Giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp


Lời Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Thế giới đang từng bớc đi vào nền kinh tế tri thức, chuyển từ việc lấy khoa
học kỹ thuật làm trung tâm sang lấy con ngời làm trung tâm. Yếu tố con ngời đã
và đang trở thành tài sản quý giá nhất của mỗi quốc gia nói chung và mỗi doanh
nghiệp nói riêng. Bởi nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết
định sự tồn tại và phát triển lâu dài của quốc gia cũng nh của doanh nghiệp đó.
Chi phí cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh
nghiệp chính là chi phí cho đầu t lâu dài, cần thiết cho sự phồn thịnh của doanh
nghiệp trong tơng lai.
Ngành Dệt-May hiện đang giữ một vai trò quan trọng và đóng góp lớn cho
nền kinh tế Việt Nam. Kim ngạch xuất khẩu năm 2002 đạt 2 tỷ USD chỉ sau
ngành Dầu khí. Hà Nội là một trọng điểm lớn của ngành Dệt- May cả nớc. Theo
chiến lợc của chính phủ và Tổng công ty Dệt-May tháng 11/2001 đã đợc Thủ t-
ớng Chính phủ phê duyệt, chiến lợc tăng tốc phát triển ngành dệt may đến năm
2010 mở ra một số cơ hội lớn để cho nghành dệt may có đIều kiện phát triển và
hội nhập nhanh chóng với các nớc trong khu vực và thế giới.
Hiện nay sản phẩm của ngành Dệt-May đang phải cạnh tranh khốc liệt d-
ới sức với hàng dệt may của Trung Quốc, Hàn Quốc và các nớc trong khu vực
nh Thái Lan, Malayxia Thời hạn gia nhập thị tr ờng mậu dịch tự do khu vực
AFTA cũng sắp kết thúc, đó vừa là cơ hội đồng thời cũng vừa là thách thức lớn
với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.
Trớc tình hình đó nguồn nhân lực và công tác đào tạo của ngành Dệt- May
nói chung và một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội nói riêng còn nhiều
bất cập, hạn chế cha có đợc nguồn nhân lực chất lợng cao đáp ứng yêu cầu trong
giai đoạn mới. Các công ty Dệt-May hầu hết cha có một kế hoạch dài hơi, bài bản
cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chất lợng lao động của một số công
ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội tuy đã đợc nâng cao hơn nhiều so với những năm tr-

ớc đây nhng hiện nay cha phải đã thực sự đáp ứng yêu cầu thực tế nhất là trong điều
kiện hội nhập kinh tế khu vực và trên quy mô toàn cầu nh hiện nay và mạnh mẽ hơn
1
Luận văn tốt nghiệp


trong thời gian tới. Năm 2002 cấp bậc công nhân bình quân của cả 4 công ty này mới
chỉ đạt 2.63/6 và còn thấp hơn nữa đối với công nhân may
Trong những năm tới đòi hỏi chất lợng nguồn nhân lực rất cao. Nguồn
nhân lực có đáp ứng đợc yêu cầu thì sản phẩm Dệt- May mới có đủ khả năng
cạnh tranh với sản phẩm nớc ngoài. Nhằm đóng góp vào công tác đào tạo để nâng
cao chất lợng nguồn nhân lực ở một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội,
luận văn này sẽ trình bày Các giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân
lực ở một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội .
2. Mục đích nghiên cứu.
- Khẳng định cơ sở khoa học của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số
công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội.
- Đóng góp một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực tại một số công ty dệt may trên điạ bàn Hà Nội.
3. Phạm vi nghiên cứu.
Hà Nội là một trong những trung tâm Dệt -May lớn nhất của cả nớc thu hút
lớn lợng lao động của ngành ở khu vực phía Bắc. Hơn nữa lao động ở Hà Nội đợc
xem là có chất lợng khá của ngành. Do vậy em muốn tìm hiểu và nghiên cứu tình
hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên địa bàn này.
Tuy nhiên với khả năng và điều kiện của mình em chỉ có thể tìm hiểu vấn đề
thông qua khảo sát một số công ty Dệt -May trên địa bàn Hà Nội, cụ thể là những công
ty :
1. Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội

