Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TAO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN THỊ QUỲNH THƢ

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
- CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH

Chun ngành: Kế tốn
Mã số

: 8.34.03.01

Ngƣời hƣớng dẫn : PGS. TS. Trần Văn Tùng


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam –
Chi nhánh Bình Định” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi và tôi xin chịu
trách nhiệm về lời cam đoan này.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa
đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi thông tin trong luận văn đƣợc
chỉ rõ nguồn gốc.
Bình Định, ngày 02 tháng 02 năm 2020
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Quỳnh Thƣ

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng chí ban giám đốc, lãnh đạo các
phịng, ban chun mơn của Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam – Chi
nhánh Bình Định và tồn thể thầy, cơ khoa Kinh tế và Kế toán Trƣờng Đại
học Quy Nhơn đã quan tâm giúp đỡ nhiệt tình trong suốt thời gian tơi thực
hiện luận văn này. Đặc biệt là PGS. TS. Trần Văn Tùng, ngƣời đã nhiệt tình
hƣớng dẫn, giúp đỡ tơi hồn thành tốt luận văn này đúng tiến độ.
Bình Định, ngày 02 tháng 02 năm 2020
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Quỳnh Thƣ


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH
MỞ ĐẦU .............................................................................................................
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................ 1
2. Tổng quan các đề tài đã nghiên cứu có liên quan ..................................... 3
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ................................................................. 6
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu............................................................. 7
5. Phƣơng pháp nghiên cứu........................................................................... 7
6. Ý nghĩa khoa học của đề tài ...................................................................... 7
7. Kết cấu của đề tài ...................................................................................... 8
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ...................... 9
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............................................ 9

1.1.1. Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng ..................................................... 9
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng .......................................................... 10
1.1.3. Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động ............................................................................................................. 11
1.2. NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .................. 14
1.2.1. Yếu tố tài chính ................................................................................ 14
1.2.2. Yếu tố khách hàng............................................................................. 18
1.2.3. Yếu tố quy trình kinh doanh nội bộ .................................................. 21
1.2.4. Yếu tố đào tạo và phát triển .............................................................. 26
1.3. ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 27


1.4. LIÊN KẾT GIỮA CÁC THƢỚC ĐO TRONG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG.............................................................................................................. 29
1.4.1. Mối quan hệ nhân quả ....................................................................... 29
1.4.2. Liên kết tài chính............................................................................... 30
1.5. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ........................... 31
1.5.1. Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lƣợc ........................................ 31
1.5.2. Truyền đạt và kết nối giữa các mục tiêu và thƣớc đo chiến lƣợc ..... 33
1.5.3. Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lƣợc ..... 33
1.5.4. Học tập và phản hồi chiến lƣợc......................................................... 34
1.6. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VÀ BÀI
HỌC KINH NGHIỆM VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .................................... 34
1.6.1. Đặc điểm của ngân hàng thƣơng mại cổ phần .................................. 34
1.6.2. Bài học kinh nghiệm về vận dụng thẻ điểm cân bằng ...................... 35
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 38
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH BÌNH ĐỊNH..................................................................................... 39

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CƠNG THƢƠNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH ............................................................... 39
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VietinBank - CN Bình Định... 39
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân
hàng VietinBank Bình Định ........................................................................ 41
2.2. THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
VIETINBANK – CN BÌNH ĐỊNH ................................................................. 47
2.2.1. Phƣơng diện tài chính ....................................................................... 48
2.2.2. Phƣơng diện khách hàng ................................................................... 54
2.2.3. Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội bộ. ...................................... 59
2.2.4. Phƣơng diện đào tạo và phát triển..................................................... 65
2.3. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN HẠN CHẾ CỦA VIETINBANK – CN BÌNH
ĐỊNH NHÌN TỪ BSC ..................................................................................... 71


