Tài liệu Hoạch định sản phẩm và dịch vụ ppt

1
Chương 9
HOẠCH ĐNNH SẢN PHẨM VÀ DNCH VỤ

1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM VÀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM
1.1. Khái niệm sản phẩm
Sản phNm là bất cứ thứ gì có thể cung ứng ra thị trường để thu hút, mua sắm, sử dụng
hoặc tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn của con người. Một cái đầu
DVD Sony, xe hơi Ford Taurus, một kỳ nghỉ ở Costa Rica, một cốc cà phê Trung Nguyên,
một chuyến bay SG-DN của Vietnam Airlines, một dịch vụ ATM ở ngân hàng Đông Á, một
dịch vụ khám chữa bệnh ở bệnh viện Hoàn Mỹ, tất thảy đều là sản phNm. Sản phNm bao gồm
nhiều hơn là những vật hữu hình. Theo nghĩa rộng, sản phNm có thể là những vật thể, dịch vụ,
con người, địa điểm, tổ chức, ý tưởng hoặc phối h
ợp các yếu tố đó. Do vậy, chúng ta sẽ thỏa
thuận sử dụng thuật ngữ sản phNm một cách rộng rãi cho tất cả các loại sản phNm nêu trên.
Vì tầm quan trọng của dịch vụ trong kinh tế thế giới, chúng ta cũng đặc biệt quan tâm
đến dịch vụ. Dịch vụ là một hình thức của sản phNm bao gồm các hoạt động, các lợi ích hoặc
các sự thỏa mãn
được đưa ra bán và nó chủ yếu là vô hình và không có sự sở hữu vật chất.
Chẳng hạn, dịch vụ ngân hàng, khách sạn, hàng không, bán lẻ, sửa chữa nhà cửa. Chúng ta sẽ
xem xét dịch vụ kỹ hơn trong các phần sau của chương này.
Trong một cung ứng ra thị trường, thì sản phNm là yếu tố cốt lõi. Hoạch định phối thức
marketing bắt đầu với việc xây dựng một cung ứng để mang giá trị đến cho khách hàng mục
tiêu và thỏa mãn nhu cầu của họ. Cung ứng này là cơ sở để công ty xây dựng mối quan hệ có
lợi với các khách hàng.
Một cung ứng ra thị trường của công ty bao gồm cả phần sản phNm vật chất và dịch vụ.
Mỗi thành tố này có thể là quan trọng hoặc thứ yếu trong cung ứng. Ở một cực, sản phNm
cung ứng có thể chỉ bao gồm phần sản phNm vật chất, ví dụ như xà phòng, kem đánh răng
hoặc muối, không hề có dịch vụ kèm theo. Ở cực kia, chỉ có thuần dịch vụ, theo đó cung ứng
chỉ bao gồm dịch vụ, ví dụ như dịch vụ khám chữa bệnh hoặc dịch vụ tài chính. Giữa hai cực
này, nhiều sản phNm là kết quả của sự kết hợp giữa sản phNm vật chất và dị

ch vụ.
Ngày nay, vì sản phNm và dịch vụ trở thành ngày càng tiện dụng, nhiều công ty chuyển
dịch sang một cấp độ sáng tạo giá trị mới cho các khách hàng của mình. Để tạo sự khác biệt
cho sản phNm, họ phát triển và cung ứng cảm nhận cho khách hàng của mình. Trong khi sản
phNm là hữu hình, dịch vụ là vô hình thì cảm nhận được ghi nhớ. Trong khi sản phNm vật chất
và dịch vụ là vật bên ngòai đối với người tiêu dùng thì cảm nhận là thuộc cá nhân họ và chiếm
vị trí trong tâm trí khách hàng. Các công ty kinh doanh cảm nhận nhận ra rằng khách hàng thật
sự mua nhiều hơn là chỉ sản phNm vật chất và dịch vụ.
1.2. Các cấp độ sản phẩm và dịch vụ
Các nhà hoạch định sản phNm nghĩ về sản phNm và dịch vụ theo ba cấp độ. Mỗi cấp độ
tăng thêm giá trị cho khách hàng.
Sản phẩm cốt lõi
Cấp độ cơ bản nhất là lợi ít cốt lõi, cấp độ này đề cập câu hỏi Khách hàng thật sự mua
cái gì? Khi thiết kế sản phNm, những người làm marketing trước hết phải định nghĩa lợi ích
2
cốt lõi và giải quyết vấn đề hoặc dịch vụ mà khách hàng tìm kiếm. Một người phụ nữ mua son
môi, mong đợi nhiều hơn màu môi. Charles Revlon của hãng mỹ phNm Revlon đã phát biểu :
“Ở công xưởng, chúng tôi sản xuất mỹ phNm, ở cửa hàng, chúng tôi bán niềm hy vọng”.
Charles Schwab làm nhiều hơn là chỉ bán dịch vụ tài chính, công ty cam kết thực hiện những
giấc mơ tài chính của khách hàng”.
Sản phẩm thực tế
Cấp độ thứ hai, các nhà hoạch định sản phNm phải chuyển những lợi ích cốt lõi vào sản
phNm cụ thể. Họ cần phải phát triển các đặc tính sản phNm và dịch vụ, việc thiết kế, cấp độ
chất lượng, nhãn hiệu và bao bì. Chẳng hạn, một cái tivi Samsung là một sản phNm thực tế. Nó
bao gồm nhãn hiệu của sản phNm, kiểu dáng, đặc tính, bao bì và những đặc điểm khác, tất cả
được kết hợp với nhau một cách thận trọng nhằm cung ứng các giá trị cốt lõi cho khách hàng,
đó là một cách thức xem truyền hình chất lượng cao.
Sản phẩm gia tăng
Các nhà hoạch định sản phNm phải xây dựng sản phNm gia tăng quanh phần lợi ích cốt
lõi và sản phNm thực tế bằng cách cung cấp những lợi ích và dịch vụ tăng thêm cho khách

hàng. Samsung phải cung ứng nhiều hơn là đơn thuần một cái tivi. Nó phải cung ứng cho
khách hàng một giải pháp hoàn chỉnh để khách hàng giải quyết nhu cầu xem tivi. Do vậy, khi
khách hàng mua tivi Samsung, các nhà phân phối phải cung ứng cho khách hàng dịch vụ bảo
hành, các dịch vụ hướng dẫn lắp đặt trong trường hợp cần thiết để giúp khách hàng sử dụng
sản phNm một cách tối ưu. Khi khách hàng có những vấn đề trong sử dụng sản phNm, công ty
phải có dịch vụ khách hàng để trả lời những câu hỏi của khách hàng khi họ cần, một đường
dây điện thoại miễn phí là cần thiết để đáp ứng nhu cầu này của khách hàng.
Khách hàng xem sản phNm là trọn gói tất cả những lợi ích có thể thỏa mãn nhu cầu của
mình. Khi phát triển sản phNm, những người làm marketing trước hết phải xác định nhu cầu
cốt lõi của khách hàng mà sản phNm sẽ thỏa mãn. Họ phải thiết kế sản phNm thực tế và tìm
cách gia tăng nó nhằm tạo ra tổng hòa các lợi ích cung ứng thật nhiều sự thỏa mãn cho khách
hàng.
1.3. Phân loại sản phẩm
Sản phNm và dịch vụ thường được xếp vào hai loại sản phNm chính dựa trên loại khách
hàng sử dụng chúng, đó là sản phNm tiêu dùng và sản phNm công nghiệp. Ngoài ra còn có cách
phân loại dựa trên độ bền của sản phNm.
1.3.1. Hàng bền và không bền
Sản phNm có thể được xếp vào ba loại theo tính bền và tính hữu hình của nó.
Hàng bền là những hàng hóa hữu hình thường được sử dụng rất nhiều lần. Ví dụ như
máy móc, quần áo, xe máy Hàng bền thường đòi hỏi bán trực tiếp và dịch vụ nhiều hơn, sinh
lời cao hơn và đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiều hơn.
Hàng không bền là những hàng hóa hữu hình và thường chỉ qua được một vài lần sử
dụng. Ví dụ như bia, xà phòng Do đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm thường xuyên,
nên người bán phải đảm bảo cho người mua có thể mua được chúng ở nhiều nơi, tiến hành
quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích khách hàng dùng thử và tạo sở thích.
Các dịch vụ có tính vô hình, dễ thay đổi, không cụ th
ể, không phân chia được, sản xuất
và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc. Ví dụ như sửa chữa, hớt tóc Đối với loại hàng này đòi hỏi
3
phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung cấp phải có tín nhiệm và khả năng thích ứng

cao hơn.
1.3.2. Sản phẩm tiêu dùng
Sản phNm tiêu dùng là những sản phNm và dịch vụ mà khách hàng tiêu dùng cuối cùng
mua để tiêu dùng cho cá nhân. Những người làm marketing thường xếp loại những sản phNm
và dịch vụ này dựa trên những nỗ lực mua sản phNm của khách hàng. Các sản phNm tiêu dùng
bao gồm những sản phNm tiện dụng, sản phNm mua sắm, sản phNm mua đặc biệt và sản phNm
mua theo nhu cầu thụ động. Những sản phNm này khác nhau trong cách thức khách hàng mua
chúng và vì thế cách thức marketing chúng đối với khách hàng cũng khác nhau.
Sản phẩm tiện dụng là những sản phNm và dịch vụ tiêu dùng mà khách hàng mua
thường xuyên và ngay lập tức và với sự lựa chọn so sánh và nỗ lực mua hàng tối thiểu. Chẳng
hạn, như việc mua thức ăn nhanh, tạp chí, kẹo, bột giặt Các sản phNm tiện dụng thường có
giá thấp và các nhà làm marketing phân phối chúng rộng rãi nhằm tạo ra độ bao phủ và độ sẵn
có của sản phNm trên thị trường bất cứ khi nào và ở bất kỳ đâu mà khách hàng cần.
Sản phẩm mua sắm là những sản phNm và dịch vụ tiêu dùng mà khi mua chúng khách
hàng cân nhắc lựa chọn bằng cách so sánh một cách thận trọng về sự thích hợp, chất lượng giá
và kiểu dáng. Khi mua sản phNm và dịch vụ mua sắm, khách hàng thường bỏ ra nhiều thời
gian và nỗ lực trong việc tìm kiếm thông tin và so sánh nhiều lựa chọn khác nhau. Chẳng hạn
khi mua sắm đồ nội thất, áo quần, vé máy bay và khách sạn khi đi du lịch Những người làm
marketing các sản phNm mua sắm thường phân phối sản phNm của mình thông qua một số ít
các cửa hàng nhưng cung ứng các hỗ trợ bán hàng phong phú nhằm giúp khách hàng trong
việc họ so sánh các lựa chọn.
Sản phẩm đặc biệt là sản phầm và dịch vụ tiêu dùng với những đặc tính hoặc sự nhận
dạng nhãn hiệu duy nhất theo đó các nhóm khách hàng mong muốn thực hiện các nỗ lực mua
hàng đặc biệt. Chẳng hạn các nhãn hiệu đặc biệt và các loại xe ôtô đặc biệt, các thiết bị điện tử
đắt tiền, quần áo thời trang và các dịch vụ về pháp luật và y tế.
Sản phẩm mua theo nhu cầu thụ động là những sản phNm tiêu dùng mà khách hàng
vừa không biết hoặc biết nhưng không nghĩ là sẽ mua. Hầu hết những sản phNm vừa phát minh
là những sản phNm không được tìm kiếm cho đến khi khách hàng nhận biết sản phNm thông
qua quảng cáo. Ví dụ điển hình của loại sản ph
Nm được biết đến nhưng không nghĩ là sẽ mua

