều do có nền văn hoá doanh nghiệp tiêu
cực.
Nền văn hoá tiêu cực yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp.
Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán, sẽ làm
nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo. Đó cũng có thế là do
doanh nghiệp khơng có ý định tạo ra một mối liên kết nào với nhân viên ngồi quan
hệ cơng việc, mà là tập hợp hàng nghìn người xa lại với nhau với sự điều phối và chỉ
đạo của người quản lí mà họ khơng hề có một niềm tin nào từ doanh nghiệp. Doanh
nghiệp sẽ mang lại gì cho mình hay sau những phấn đấu nỗ lực thì mình sẽ có gì...
Nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào.
Nếu những giá trị và niềm tin của doanh nghiệp mang tính tiêu cực thì ảnh
hưởng rất lớn đến con người của doanh nghiệp đó. Công việc xác định phần lớn cuộc
đời của nhân viên đó, ảnh hưởng đến quyền lợi, nó quyết định cả tương lai, cách
chúng ta dùng thời gian sau khi về hưu, đời sống vật chất... Do đó mơi trường cơng
ty rất quan trong nếu không lanh mạnh, và tiêu cực thì sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý
làm việc của nhân viên đồng thời tác dộng tiêu cực lên kết quả kinh doanh của tồn
cơng ty.
3. u cầu cần đáp ứng khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Ngay khi hình thành doanh nghiệp là đã hình thành văn hóa doanh nghiệp dù
cho chính bản thân doanh nghiệp có ý thức được hay khơng. Tuy nhiên một nền văn
hóa doanh nghiệp hình thành tự phát có thể tiềm ẩn những yếu tố tiêu cực cho sự
phát triển lâu bền của doanh nghiệp, đồng thời lãnh đạo cũng như các thành viên của
doanh nghiệp khó có thể ý thức được hết những ưu thế trong văn hóa doanh nghiệp
của mình để vận dụng cho sự phát triển doanh nghiệp. Chính vì vậy các doanh

nghiệp cần tự mình nghiên cứu đề ra một mơ hình phát triển văn hóa doanh nghiệp
tiên tiến, gắn kết được mọi thành viên trong doanh nghiệp và làm nền tảng cho sự
phát triển của doanh nghiệp.
Khơng có một mơ hình văn hóa doanh nghiệp tối ưu cho mọi doanh nghiệp, có
thể khái qt một mơ hình văn hóa doanh nghiệp tiên tiến với những yêu cầu sau:
3.1. Văn hóa doanh nghiệp hướng về con người


18
Để có sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đề ra một mơ hình văn hóa
chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động. Cần xây dựng mơi trường
làm việc mà ở đó mọi cá nhân đều phát huy hết khả năng làm việc của mình.
Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành công trên thế giới và ở Việt Nam đều
cho thấy, một trong những bí quyết của họ chính là định hướng phát triển về con
người. Tuy nhiên, trong cơ chế thị trường, nhiều doanh nghiệp chạy theo năng suất,
khiến người lao động phải tăng ca, tăng giờ làm, ảnh hưởng đến sức khỏe của họ.
Sức ép về thành tích, tăng thu nhập cho cuộc sống cũng buộc người lao động phải
dành nhiều thời gian và công sức cho công việc, ảnh hưởng đến đời sống riêng tư và
gia đình. Điều này dẫn đến tình trạng khủng hoảng gia đình do bố mẹ quá bận bịu
với công việc, bỏ bê con cái, là mầm mống cho các tệ nạn xã hội… về lâu dài sẽ ảnh
hưởng xấu đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp và xã hội.
Để bảo đảm cho sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đề ra một mơ hình
văn hóa doanh nghiệp chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động,
khơng nên chỉ chạy theo thành tích trong cơng việc mà cịn phải quan tâm đến cả các
tiêu chí khác, tạo sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc cho người lao động.
Mỗi người tại những vị trí và giai đoạn làm việc khác nhau có những nhu cầu
cân bằng công việc – cuộc sống cũng không giống nhau. Vì thế, trong mơi trường
doanh nghiệp cần tránh những cách hiểu cứng nhắc về sự cân bằng giữa công việc và
cuộc sống là chia sẻ thời gian 50/50 giữa đi làm và nghỉ ngơi.
Ngoài ra, các chuyên gia lao động đã tổng hợp một số tiêu chí gợi ý giúp