2.3.1. Phƣơng diện tài chính ....................................................................... 71
2.3.2. Phƣơng diện khách hàng ................................................................... 72
2.3.3. Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội bộ. ...................................... 73
2.3.4. Phƣơng diện đào tạo và phát triển..................................................... 74
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 75
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM –
CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH ............................................................................. 76
3.1. NHỮNG ĐIỀU KIỆN ĐỂ VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIETINBANK – CN BÌNH ĐỊNH ....... 76
3.2. TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƢỢC CỦA VIETINBANK - CN BÌNH
ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 .................................................................... 77
3.2.1. Tầm nhìn ........................................................................................... 77
3.2.2. Chiến lƣợc ......................................................................................... 78
3.3. QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI VIETINBANK – CN BÌNH ĐỊNH ............................................ 78
3.4. GIẢI PHÁP VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIETINBANK – CN BÌNH ĐỊNH 81
3.4.1. Phƣơng diện tài chính ....................................................................... 81
3.4.2. Phƣơng diện khách hàng ................................................................... 87
3.4.3. Về phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội bộ .................................. 92
3.4.4. Phƣơng diện đào tạo và phát triển..................................................... 96
3.4.5. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc cho VietinBank – CN Bình Định ..... 100
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.............................................................................. 102
KẾT LUẬN CHUNG .................................................................................... 103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BSC:

Thẻ điểm cân bằng

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

CN:

Chi nhánh

DV:

Dịch vụ

KH:

Khách hàng

NSNN:

Ngân sách nhà nƣớc

SP:

Sản phẩm

TMCP:

Thƣơng mại cổ phần


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Bảng tổng hợp mục tiêu và các thƣớc đo của phƣơng diện tài
chính ....................................................................................................... 18
Bảng 1.2 Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thƣớc đo của phƣơng diện
khách hàng ............................................................................................. 21
Bảng 1.3 Bảng tổng hợp các mục tiêu và thƣớc đo của yếu tố quy trình
kinh doanh nội bộ .................................................................................. 25
Bảng 2.1 Kết quả huy động vốn tại VietinBank – CN Bình Định giai đoạn
2016-2018 .............................................................................................. 49
Bảng 2.2 Kết quả dƣ nợ cho vay của VietinBank - CN Bình Định giai đoạn
2016 - 2018 ............................................................................................ 51

Bảng 2.3 Kết quả tài chính năm 2018 so với kế hoạch tại VietinBank – CN
Bình Định ............................................................................................... 53
Bảng 2.4 Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát tại VietinBank –
CN Bình Định ........................................................................................ 55
Bảng 2.5 Mức độ hài lịng của nhân viên thơng qua khảo sát tại VietinBank
– CN Bình Định ..................................................................................... 68
Bảng 2.6 Quy định xếp loại 05 mức cán bộ .......................................................... 70


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của chi nhánh ............................................ 42
Sơ đồ 3.1 Sơ đồ chiến lƣợc của VietinBank – CN Bình Định...................... 101
Hình 1.1 Mơ hình thẻ điểm cân bằng .............................................................. 11
Hình 1.2 Mối quan hệ các thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng .............. 19
Hình 1.3 Mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ.......................................... 23


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nâng cao thành quả hoạt động ln là vấn đề có tính chiến lƣợc đối với
mọi hoạt động trong cơ chế thị trƣờng, vì đó là cơ sở cho sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nâng cao thành quả hoạt động cho phép doanh nghiệp
nâng cao doanh thu, tăng lợi nhuận, đồng thời tạo ra nguồn thu để đóng góp
cho ngân sách Nhà nƣớc.
Để đạt đƣợc thành quả hoạt động cao, các doanh nghiệp cần đánh giá
đƣợc thành quả hoạt động, tìm hiểu các nguyên nhân ảnh hƣởng đến thành
quả hoạt động để có những giải pháp hợp lí nâng cao hiệu quả hoạt động giúp
cho doanh nghiệp tăng trƣởng và phát triển bền vững.

Trong hơn hai thập kỷ qua, đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về hệ
thống chỉ tiêu đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động. Hệ thống chỉ tiêu
đánh giá thành quả hoạt động tin cậy và phù hợp không chỉ giúp cho doanh
nghiệp đánh giá đúng đắn thành quả hoạt động mà còn tạo động lực để động
viên mỗi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, ngồi
ra cịn cung cấp thơng tin về tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc phát
triển của doanh nghiệp. Trong các mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động, Thẻ
điểm cân bằng (BSC) đƣợc nhiều nhà nghiên cứu cũng nhƣ doanh nghiệp
đánh giá cao vai trị của nó. Thẻ điểm cân bằng đƣợc coi là công cụ quản lý
chiến lƣợc, biến chiến lƣợc thành hành động cụ thể.
Thẻ điểm cân bằng đƣợc đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những
năm 2000 thông qua các hội thảo và một số bài nghiên cứu giới thiệu về triển
khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh. Sau đó, một số cơng ty tƣ vấn
của nƣớc ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai tại các doanh nghiệp nhƣ
Deloit, Erns & Young. Một số công ty tƣ vấn của Việt Nam cũng đã phát hiện
ra tiềm năng và triển vọng của mô hình nên đã đầu tƣ và triển khai các hoạt