là bảo hiểm, đất lập mộ, từ điển bách khoa Các sản phNm loại này đòi hỏi nhiều quảng cáo,
bán hàng cá nhân và những nỗ lực marketing khác.
1.3.3. Sản phẩm công nghiệp
Là những sản phNm được mua để tái sản xuất hoặc được sử dụng để phục vụ việc kinh
doanh. Do vậy, sự phân biệt giữa sản phNm tiêu dùng và sản phNm công nghiệp dựa trên mục
đích mua sản phNm. Nếu khách hàng mua một cái máy xén cỏ để dùng trong nhà, thì nó là sản
phNm tiêu dùng. Nhưng nếu cùng một sản phNm đó được sử dụng cho công ty môi trường đô
thị để làm vườn thì nó lại là sản phNm công nghiệp.
Có ba nhóm sản phNm và dịch vụ công nghiệp bao gồm nguyên vật liệu, máy móc thiết
bị và các dịch vụ hỗ trợ.
Nguyên vật liệu, bao gồm các nguyên vật liệu thô và những nguyên vật liệu đã qua xử
lý. Nguyên vật liệu thô bao gồm các sản phNm do con người tạo ra như vải, sợi, hoa quả vvv
và những sản phNm tự nhiên như cá, dầu, các quặng mỏ Các nguyên vật liệu qua chế biến
4
bao gồm những vật liệu tổng hợp như thép, xi măng Hầu hết các nguyên vật liệu đã qua chế
biến được bán trực tiếp cho những người sử dụng công nghiệp. Giá và dịch vụ là những nhân
tố marketing, đặt nhãn hiệu và quảng cáo có vẻ ít quan trọng hơn.
Máy móc thiết bị là những sản phNm công nghiệp hỗ trợ cho hoạt động sản xuất hoặc
vận hành của khách hàng tổ chức, bao gồm thiết đặt và các thiết bị phụ tùng. Sản phNm thiết
đặt bao gồm nhà xưởng (xưởng sản xuất và văn phòng) và nhnữg thiết bị cố định (hệ thống
máy tính, máy móc phục vụ sản xuất ) Thiết bị phụ tùng bao gồm những thiết bị sản xuất có
thể di chuyển và các dụng cụ (dụng cụ cầm tay, đội xe) và các thiết bị văn phòng (máy tính,
fax, bàn ghế ) Những sản phNm này không bền bằng và đơn thuần chỉ để hỗ trợ tiến trình sản
xuất.
Vật tư phụ và dịch vụ. Vật tư phụ bao gồm các sản phNm đảm bảo sự vận hành hay
hoạt động (dầu bôi trơn, giấy, bút ) và các sản phNm sử dụng để bảo trì và sửa chữa (sơn, đồ
nghề sửa chữa ). Vật tư phụ là những sản phNm tiện dụng trong lĩnh vực công nghiệp bởi vì
chúng được mua thường xuyên với ít nỗ lực so sánh. Dịch vụ bao gồm các dịch vụ sửa chữa và
bảo dưỡng (chùi kính cửa, sửa máy tính, ) và các dịch vụ tư vấn kinh doanh (về luật pháp, tư
vấn quản trị, quảng cáo) Những dịch vụ như vậy thường được cung ứng thông qua hợp đồng.

1.4. Phối thức sản phẩm
Trong các khái niệm về phối thức sản phNm, khái niệm dòng sản phNm là một khái
niệm quan trọng cần lưu ý, ngoài ra những khái niệm khác sẽ giúp chúng ta hiểu và phân biệt
được cách phân loại sản phNm theo các khái niệm này.
Dòng sản phẩm (product line)
Dòng sản phNm là một nhóm các sản phNm có mối quan hệ mật thiết với nhau vì chức
năng của chúng tương tự nhau và cùng được bán đến một số nhóm khách hàng và được tiếp thị
qua cùng một kênh hoặc nằm trong cùng một mức giá nào đó. Chẳng hạn Nike cung ứng một
số dòng sản phNm giày và Nokia cho ra đời một số dòng sản phNm điện tử.
Độ dài của dòng sản phNm là số mặt hàng trong mỗi dòng sản phNm.
Phối thức sản phẩm (product mix)
Phối thức sản phNm (danh mục sản phNm) bao gồm tất cả các dòng sản phNm và các
mặt hàng của công ty được bán ra thị trường. Sản phNm của Avon bao gồm bốn dòng sản
phNm chính: mỹ phNm, đồ nữ trang, thời trang và đồ gia dụng. Mỗi dòng sản phNm bao gồm
một số lớp sản phNm. Chẳng hạn như dòng mỹ phNm có các lớp sản phNm như mỹ phNm trang
điểm, chăm sóc da, sữa tắm, nước hoa và các sản phNm bảo vệ da. Mỗi dòng và lớp có nhiều
mặt hàng. Avon có một phối thức sản phNm gồm khoảng 1300 mặt hàng.
Một phối thức sản phNm bao gồm bốn chiều kích quan trọng: độ rộng, độ dài, độ sâu
và sự phối hợp.
Độ rộng của phối thức sản phNm là số lượng các dòng sản phNm khác nhau của công
ty.
Độ dài của phối thức sản phNm là tổng số mặt hàng trong tất cả các dòng sản phNm mà
công ty kinh doanh.
Độ sâu của dòng sản phNm là là số kiểu của mỗi sản phNm trong dòng. Ví dụ như sản
phNm kem đánh răng Crest của P&G có 13 lựa chọn khác nhau.
5
Sự phối hợp của phối thức sản phNm là mức độ mà các sản phNm khác nhau trong dòng
quan hệ với nhau về mục đích sử dụng, các yêu cầu về sản xuất, kênh phân phối hoặc một số
vấn đề khác.

2. CÁC QUYẾT ĐNNH VỀ DÒNG SẢN PHẨM
2.1. Độ dài dòng sản phẩm
Một trong những quyết định quan trọng về dòng sản phNm là quyết định độ dài của
dòng sản phNm, tức là số mặt hàng trong dòng. Độ dài dòng sản phNm là quá ngắn nếu việc
tăng thêm các mặt hàng có thể làm tăng lợi nhuận, dòng sản phNm là quá dài nếu lợi nhuận có
thể tăng lên khi loại bỏ bớt một vài mặt hàng.
Độ dài của dòng sản phNm chịu sự tác động của các mục tiêu và nguồn lực của công ty.
Mục tiêu chủ yếu trong thiết kế dòng sản phNm là để bán được hàng cho nhiều phân đoạn thị
trường với nhiều đẳng cấp khác nhau. Những công ty tìm kiếm thị phần cao và tăng trưởng thị
trường nhanh sẽ sử dụng dòng sản phNm dài hơn. Trong khi đó những công ty chú trọng vào tỉ
suất sinh lợi cao sẽ có chiến lược sử dụng dòng sản phNm ngắn hơn với những mặt hàng được
chọn lựa một cách cNn thận. Độ dài của dòng sản phNm chịu tác động bởi các mục tiêu và
nguồn lực của công ty. Ví dụ, mục tiêu của công ty HP là cho phép bán nhiều mặt hàng và
công ty bán máy in và thiết bị máy in. Một mục tiêu khác là nhằm đối mặt với sự khác nhau
về mức thu nhập của người tiêu dùng: Gap đã đưa ra các chuỗi cửa hàng bán áo quần (Gap,
Old Navy và Banana Republi) bao phủ tất cả các mức giá khác nhau.
Công ty nên quản trị dòng sản phNm của mình một cách cNn thận. Dòng sản phNm có
xu hướng kéo dài theo thời gian và hầu hết các công ty cần phải cắt bớt các mặt hàng không
cần thiết hoặc không sinh lợi ra khỏi dòng nhằm làm tăng tính sinh lợi chung. Ngoài ra, thừa
năng lực sản xuất tạo áp lực cho các nhà quản trị dòng sản phNm phải phát triển những mặt
hàng mới. Lực lượng bán hàng và các nhà phân phối cũng tạo áp lực khiến công ty phát triển
dòng sản phNm phức tạp hơn nhằm thỏa mãn khách hàng của mình. Nhưng khi gia tăng thêm
một vài mặt hàng, một số chi phí sẽ tăng lên: chi phí thiết kế, chi phí tồn kho, chi phí sản
xuất,, chi phí xử lý đặt hàng, chi phí vận chuyển và chi phí cổ động cho những mặt hàng mới.
Công ty có thể quyết định độ dài của dòng sản phNm bằng hai cách: dãn dòng và bổ
sung dòng.
Quyết định dãn dòng sản phẩm

Một công ty sẽ quyết định dãn dòng sản phNm là khi muốn có thêm một số loại sản
phNm vào dòng sản phNm hiện tại. Công ty có thể dãn dòng lên, xuống hoặc cả hai.

Khi công ty kinh doanh ở các phân đoạn trên của thị trường, họ có thể dãn dòng xuống
dưới vì một trong ba lý do sau. Thứ nhất, công ty thường dãn xuống để lấp lổ hổng thị trường
có thể thu hút các đối thủ cạnh tranh hoặc nhằ
m đáp ứng sự tấn công của đối thụ cạnh tranh
vào phần thị trường thu nhập cao. Hoặc có thể công ty nhận ra các phân đoạn thị trường với
sản phNm cấp thấp hơn tăng trưởng nhanh hơn. Ví dụ như Honda Việtnam đưa ra loại sản
phNm xe wave alpha. Và cuối cùng, công ty có thể nhận thấy thị trường cao cấp hoặc cấp trung
mà mình đang hoạt động đang bão hòa hoặc suy thoái.
Dãn dòng xuống dưới có thể có nhiều rủi ro. Kodak đưa ra loại phim Kodak Funtime
để cạnh tranh với những nhãn hiệu giá thấp hơn. Nhưng công ty này lại không định giá sản
phNm Kodak Funtime đủ thấp để đáp ứng thị trường có nhu cầu phim giá thấp. Công ty cũng
6
nhận thấy một số khách hàng bình thường của họ mua Funtime, vì vậy nhãn hiệu này đã cạnh
tranh với chính nhãn hiệu chủ đạo của công ty. Do vậy Kodak buộc phải loại bỏ Funtime.
Mặc khác, Mercedes tung ra một cách thành công dòng xe C-Class của mình với mức giá
30000 USD mà không làm ảnh hưởng đến các nhãn hiệu xe Mercedes khác với mức giá 100
000 USD trở lên.
Mặt khác, các công ty ở những phân đoạn thị trường thu nhập thấp có thể dãn dòng lên
trên. Mục đích là để tăng thêm danh tiếng cho các sản phNm hiện tại. Hoặc có thể họ bị lôi
cuốn bởi tốc độ tăng trưởng nhanh hơn hoặc lợi nhuận cao hơn ở các phân đoạn thị trường cao
hoặc đơn giản họ muốn định vị mình là nhà sản xuất đa dạng các chủng loại sản phNm. Nhiều
thị trường đã chứng kiến một số nhãn hiệu thành công với chiến lược dãn dòng lên trên như
Starbucks về cà phê, Haagen-Dazs về kem và Evian về nước uống đóng chai. Những hãng xe
hơi hàng đầu của Nhật Bản cũng tung ra những dòng xe hơi để dãn dòng lên trên như: Toyota
tung ra Lexus; Nissan tung ra Infinity và Honda tung ra nhãn hiệu Accura. Lưu ý rằng, những
công ty này đưa ra những cái tên hoàn toàn mới thay vì sử dụng hoặc gộp tên riêng của công
ty vào.
Những công ty khác gộp tên công ty của mình vào khi dãn dòng lên trên. Gallo tung ra
Ernest và Julio Gallo Verietals và định giá những nhãn hiệu rượu vang này cao gấp hai lần các
loại rượu vang bình thường. General Electric tung ra nhãn hiệu GE Profile cho các sản phNm

gia dụng cho những phân đoạn thị trường cao cấp.
Cách thức cuối cùng là đồng thời dãn lên và dãn xuống, các công ty phục vụ những
phân đoạn thị trường giữa có thể quyết định dãn dòng của mình theo cả hai hướng. Texas
Instruments (TI) tung ra những máy tính của mình với chất lượg vừa phải, giá vừa phải cho thị
trường. Dần dần công ty thêm vào những máy tính dành cho khách hàng ở cấp thấp hơn, giành
thị phần của Bowmar và cả cho khách hàng cấp cao hơn và cạnh tranh với HP. Chiến lược dãn
dòng cả hai hướng này giúp TI đạt được vị thế dẫn đạo thị trường trong thị trường máy tính.
Marriott Hotel cũng thực hiện chiến lược theo hai hướng cho dòng sản phNm khách sạn
của mình. Cùng với những khách sạn hạng trung đã có, công ty thêm vào dòng sản phNm
Marriott Marquis nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập cao, dòng Fairfield Inns nhằm phục
vụ phân đoạn thu nhập trung bình và dòng Courtyard nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập
thấp của thị trường. Mỗi dòng sản phNm khách sạn được đặt nhãn hiệu nhằm hướng đến thị
trường mục tiêu khác nhau. Rủi ro có thể của chiến lược này là một số người du lịch sẽ tìm
thấy ở những khách sạn giá rẻ thuộc tập đoàn Marriott những dịch vụ tử tế như họ mong đợi.
Nhưng có lẽ điều đó vẫn tốt hơn cho Marriott trong việc phục vụ những khách hàng muốn
dịch chuyển xuống đoạn dưới thay vì để mất họ vào tay đối thủ cạnh tranh.
Quyết định bổ sung dòng sản phẩm
Một chiến lược khác ngoài dãn dòng là bổ sung dòng (filling), t
ức là thêm các mặt
hàng vào loại sản phNm hiện tại của dòng. Một số nguyên nhân của việc bổ sung dòng là nhằm
đạt được lợi nhuận tăng thêm, thỏa mãn các trung gian than phiền về việc mất doanh thu vì có
ít mặt hàng trong dòng, sử dụng nguồn lực còn thừa, trở thành một công ty dẫn đầu về dòng
sản phNm đa dạng và tích cực ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh tham gia. Tuy nhiên việc bổ
sung dòng có thể tạ
o ra hiện tượng cạnh tranh lẫn nhau giữa các mặt hàng trong cùng loại của
dòng và sự nhầm lẫn của khách hàng. Công ty phải đảm bảo rằng những mặt hàng mới phải
khác biệt với những mặt hàng hiện tại trong tâm trí khách hàng. Mỗi mặt hàng phải có những
khác biệt đáng kể. Theo qui luật Weber, khách hàng thích sự khác biệt tương đối hơn là sự
khác biệt tuyệt đối. Họ sẽ nhận thức sự khác bi
ệt giữa độ dài 0,5m và 1m hoặc 20 và 30m