2. Công ty may Chiến Thắng
3. Công ty dệt Minh Khai
4. Công ty may Thăng Long
Sở dĩ 4 công ty trên đợc chọn làm đối tợng nghiên cứu bởi vì các công ty
này đều có đặc điểm chung là công ty nhà nớc, đợc thành lập từ khá lâu. Thu hút lực
lợng lớn lao động của ngành Dệt -May trên địa bàn Hà Nội, Doanh thu và nộp ngân
sách hàng năm của các công ty này lớn. Năm 2002 số lao động là 6566 ngời và đợc
2
Luận văn tốt nghiệp


đánh giá là những đơn vị có chất lợng lao động khá và tốt của ngành. Với hy vọng
thông qua nghiên cứu tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các
công ty này và xa hơn nữa là có thể phần nào hình dung đợc công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực nghành Dệt- May trên địa bàn Hà Nội .
4. Phơng pháp nghiên cứu.
Luận văn đợc nghiên cứu chủ yếu theo phơng pháp tổng hợp, kết hợp từ
nhiều phơng pháp khác nhau:
Phơng pháp thống kê: các thông tin đợc thống kê sẵn hàng năm dựa trên
nguồn thông tin từ các phòng ban trong công ty.
Phơng pháp phân tích: Trên cơ sở các kế hoạch đào tạo phát triển nguồn
nhân lực của một số công ty dệt may và số liệu thống kê hàng năm rồi tiến hành
phân tích công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở các công ty đó.
Phơng pháp phỏng vấn và tiếp nhận những số liệu có sẵn chủ yếu là về tình
hình của ngành Dệt-May.
5. Nguồn số liệu.
Luận văn đợc xây dựng và hoàn thiện thông qua các nguồn số liệu đợc thu
thập từ các nguồn sau:
- Từ các phòng ban, chủ yếu là phòng Tổ chức hành chính của một số
công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội.

- Từ kết quả phỏng vấn thông qua các phiếu hỏi.
- Từ một số văn bản, quyết định của Chính phủ và Tổng công ty Dệt- May
Việt Nam.
- Một số tài liệu khác
Luận văn gồm có :
Chơng I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chơng II : Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong một số công ty Dệt -May trên địa bàn Hà Nội
Chơng III : Một số giải pháp và kiến nghị trong công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt May trên địa bàn Hà Nội .
3
Luận văn tốt nghiệp


Tuy luận văn tốt nghiệp đã đợc hớng dẫn cụ thể của giáo viên cùng với sự
nỗ lực của bản thân. Song với khối lợng kiến thức lớn và khả năng bản thân có
hạn, lần đầu tiên thâm nhập thực tế tại các cơ quan và doanh nghiệp. Cho nên
luận văn tốt nghiệp chắc chắn không tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết.
Do vậy em rất mong đợc tiếp nhận và lĩnh hội sự hớng dẫn quý báu của các thầy
cô giáo và sự góp ý nhiệt tình của các bạn sinh viên để bản luận văn tốt nghiệp đ-
ợc hoàn chỉnh hơn .
Qua đây cho em đợc gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo TS.
Trần Thị Thu đã hớng dẫn, chỉ bảo cụ thể ngay từ bớc đầu trong quá trình thực
tập và viết luận văn. TS. Nguyễn Văn Thành trởng ban và các cô chú trong ban
Nguồn nhân lực và xã hội của Viện Chiến Lợc Phát Triển thuộc bộ Kế Hoạch và
Đầu T, các cô chú công tác tại một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội giúp
đỡ rất nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành luận văn tốt nghiệp
này .