2
động đào tạo và tƣ vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI...).
Từ đó đã có một số công ty của Việt Nam đã tiên phong trong việc vận dụng
Thẻ điểm cân bằng nhƣ: Tập đoàn FPT, MWG, Kinh Đô,... Tuy nhiên, qua
đánh giá bƣớc đầu cho thấy kết quả đạt đƣợc chƣa cao, không nhƣ kỳ vọng
ban đầu.
Hoạt động kinh doanh ngân hàng là hoạt động tƣơng đối phức tạp, mang
tính cạnh tranh cao, chịu nhiều sức ép lớn. Hệ thống ngân hàng đang phát
triển và diễn ra cạnh tranh hết sức khốc liệt. Đứng trƣớc những khó khăn và
thách thức các ngân hàng thƣơng mại cổ phần cần có sự thay đổi mạnh, nhanh
chóng cả về lƣợng và chất, cũng nhƣ có những bƣớc cải cách trong định
hƣớng phát triển kinh doanh để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Ngân

hàng Thƣơng mại cổ phần cơng thƣơng Việt Nam – CN Bình Định
(VietinBank – CN Bình Định) là một trong những chi nhánh lớn của ngân
hàng VietinBank khu vực miền Trung có hội sở chính tại trung tâm thành
phố, chịu ảnh hƣởng lớn của kinh tế toàn cầu cùng với sự cạnh tranh khốc liệt
của hệ thống ngân hàng thƣơng mại cùng địa bàn địi hỏi VietinBank - CN
Bình Định cần phải có một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phù hợp để
thúc đẩy kết quả hoạt động kinh doanh. Vì vậy việc vận dụng BSC là kết quả
tất yếu. Đứng trên góc độ kế tốn quản trị BSC sẽ là cơng cụ phân tích hoạt
động kinh doanh, đánh giá thành quả hoạt động khơng những phƣơng diện tài
chính mà cịn các phƣơng diện phi tài chính, giúp ngân hàng biến mục tiêu,
tầm nhìn và chiến lƣợc mà ban lãnh đạo đã đề ra thành các mục tiêu và thƣớc
đo, hành động cụ thể từ đó góp phần thành cơng hơn trong hoạt động kinh
doanh. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả chọn đề tài:
“Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Công Thƣơng Việt Nam - chi nhánh
Bình Định” để làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành kế toán.


3
2. Tổng quan các đề tài đã nghiên cứu có liên quan
2.1. Các cơng trình nghiên cứu trong nƣớc
a. “Hồn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành
quả hoạt động tại ngân hàng ACB” - luận văn thạc sĩ /Ngơ Thanh Thảo, ngƣời
hƣớng dẫn TS. Đồn Ngọc Quế, trƣờng Đại học kinh tế TP. HCM, năm 2013.
Trong luận văn này tác giả đã đã khái quát hóa hệ thống lý thuyết liên quan
đến BSC, ngồi ra dựa vào việc ngân hàng ACB đã vận dụng BSC trong đánh
giá thành quả hoạt động nhằm bổ sung các mục tiêu và thƣớc đo của BSC,
xây dựng cách thức quy đổi điểm, xây dựng bảng đồ chiến lƣợc của BSC
nhằm đƣa ra các giải pháp, phƣơng hƣớng, giúp ACB triển khai tốt hơn việc
vận dụng BSC trong việc thực hiện tầm nhìn và chiến lƣợc đề ra từ năm 2012

đến năm 2015 của ACB.
b. “Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại ngân hàng
TMCP Tiên Phong” – luận văn thạc sĩ Hoàng Kim Dung, ngƣời hƣớng dẫn:
TS. Ao Thu Hồi, Học viện Cơng nghệ bƣu chính viễn thơng, năm 2015.
Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp; từ thực trạng áp dụng thẻ
điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại đơn vị, từ đó chỉ ra những kết quả
đạt đƣợc và chƣa đạt đƣợc trong việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong quản
trị chiến lƣợc, đƣa ra các giải pháp hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân
bằng tại ngân hàng trong thời gian tới.
c. “Vận dụng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả tại ngân hàng
TMCP Công Thƣơng Việt Nam” – Luận văn thạc sĩ/ Phạm Thị Hồng Huyên,
ngƣời hƣớng dẫn TS. Đoàn Ngọc Quế, năm 2018. Trong luận văn này tác giả
đã đã khái quát hóa hệ thống lý thuyết liên quan đến BSC, hƣớng tới việc vận
dụng BSC vào đo lƣờng thành quả hoạt động của VietinBank, với chiến lƣợc
riêng của VietinBank, các mục tiêu và thƣớc đo đƣợc xây dựng trong đề tài