7
nhưng không nhận thức rõ được sự khác biệt giữa độ dài 29 và 30m. Công ty phải đảm bảo
rằng những mặt hàng mới có những sự khác biệt đáng kể.
Công ty cũng phải kiểm tra mặt hàng tung ra phải có phù hợp với nhu cầu của thị
trường chứ không phải tung ra để chỉ đáp ứng nhu cầu nội bộ. Với nhãn hiệu xe hơi Edsel,
Ford đã lỗ 350 triệu USD, vì nó nhằm thỏa mãn nhu cầu định vị nội bộ cho xe hơi giữa nhãn
hiệu Ford và Lincoln chứ không phải đáp ứng nhu cầu của thị trường.
2.2. Chiến lược tinh giản dòng sản phẩm
Khi dòng sản phNm của một công ty quá nặng để quản lý một cách hiệu quả do số
lượng và sự đa dạng của các sản phNm và dịch vụ cung ứng, thì công ty có thể thực hiện tinh
giản dòng sản phNm. Đây là một chiến lược bảo vệ nhằm giữ cho dòng sản phNm được ổn
định. Chiến lược này với hy vọng rằng nỗ lực tinh giảm dòng sẽ tăng cường sức mạnh cho
dòng sản phNm. Chiến lược này đặc biệt có ý nghĩa khi chi phí gia tăng và nguồn lực hạn chế.
Ví dụ của chiến lược này là General Electric đối với việc kinh doanh đồ gia dụng. Vào
đầu thập niên 70 của thế kỷ 20, ngành công nghiệp đồ gia dụng đối mặt với sự gia tăng về chi
phí và sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty Nhật Bản. GE đã đánh giá lại việc kinh doanh
đồ gia dụng của mình và đặt ra những câu hỏi như liệu rằng phân đoạn của sản phNm đã bão
hòa, liệu có nên thu hoạch nó, liệu có nên đầu tư thêm và phát triển nó. Việc phân tích đã chỉ
ra rằng nhu cầu đối với sản phNm gia dụng vẫn còn nhưng nhu cầu đó không đủ hấp dẫn đối
với GE vào thời điểm đó. Công ty đã quyết định ngừng kinh doanh các loại máy xay sinh tố,
quạt, bếp và máy giặt vì công ty nhận ra đường cong tăng trưởng của những sản phNm này
không còn phù hợp với chiến lược tăng trưởng của GE.
Chiến lược tinh giản dòng sản phNm có thể có nhiều lợi ích như tiết kiệm chi phí tiềm
năng, giảm tồn kho và tập trung nhiều hơn vào marketing, nghiên cứu và phát triển và những
nỗ lực khác vào số lượng sản phNm ít hơn.
Tuy nhiên, các nỗ lực tinh giảm cũng có thể bị chỉ trích. Những người chỉ trích có thể
cảm thấy rằng sản phNm có thể sẽ kinh doanh tốt hơn khi có những thay đổi về phối thức
marekting hoặc doanh thu và lợi nhuận sẽ thay đổi một khi các điều kiện tạm thời của thị
trường thay đổi. Do vậy các đánh giá cần phải thận trọng trước khi quyết định tinh giản dòng.
Ngoài ra, quyết định tinh giản càng khó khăn hơn khi sản phNm là sản phNm cốt lõi của

công ty. Cuối cùng khi quyết định tinh giản, cần phải chú ý đến việc tuân thủ những cam kết
trước đó của công ty. Chiến lược này có thể mở ra những cơ hội tăng lợi nhuận nhưng có thể
bù lại là thị phần của công ty bị giảm.
2.3. Hiện đại hóa dòng sản phẩm
Dòng sản phNm cũng cần phải hiện đại hóa. Đặc biệt trong những thị trường sản phNm
thay đổi nhanh chóng thì hiện đại hóa cần phải tiến hành liên tục. Các công ty lập kế hoạch cải
thiện sản phNm nhằm khuyến khích khách hàng làm quen với những sản phNm có giá trị cao
hơn và với mức giá cao hơn. Các công ty sản xuất vi mạch điện tử như Intel và Motorola và
các công ty phần mềm như Microsoft và Lotus, liên tục tung ra những phiên bản mạnh hơn,
hiện đại hơn cho những sản phNm của mình. Một vấn đề quan trọng là lập kế hoạch về mặt
thời gian cho những cải tiến này để nó xuất hiện không quá sớm (nguy hại đến việc bán các
sản phNm hiện tại của dòng) hoặc quá muộn (sau khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập được
danh tiếng mạnh mẽ với những hàng hóa tiên tiến hơn).

8
3. QUYẾT ĐNNH VỀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM
Quyết định này đề cập phạm vi sản phNm mà công ty theo đuổi, theo đó sẽ quyết định
số dòng sản phNm và số mặt hàng trong mỗi dòng. Quyết định này cần phải có một sự phân
tích, đánh giá kỹ lưỡng tất cả các khía cạnh kinh doanh vì nó liên quan đến cam kết trong dài
hạn, đồng thời cũng cần có sự đánh giá theo thời gian để thay đổi khi có sự biến động của môi
trường. Sự đánh giá xem xét này bao gồm cả những nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức.
3.1. Chiến lược một sản phẩm
Công ty có thể kinh doanh một sản phNm duy nhất trong mỗi dòng sản phNm của mình
và nỗ lực hết mình để thành công với sản phNm đó. Có một số lợi thế trong chiến lược này.
Trước hết, sự tập trung vào một sản phNm duy nhất đem lại sự chuyên nghiệp hóa giúp đạt
được lợi thế về qui mô và năng suất. Thứ hai, quản trị sản xuất sẽ hiệu quả hơn rất nhiều khi
tập trung vào một sản phNm. Thứ ba, trong môi trường hiện tại, trong khi sự tăng trưởng khiến
hầu hết các công ty cung cấp nhiều sản phNm, thì công ty với một sản phNm duy nhất có thể
trở nên rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình và do vậy có thể đứng vững trong cạnh
tranh.

Mặc dầu những lợi thế rõ ràng của chiến lược này đã được phát biểu ở trên, công ty với
một sản phNm cũng gặp phải hai khó khăn: Thứ nhất, nếu những thay đổi trong môi trường
khiến sản phNm trở nên lỗi thời, công ty với một sản phNm duy nhất sẽ rơi vào khủng hoảng
sâu sắc. Thứ hai, chiến lược một sản phNm không đem lại sự tăng trưởng hoặc thị phần cao.
Lợi thế lớn nhất của chiến lược này là tính sinh lợi. Nếu kinh doanh tập trung vào một sản
phNm mà không có tỷ suất sinh lợi cao thì tốt hơn là tìm kiếm một cơ hội kinh doanh mới.
Những công ty quan tâm đến sự tăng trưởng hoặc thị phần sẽ nhận thấy chiến lược này là rất
hạn chế.
3.2. Chiến lược đa sản phẩm
Khi cung ứng hơn hai sản phNm, nhiều nhân tố khiến công ty lựa chọn chiến lược này.
Công ty nếu chỉ kinh doanh một sản phNm sẽ không biết phải xoay sở như thế nào nếu sản
phNm này có vấn đề, với nhiều sản phNm, nếu năng lực của một sản phNm yếu có thể cân đối
bằng một sản phNm khác. Ngoài ra, điều quan trọng là công ty có thể có được sự tăng trưởng
nếu kinh doanh đa sản phNm.
Đa sản phNm có thể là có liên quan hoặc không liên quan với nhau. Các sản phNm
không liên quan với nhau sẽ được bàn trong phần đa dạng hóa sản phNm. Các sản phNm có liên
qua bao gồm các sản phNm trong cùng một dòng sản phNm.
Mặc dầu không phải tất cả sản phNm đều phát triển nhanh, nhưng chúng sẽ bù trừ lẫn
nhau trong danh mục sản phNm. Chiến lược đa sản phNm cho phép đạt được sự tăng trưởng, thị
phần và lợi nhuận. Không phải tất cả các công ty đều làm giàu đơn giản vì kinh doanh nhiều
sản phNm, sự tăng trưởng, thị phần và tính sinh lợi tùy thu
ộc vào nhiều biến số và kinh doanh
đa sản phNm chỉ là một trong những biến số đó.
3.3. Hệ thống sản phẩm
Với hai trào lưu ngày càng phổ biến, thứ nhất là sự phổ biến của khái niệm marketing
cho rằng việc kinh doanh là bán sự thỏa mãn chứ không phải sản phNm và thứ hai là tính phức
tạp của sản phNm bản thân nó đòi hỏi việc sử dụng các sả
n phNm bổ sung và các dịch vụ sau
khi bán. Một công ty mỹ phNm không bán son môi, họ bán niềm hy vọng trở nên duyên dáng
hơn cho phụ nữ, hãng máy bay không bán vé máy bay, họ bán một chuyến đi thoải mái, thư

9
giãn, tiện nghi và trong trường hợp khách đi du lịch thì họ không chỉ cần một chuyến bay mà
họ còn cần nơi lưu trú, phương tiện đi lại ở nơi đến và các tour ngắm cảnh. Theo khái niệm hệ
thống, hãng hàng không có thể định nghĩa việc kinh doanh của mình là cung cấp dịch vụ du
lịch trọn gói và sẽ cung cấp phương tiện đi lại, đặt khách sạn, ăn uống và tham quan. IBM
cung cấp phần cứng, hệ điều hành, phần mềm, bảo trì và sửa chữa cũng như các dịch vụ tư
vấn. Do vậy, IBM cung cấp cho khách hàng một hệ thống các sản phNm và dịch vụ khác nhau
nhằm giải quyết vấn đề quản trị dữ liệu.
Cung ứng một hệ thống sản phNm hơn là một sản phNm duy nhất là một chiến lược tốt
với nhiều lý do. Nó làm cho khách hàng trở nên phụ thuộc hơn, do vậy công ty có thể đạt được
sự kiểm soát gần như độc quyền trên thị trường. Ngoài ra, hệ thống sản phNm có thể là cách
thức cản trở sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh. Với những lợi ích trên, chiến lược này đặc
biệt hữu ích để đáp ứng sự tăng trưởng, tính sinh lợi và mục tiêu thị phần. Tuy nhiên nếu chiến
lược này vượt xa giới hạn thì có thể gặp một số vấn đề về pháp luật vì vi phạm luật độc quyền.
Vài năm trước đây, IBM đã từng phải hầu tòa vì bị chỉ trích là độc quyền trên thị trường máy
tính.
Sự thành công của chiến lược hệ thống sản phNm đòi hỏi phải có sự hiểu biết về những
đòi hỏi của khách hàng bao gồm cả tiến trình và các chức năng mà khách hàng phải thực hiện
khi sử dụng sản phNm.
3.4. Đa dạng hóa sản phẩm
Đa dạng hoá đề cập đến việc tìm kiếm những sản phNm hoặc thị trường mới, hoặc theo
đuổi việc phát triển cả hai. Mỗi công ty chỉ mạnh ở một số sản phNm chủ đạo; đa dạng hoá đòi
hỏi về kiến thức, tư duy, các kỹ năng và qui trình vững chắc. Như vậy, đa dạng hoá là một
chiến lược mang tính rủi ro cao, và các công ty chỉ nên chọn hướng đi này khi định hướng sản
phNm/thị trường hiện tại có vẻ không đem lại các cơ hội tăng trưởng trong tương lai. Một số ví
dụ sẽ minh họa cho điểm này theo đó việc đa dạng hóa không tự động đem lại thành công. Tập
đoàn tài chính CAN đã đối mặt với khủng hoảng khi nó mở rộng phạm vi kinh doanh từ lĩnh
vực bảo hiểm sang đầu tư bất động sản và quĩ tương hỗ và tập đoàn này đã kết thúc khi bị tập
đoàn Loews thôn tính. Pacific Southwest Airlines mua lại các khách sạn và xe ca cho thuê
nhưng chỉ nhận được sự sụt giảm củ