Hà Nội, tháng 06 năm 2003
SV: Hoàng Sơn Lam
4
Luận văn tốt nghiệp


Chơng I
CƠ Sở Lý LUậN của ĐàO TạO PHáT TRIểN NGUồN
NHÂN LựC TRONG DOANH NGHIệP
I. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
1. Khái niệm.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức đợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự
thay đổi về hành vi nghề nghiệp.
Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực có ba loại hoạt động:
- Giáo dục: Là các loại hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngòi bớc vào một
nghề mới hoặc chuyển sang một nghề phù hợp hơn trong tong lai. Giáo dục đợc
thực hiện chủ yếu ở trong nhà trờng, kể cả trờng đại học.
- Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp ngời lao động có thể thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.
Trong các doanh nghiệp, hình thức đào tạo có thể là việc cử ngời lao động
đi học tại các trờng lớp chính quy.
- Phát triển: Là hoạt động học tập vợt ra khỏi phạm vi trớc mắt ngời lao động
nhằm mở ra cho những công việc mới dựa trên cơ sở những định hớng tơng lai
của tổ chức hoặc phát triển khả năng của họ.
Cả ba hoạt động giáo dục đào tạo phát triển đều là các hoạt động học tập
tuy nhiên tuỳ theo mục đích mà có tên gọi khác nhau.
Trong các doanh nghiệp chủ yếu chỉ có hai hoạt động là đào tạo và phát
triển còn giáo dục đợc thực hiện chủ yếu tại nhà trờng

2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua
việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp
5
Luận văn tốt nghiệp


và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn;
cũng nh nâng cao khả năng thích ứng với công việc của họ trong tơng lai .
Những mục tiêu cơ bản của công tác đào tạo nguồn nhân lực và toàn doanh
nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau,
thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của ngời lao động ở mọi trình độ.
Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chơng
trình đào tạo.
Xây dựng một phơng án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển trong
từng thời kỳ nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự
của nghề chủ yếu tạo thuận lợi cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý
và ngời lao động, thông tin ngợc chiều liên quan đến bộ phận đến động cơ của
ngời lao động.
Chuẩn bị cho những kế hoạch nhân lực nh số liệu về cơ cấu lao động
và các lĩnh vực liên quan.
3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo nguồn nhân lực có ba vai trò chính :
- Về mặt xã hội đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nớc, nó quyết
định sự phát triển của xã hội là một trong những giải pháp chống lại nạn thất nghiệp.
- Về phía doanh nghiệp: Đào tạo nguồn nhân lực là để đáp ứng đợc yêu cầu công
việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng đợc yêu cầu tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, đó còn là một hoạt động sinh lợi đáng kể.
- Về phía ngời lao động, nó đáp ứng nhu cầu học tập của ngời lao động, là một

trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt. Vì đó là cơ hội để ngời lao động
có điều kiện và khả năng nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, và đó là điều
kiện cần để cải thiện thu nhập và vị trí công tác của họ trong tổ chức.
Thực tế cho thấy:
+ Đào tạo phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên
trong cạnh tranh.
+ Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho
tổ chức:
6
Luận văn tốt nghiệp


* Trình độ tay nghề ngời lao động đợc nâng lên, từ đó nâng cao
năng suất và hiệu quả công việc.
* Nâng cao chất lợng thực hiện công việc.
* Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đào tạo là ngời có khả
năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.
* Nâng cao tính ổn định và năng động trong tổ chức.
4. Nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực.
Đào tạo nguồn nhân lực đợc dựa trên bốn nguyên tắc sau:
- Thứ nhất: Con ngời sống hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi ngời trong một tổ chức
đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển để giữ vững sự tăng tr-
ởng của doanh nghiệp cũng nh của cá nhân họ nên họ có nhu cầu đợc đào tạo.
- Thứ hai: Mỗi ngời đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi ngời đều có khả năng đóng
góp những sáng kiến khác nhau.
- Thứ ba: Lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với
nhau hoàn toàn có thể đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của ngời lao
động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu
cầu của ngời lao động đợc thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc,
đào tạo phải kết hợp đợc lợi ích của ngời lao động và lợi ích doanh nghiệp .

- Thứ t: Đầu t cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một
đầu t sinh lợi đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là những phơng tiện để đạt đợc
sự phát triển của tổ chức có hiệuquả nhất.
II. Trình tự xây dựng chơng trình đào tạo phát triển
nguồn nhân lực. Các nhân tố ảnh hởng đến đào tạo phát
triển nguồn nhân lực.
1. Trình tự xây dựng ch ơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp.
Công tác xây dựng chơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp thông thờng đợc tiến hành qua 7 bớc :
1.1. Xác định nhu cầu đào tạo.
7
Luận văn tốt nghiệp