doanh nghiệp xây dựng hệ thống chính sách cân bằng công việc và cuộc sống hiệu
quả cho nhân viên như: Doanh nghiệp chủ động hạn chế làm việc ngoài giờ; chăm
sóc sức khoẻ và tinh thần; kế hoạch làm việc linh hoạt như làm việc bán thời gian;
làm việc tại nhà; giờ đến - giờ về linh hoạt; hỗ trợ nhân viên có hồn cảnh khó khăn;
bảo hiểm sức khoẻ cho nhân viên; kỳ nghỉ bắt buộc; nghỉ ốm; ngày nghỉ thưởng theo
thâm niên… Làm được như vậy, cả người lao động và doanh nghiệp đều được hưởng
lợi.
3.2. Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với cả mơi trường bên trong và
mơi trường bên ngồi
Văn hóa doanh nghiệp chính là toàn bộ những nhân tố tạo nên bản sắc riêng có
của doanh nghiệp nên muốn thành cơng, mơ hình văn hóa doanh nghiệp phải phù
hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, mô hình văn hóa


19
FPT với đối tượng kinh doanh chủ yếu là mặt hàng công nghệ thông tin, phần đông
người lao động là những chuyên viên, kỹ sư trình độ đại học sẽ có nhiều khác biệt
với mơ hình văn hóa Mai Linh với đối tượng kinh doanh là dịch vụ taxi, người lao
động là những lái xe trình độ học vấn trung bình… Hay mơ hình văn hóa Honda một cơng ty Nhật Bản khơng thể giống với văn hóa Microsoft - một công ty Mỹ…
Chỉ khi biết khai thác những thế mạnh trong văn hóa dân tộc và những nét đặc trưng
trong lĩnh vực kinh doanh thì văn hóa doanh nghiệp mới có thể thành cơng và trở
thành nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp có nền văn hố tích cực sẽ có khơng khí làm việc say mê,
luôn đề cao sự chủ động sáng tạo. Ngược lại, những doanh nghiệp có nền văn hố
tiêu cực sẽ phổ biến sự bàng quang, thờ ơ và bất lực trước đội ngũ lao động của
doanh nghiệp.
4. Các tiêu chí khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp
- Chuyên nghiệp: Ban lãnh đạo và nhân viên phải đạt trình độ giỏi về chuyên
môn, các chuyên ngành cung cấp dịch vụ cho khách hàng; vì có giỏi các loại nghề
nghiệp của mình thì mới “Sang - Trọng” được. Có “Sang - Trọng” thì mới được tơn

trọng và đó là niềm Tự hào của mỗi người khi nhắc đến doanh nghiệp.
- Cam kết: Cam kết là kiên trì - bền bỉ làm đúng những gì đã hứa, coi đó là
danh dự. Có như thế cả chuỗi dịch vụ mới có thể tin vào từng công đoạn, công đoạn
này tin vào công đoạn kia, hình thành vịng quay vận hành nhịp nhàng.
- Kỷ ḷt: Có kỷ luật thì biết mình phải làm gì và mình khơng được làm gì.Có
văn hóa kỷ luật thì khơng cần nhiều quy chế, quy định chi tiết (gọi là hệ thống quản
lý quan liêu). Thực tế là hiện nay chúng ta đang phải hình thành nhiều quy định để
xây dựng nề nếp kỷ luật.
- Ứng xử: Đối xử với nhau đúng đạo lý - Tôn trọng đồng nghiệp - Xử thế khéo
léo. Có như vậy mới Đồn kết, thống nhất một khối.
Văn hóa doanh nghiệp cùng với Trí thức và Trí khơn - Bản lĩnh sẽ giúp cho
doanh nghiệp vượt mọi khó khăn, phát triển bền vững; được các thế hệ của doanh
nghiệp tiếp nối nhau xây dựng và phát triển. Văn hóa Doanh nghiệp là do mỗi doanh
nghiệp phải kiến tạo, xây dựng nên; đó cũng là sức sống của thương hiệu doanh
nghiệp. Nếu khơng có Văn hóa doanh nghiệp, hoặc có nhưng khơng gìn giữ, phát
huy, nâng tầm nó lên mỗi ngày một ít, chúng ta sẽ “chẳng làm được cái gì tốt hơn
trước”.