a giá cổ phiếu. Sự đa dạng hóa sang lĩnh vực rượu vang đã
không thành công ở hãng Coca-Cola (đã bị mua lại bởi Taylor Wines)
Quyết định đa dạng hóa là một bước quan trọng cần một sự thận trọng rất cao. Trong
các công ty xếp hạng từ 200 đến 500 của Fortune và theo cơ sở dữ liệu PIMS, Biggadike lưu ý
rằng trung bình phải mất 10 đến 12 năm trước khi thu được lợi nhuận cho việc đầu t
ư vào đa
dạng hóa và cũng đồng nghĩa với việc kinh doanh đó bước vào giai đoạn bão hòa.
Khái niệm đa dạng hóa phải được phân biệt với việc tích hợp và liên doanh liên kết. Sự
tích hợp liên quan đến việc tích lũy các việc kinh doanh trong một lĩnh vực thông qua việc
tham gia vào nhiều khâu từ nguyên vật liệu đến việc cung ứng đến thị trường tiêu dùng hoặc
thông qua việc tăng cường độ phủ trong một khâu nào đó trong tiến trình. Trong khi đó liên
doanh liên kết ngụ ý một sự kết hợp các đơn vị của công ty mà nó không phải là kết quả của
việc tích hợp. Đa dạng hóa là một lựa chọn chiến lược đem lại lợi nhuận và doanh thu từ
những sản phNm và thị trường khác nhau. Một số nhân tố khiến công ty tìm kiếm sự đa dạng
hóa:
- Công ty đa dạng hóa khi các mục tiêu c
ủa họ không thể đạt được với phạm vi sản
phNm/thị trường đã xác định
10
- Công ty có thể đa dạng hóa vì công ty còn dư thừa nguồn lực
- Công ty có thể đa dạng hóa khi các cơ hội đa dạng hóa hứa hẹn lợi nhuận cao hơn so
với cơ hội mở rộng
- Công ty có thể tiếp tục khai thác đa dạng hóa khi thông tin sẵn có không đủ tin cậy để
hứa hẹn một sự so sánh mang tính kết luận giữa lựa chọn mở rộng và đa dạng hóa.
3.4.1. Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa tập trung dựa trên mối quan hệ hỗ trợ chặt chẽ lẫn nhau với công nghệ
hoặc marketing của công ty hoặc cả hai. Do vậy, sản phNm mới chia sẻ nguồn lực với các sản
phNm hiện tại, cả về marketing lẫn sản xuất. Thông thường, các sản phNm mới được định
hướng đến các nhóm khách hàng mới. Mặc dù, sự đa dạng hóa bản thân nó đã mang tính rủi
ro, đa dạng hóa tập trung không phải hướng công ty đến một thế giới hòan toàn mới vì một

trong hai lĩnh vực cơ bản (công nghệ và marketing), công ty sẽ vận hành trong lĩnh vực quen
thuộc. Mối quan hệ của sản phNm mới với các sản phNm hiện tại của công ty, có thể không có
ý nghĩa nhiều. Tất cả những sự phối hợp này làm cho công việc dễ dàng, nhưng không nhất
thiết đem lại thành công.
3.4.2. Đa dạng hóa hàng ngang
Đa dạng hóa hàng ngang liên quan đến những sản phNm mới không liên quan về mặt
công nghệ với những sản phNm hiện tại của công ty nhưng có thể được bán đến cùng nhóm
khách hàng của những sản phNm hiện tại. Tình huống cổ điển của hình thức đa dạng hóa này
là P&G tham gia vào thị trường khoai tây chiên (Pringles), kem đánh răng (Crest và Gleem),
cà phê (Folgers) và nước cam ép (Cirtrus Hill).
Lưu ý rằng trong trường hợp đa dạng hóa tập trung, sản phNm mới có thể có một số
điểm chung với hoạt động marketing của các sản phNm hiện tại của công ty ngoại trừ là nó
được bán cho những khách hàng mới. Đối với đa dạng hóa hàng ngang, ngược lại, các khách
hàng của các sản phNm mới cũng là những khách hàng của sản phNm hiện tại.
Nếu các yếu tố khác không thay đổi, thì trong môi trường cạnh tranh, đa dạng hóa hàng
ngang tốt hơn nếu các khách hàng hiện tại có hình ảnh tích cực về công ty và nếu công ty có
thể dự đóan được sự trung thành của khách hàng với những sản phNm mới của công ty, trong
dài hạn, tuy vậy, một sản phNm mới phải tự nó đứng vững.
3.4.3. Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm, sản phNm mới không có mối quan hệ vớ
i cả năng lực công
nghệ lẫn marketing của các sản phNm hiện tại. Nói cách khác, thông qua đa dạng hóa đồng
tâm, công ty tham gia vào một thị trường/sản phNm hoàn toàn mới. Cần phải nhớ rằng các
công ty không đùa giỡn với những sản phNm mà mình không hề biết trên những thị trường xa
lạ mà không có những sức mạnh tiềm tàng để có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm. Chẳng hạn, phong cách quản trị yêu cầu để cho một sản phNm mới phát triển có thể cũng
như phong cách mà công ty đang có. Do vậy, phong cách quản trị trở thành là nền tảng của sự
phối hợp giữa sản phNm mới và sản phNm hiện tại.
Có hai lợi thế cơ bản của đa dạng hóa đồng tâm. Thứ nhất, nó có thể cải thiện tính sinh
lợi và tính linh hoạt của một công ty bằng việc mạo hiểm trong một kinh doanh có tiềm năng

hơn so với những kinh doanh hiện tại mà công ty đang làm. Thứ hai, công ty đa dạng hóa
đồng tâm, bằng cách mở rộng qui mô, có thể có được tiếp nhận tốt hơn trên thị trường vốn.

11
4. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
4.1. Các thách thức trong phát triển sản phẩm mới
Với những thay đổi rất nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ sản xuất
và cạnh tranh thị trường, một doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào những sản phNm hiện có
của mình được. Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phNm mới và hoàn thiện
hơn. Các đối thủ sẽ làm hết sức mình để tung ra những sản phNm có khả năng cạnh tranh cao.
Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần có một chương trình phát triển sản phNm mới.
Doanh nghiệp có thể có được một sản phNm mới bằng hai cách: một là thông qua việc
mua lại (asquisition), bằng cách mua cả một doanh nghiệp, một bằng sáng chế, hay một giấy
phép để sản xuất sản phNm của người khác. Cách thứ hai là thông qua việc phát triển sản phNm
mới, bằng cách thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng của mình hay ký hợp đồng
với các cá nhân và tổ chức nghiên cứu và phát triển để thực hiện. Chúng ta sẽ tập trung vào
việc phân tích tiến trình phát triển sản phNm mới.
Vậy thế nào là một sản phNm mới? Sản phNm mới xem xét ở đây bao gồm sản phNm
mới hoàn toàn, sản phNm cải tiến, những cách hoàn chỉnh sản phNm và nhãn hiệu mới mà
doanh nghiệp đang triển khai thông qua các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của riêng mình.
Theo các tác giả Booz, Allen và Hamilton thì có sáu loại sản phNm mới đối với doanh
nghiệp và thị trường.
Sản phẩm mới đối với thế giới, tức là những sản phNm mới tạo ra một thị trường hoàn
toàn mới.
Loại sản phẩm mới. Những sản phNm mới cho phép doanh nghiệp thâm nhập lần đầu
tiên một thị trường đã có sẵn.
Bổ sung loại sản phẩm hiện có. Những sản phNm mới bổ sung thêm vào các loại sản
phNm hiện có của doanh nghiệp (kích cỡ, hương vị, ).
Cải tiến sản phẩm hiện có. Những sản phNm mới có những tính năng tốt hơn hay giá trị
nhận được cao hơn và thay thế những sản phNm hiện có.

Sản phẩm được định vị lại. Những sản phNm hiện có được nhằm vào thị trường hay
những phân đoạn thị trường mới.
Sản phẩm giảm chi phí. Những sản phNm mới có những tính năng tương tự nhưng với
chi phí th
ấp hơn.
Ngày nay ở các nước phát triển chỉ có khoảng 10% số sản phNm mới là thực sự mới
đối với thế giới. Những sản phNm này có chi phí và rủi ro rất lớn, vì chúng mới cả đối với
doanh nghiệp lẫn thị trường. Do đó, phần đông các doanh nghiệp thường tập trung cố gắng của
mình vào việc nghiên cứu cải tiến các sản phNm hiện có thay vì nghiên cứu phát triển sản
phNm hoàn toàn mới. Ví dụ hãng Sony dành 80% hoạt động về sản phNm mới cho công việc
cải tiến các sản phNm hiện có của mình.
Việc phát triển sản phNm mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công. Tại sao có
nhiều sản phNm mới bị thất bại? Có nhiều lý do. Một nhà quản trị cấp cao có thể đã ủng hộ ý
tưởng mà ông ta ưa thích, bất chấp những kết quả marketing cho thấy là bất lợi. Hoặc ý tưởng
thì tốt, nhưng người đã đánh giá quá cao qui mô thị trường của nó. Hoặc sản phNm đã không
được chế tạo hoàn hảo đúng mức. Hoặc nó đã bị định vị sai trong thị trường, hay không được
quảng cáo chu đáo, hay do định giá quá cao. Đôi khi những chi phí cho việc triển khai lại cao
hơn dự kiến, hoặc các đối thủ cạnh tranh đã phản ứng mạnh hơn mức doanh nghiệp dự tính.
12
Càng ngày việc triển khai sản phNm mới sẽ khó thành công hơn vì những lý do sau:
- Thiếu những ý tưởng hay về sản phNm mới.
- Thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt.
- Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo vệ môi
trường ngày càng cao hơn.
- Quá trình triển khai sản phNm mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên cứu phát
triển và marketing.
- Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng tốt có triển vọng.
- Chu kỳ sống của các sản phNm ngày càng rút ngắn lại làm tăng nguy cơ khó thu hồi
vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phNm mới.
Như thế các doanh nghiệp gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan, họ phải triển khai

sản phNm mới nhưng không chắc gì thành công. Các doanh nghiệp có thể hạn chế rủi ro bằng
việc lập kế hoạch có tính hệ thống hơn và thiết lập một tiến trình phát triển sản phNm mới có
hiệu quả hơn.
4.2. Quản trị tiến trình phát triển ý tưởng
4.2.1. Hình thành ý tưởng
Việc phát triển sản phNm mới bắt đầu bằng việc tìm kiếm những ý tưởng mới. Một
doanh nghiệp thường phải hình thành được nhiều ý tưởng để tìm ra ý tưởng tốt nhất. Việc tìm
kiếm ý tưởng mới phải được tiến hành một cách có hệ thống chứ không thể là một sự ngẫu
nhiên. Và để hình thành những ý tưởng mới về sản phNm, doanh nghiệp phải tích cực nghiên
cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau.
- Khách hàng. Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của khách
hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phNm mới. Thông qua việc nghiên cứu những
nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phNm của doanh nghiệp bằng các cuộc thăm dò, phỏng
vấn và trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi nhóm tập trung và qua những thư góp ý, khiếu nại của
họ, doanh nghiệp có thể tìm hiểu những yêu cầu cải tiến sản phNm mà họ đặt ra cho nhà sản
xuất và các nhà nghiên cứu phát triển sản phNm có thể phát hiện ra những ý tưởng hay cho
nguồn cảm hứng sáng tạo s
ản phNm mới.
- Những chuyên gia đầu ngành. Các doanh nghiệp cũng có thể dựa vào những ý kiến của
các nhà khoa học đầu ngành, các kỷ sư, các nhà thiết kế giỏi trong và ngoài doanh nghiệp để
hình thành nên những ý tưởng về sản phNm mới.
- Đối thủ cạnh tranh. Tìm hiểu ý định của đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu các sản
phNm của họ cũng như lý do khách hàng chọn dùng sản phNm củ
a đối thủ là một cách rất tốt
để đưa ra những cải tiến sản phNm hơn hẳn sản phNm của đối thủ cạnh tranh.
- Những nhà cung ứng và phân phối sản phẩm là một nguồn cung cấp thông tin quan
trọng giúp cho việc hình thành nên những ý tưởng có tính khả thi cao. Họ luôn là những người
gần gủi khách hàng, hiểu rõ những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn về sản phNm của doanh
nghiệp t
ừ phía khách hàng, do đó có thể có những ý tưởng hay trong việc thiết kế cải tiến sản