4
nghiên cứu hoàn toàn khác với kết quả của các nghiên cứu trƣớc đây về BSC
ở những tổ chức khác, giúp ích cho nhà quản trị trong việc nghiên cứu để
hoàn thiện hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động, từ đó đƣa ra kế hoạch hoạt
động tốt hơn để thực hiện tốt hơn các chiến lƣợc của đơn vị mình.
2.2. Các cơng trình nghiên cứu nƣớc ngồi
a. “Using Balanced Scorecard (BSC) to Improve Quality and
Performance of ASKARI Bank:A Case Study in PAKISTAN” của tác giả Atif
Hussain. Bài viết này trình bày một trƣờng hợp nghiên cứu về Ngân hàng
Askari sử dụng Balanced Scorecard (BSC) nhƣ là một hệ thống quản lý chiến
lƣợc để xác định những vấn đề về chất lƣợng và hiệu quả. Dựa trên kết quả
khảo sát của nghiên cứu, tác giả đã rút ra những lời khuyên nhƣ sau: Mối

quan hệ giữa những nhà giám sát và cơng nhân lao động cũng cần phải đƣợc
chính thức hóa để đảm bảo mơi trƣờng làm việc tốt hơn cũng nhƣ cần cải
thiện điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc. Tác giả đề nghị thay thế hệ
thống quản lý theo hiệu suất hiện tại và phải hòa nhập làm một hệ thống quản
lý theo mục tiêu và hệ thống quản lý theo năng suất hoạt động đặc biệt là
Ngân hàng Askari cần đầu tƣ lớn vào tài sản nguồn nhân lực thơng qua các
khóa đào tạo chính thức cho nhân viên, ngƣời giám sát phải xác định đƣợc
nhu cầu đào tạo và giúp đỡ nhân viên vƣợt qua những khó khăn.
b. “Applied Research on the Balanced Scorecard in the Performance
Evaluation of Banks of Village and Town, School of Economics and
Management” của tác giả Lihong YU*, ChenWei Li (2013), Shenyang
Agricultural University, 110866, P.R.China. Bài nghiên cứu này tác giả đã
chọn thực hiện hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh của các ngân hàng làng và thị
trấn nhƣ một điểm khởi đầu, áp dụng các nguyên tắc cơ bản của Balanced
Scorecard trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng làng và
thị trấn, thảo luận về những ý tƣởng thiết kế trong việc đánh giá thành quả


5
hoạt động của các ngân hàng làng và thị trấn từ quan điểm của Balanced
Scorecard và là tài liệu để tham khảo cho việc đánh giá thành quả hoạt động
của các ngân hàng trong làng và thị trấn. Thông qua việc phân tích các kết
quả nghiên cứu có liên quan và thực hiện các cuộc phỏng vấn với các nhân
viên tại các ngân hàng làng và thị trấn nhằm cải thiện và tối ƣu hóa hệ thống
quản lý cho các ngân hàng làng và thị trấn, và giữ cho hoạt động đƣợc ổn định
và nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trên thị trƣờng tài chính
nơng thơn.
c. “Evaluation of bank’s performance by using balanced score card:
practical study in Libyan environment” của tác giả Abdurizzag Abofaied
(2017) El-jabal El- Gharbe University trong Tạp chí quốc tế về kinh doanh.