Cần phải đánh giá chặt chẽ và sát hợp nhu cầu đào tạo để từ đó loại trừ những
chơng trình không thích hợp, nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn cha đợc
đáp ứng và để xác định đợc mục tiêu đào tạo cho các chơng trình đợc đặt ra.
Để xác định nhu cầu đào tạo đối vói nhân viên chúng ta cần xuất phát từ
việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngời lao động nh sau:
a . Đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngời lao động.
Ngời quản lý tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngời
lao động.
Từ đó phát hiện ra những thiếu sót, nhợc điểm cuă họ trong lao đông. Ngời quản
lý sẽ biết đợc ngời lao động nào đã đáp ứng đợc yêu cầu của công việc, ngời lao
động nào cha đáp ứng đợc yêu cầu của công việc và cần phải đào tạo.
b . Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của ngời lao động
Ngời quản lý cần phải xác định rằng : không phải mọi sai sót trong lao động đều
do chuyên môn hay trình độ tay nghề của họ mà còn có những nguyên nhân
khách quan khác đa tới

Do vậy để tìm ra đợc các nguyên nhân của những sai sót trong công việc của ngời
lao động, ngời quản lý cần nắm rõ đợc những vấn đề sau:
- ngời lao động cần phải thực hiện những gì ?
- ngời quản lý mong đợi và hy vọng gì ở đó
- ngời lao động có thật sự làm đợc công việc đó nếu họ muốn không?
- ngời lao động có muốn làm và sẽ hoàn thành tốt công việc không ?
Từ đó ngời quản lý chia ra 2 đối tợng chính không hoàn thành công việc là những
ngời đủ năng lực song không muốn hoàn thành công việc và những ngời thực sự
không đủ năng lực để làm việc đó
c. Thực hiện các giải pháp để khắc phục các nhân tố chủ quan
Đối vào trờng hợp những ngời không muốn làm tốt công việc thì cần phải xem
xét lại chính sách quản lý nh khen thởng kỷ luật và các biện pháp tạo động lực
cho họ. Đối với trờng hợp những ngời không đủ trình độ và khả năng thực hiện
tốt công việc thì doanh nghiệp cần có biện pháp khắc phục tổ chức lao động,
phân công nhiệm vụ rõ ràng.
8
Luận văn tốt nghiệp


d . Nhu cầu đào tạo thực tế
Đối với những ngời lao động thực sự không đủ khả năng làm việc tốt
doanh nghiệp xác định có nên đa đi đào tạo hay không qua các công việc nh tính
thời gian đào tạo, dự trù kinh phí đào tạo trực tiếp và gián tiếp
Từ đó so sánh lợi ích giữa kết quả trớc và sau đào tạo mà họ mang lại cho
doanh nghiệp, chi phí bỏ ra nếu xét thấy có hiệu quả thì tiếp tục triển khai còn
không đem lại hiệu quả thì thực hiện các biện pháp khác nh thuyên chuyển công
việc hoặc nghỉ việc.
Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể tóm tắt qua sơ đồ sau:
Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
9

- Không đủ
trình độ
trong khi
biết phải
làm gì.
- Có đủ
điều kiện và
hiệu quả
của các
hoạt động
khác
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc
- Dự kiến những yêu cầu đối với nhân viên trong tương lai
Làm tốt Công việc thực hiện kém hiệu quả
Chưa đặt vấn
đề đào tạo
Chuẩn bị cho
tương lai
Do không
muốn làm
Không biết
làm
- So sánh
với bảng
tiêu chuẩn
thực hiện
công việc
- Chính
sách nhân
sự.

- Bố trí lao
động, lương
khen thư
ởng, kỷ
luật
- Không
biết phải
làm công
việc đó.
- Không có
điều kiện
để làm.
- Do hậu
quả của
hành đông
khác
Thải hồi
Tái bố
trí công
việc cho
phù hợp
Có khả
năng
đào tạo
được
Tuyển
nhân
viên
khác
Đào tạo

Chi
phí
hợp lý
Chi
phí
đào
tạo lớn
LuËn v¨n tèt nghiÖp


(Nguån: NguyÔn ThÞ BÝch Thu t¹p chÝ C«ng NghiÖp Sè 45 n¨m 2003)–
10
Luận văn tốt nghiệp