phNm nhằm thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi và mong muốn của khách hàng.
- Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng là một nguồn chủ yếu phát sinh các ý tưởng mới về
sản phNm. Họ có thể đề xuất và tổ chức thực hiện đến cùng ý tưởng về sản phNm mới của
13
mình hay ủng hộ một ý tưởng mà họ cho là có triển vọng thành công, hay không chấp nhận
một ý tưởng có thể tốt nhưng không được họ đánh giá cao.
Trong giai đoạn này, để khắc phục những sai sót có thể xảy ra, các doanh nghiệp có thể
áp dụng các phương pháp hình thành ý tưởng như phương pháp liệt kê các thuộc tính (phân
tích, đánh giá các thuộc tính đang có, từ đó thiết kế các giải pháp hoàn thiện và tạo ra sản
phNm mới), phương pháp phân tích hình thái học (phát hiện các cấu trúc, khảo sát các mối
quan hệ giữa chúng và tìm ra những cách kết hợp mới), phương pháp phát hiện nhu cầu và vấn
đề qua ý kiến của khách hàng, hay phương pháp động não trong nhóm sáng tạo (khuyến khích
đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, chưa cần phê phán, khuyến khích kết hợp và phát triển các
ý tưởng).
4.2.2. Sàng lọc ý tưởng
Mục đích của việc hình thành ý tưởng là tạo ra được thật nhiều ý tưởng. Mục đích
của các giai đoạn tiếp theo là chắt lọc bớt các ý tưởng đó để chỉ giữ lại những ý tưởng có triển
vọng thành công.
Trong giai đoạn sàng lọc này, doanh nghiệp cần tránh hai loại sai lầm. Sai lầm bỏ sót
(drop-error) là khi doanh nghiệp gạt bỏ đi một ý tưởng hay. Nếu một doanh nghiệp phạm quá
nhiều sai lầm bỏ sót, tức là những tiêu chuNn của họ quá bảo thủ.
Sai lầm để lọt lưới (go-error) xảy ra khi doanh nghiệp chấp nhận một ý tưởng dở và
đưa nó vào triển khai, tung ra thị trường. Điều này dẫn đến những hao tốn vô ích, hoặc lợi
nhuận kém.
Mục đích của việc sàng lọc là nhằm chỉ ra và loại bỏ những ý tưởng kém cỏi càng sớm
càng tốt. Chi phí cho việc phát triển sản phNm mới qua mỗi giai đoạn càng tăng lên. Khi sản
phNm đi đến những giai đoạn cuối, các nhà quản trị cảm thấy họ đã đầu tư quá nhiều nên cần
phải tung sản phNm ra, mong thu hồi lại phần nào vốn đầu tư. Nhưng một sự nóng vội như vậy
sẽ làm giảm hiệu quả của phần vốn đầu tư thêm. Vì thế, các doanh nghiệp cần phải có phương
pháp sàng lọc có hiệu quả.

Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu của việc phát triển sản phNm mới (lợi
nhuận, doanh số, tốc độü tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín) thị trường mục tiêu của nó
và tình hình cạnh tranh, ước tính qui mô thị trường, giá bán dự kiến, thời gian và chi phí
nghiên cứu phát triển và chi phí sản xuất, khả năng sinh lời.

Các yếu tố đánh giá
sản phNm mới
Tầm quan trọng
tương đối (a)
Khả năng của
doanh nghiệp (b)
Đánh giá
( a × b )
Hình ảnh và uy tín doanh nghiệp
Marketing
Nghiên cứu và phát triển
Nhân sự
Sản xuất
Địa điểm và sự tiện lợi
Mua sắm và cung ứng
0,20
0,20
0,20
0,15
0,05
0,05
0,05
0,5
0,8
0,8

0,7
0,9
0,5
0,8
0,100
0,160
0,160
0,105
0,045
0,025
0,040
Tổng cộng 1,00 0,635
Thang điểm: 0,00 - 0,40 : kém; 0,41 - 0,75 : trung bình; 0,76 - 1,00 : tốt. Điểm tối thiểu chấp nhận
được là 0,70.
Để đánh giá và chắt loûc các ý tưởng, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chuNn làm
cơ sở cho việc so sánh chúng. Các tiêu chuNn thường được sử dụng phổ biến là: mức độ đáp
14
ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phNm cho phép định giá cạnh tranh,
khả năng khuếch trương những đặc điểm khác biệt,
Có thể sử dụng phương pháp chỉ số có trọng số để đánh giá từng ý tưởng sản phNm. Ở
cột thứ nhất là các yếu tố cần đánh giá về khả năng thành công của một sản phNm mới trên thị
trường. Cột thứ hai thể hiện hệ số chỉ tầm quan trọng của mỗi yếu tố đánh giá. Trong cột thứ
ba biểu thị khả năng của doanh nghiệp. Điểm đánh giá tổng hợp các yếu tố (tổng cộng các tích
số của cột thứ hai và cột thứ ba) cho chúng ta một tiêu chuNn để đánh giá khả năng thành công
của một ý tưởng sản phNm. Trong ví dụ trên ý tưởng về sản phNm mới đạt 0,635 điểm, tức là
được xếp vào loại có khả năng thành công trung bình.
4.3. Quản trị tiến trình phát triển khái niệm sản phẩm đến chiến lược marketing
4.3.1. Phát triển và thử nghiệm khái niệm sản phẩm
Những ý tưởng đứng vững sau khi sàng lọc giờ đây phải được phát triển thành những
quan niệm về sản phNm. Có sự khác biệt giữa ý tưởng sản phNm và quan niệm sản phNm. Một

ý tưởng sản phNm là ý nghĩ về một sản phNm có thể có để doanh nghiệp tung vào thị trường.
Quan niệm sản phNm là sự chuyển đạt khéo léo một ý tưởng bằng ngôn ngữ cho khách hàng
có thể hiểu được. Hình ảnh sản phNm là một bức tranh cụ thể của một sản phNm mà khách
hàng có trong đầu về một sản phNm thực tế hay tiềm năng.
Phát triển quan niệm
Mọi ý tưởng sản phNm đều có thể chuyển thành những quan niệm sản phNm. Từ những
ý tưởng sản phNm mới đã qua sàng lọc, ngườiì làm marketing phải triển khai chúng thành
những quan niệm sản phNm, đánh giá mức hấp dẫn đối với khách hàng của từng quan niệm
sản phNm đó và lựa chọn quan niệm sản phNm thích hợp nhất. Ví dụ, một hãng sản xuất kem
đánh răng có ý tưởng phát triển một loại chế phNm để pha vào kem đánh răng nhằm tạo khả
năng chống sâu răng và đem lại hương vị hấp dẫn. Có thể xuất hiện những câu hỏi đầu tiên là:
Ai sẽ dùng sản phNm đó? Sản phNm đó có thể nhằm vào cả người lớn lẫn trẻ em, những người
đang sâu răng và những người chưa bị sâu răng. Cần tạo lợi ích chủ yếu nào cho sản phNm?
Hương vị dễ chịu hay khả năng chống sâu răng, hay cả hai lợi ích? Trả lời cho các câu hỏi
này, nhà sản xuất có thể hình thành một số quan niệm:
Quan niệm 1. Một loại kem có hương vị dịu ngọt dành cho trẻ em để khuyến khích
chúng đánh răng đều đặn mỗi ngày, nhờ vậy có thể tăng cường khả năng chống sâu răng cho
trẻ em.
Quan niệm 2. Một loại kem có khả năng tuyệt vời chống sâu răng cho những người
đang bị sâu răng, kể cả người lớn và trẻ em.
Những người nghiên cứu và phát triển sản phNm phả
i đánh giá hai quan niệm này một
cách thận trọng theo những tiêu chuNn bao quát được nhiều khía cạnh của vấn đề, từ khả năng
công nghệ sản xuất của doanh nghiệp, nguồn kinh phí có thể đầu tư, các giải pháp marketing
và thị trường, mức độ chấp nhận của khách hàng và phản ứng có thể có của đối thủ cạnh
tranh, để lựa chọn và quyết định thử nghiệm quan niệm s
ản phNm mới.
Thử nghiệm quan niệm
Thử nghiệm quan niệm sản phNm là đưa những quan niệm sản phNm đó ra thử nghiệm
ở một nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang muốn hướng tới. Các quan niệm có

thể trình bày bằng biểu trưng hay bằng hiện vật. Ơí giai đoạn này, việc diễn đạt bằng lời hay
15
bằng hình vẽ cũng đủ, tuy rằng sự gợi ý cho khách hàng càng cụ thể và càng sinh động thì độ
tin cậy của thử nghiệm càng cao.
Người làm marketing phải đưa ra những câu hỏi cho nhóm khách hàng mục tiêu để tìm
hiểu xem quan niệm sản phNm mới có hấp dẫn và phù hợp với họ không và phù hợp đến mức
độ nào theo quan niệm của khách hàng và khách hàng còn kỳ vọng gì thêm nữa đối với sản
phNm mới của doanh nghiệp. Từ đó mà tiên lượng mức độ khả thi của sản phNm mới. Đây là
một giai đoạn rất quan trọng.
Các nhà quản trị không nên nghĩ rằng có được ý tưởng độc đáo tuyệt vời vế sản phNm
mời là đủ để có thể nhanh chóng tiến hành sản xuất sản phNm vật chất và bán nó đi. Đúng như
Theodore Levitt đã nói, “ mọi người đều bán những cái vô hình trên thị trường, bất kể cái gì
đã được làm ra trong nhà máy”. Họ quên rằng bán tất cả mọi thứ là bán những quan niệm. Sau
này sản phNm đó sẽ phải đương đầu với tất cả mọi vấn đề trên thị trường mà đáng lẽ đã tránh
được nếu doanh nghiệp đã làm tốt việc phát triển và thử nghiệm quan niệm về sản phNm mới.
4.3.2. Phát triển chiến lược marketing
Giả sử quan niệm về sản phNm mới qua thử nghiệm cho thấy là tốt nhất. Bước kế tiếp
là phải triển khai khái quát chiến lược marketing nhằm giới thiệu sản phNm này cho thị trường.
Kế hoạch chiến lược marketing gồm có ba phần.
- Phần thứ nhất: mô tả quy mô, cấu trúc và cách ứng xử (behavior) của thị trường mục
tiêu, kế hoạch định vị và tiêu thụ sản phNm, tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và mức lợi nhuận dự
kiến trong những năm đầu tiên.
- Phần thứ hai: dự kiến giá bán, chiến lược phân phối và ngân sách marketing cho năm
đầu tiên.
- Phần thứ ba: trình bày doanh số dự tính về lâu dài, mục tiêu lợi nhuận phải đạt và chiến
lược marketing - mix theo thời gian.
4.3.3. Phân tích kinh doanh
Một khi các nhà quản trị đã quyết định về quan niệm sản phNm và phác họa những nét
tổng quát của chiến lược marketing , họ có thể đánh giá mức độ hấp dẫn về mặt kinh doanh
của sản phNm mới này. Các nhà quản trị phải xem xét lại các dự toán về doanh số, chi phí và