Trong bài nghiên cứu này tác giả đã vận dụng BSC trong việc đánh giá hiệu
quả tại ngân hàng Jumhouria (JB), sử dụng các khái niệm của Kaplan &
Norton và dữ liệu có sẵn từ ngân hàng để đo lƣờng hiệu suất của ngân hàng
trong giai đoạn 2007-2010, các phân tích này đã đƣa ra đƣợc mối quan hệ
giữa yếu tố tài chính và phi tài chính của BSC, các nhân tố nhƣ: văn hóa tổ
chức, cơ cấu tổ chức, mơi trƣờng và công nghệ cũng là những công cụ chiế
lƣợc của BSC để đánh giá thành quả tại ngân hàng JB.
2.3. Nhận xét các cơng trình nghiên cứu và xác định khoảng trống
nghiên cứu
Nhìn chung các cơng trình nghiên cứu trên đều khái quát quát hóa hệ
thống lý thuyết liên quan đến BSC và thẻ điểm cân bằng là một công cụ đánh
giá thành quả hoạt động cho doanh nghiệp; ngồi bốn khía cạnh truyền thống
của BSC đƣợc Kaplan & Norton giới thiệu, các cơng trình trên đã đƣa ra
những điểm mới nhƣ quy mơ kinh doanh, loại hình doanh nghiệp có thể dùng
để đánh giá thành quả hoạt động cho doanh nghiệp theo mục tiêu kinh doanh
của mình. Trên cơ sở phân tích thực trạng tại tổ chức, các mục tiêu và thƣớc


6
đo ứng với từng phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng đƣợc tiến hành thiết lập
dựa trên chiến lƣợc đã đề xuất cho tổ chức. Tuy nhiên, có một số tác giả chƣa
xây dựng bản đồ chiến lƣợc cho chính đơn vị của mình.
Tuy nhiên, việc thống kê một số cơng trình nghiên cứu về thẻ điểm cân
bằng tại Việt Nam cho thấy chƣa có nhiều đề tài nghiên cứu về xây dựng thẻ
điểm cân bằng tại các ngân hàng TMCP. Đặc biệt là việc nghiên cứu liên
quan đến thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam
(VietinBank), cụ thể là VietinBank – chi nhánh Bình Định mặc dù đây là một
trong bốn ngân hàng lớn tại địa bàn tỉnh; trƣớc sự cạnh tranh gay gắt của
ngành ngân hàng trong nƣớc và sự gia nhập của nhiều ngân hàng lớn của
nƣớc ngồi địi hỏi VietinBank – CN Bình Định phải xây dựng chiến lƣợc

phát triển tốt, lập kế hoạch triển khai chiến lƣợc khoa học và xây dựng đƣa
vào một hệ thống đo lƣờng kết quả phù hợp, thay thế cho phƣơng pháp đo
lƣờng cũ chủ yếu vẫn sử dụng các thƣớc đo tài chính và chƣa đạt đƣợc hiệu
quả cao.
Xuất phát từ vấn đề đó, tác giả đã tìm hiểu thực trạng tại VietinBank –
CN Bình Định và đƣa ra những mục tiêu cũng nhƣ thƣớc đo về các phƣơng
diện thẻ điểm cân bằng nhằm nghiên cứu vận dụng các phƣơng diện thẻ điểm
cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VietinBank – CN Bình Định,
đó cũng là lý do tác giả chọn đây là đề tài nghiên cứu của mình.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
*Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động của VietinBank – CN Bình Định trên cơ sở đó đƣa ra định hƣớng vận
dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt
động tại VietinBank – CN Bình Định.


7
*Mục tiêu cụ thể:
- Tổng hợp các lý thuyết liên quan đến Thẻ điểm cân bằng và sử dụng để đo
lƣờng đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức.
- Tiếp cận thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VietinBank – CN Bình
Định.
- Đƣa ra các định hƣớng giải pháp cho việc vận Thẻ điểm cân bằng để hoàn
thiện việc đánh giá thành quả hoạt động tại VietinBank – CN Bình Định.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại
VietinBank – CN Bình Định
- Phạm vi nghiên cứu: Trong giới hạn của luận văn, tác giả chỉ tập trung
nghiên cứu về vận dụng BSC trong đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động tại
VietinBank - CN Bình Định nhằm thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn của ngân

hàng trong giai đoạn từ 2016 đến 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện chủ yếu bằng phƣơng pháp định tính. Cụ thể:
- Phân tích chọn lọc lý thuyết BSC trong xây dựng cơ sở luận.
- Khảo sát, phỏng vấn để thống kê mô tả những vấn đề chung và thực trạng
đánh giá thành quả hoạt động tại VietinBank – CN Bình Định.
- Phân tích, so sánh, chọn lọc các phƣơng hƣớng và xây dựng định hƣớng giải
pháp vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại VietinBank – CN
Bình Định.
6. Ý nghĩa khoa học của đề tài
Trong luận văn này bên cạnh việc tổng hợp lại các lý thuyết, mơ hình,
chỉ số tài chính, xây dựng bản đồ chiến lƣợc của BSC, tác giả đã đề xuất các
giải pháp nhằm vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động của ngân hàng VietinBank – CN Bình Định dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn,