20
5. Cách thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Thực tế, văn hoá tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hố của
riêng mình. Chỉ có điều văn hoá được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có
phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi hay
khơng. Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những gì nhỏ nhất, cụ thể, không chung
chung.
TS. Lê Quân - Chủ tịch Hội đồng chuyên gia EduViet Consultancy cũng đã
đưa ra những ví dụ cụ thể để khẳng định tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp
trong đời sống doanh nghiệp. Và theo Ơng, trong q trình xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, cần chú trọng tới việc xác lập và phát triển các giá trị văn hóa cốt lõi của

doanh nghiệp, các phương pháp, kỹ thuật xác định và kiểm soát, phát triển các giá trị
cốt lõi trong hệ thống văn hóa của doanh nghiệp. “Hệ thống giá trị cốt lõi là động lực
chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, hạt nhân liên kết mọi người trong doanh
nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác của doanh nghiệp,
liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung” - Ông Quân khẳng định.
TS. Phạm Văn Phổ - Chuyên gia EduViet Consultancy, nguyên Viện trưởng
Viện Nghiên cứu kinh tế và kinh doanh Hà Nội cho rằng: “Xây dựng văn hóa doanh
nghiệp là một q trình kiên nhẫn, lâu dài và địi hỏi ý chí lớn lao của từng nhà lãnh
đạo, cán bộ công ty”. Và theo ông, để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, trước
hết phải là ý chí xây dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó phải qua
cơng tác giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng thuận trong
cộng đồng doanh nghiệp đó. Ngồi ra, muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì phải
biết phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong Công ty. Thiếu sự hợp lực này thì văn
hóa doanh nghiệp sẽ khơng xây dựng được.
TS. Hồng Đình Phi – Chủ tịch HĐQT EduViet và Chủ tịch HĐQT Tập đoàn
Sannam đã đưa ra những cơ sở lý luận cơ bản để xây dựng và phát triển trình độ văn
hóa doanh nghiệp và Ơng cho rằng: “đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam nên
nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản lý mới trong hệ thống quản trị
doanh nghiệp để chuyên quản lý về văn hóa doanh nghiệp”.
Văn hóa doanh nghiệp có vơ vàn hình thức biểu hiện, nhưng cũng xin lưu ý
với những nhà tổ chức, muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp rằng, văn hóa doanh
nghiệp khơng phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể là một chặng đường
kéo dài hàng thập kỷ, Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp khơng phải là một khẩu


21
hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân trong tổ chức doanh nghiệp đó, xây
dựng văn hóa là chìa khóa để doanh nghiệp được trường tồn.
XÂY DỰNG văn hóa doanh nghiệp = THIẾT LẬP CHUẨN MỰC + TẠO
THĨI QUEN

Để thấu hiểu từng bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì ta cùng xem xét
mơ hình dưới đây. Thoạt nhìn có thể thấy rất phức tạp nhưng thực sự không như vậy.
Các mối quan hệ rất rõ ràng và thể hiện cách thức chúng ta đưa một giá trị mong
muốn vào doanh nghiệp để mọi người chấp nhận và coi như đương nhiên.
Bên phải mơ hình là văn hóa doanh nghiệp dưới dạng quan sát “thấy” được.
Cịn bên trái là các “phương tiện” để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây
giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào
thực tế.
Có nhiều mơ hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh nhân,
chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard
Hagberg đã đề xuất một mơ hình 11 bước cụ thể như sau:
1. Tìm hiểu mơi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp
trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong
tương lai.
2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ
bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị
khơng phai nhịa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức
tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để
xây dựng văn hố doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng
hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.
4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay
đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh
giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh
nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hố thường khó thấy
và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định khơng nói ra hay khơng viết
ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hồ mình trong văn hố và khơng
thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