mức lợi nhuận để xác định xem nó có thỏa mãn các mục tiêu của doanh nghiệp không. Nếu
thỏa mãn được mục tiêu lợi nhuận hay chí ít là có thể tiêu thụ được một số
lượng sản phNm đủ
hòa vốn, doanh nghiệp có thể quyết định bước sang giai đoạn phát triển sản phNm.
4.4. Quản trị tiến trình phát triển đến thương mại hóa
4.4.1. Phát triển sản phẩm
Nếu sản phNm qua được cuộc thử nghiệm về mặt kinh doanh, nó sẽ được chuyển tới bộ
phận nghiên cứu và phát triển hay bộ phận kỹ thuật để triển khai thành một sản phNm cụ thể.
Cho đến nay, nó chỉ là sự mô tả bằng ngôn ngữ hay bản vẽ hoặc mô hình sơ thảo. Giai đoạn
này đòi hòi đầu tư tăng vọt lên, vượt xa những chi phí trong các giai đoạn trước. Giai đoạn này
sẽ cho thấy ý tưởng sản phNm có thể biến thành một sản phNm khả thi xét về mặt kỹ thuật và
thương m
ại được hay không. Nếu không được, mọi đầu tư của doanh nghiệp sẽ mất đi, ngoại
trừ một số thông tin có ích nào đó thu nhận được trong quá trình phát triển sản phNm.
Khi mô hình sản phNm đã được thiết kế và chế tạo, chúng phải được thử nghiệm. Thử
nghiệm về chức năng được tiến hành trong phòng thí nghiệm lẫn ngoài thực tế đối với khách
16
hàng để đảm bảo rằng chúng hoạt động an toàn và hiệu quả. Thử nghiệm sản phNm mới đối
với khách hàng là yêu cầu khách hàng sử dụng thử rồi đánh giá từng đặc tính cũng như toàn
bộ sản phNm. Nếu giai đoạûn này kết thúc thành công, sản phNm mới được chuyển sang giai
đoạûn thử nghiêm thị trường.
4.4.2. Thử nghiệm thị trường
Thử nghiêm thị trường là cấp độ thử nghiệm thứ ba sau khi sản phNm mới vượt qua
được những thử nghiệm về chức năng và thử nghiệm đối với khách hàng.
Thử nghiệm thị trường là giai đoạn sản phNm mới được xác định nhãn hiệu, bao bì và
một chương trình marketing sơ bộ để đưa vào điều kiện thực tế của thị trường.
Thử nghiệm thị trường cho phép những người làm marketing thu được kinh nghiệm
trong các hoạt động marketing cho sản phNm mới, rút ra được những vấn đề cần tiếp tục xử lý
và tìm hiểu nguồn thông tin sâu rộng hơn, trước khi tiến hành tung sản phNm ra thị trường ở
quy mô lớn và tốn kém hơn nhiều.

Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là thử nghiệm chính sản phNm đó trong
các hoàn cảnh thực tế của thị trường. Những thử nghiệm này cũng cho phép doanh nghiệp
kiểm nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phNm đó, bao gồm chiến lược định vị sản
phNm, quảng cáo, phân phối, định giá, lập nhãn hiệu, làm bao bì và ngân sách marketing.
Doanh nghiệp sử dụng thử nghiệm thị trường để tìm hiểu phản ứng của người tiêu dùng cũng
như của các trung gian phân phối trong vấn đề xử lý, sử dụng và mua lại sản phNm. Các kết
quả của thử nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả năng sinh lời
chính xác hơn.
Lưu ý rằng số lần thử nghiệm thị trường cần thiết thay đổi tùy theo sản phNm. Quyết
định thử nghiệm hay không và số lần thử nghiệm là bao nhiêu, một mặt tùy thuộc vào kinh phí
đầu tư và xác suất gánh chịu phí tổn khi giới thiệu sản phNm, mặt khác còn tùy vào chi phí thử
nghiệm và áp lực thời gian. Các phương pháp thử nghiệm thị trường đều có ưu khuyết điểm
riêng nên cần đưọc lựa chọn cho phù hợp với từng loại sản phNm và tình hình thị trường.
4.4.3. Thương mại hóa
Việc thử nghiệm sản phNm mới trên thị trường giúp cho ban lãnh đạo có đủ dữ liệu để
đi tới quyết định cuối cùng là nên tung sản phNm mới đó ra thị trường hay không ? Trong giai
đoạn thương mại hoá sản phNm mới, doanh nghiệp phải quyết định 4 vấn đề:
- Khi nào ? (thời điểm).
Quyết định đầu tiên là xem vào lúc nào tung sản phNm mới cần được tung ra thị
trường. Có thể phân chia ước lệ ba thời điểm cần thương mại hoá sản phNm mới là: tung sản
phNm ra thị trường trước tiên, tung sản phNm ra đồng thời với các đối thủ cạnh tranh, tung sản
phNm ra thị trường muộn hơn.
- Ở đâu ? (khu vực địa lý).
Doanh nghiệp phải quyết định sẽ tung sản phNm mới ra ở một địa điểm duy nhất, ở m
ột
vùng, ở nhiều vùng, trong toàn quốc hay trên thị trường quốc tế.
- Cho ai ? (thị trường mục tiêu).
Trong những thị trường ngày càng mở rộng, doanh nghiệp phải hướng hoạt độüngû
phân phối và quảng cáo vào những nhóm khách hàng tương lai tốt nhất.
- Như thế nào ? (chiến lược tung ra thị trường).

17
Doanh nghiệp phải triển khai một kế hoạch hành động nhằm giới thiệu sản phNm mới
vào thị trường ngày càng được mở rộng. Họ phải phân bổ ngân sách marketing cho các yếu tố
của marketing-mix và nối kết các hoạt động khác với nhau.

5. CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM
Chiến lược định vị và tạo sự khác biệt của công ty phải thay đổi khi sản phNm, thị
trường và đối thủ cạnh tranh thay đổi theo thời gian. Chúng ta sẽ mô tả khái niệm về chu kỳ
sống sản phNm và những thay đổi thường diễn ra khi sản phNm trải qua các giai đoạn của chu
kỳ sống khác nhau và theo đó chiến lược marketing cũng phải điều chỉnh cho phù hợp.
5.1. Giới thiệu chung về chu kỳ sống của sản phẩm
Nói về chu kỳ sống của sản phNm, chúng ta có thể đề cập đến một số vấn đề sau:
- Sản phNm có một đời sống có giới hạn
- Doanh thu của một sản phNm trải qua những giai đoạn khác nhau, mỗi giai đoạn đặt ra
những thách thức, cơ hội và vấn đề khác nhau đối với người bán
- Lợi nhuận tăng và giảm ở các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống
- Sản phNm đòi hỏi các chiến lược nguồn nhân lực, mua hàng, sản xuất, tài chính và
marketing khác nhau trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống.

Hình 9.1: Doanh thu và lợi nhuận thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm

Doanh
thu và
lợi
nhuận
Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy tàn

Hầu hết chu kỳ sống của sản phNm có dạng chuông và đường cong này được chia
thành bốn giai đoạn: giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái.
• Giai đoạn giới thiệu: là giai đoạn mà sự tăng trưởng doanh thu rất chậm vì sản phNm
mới được đưa vào thị trường. Lợi nhuanạ gần như là không tồn tại trong giai đoạn này
vì những chi tiêu lớn cho việc giới thiệu sản phNm.
• Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn mà thị trường tiếp nhận sản phNm rất nhanh và
những cải thiện quan trọng về lợi nhuận.
• Giai đoạn bão hòa: là giai đoạn phát triển chậm lại và thậm chí giảm sút về doanh thu
vì sản phNm đã đạt được sự chấp nhận của hầu hết khách hàng tiề
m năng. Lợi nhuận ổn
định hoặc giảm sút vì cạnh tranh tăng lên.
• Giai đoạn suy tàn: là giai đoạn khi doanh thu giảm sút mạnh và lợi nhuận bị sói mòn.
Doanh thu
Lợi nhuận
18
Khái niệm PLC có thể được sử dụng để phân tích loại sản phNm, hình thức sản phNm,
sản phNm hoặc nhãn hiệu.
- Loại sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Nhiều loại sản phNm tồn tại trong giai đoạn
bão hòa một cách vô thời hạn và tăng trưởng chỉ theo tỉ lệ tăng trưởng dân số. Một số
loại sản phNm quan trọng như máy đánh chữ, báo in – có vẻ bước vào giai đoạn suy tàn
của chu kỳ sống. Một số khác như – máy in, máy điện thoại di động, nước uống đóng
chai – rõ ràng là đang trong giai đoạn tăng trưởng.
- Hình thức sản phẩm: tuân thủ theo đúng chuNn của đường cong chu kỳ sống. Máy

đánh chữ cơ đã trải qua các giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái,
những hình thức sản phNm kế tiếp của nó như máy đánh chữ điện và máy đánh chữ
đienẹ tử - đã trải qua cùng những giai đoạn của chu kỳ sống như nó.
- Sản phẩm: có dạng chu kỳ sống chuNn và cả một vài dạng chu kỳ sống khác.
- Nhãn hiệu sản phẩm: có thể có đường cong chu kỳ sống dài hoặc ngắn. Mặc dù nhiều
nhãn hiệu mới chết sớm, một số nhãn hiệu như Ivory, Jell-O, Hershey’s có chu kỳ sống
rất dài và đã được sử dụng để đặt tên cho những sản phNm mới tung ra sau. Hershey’s
đã thành công trong việc tung ra các nhãn hiệu như Hershey’s Hugs, Hershey’s Kisses
với Almonds, và kẹoHershey’s Cookies&Mint. Hershey’s tin rằng nó có thể duy trì
nhãn hiệu mạnh của mình mãi mãi.
Một số dạng chu kỳ sống khác
Không phải tất cả các sản phNm đều tuân thủ dạng chu kỳ sống hình chuông như trên.
Các nhà nghiên cứu đã xác định được từ sau đến 17 dạng đường cong khác nhau.

Hình 9.2: Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm

Khối Khối Khối
lượng lượng lượng
tiêu tiêu tiêu
thụ thụ thụ





(a) Dạng “phát triển-sụt (b) Dạng “chu kỳ-chu kỳlặp lại“ (c) Dạng “sóng”
đột ngột-chín muồi”

Dạng “ phát triển - giảm đột ngột -bảo hòa” (hình a) đặc trưng cho những sản phNm có
doanh số tăng nhanh khi mới tung ra thị trường rồi sau đó sụt giảm rất nhanh chóng do những

người sớm chấp nhận sản phNm nay thay thế chúng,sau đó doanh số chững lại do những người
chấp nhận muộn bắt đầu mua sản phNm.
Dạng “chu kỳ - chu kỳ lặp lại” (hình b) biểu thị chu kỳ sống của những sản phNm (ví
dụ như dược phNm mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên doanh số tăng nhanh,
điều này đã tạo ra chu kỳ thứ nhất. Sau đó doanh số bắt đầu giảm và doanh nghiệp lại tiếp tục
mở một đợt quảng cáo sản phNm đó một lần nữa làm xuất hiện chu kỳ thứ hai thường có qui
mô nhỏ hơn và thời gian ngắn hơn.
Dạng PLC dạng sóng (hình c) tiêu biểu cho những sản phNm mà doanh số của chúng trải
qua một chuỗi chu kỳ sống do phát hiện ra những đặc tính mới của sản phNm, những công


19
dụng mới hay những người sử dụng mới. Ví dụ nilon có chu sống dạng hình sóng, vì nó có
thêm nhiều công dụng mới như làm dù, bít tất, đồ lót, áo sơmi, thảm được phát hiện dần qua
thời gian.
Khi tung sản phNm mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của chu kỳ
sống sản phNm dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài từng giai đoạn.
Đối với các sản phNm thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém hơn so
với các sản phNm công nghệ cao.
Sản phNm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi hỏi chuNn
bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin liên lạc, hay nếu các
trung gian phân phối đã sẳn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản phNm, hoặc người tiêu dùng
quan tâm đến sản phNm mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến cáo những người khác cùng mua
sản phNm.
Sản phNm mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu dùng, công
nghệ sản xuất sản phNm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu trên thị
trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời trong giai đoạn sung mãn của
sản phNm.
Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dùng và công nghệ của sản
phNm thay đổi chậm.