8
chiến lƣợc của ngân hàng bằng cách đƣa ra các mục tiêu và thƣớc đo, hành
động cụ thể cho từng phƣơng diện trong BSC nhằm giúp Ban G iám đốc ngân
hàng VietinBank - CN Bình Định có cơng cụ để đo lƣờng đánh giá thành quả
hoạt động của đơn vị mình.
7. Kết cấu của đề tài
Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận và 3 chƣơng:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng
Chƣơng 2. Thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động tại ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Bình
Định
Chƣơng 3. Giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động tại ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Bình
Định

9

CHƢƠNG 1. - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1 Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng
BSC đƣợc xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sƣ chuyên ngành kế
toán thuộc Đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tƣ vấn thuộc
vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một cơng trình nghiên
cứu mƣời hai cơng ty nhằm khảo sát các phƣơng pháp mới trong lĩnh vực đo
lƣờng hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng
đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thƣớc đo đối với hiệu suất
không còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia
cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thƣớc đo tài chính đối với
hiệu suất cũng ảnh hƣởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính Cơng ty.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã
chốt lại ý tƣởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thƣớc đo hiệu suất và thu
hút đƣợc các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy
trình nội bộ, hoạt động của nhân viên đƣợc gắn kết với thƣớc đo tài chính, với
sự quan tâm của cổ đông, sự sáng tạo, cải tiến của tổ chức. Kaplan và Norton
gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng (BSC).
BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ
cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những quy trình kinh doanh nội bộ,
khía cạnh đào tạo và phát triển. Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC
và đạt đƣợc kết quả tức thời. Những tổ chức này sử dụng BSC để bổ sung cho
các thƣớc đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tƣơng lai và
truyền đạt các chiến lƣợc thơng qua những thƣớc đo đƣợc chọn cho BSC của
mình. Kể từ đó, phƣơng pháp BSC đã đƣợc hơn một nửa doanh nghiệp trong
danh sách Fortune ứng dụng. “BSC đã đƣợc chấp nhận rộng rãi và có hiệu

10
quả tới mức đƣợc tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý
tƣởng có ảnh hƣởng nhất của thế kỷ 20” [7, tr.42-45].
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Theo công bố đầu tiên của Kaplan & Norton vào năm 1992, khái niệm
Thẻ điểm cân bằng đƣợc hiểu:
“BSC là một tập hợp các thước đo giúp các nhà quản trị cấp cao có một
cái nhìn nhanh chóng nhưng cân bằng về hoạt động kinh doanh của tổ chức.
BSC bao gồm những thước đo tài chính thể hiện kết quả của những hoạt động
quá khứ. Và nó cũng bổ sung các thước đo phi tài chính với các thước đo
đánh giá sự hài lịng của khách hàng, các quy trình nội bộ, các hoạt động
sáng kiến, cải tiến của tổ chức - là những thước đo dẫn dắt hiệu suất tài chính
trong tương lai”. [11, tr.71-79]
BSC là tập hợp các thƣớc đo định lƣợng đƣợc chọn lọc theo những mục
tiêu cụ thể nhất định, cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu tồn
diện, biến tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành mục tiêu, thƣớc đo, chỉ
tiêu thành quả hoạt động trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ, học hỏi và phát triển..
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
 Thƣớc đo tài chính và phi tài chính
 Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn
 Đánh giá khách quan và chủ quan
 Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài
 Kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy thành quả hoạt động.


11

Tài chính
“ Để tồn tại về tài chính,
chúng ta phải thể hiện ra
trƣớc các cổ đông?”

Khách hàng
“ Để đạt đƣợc tầm nhìn
chúng ta phải thể hiện ra

Quy trình nội bộ

Tầm nhìn và

“ Để thỏa mãn cổ đơng

Chiến lƣợc

và KH, chúng ta phải
xúc tiến các quy trình

sao trƣớc khách hàng?”

nội bộ nào?”