22
5. Khi chúng ta đã xác định được một văn hố lý tưởng cho doanh nghiệp
mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình.
Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa
những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng
cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp,
đối xử.
6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo
đóng vai trị cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề
xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm
nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh
đạo cũng đóng vai trị quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn
của nhân viên.
7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế
hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách
nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những
nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những cơng việc cụ thể? Thời hạn hồn thành?
8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo
động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần
được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ
dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng
tương lai doanh nghiệp.
9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các
chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một
cơng việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho
nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong q trình thay đổi.
10. Thể chế hóa, mơ hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi,
quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp
với mơ hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý
tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế

phù hợp với mơ hình xây dựng văn hố doanh nghiệp.
11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về
không ngừng học tập và thay đổi. Văn hố khơng phải là bất biến vì vậy khi ta đã


23
xây dựng được một văn hố phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy
trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Tóm lại, xây dựng văn hóa doanh nghiệp khơng đơn thuần là liệt kê ra các giá
trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng,
cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hóa doanh
nghiệp và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây
dựng thành cơng văn hố cho mình.
6. Giải pháp nâng cao văn hố doanh nghiệp hiện nay
Một là, đẩy mạnh cơng cuộc cải cách hành chính để tạo ra sự dân chủ, công
khai và cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Hai là, xác lập các tiêu chí để xây dựng khung kiến thức cơ bản cho mọi
người, theo đó thường xuyên xem xét lại những điểm mạnh, điểm yếu khi đánh giá
về văn hoá doanh nghiệp để tuyên truyền, nhắc nhở mọi người về trách nhiệm và
nghĩa vụ của mỗi cá nhân trong cộng đồng và trong mỗi doanh nghiệp.
Ba là, tập trung nâng cao vị trí vai trị của các Hiệp hội doanh nghiệp để qua
đó giúp đỡ các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp còn yếu, còn trong việc đào tạo
nguồn nhân lực, cung cấp thông tin về những vấn đề liên quan đến hoạt động của
doanh nghiệp để không ngừng tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển.
Bốn là, xây dựng chiến lược đầu tư cho con người để phát huy tài năng và sức
sáng tạo lao động của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp qua đó nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
Năm là, tích cực tuyên truyền, phổ biến các kiến thức pháp luật và kiến thức
chuyên ngành cho tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp.

Sáu là, tổ chức các cuộc thi, giao lưu văn hố và tìm hiểu biết pháp luật giữa
các thành viên của các doanh nghiệp.


24
KẾT LUẬN
Văn hóa là cái cân bằng khi xã hội có nhiều nguy cơ biến động. Hoặc có thể
hiểu nơm na rằng, mọi vật chất có thể mất đi, cái cịn đọng lại chính là văn hóa. Bất
kể quốc gia nào, tổ chức nào, giáo phái nào muốn trường tồn thì phải có văn hóa
riêng, và doanh nghiệp cũng khơng nằm ngồi quy luật đó. Trong điều kiện hội nhập,
cạnh tranh trên một mơi trường ngày càng phẳng, văn hóa doanh nghiệp càng trở nên
quan trọng.
Không ngẫu nhiên mà những thương hiệu khổng lồ trên thế giới đều xây dựng
cho mình một nét văn hóa đặc thù, dựa trên giá trị cốt lõi cũng như triết lý kinh
doanh. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng một cách sâu sắc tới hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp sở hữu nó dù là vơ hình.
Có thể nói, văn hố doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh
nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp
khơng chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức
kinh doanh “lấy con người làm trung tâm”, mà còn làm cho năng lực phát triển sản
phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh,
tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Có thể khẳng định văn hố doanh nghiệp là tài sản vơ hình và là một trong những lợi
thế cạnh tranh lớn của mỗi doanh nghiệp trong kinh doanh.