1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Khi lập chơng trình đào tạo ngời quản lý cần phải xác định đợc những kết
quả đào tạo cần đạt đợc là những gì ?
Một chơng trình đào tạo cơ bản trong doanh nghiệp thông thờng có các
mục tiêu cơ bản sau :
- Các kỹ năng cụ thể cần đợc dạy.
- Trình độ kỹ năng của các học viên có đợc sau đào tạo.
- Số lợng và cơ cấu học viên theo từng loại và bộ phân lao động.
- Thời gian mỗi khoá đào tạo là bao lâu.
Việc xác định mục tiêu cho đào tạo cần phải đựợc rút ra từ việc đánh giá nhu cầu
đào tạo
1.3. Lựa chọn đối tợng đào tạo
Kết quả của một chơng trình đào tạo phụ thuộc rất lớn vào khâu lựa chọn đối
tợng: Nếu chọn những đối tợng có trình độ nhận thức và khả năng phát huy sáng tạo
kém thì đào tạo vừa kéo dài thời gian vừa tốn kinh phí, chất lợng không đảm bảo dẫn

đến hiệu quả đào tạo kém. Hiệu quả đào tạo còn phụ thuộc độ tuổi, giới tính, chơng
trình đào tạo nh vậy lựa chọn đối tợng đào tạo là rất quan trọng và cần thiết.
Đối tợng đào tạo đợc chia làm hai nhóm:
Nhóm thứ nhất: Các cán bộ chuyên môn quản lý .
Bao gồm 2 nhóm nhỏ :
+ Cán bộ chuyên môn quản lý
+ Cán bộ nguồn (lực lợng phục vụ trong tơng lai)
Nhóm thứ hai: Công nhân trực tiếp sản xuất
Đối tợng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên. Nó sẽ là yếu tố
ảnh hởng rất lớn đến việc thiết kế chơng trình đào tạo. Cụ thể cần cân nhắc khi
xác định số lợng học viên vì phần lớn các chơng trình đào tạo có hiệu quả hơn
nêú số học viên ít.
Nh đã trình bày ở trên cần phải xác định và cân nhắc khi đánh giá
khả năng của học viên. Chơng trình phải có mức độ phù hợp với khả năng
nhận thức của học viên
11
Luận văn tốt nghiệp


Sự khác nhau về nhu cầu đào tạo của từng học viên cũng ảnh hởng
lớn đến công việc hoạch định chơng trình đào tạo. Kết quả các chơng trình
đào tạo sẽ khác nhau khi khả năng của học viên khác nhau, động cơ và
kinh nghiệm khác nhau.
1.4. Xây dựng chơng trình và phơng pháp đào tạo
Để xây dựng một chơng trình đào tạo cần lựa chọn phơng pháp, phơng tiện
đào tạo, đội ngũ giáo viên cán bộ cho phù hợp mục tiêu và đối tợng đào tạo.
Tuỳ vào mỗi hoàn cảnh, điều kiện cụ thể mà sử dụng những phơng pháp
đào tạo khác nhau. Có thể kể đến một số yếu tố cần phải làm khi xây dựng một
chơng trình đào tạo nh: đội ngũ giáo viên, hệ thống môn học, hệ thống bài học,
kiến thức cần thiết, thời gian học .

Các phơng pháp đào tạo:
- Đối với cán bộ chuyên môn quản lý: Đào tạo về chuyên môn và năng lực quản
lý. Chia thành hai đối tợng :
+ Đào tạo cán bộ chuyên môn và quản lý
+ Đào tạo đội ngũ kế cận
- Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Đào tạo kỹ năng cho ngời lao động
1.5. Dự tính kinh phí đào tạo
Kinh phí đào tạo là một yếu tố rất quan trọng đóng vai trò quyết định đối
với hầu hết các chơng trình đào tạo. Khi hoạch định chơng trình đào tạo ngời
quản lý cần phải làm tốt công tác này.
Về cơ cấu, kinh phí có 2 phần:
- Chi phí trực tiếp: Những chi phí phải trả trong quá trình ngời lao động học việc nh:
+ Trợ cấp cho ngời lao động học việc
+ Chi phí nguyên vật liệu phục vụ trong quá trình học tập của học sinh .
+ Giá trị sản phẩm giảm doanh do ngời học việc làm với chất lợng thấp
- Chi phí gián tiếp:
+ Tiền công trả cho ngời quản lý, giáo viên hay nhân viên đào tạo và bộ
phận giúp việc trong thời gian tiếp nhận học viên
+ Chi phí phục vụ học tập nh địa điểm, phục vụ
+ Chi phí cho dụng cụ giảng dạy...
12
Luận văn tốt nghiệp


1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên cho đào tạo phải đợc tiến hành tổ
chức một cách nghiêm túc và chặt chẽ vì số lợng và chất lợng đội ngũ cán bộ
giảng dạy ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng đào tạo của học viên thông qua ảnh h-
ởng từ việc tổ chức chơng trình, thời gian giảng dạy, tinh thần trách nhiệm đối
với học viên ,vv.. kể cả nhân cách và đạo đức của giáo viên.