Học hỏi và Phát triển
“ Để đạt đƣợc tầm nhìn, chúng
ta làm thế nào để duy trì khả
năng thay đổi và cải tiến?”
Hình 1.1. Mơ hình thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1995)

1.1.3. Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động
1.1.3.1. Việc gia tăng của tài sản vơ hình
Tài sản vơ hình ngày càng xuất hiện nhiều, những kỹ năng của nhân
viên, khả năng xử lý chun mơn, trình độ văn hóa, kinh nghiệm làm việc, sự
gắn kết của khách hàng với doanh nghiệp … đang dần đƣợc cộng đồng kinh
doanh đánh giá cao và hết sức chú trọng.
Các nhà quản lý tỏ ra nghi ngại về sự phụ thuộc duy nhất vào những chỉ
số tài chính, thay vào đó họ chú ý đến những yếu tố phi tài chính – những thứ
không đƣợc đo lƣờng đƣợc bằng giá trị tiền tệ - nhƣ sự hài lịng và tín nhiệm
của KH, sự đổi mới và học hỏi phát triển của doanh nghiệp, của nhân viên.
Các nghiên cứu trƣớc đây đã chỉ ra rằng càng sử dụng nhiều các thƣớc đo phi


12
tài chính bao nhiêu thì những dự đốn từ những thƣớc đo đó càng chính xác
bấy nhiêu.
Nguồn nhân lực tạo ra giá trị của tổ chức, là loại tài sản do ngƣời lao
động sở hữu, bao gồm kiến thức, khả năng, sức lực và thời gian. Họ là ngƣời
quyết định sử dụng nguồn vốn của mình ở đâu, khi nào và nhƣ thế nào. Vì
vậy, ngày nay các nhà quản lý luôn chú trọng đến việc tạo sự gắn kết lâu dài
của nhân viên với tổ chức.
Trí tuệ là nhân tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức. Ờ thời
đại công nghệ thông tin nhƣ ngày nay, một tổ chức vững mạnh phải có những
cá nhân tài năng, những nhân viên trí tuệ, những nhà quản lý tài ba. Lao động
trí óc thay thế cho chân tay đã cho thấy việc đầu tƣ cho trí tuệ quan trọng hơn
bao giờ hết.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vơ hình có thể
đƣợc tạo ra từ việc:

• Phát triển những mối quan hệ với KH để duy trì lịng trung thành của
KH hiện tại và phát triển những phân khúc thị trƣờng mới.
• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu
những KH tiềm năng.
• Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao chi phí thấp sẵn
sàng phục vụ KH.
• Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lƣợng và sự hƣởng ứng trong cơng việc.
• Triển khai cơng nghệ thơng tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.
1.1.3.2. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức
trên thế giới nhƣng việc phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào những thƣớc đo tài
chính trong thời đại cơng nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể


13
khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại
thông tin.
Thứ nhất, thƣớc đo tài chính truyền thống khơng cung cấp đầy đủ
các thơng tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện
nay vẫn cung cấp các thơng tin tài chính mà khơng cung cấp đầy đủ thơng tin
phí tài chính nhƣ tài sản vơ hình đặc biệt là các tài sản vơ hình thuộc về trí tuệ
của tổ chức và năng lực của tổ chức vì khơng đƣa ra đƣợc giá trị đáng tin cậy.
Thêm nữa, các thƣớc đo tài chính chỉ đƣa ra các kết quả trong quá khứ mà
thƣờng thiếu đi sức mạnh dự báo và các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử
dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng
để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các mục tiêu ngắn
hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hƣởng
bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn nhƣ tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt

giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sƣ
Wayne Cascio (trƣờng Đại học Kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng
thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thƣơng nhân viên bởi việc sa thải họ mà
còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch tốn kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ những
mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ
phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các
khoản phải thu để đạt mức tăng trƣởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính
thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế
biến” theo mục đích của ngƣời đứng đầu tổ chức thƣờng xuyên xảy ra. Thơng
tin cung cấp cho bên ngồi khơng cịn khách quan và hồn tồn khác so với
thơng tin nội bộ của tổ chức.