5.2. Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm
Giai đoạn này bắt đầu khi có sản phNm mới lần đầu tiên được đem ra bán trên thị
trường. Việc giới thiệu phải mất một số thời gian nên mức tăng doanh số sẽ rất chậm. Buzzel
xác định một số nguyên nhân của sự tăng trưởng chậm là vì sự mở rộng năng lực sản xuất; các
vấn đề kỹ thuật; chậm trễ trong việc có được mạng lưới phân phối thích đáng đối với hệ thống
cửa hàng bán lẻ; và sự chống đối của khách hàng trong việc thay đổi hành vi đã được xác lập.
Việc bán những sản phNm mới đắt tiền như TV độ nét cao càng bị chậm trễ vì những yếu tố
khác như sản phNm phức tạp và người mua ít.
Ngoài ra trong giai đoạn này, mức lãi có thể là âm hoặc rất thấp vì doanh số ít mà chi
phí phân phối và quảng cáo lại cao. Rất nhiều tiền bạc cần đầu tư để hấp dẫn các nhà phân
phối. Các chi tiêu cổ động chiếm tỉ lệ cao trong tổng doanh thu vì nhu cầu (1) thông báo đến
khách hàng tiềm năng; (2) khuyến khích dùng thử sản phNm; (3) đảm bảo phân phối trong các
cửa hàng bán lẻ. Công ty tập trung việc bán hàng vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất,
thường là những nhóm khách hàng có thu nhập cao. Giá có xu hướng cao vì chi phí cao do đầu
ra thấp, vì các vấn đề công nghệ trong sản xuất và tỉ lệ đầu tư hỗ trợ cho chi tiêu cổ động rất
lớn.
Bằng việc tung ra một sản phNm mới, quản tr
ị marketing có thể định một mức thấp
hoặc cao cho các biến số marekting (giá, cổ động, phân phối, chất lượng sản phNm). Xem xét
chỉ hai biến số là giá và cổ động, ban quản trị có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược
Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức giá
ban đầu cao và mức độ cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao
để đảm bảo lãi gộp tính trên
đơn vị sản phNm ở mức cao nhất. Doanh nghiệp chi phí nhiều cho các hoạt động cổ động như
quảng cáo, khuyến mãi, để thuyết phục khách hàng về lợi ích của sản phNm và để tăng cường
tốc độ thâm nhập thị trường. Chiến lược này thường được áp dung trong những trường hợp
phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến sản phNm; những người đã biết đến sản phNm
20
mong muốn có được sản phNm và sẵn sàng trả giá cao để có được sản phNm đó; doanh nghiệp
đứng trước sự cạnh tranh tiềm tàng; và khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.

Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức giá
ban đầu cao và mức độ cổ động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp cao
trên đơn vị sản phNm , còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, và do
đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này được áp dụng khi thị trường có
qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phNm; người mua sẵn sàng trả giá cao ; và
cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xNy ra.
Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức
độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị
phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến sản phNm; hầu
hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm Nn khả năng cạnh tranh gay
gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh nghiệm
sản xuất.
Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức
giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanh chóng
chấp nhận sản phNm, chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng cao. Chiến lược này thích
hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn theo các yếu tố cổ động;
thị trường có qui mô lớn,đã biết rõ sản phNm; và có một số khả năng cạnh tranh tiềm tàng.
Chiến lược hớt váng và thâm nhập sẽ bàn kỹ hơn trong chương 10 về định giá.
Ở giai đoạn này, chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ có thể sản xuất những mặt
hàng về cơ bản giống với mặt hàng mới vì thị trường lúc này chưa thích hợp cho những cải
tiến sản phNm. Doanh nghiệp tập trung vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là
những khách hàng có thu nhập cao. Giá cả có xu hướng cao bởi vì: phí tổn cao do sản lượng
tương đối thấp; các vấn đề kỹ thuật trong sản xuất có thể vẫn chưa giải quyết xong; cần có
mức lãi cao để bù đắp chi chi phí quảng cáo lớn đến mức cần thiết để đạt được sự phát triển”.
Lợi thế của người đi tiên phong
Các công ty có ý định tung một sản phNm mới phải quyết didnhj khi nào tham gia vào
thị trường. Là người đầu tiên có thể được tưởng thưởng rất hậu, nhưng rủi ro và tốn kém. Là
người đi sau thì s
ẽ phù hợp nếu công ty có thể đem lại sức mạnh công nghệ, nhãn hiệu hoặc
chất lượng cao hơn.

Tốc độ đổi mới phát minh là một trong những đặc tính quan trọng trong thời đại mà
chu kỳ sống sản phNm đang ngày càng ngắn lại. Các đối thủ cạnh tranh trong nhiều ngành học
hỏi về các công nghệ mới và các cơ hội thị trường mới cùng một lúc. Những công ty đầu tiên
tìm ra được những giải pháp hữu hiệu sẽ tận hưởng được những lợi thế của người đi đầu trên
thị trường. Là người đi sớm thay vì chậm trễ sẽ được tưởng thưởng. Một nghiên cứu đã tìm
thấy rằng sản phNm ra đời sáu tháng với cùng mức ngân sách chỉ đạt lợi nhuận trung bình ít đi
33% trong năm năm đầu, các sản phNm được tung ra
đúng thời điểm nhưng với ngân sách cao
hơn 50% chỉ chịu sự giảm lợi nhuận chỉ 4%.
Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng những người tiên phong đạt được hầu hết các
lợi thế. Những công ty tiên phong có thể kể đến như Amazon.com, Campbell, Coca-cola,
Eastman Kodak, Hallmark, Peapod.com và Xerox đã phát triển một sự thống trị thị trường
vững chắc. Robinson và Fornell nghiên cứu nhiều khách hàng lớn tuổi và nh
ững khách hàng
tổ chức mua hàng công nghiệp và đã tìm ra rằng những người đi tiên phong thường chiếm thị
21
phần cao hơn một cách đáng kể so với những người theo sau sớm và những người thâm nhập
trễ. Nghiên cứu của Urban cũng tìm ra những lợi thế của người đi đầu: người đi thứ hai
thường chỉ đạt được 71% so với thị phần của người đi đầu tiên, và người thứ ba chỉ đạt được
58% thị phần của người đi đầu. Carpenter và Nakamoto tìm ra được rằng 19 trong số 25 công
ty là người dẫn đạo thị trường vào năm 1923 vẫn luôn dẫn đầu thị trường vào năm 1983 nghĩa
là 60 năm sau.
Vậy đâu là nguồn gốc của những lợi thế của người đi tiên phong? Nghiên cứu chỉ ra
rằng khách hàng thường thích những nhãn hiệu tiên phong. Những người sử dụng sớm sẽ yêu
thích những nhãn hiệu tiên phong nếu họ thử dùng và thấy thích chúng. Nhãn hiệu của người
đi đàu cũng thiết lập những đặc tính của dòng sản phNm đó. Nhãn hiệu của người đi đầu
thường hướng đến đoạn giữa của thị trường và do vậy tiếp cận với nhiều người sử dụng hơn.
Cũng có những lợi thế của người sản xuất liên quan đến kinh tế theo qui mô, sự dẫn đạo về
công nghệ, sở hữu những tài sản khan hiếm và những rào cản thâm nhập khác.
Tuy nhiên lợi thế của người đi tiên phong không phải là luôn hiển nhiên. Cũng có

những nhãn hiệu đi tiên phong bị thất bại và bị qua mặt bởi những nhãn hiệu đi sau như
Bowmar và Osborne (máy tính xách tay), Reynolds (bút bi). Schnaars nghiên cứu 28 ngành
nơi mà những người bắt chước vượt qua mặt những người khởi xướng. Ông tìm ra một số
điểm yếu của những người đi tiên phong thất bại, bao gồm sản phNm mới còn quá non nớt và
được định vị một cáhc không phù hợp trước khi có nhiều nhu cầu đối với sản phNm; chi phí
phát triển sản phNm vượt quá nguồn lực của công ty; thiếu nguồn lực để cạnh tranh với các
công ty thâm nhập sau; và thiếu kỹ năng quản lý và tính tự mãn. Những người bắt chước thành
công cố gắng, nỗ lực bằng cách cung cấp giá thấp hơn, cải tiến sản phNm thường xuyên hoặc
sử dụng sức mạnh thị trường để vượt qua người đi tiên phong.
Golder và Tellis đưa ra một số nghi ngờ về lợi thế của người đi đầu. Họ phân biệt giữa
những người phát minh (là người đầu tiên phát triển ý tưởng về loại sản phNm mới) với người
khởi xướng sản phNm (là người đầu tiên phát triển một sản phNm vận hành) với người khởi
xướng thị trường (người đầu tiên bán loại sản phNm mới). Họ cũng gộp những người khởi
xướng không tồn tại trong mẫu nghiên cứu của mình. Họ kết luận rằng mặc dù những người
khởi xướng có thể vẫn có lợi thế, thì nó có vẻ ít được tuyên bố hơn khẳng định. Một số lớn
những người tiên phong trên thị trường thất bại so với được báo cáo và một số lớn những
người dẫn đạo thị trường sớm (chứ không phải những người đi tiên phong) thành công, đặc
biệt nếu họ là người đi tiên phong trên thị trường như IBM vượt qua Sperry trong lĩnh vực
máy tính lớn, Matsushita vượt qua Sony trong lĩnh vưc VCRs, Texas Instruments vượt qua
Bowmar trong lĩnh vực máy tính cầm tay, và GE vượt qua EMI đối với sản phNm thiết bị scan
CAT. Trong một số hoàn cảnh phù hợp, những người thâm nhập trễ có thể vượt qua lợi thế
của người đi đầu. Do vậy, cảnh báo đối với người đi đầu, theo Robertson và Gatignon, có thể
theo đuổi một số chiến lược để phòng ngừa những người thâm nhập sau khỏi việc đánh bật
những người đi tiên phong.
Người đi tiên phong nên nhìn nhận các thị trường sản phNm khác nhau mà nó có thể
tham gia khi khởi đầu và nhận thức rằng mình không thể tham gia tất cả thị trường cùng một
lúc. Giả định rằng việc phân tích phân đoạn thị trường cho kết quả là một số phân đoạn thị
trường sản phNm được chỉ ra trong hình sau. Người khởi xướng phải phân tích lợi nhuận tiềm
năng của mỗi thị trường sản phNm riêng và khi kết hợp chúng với nhau và quyết định hướng
mở rộng thị trường. Do vậy người khởi xướng (hình 9.3) có thể hoạch định trước hết là tham

gia vào thị trường P1M1, sau đó dịch chuyển sản phNm sang thị trường thứ hai (P1M2) sau đó
gây ngạc nhiên cho đối thủ cạnh tranh bằng cách phát triển sản phNm thứ hai cho thị trường
22
thứ hai (P2M2) sau đó đưa sản phNm thứ hai quay lại với thị trường thứ nhất (P2M1). Nếu kế
hoạch trò chơi này vận hành, công ty khởi xướng sẽ có được thị phần tốt của người đi đầu trên
hai thị trường và phục vụ chúng với hai hoặc ba sản phNm.
Hình 9.3: Chiến lược mở rộng thị trường sản phẩm