Đội ngũ giáo viên phục vụ cho chơng trình đào tạo có thể đợc huy động từ
2 nguồn sau:
- Nguồn bên ngoài: Mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinh nghiệm
- Nguồn bên trong: Đội ngũ cán bộ giáo viên cơ hữu, những kĩ s có trình độ, kinh
nghiệm và một số công nhân có tay nghề cao trong doanh nghiệp .
1.7. Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo
Để đánh giá một chơng trình đào tạo những ngời thực hiện cần phải dựa
vào cơ sở lý luận cụ thể một cách có hệ thống. Cụ thể, ngời quản lý cần trả lời đ-
ợc các câu hỏi nh:
- Những tiêu thức nào cần đánh giá?
- Mỗi tiêu thức thì chỉ tiêu cần đạt đợc đến đâu?
- Cách thức tiến hành đánh giá kết quả đào tạo nh thế nào? .v..v
Ví dụ: + Đánh giá đợc chia ra mấy bớc?
+ Cụ thể mỗi bớc cần làm gì?
+ Mỗi bớc cần làm nh thế nào?
- Tiêu chuẩn những ngời đợc tham gia đánh giá?
Ví dụ: + Chức vụ ?
+ Chuyên môn ?
+ Kinh nghiệm công tác?
+T cách đạo đức
13
Luận văn tốt nghiệp


2. Các yếu tố ảnh h ởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Hệ thống các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hởng đến công tác đào
tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp không nhỏ.
Thứ nhất: Những chính sách và hệ thống giáo dục đào tạo nghề của Nhà n-

ớc, bộ Giáo dục và Tổng cục dạy nghề. Những nhân tố này ảnh hởng trực tiếp
đến đầu vào nguồn nhân lực doanh nghiệp.
Thứ hai: Xuất phát từ vai trò vị trí và tầm quan trọng của ngành mà doanh
nghiệp trực thuộc. Một doanh nghiệp thuộc ngành chủ đạo thì thờng xuyên đợc
đầu t và có nhiều u đãi nên cơ hội có những chỗ làm việc tốt, thu nhập cao cho
ngời lao động từ đó mà đảm bảo hơn về mặt số lợng cũng nh chất lợng nguồn
nhân lực đầu vào, do có sự cạnh tranh gắt gao hơn của học sinh đăng ký học
nghề, tức đã có sự sàng lọc kĩ trớc khi tham gia đào tạo.
Thứ ba: Sự cạnh tranh nhân lực giữa các doanh nghiệp cùng ngành, đôi khi
khác ngành
Còn rất nhiều yếu tố khác ảnh hởng đến số lợng, chất lợng nguồn nhân lực
nh trình độ công nghệ, mức độ phát triển nền kinh tế .
2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Thứ nhất: Chiến lợc nguồn nhân lực của doanh nghiệp, Nó tác động trực tiếp
đến số lợng và chất lợng nguồn nhân lực. Đó là quyết sách để cạnh tranh nhân tài, đào
tạo thợ giỏi và tạo động lực để họ cống hiến. đào tạo đội ngũ lao động kế cận có trình
độ trong tơng lai thông qua kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tốt.
Thứ hai: Tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại và chiến lợc trong tơng lai
của doanh nghiệp bởi nó ảnh hởng trực tiếp đến thu nhập và đời sống của ngời
lao động. Nó tạo ra sức hút cho doanh nghiệp và giữ chân ngời lao động ở lại với
doanh nghiệp, đồng thời tạo ra sự hăng say công việc và cống hiến của họ. Đó là
điều kiện để ngời lao động mong muốn đợc đào tạo hơn .
Thứ ba: Các loại chính sách với ngời lao động nh lơng thởng, cơ hội thăng
tiến, đề bạt và cơ hội đợc đào tạo nhằm khích lệ ng ời lao động khi họ tham gia
đào tạo.
14
Luận văn tốt nghiệp