14
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời
đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhƣợc điểm của hệ thống đo
lƣờng trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lƣờng thành quả hoạt động của
kế tốn quản trị đó là BSC đã ra đời.
1.2. NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Cấu trúc của BSC bao gồm bốn phƣơng diện: tài chính, KH, quy trình
kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc
của tổ chức, có quan hệ thúc đẩy và tƣơng tác lẫn nhau.
1.2.1. Yếu tố tài chính
Phƣơng diện tài chính đƣợc chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt
động tổ chức, nền tảng đánh giá khía cạnh cịn lại trong việc tổng hợp tình
hình hoạt động và mục tiêu chung của tổ chức. Thƣớc đo tài chính đƣa ra cái
nhìn cơ bản và nhanh nhất về kết quả hoạt động và kết nối trực tiếp với mục
tiêu dài hạn tổ chức. Ý nghĩa kết quả tài chính với mỗi loại hình tổ chức khác

nhau. Với tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về nhà đầu tƣ. Tổ
chức phi lợi nhuận lại quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cộng đồng và
chăm lo đời sống nhân dân. Tài chính vững mạnh giúp tổ chức có điều kiện
tăng cƣờng cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu xã hội, tạo môi trƣờng làm việc
tốt hơn cho ngƣời lao động.
1.2.1.1. Mục tiêu
Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lƣợc của tổ chức.
Trong ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài
chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức ln
trong tình trạng thặng dƣ hay ít nhất cũng khơng bị thâm hụt. Do đó, họ ln
đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu
quả sử dụng ngân sách.


15
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lƣợc cạnh tranh mà tổ chức có những mục
tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp
nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong
những phƣơng diện khác. Nhƣng đó chỉ là trong ngắn hạn, cịn trong dài hạn
thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lƣợc của tổ chức.
Mục tiêu tài chính cần phải đƣợc xem xét sau từng giai đoạn, có thể là
hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trƣờng và những
thay đổi trong qui định của nhà nƣớc.
1.2.1.2. Thước đo
Tổ chức phải thiết kế các thƣớc đo để đo lƣờng việc thực hiện các mục
tiêu tài chính đã đƣợc thiết lập. Thƣớc đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để
đánh giá liệu tổ chức có đạt đƣợc mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch
hƣớng hay khơng. Một số thƣớc đo thƣờng dùng để kiểm sốt tài chính đó là
thƣớc đo tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (Returns on investment –ROI), các tỷ suất lợi
nhuận trên tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS), tỷ suất lợi

nhuận trên vốn chủ sở hữu, thƣớc đo EVA,…
Các chỉ tiêu đo lƣờng, đánh giá tài sản bao gồm:
Tỷ lệ chênh lệch tài sản = (Chênh lệch tài sản/ Tổng tài sản năm trƣớc)*100%
Tỷ trọng tài sản dài hạn = (Tài sản dài hạn/ Tổng tài sản)*100%
Tỷ trọng tài sản ngắn hạn = (Tài sản ngắn hạn/ Tổng tài sản)*100%
Đo lƣờng, đánh giá các chỉ số tài chính
Thể hiện tình hình tài chính Cơng ty thơng qua việc so sánh các chỉ số tài
chính của kỳ hiện tại so với kỳ trƣớc đó. Bao gồm các chỉ tiêu:
 Về khả năng thanh toán
Đánh giá khả năng thanh toán nợ ngắn hạn khi đến hạn
Hệ số thanh toán ngắn hạn = Tài sản ngắn hạn/ Nợ ngắn hạn


16
Hệ số thanh toán nhanh = (Tiền + Đầu tƣ ngắn hạn + Các khoản phải thu)/ Nợ
ngắn hạn.
 Về cơ cấu vốn
Hệ số Nợ/ Tổng tài sản * 100%
Hệ số Nợ/ Tổng vốn chủ sở hữu * 100
 Về năng lực hoạt động
Đánh giá hiệu quả của việc sử dụng tài sản (hàng tồn kho, các khoản phải thu,
tổng tài sản)
Số vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn bán hàng/ hàng tồn kho bình qn
Số vịng quay tổng tài sản = Doanh thu thuần/ Tổng tài sản bình quân
 Về khả năng sinh lời:
- Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần (ROS)
ROS

=

Lợi nhuận sau thuế
Doanh thu thuần

ROS (Return On Sales) là tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần, cho
chúng ta biết một đồng doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ
tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận, hay nói cách khác lợi nhuận chiếm bao nhiêu
phần trăm trong doanh thu. Tỷ suất ROS càng lớn thì chứng tỏ doanh nghiệp
hoạt động tốt, cho thấy cơng ty kiểm sốt tốt chi phí và tạo ra nhiều lợi nhuận.
- Tỷ suất sinh lợi của tài sản (ROA)
ROA

=

Lợi nhuận sau thuế
Tổng tài sản

Hệ số này cho biết một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận
ròng. Hệ số này càng cao thể hiện sự sắp xếp, phân bổ và quản lý tài sản càng
hợp lý và hiệu quả.