M1 M2 M3

P1

I

II




P2

IV

III





P3

V








Chu kỳ cạnh tranh
Những người khởi xướng biết rằng các đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia và làm cho giá
và thị phần giảm xuống. Nhưng khi nào thì điều đó diễn ra? Người khởi xướng nên làm gì ở
mỗi giai đoạn.
• Ban đầu người khởi xướng là người cung ứng duy nhất, với 100% năng lực sản xuất và
doanh thu. Sự thâm nhập cạnh tranh bắt đầu khi một đối thủ mới xây dựng được năng
lực sản xuất và bắt đầu bán hàng. Thị phần và mức độ khai thác năng lực sản xuất của
người khởi xướng giảm xuống. Khi có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn tham gia vào thị
trường và thay đổi mức giá thấp hơn, giá trị tương đối nhận thức được về cung ứng của
người dẫn đạo bị giảm xuống, khiến giảm mức giá cao ban đầu của người dẫn đạo.
• Năng lực sản xuất có xu hướng được xây dựng vượt quá nhu cầu trong giai đoạn tăng
trưởng nhanh. Khi sự giảm sút theo chu kỳ xuất hiện, sự vượt quá năng lực sản xuất
của ngành làm giảm lợi nhuận biên giảm xuống mức thấp hơn. Các đối thủ cạnh tranh
mới quyết định không tham gia và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cố gắng bảo vệ vị trí
của họ. Điều này hướng đến sự ổn định về thị phần.
• Sự ổn định được tiếp theo bởi sự cạnh tranh về sản phNm. Sản phNm được nhìn nhận
như như là một mặt hàng, người mua không còn phải trả
giá cao, và các nhà cung ứng
chỉ đạt được một tỉ lệ sinh lợi trung bình. Tại điểm này, cuộc rút lui bắt đầu. Người
khởi xướng có thể quyết định xây dựng lại thị phần của mình khi một số công ty khác

rút lui.
5.3. Chiến lược marketing: Giai đoạn tăng trưởng
Nếu một sản phNm mới đáp ứng được sự mong đợi của thị trườ
ng, doanh số sẽ bắt đầu
tăng lên nhanh chóng. Những người hưởng ứng sớm nhất sẽ tiếp tục mua thêm, các khách
hàng khác sẽ bắt đầu mua theo, nhất là khi họ nghe được những lời khen ngợi sản phNm đó.
Những đối thủ cạnh tranh mới sẽ thâm nhập vào thị trường để tìm kiếm cơ hội sản xuất và thu
lợi nhuận cao. Họ sẽ giới thiệ
u những sản phNm có bổ sung thêm những đặc tính mới, xây
dựng thêm nhiều điểm bán hàng, và điều này sẽ làm cho thị trường được mở rộng. Số người
23
cạnh tranh tăng cũng làm tăng số đầu mối bán lẻ và sản lượng của doanh nghiệp cũng phải
tăng vọt theo để mong cung cấp đủ hàng.
Lợi nhuận tăng suốt trong giai đoạn phát triển, khi mà chi phí quảng cáo được tính trên
khối lượng lớn, chi phí sản xuất tính trên mỗi đơn vị cũng giảm nhờ “kinh nghiệm tích lũy”.
Cuối giai đoạn phát triển, mức độ tăng tưởng chậm dần và các doanh nghiệp chuNn bị những
chiến lược mới cho gai đoạn tiếp theo.
Trong giai đoạn phát triển, doanh nghiệp có thể triển khai một số chiến lược marketing
để kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh chóng của thị trường.
- Chiến lược cải tiến chất lượng sản phNm, tăng cường thêm những đặc tính mới và mẫu
mã mới cho sản phNm.
- Chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới.
- Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào kênh phân phối mới.
- Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin và sự
ưa thích sản phNm.
- Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá cả.
Chiến lược mở rộng thị trường này củng cố vị thế cạnh tranh của công ty.
Công ty trong giai đoạn tăng trưởng đối mặt với sự cân nhắc lựa chọn giữa thị phần
cao và lợi nhuận hiện tại cao. Bằng cách chi tiêu tiền cho việc cải tiến sản phNm, cổ động và
phân phối, công ty có thể chiếm được vị thế thống trị. Công ty hy sinh lợi nhuận hiện tại tối đa

với hy vọng đạt được loiự nhuận cao hơn trong giai đoạn tiếp theo.
5.4. Chiến lược marketing: Giai đoạn trưởng thành (bão hòa)
Đến một thời điểm nào đó, mức tăng doanh số của sản phNm sẽ chậm dần lại và sản
phNm bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn sung mãn này thường kéo dài hơn
những giai đoạn trước đó, đặt ra những thử thách gay go đối với các nhà quản trị marketing.
Đa số các sản phNm đều đang trong giai đoạn sung mãn của chu kỳ sống và gần như toàn bộ
công việc quản trị marketing đều nhằm vào giải quyết những vấn đề của sản phNm trong giai
đoạn sung mãn đó.
Giai đoạn sung mãn có thể phân thành ba thời kỳ. Thời kỳ thứ nhất là sung mãn tăng
trưởng
, có tốc độ tăng trưởng doanh số bắt đầu giảm sút; không có kênh phân phối mới để
tăng cường, mặc dù một số người chấp nhận muộn vẫn còn mua sản phNm. Thời kỳ thứ hai là
sung mãn ổn định, doanh số bán tính trên đầu người không thay đổi vì thị trường đã bảo hòa.
Đa số những khách hàng tiềm năng đã dùng thử sản phNm đó và mức tiêu thụ tươ
ng lai phụ
thuộc vào mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Thời kỳ thứ ba là sung mãn suy tàn, có qui mô
doanh số giảm dần, khách hàng chuyển sang dùng những sản phNm khác và những sản phNm
thay thế.
Nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trong
ngành và làm cho cạnh tanh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất thường dùng cách
bán giảm giá. Họ đ
Ny mạnh quảng cáo và tăng cường quan hệ với các trung gian phân phối và
khách hàng, bổ sung thêm kinh phí nghiên cứu và phát triển để tạo ra những mẫu mã tốt hơn
cho sản phNm. Rốt cuộc, những công việc này sẽ làm cho lợi nhuận sụt giảm. Một số đối thủ
cạnh tranh yếu bắt đầu rút khỏi thị trường. Trong ngành chỉ còn lại những doanh nghiệp vững
chắc mà xu thế chủ yếu củ
a họ là cố gắng giành ưu thế cạnh tranh.
24
Trong giai đoạn sung mãn, các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những sản phNm
yếu kém và tập trung nguồn lực vào các sản phNm có lời nhiều hơn, và đôi khi xem thường

tiềm năng to lớn của những sản phNm cũ hiện có của mình. Những người làm marketing cần
phải xem xét một cách có hệ thống các chiến lược thị trường, sản phNm và cải tiến marketing -
mix.
• Đổi mới thị trường
Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phNm hiện có theo hai hướng:
tăng số người sử dụng sản phNm và tăng mức sử dụng của mỗi người.
Tăng số người sử dụng sản phNm có thể bằng cách:
- Tìm kiếm những khách hàng mới (tác động làm thay đổi thái độ của những người
không sử dụng sản phNm đó);
- Thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới; J&J thành công trong việc cổ động
dầu gội cho em bé cho người sử dụng trưởng thành.
- Hãy giành lấy khách hàng cuả các đối thủ cạnh tranh. Pepsi thường xuyên thu hút
người sử dụng Coca-Cola chuyển sang dùng Pepsi.
Tăng mức độ sử dụng của những khách hàng hiện có bằng cách thuyết phục họ (1) sử
dụng thường xuyên hơn, những người làm marketing cho các nhãn hiệu nước cam ép cố gắng
cổ động người sử dụng uống nước cam ép nhiều hơn thay vì chỉ uống vào bữa ăn sáng; (2)
mỗi lần sử dụng với số lượng nhiều hơn, những người làm marketing cho các loại dầu gội đầu
khuyến khích người sử dụng dùng dầu gội hai lần trong mỗi lần gội thì sẽ hiệu quả hơn một
lần; (3) phát hiện ra những công dụng mới và khuyến khích mọi người sử dụng sản phNm theo
nhiều cách đa dạng hơn. Những người làm marketing cũng có thể định vị lại nhãn hiệu sản
phNm nhằm thu hút một phân đoạn thị trường lớn hơn hoặc có khả năng phát triển mạnh hơn.
• Đổi mới sản phẩm
Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các thuộc tính của sản phNm như chất
lượng, đặc tính, kiểu dáng để thu hút thêm khách hàng mới và có được công dụng nhiều hơn.
Chiến lược tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phNm như độ bền,
độ tin cậy, hương vị, tốc độ. Một nhà sản xuất có thể vượt qua các đối thủ c
ạnh tranh bằng
cách đưa ra một sản phNm “mới và được cải tiến”. Chiến lược này có hiệu quả chừng nào mà
chất lượng còn có thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố về chất lượng đã cải tiến
và còn có nhiều người mua mong muốn có chất lượng cao hơn. Nhưng khách hàng không phải

lúc nào cũng sẵn sàng chấp nhận một sản phNm “được cải tiến” như trong trường hợp New
Coke của Coca-Cola – một trong 100 thất bại thương hiệu lớn nhất mọi thời đại, theo đánh giá
của Matt Haig.
Với sự tấn công của đối thủ Pepsi-Cola, vào năm 1985 Coca-Cola đã quyết định thay
thế Coke truyền thống bằng một công thức có vị ngọt hơn đặt tên là New Coke. Coca-
Cola chi tiêu 4 triệu USD cho việc nghiên cứu thị trường. Cuộc thử nghiệm này chỉ ra
rằng ng
ười uống Coke thích công thức mới ngọt hơn của công ty. Nhưng việc tung New
Coke lại gây ra sự phản đối trên toàn quốc. Các nhà nghiên cứu thị trường đã thành
công trong việc thử nghiệm hương vị mới nhưng họ đã thất bại trong việc đo lường
những gắn bó tình cảm sâu đậm của người tiêu dùng với Coca-Cola. Có những từ ngữ
gây phiền hà, những sự phản đối chính thức và thậ
m chí đe dọa khiếu kiện, gây sức ép
25
lên thông điệp “The real thing”
1
. Mười tuần sau, công ty thu hồi New Coke và tung ra
lại công thức hàng thế kỷ của mình với tên “Classic Coke”, việc tung ra công thức cũ
thậm chí còn đem lại vị thế mạnh mẽ hơn cho Coca- Cola trên thị trường.
Chiến lược tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng mới (như
kích cỡ, trọng lượng, vật liệu chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công dụng, sự đa
dạng, mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản phNm. Chiến lược này có một số lợi thế.
Chiến lược tăng cường đặc tính của sản phNm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh thần đổi
mới doanh nghiệp và tranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn thị trường coi trọng
các đặc tính đó. Chiến lược này đem lại cơ hội cho việc truyền bá miễn phí và tạo ra sự nhiệt
tình của lực lượng bán hàng và các nhà phân phối. Tuy nhiên chiến lược này có đặc điểm là bị
đối thủ cạnh tranh bắt chước, trừ khi những lợi ích của chiến lược này chỉ dành cho người đầu
tiên tung ra và sự tăng cường đặc tính sản phNm không đem lại lợi ích trong dài hạn.
Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thNm mỹ của sản phNm.
Việc định kỳ tung ra thị trường những sản phNm có kiểu dáng mới được xem là cạnh tranh về

hình thức sản phNm, chứ không phải là cạnh tranh về chất lượng hay đặc tính của sản phNm.
Thực chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo về hình thức, cấu trúc
và màu sắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết nhằm thu hút thêm khách hàng mới đồng thời
vẫn tranh thủ được những khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phNm. Trong trường hợp
thực phNm đóng gói và sản phNm gia dụng, các công ty tung ra các màu sắc và kết cấu mới và
thiết kế lại bao bì. Một chiến lược kiểu dáng có thể tạo ra cho sản phNm một vị trí độc nhất
trên thị trường. Tuy nhiên việc cạnh tranh về kiểu dáng cũng có vấn đề. Trước hết, khó có thể
dự đoán liệu các khách hàng – và ai – sẽ mong muốn kiểu dáng mới. Thứ hai, sự thay đổi kiểu
dáng thường được đòi hỏi tạm dừng việc sử dụng kiểu dáng cũ và công ty chịu rủi ro đánh mất
khách hàng. Người tiêu dùng có thể trở nên gắn bó với những thứ có vẻ chẳng có gì quan
trọng như hộp bơ đậu phụng.
Cải tiến phối thức marketing (marketing – mix): các nhà quản trị marketing cũng có
thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến một vài yếu tố trong phối thức marketing.
Giá cả. Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút
khách hàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết định liên quan đến
giảm giá chính thức, hay giảm giá thông qua cách qui định giá đặc biệ
t, chiết khấu theo khối
lượng, định giá bao gồm cưóc phí vận chuyển hay không kèm cưóc phí vận chuyển. Kể cả khả
năng có thể tăng giá để khẳng định chất lượng cao hơn.
Phân phối. Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phNm và khả năng
trưng bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối quy
mô lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh phân phối đó đang phát triển.
Khi Goodyear đã quyết định bán đồ trang sức của mình thông qua Wal-Mart, Sears và
Discount Tire, công ty đã đNy thị phần từ 14% lên 16% trong năm đầu tiên.
Cổ động. Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn, phân tích
khả năng thay đổi nội dung và hình thức của thông điệp quảng cáo,cách thức và phương tiện
truyền đạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng mức mức độ đáp ứng ngân sách quảng cáo cho
những thay đổi đó. Doanh nghiệp cũng nên sử dụng những công cụ và hình thức khuyến mãi
năng động hơn, như mức hoa hồng cao, điều kiện tín dụng ưu đãi hơn, giải thưởng hoặc tặng

1
Theo Matt Haig, trong cuốn sách “The truth about the 100 bigest branding mistakes of all time”: Năm 1942,
những mẫu quảng cáo trên khắp nước Mỹ với thông điệp “Chỉ có một thứ giống như Coca-Cola là tự thân
Coca-Cola mà thôi. Nó chính là thứ thật”.