Thứ t: Bầu không khí tâm lý xã hội trong nội bộ doanh nghiệp là một yếu

không nhỏ, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
2.3. Các yếu tố từ ngời lao động
Thứ nhất: Về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề của ngời lao
động cao hay thấp có ảnh hởng trực tiếp đến nhu cầu và yêu cầu đào tạo.
Thứ hai: Về tuổi tác và giới tính ảnh hởng đến nhu cầu và hiệu quả đào tạo.
Thứ ba: Nhu cầu đào tạo từ phía ngời lao động
Một số yếu tố khác nh điều kiện thời gian, kinh phí, nhận thức
III. Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
1. Các ph ơng pháp đào tạo kỹ năng cho ng ời lao động
Có hai phơng pháp:
1.1. Đào tạo trong công việc (On the job training)
Là phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó ngời học sẽ đợc
đào tạo những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công
việc dới sự hớng dẫn của công nhân lành nghề.
Các cách đào tạo phổ biến:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Dùng để dạy kỹ năng thực hiện
công việc cho công nhân, ngời học nắm đợc kỹ năng quan sát, trao đổi học hỏi và
làm thử.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: Chơng trình bắt đầu bằng học lý thuyết trên
lớp, sau đó học viên đợc đa đến làm việc dới sự hớng dẫn của công nhân lành
nghề. Phơng pháp này nhằm dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
- Đào tạo ban đầu: Là phơng pháp đào tạo dùng để cung cấp kỹ năng thực
hiện công việc cho những công nhân mới đợc tuyển trớc khi bố trí công việc cụ
thể
Cả ba phơng pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề.
Đây là phơng pháp phổ biến ở các doanh nghiệp nớc ta và nó phù hợp với điều
kiện cơ sở vật chất và kinh phí.
Ưu điểm : + Đơn giản, hiệu quả kinh tế cao
15

Luận văn tốt nghiệp


+ Ngời lao động có thể làm đợc công việc ngay theo yêu cầu
của doanh nghiệp
Nhợc điểm: + Phần lớn học qua kinh nghiệm thực tế, ngời dạy không có phơng
pháp s phạm và kinh nghiệm truyền đạt.
+ Bị phụ thuộc vào tiến độ công việc thực tế trong khi đào
tạo phải có tiến trình từ việc đơn giản đến phức tạp.
+ Đôi khi chịu ảnh hởng những tác phong, thói quen xấu của
ngời dạy.
Yêu cầu của phơng pháp này là giáo viên dạy nghề phải đợc lựa chọn cẩn
thận và tổ chức việc dạy nghề một cách có quy trình, có kế hoạch.
1.2. Đào tạo ngoài công việc (off the job training)
Là phơng pháp đào tạo tách khỏi sự thực hiện công việc để cung cấp kiến
thức và kỹ năng cần thiết cho ngời lao động.
Các phơng pháp:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đào tạo cả lý thuyết, thờng doanh
nghiệp các kỹ s giảng dạy tập trung và phần thực hành đợc tiến hành ngay ở các
xởng doanh nghiệp các kỹ s hoặc công nhân lành nghề hớng dẫn.
- Cử đi học tại các trờng lớp chuyên nghiệp: Với phơng pháp này ngời học
sẽ đợc trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kiến thức thực hành.
- Tổ chức các buổi giảng bài hoặc hội nghị, hội thảo. Có thể tổ chức tại
doanh nghiệp hoặc cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp các chơng
trình đào tạo khác.
- Chơng trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính (P.C.A.I): Phơng pháp này
học viên đợc học ngay trên máy tính và đợc trả lời ngay những thắc mắc của
mình nhờ những chơng trình vi tính đã đợc chuẩn bị kĩ lỡng từ trớc.
- Đào tạo với sự trợ giúp của các phơng tiện nghe nhìn, đào tạo từ xa: với
hình thức này có thể đảm bảo chất lợng đào tạo mà không cần đa giáo viên đến

với ngời học, tiết kiệm đợc chi phí đào tạo.
Song hai hình thức cuối cùng thiếu đi sự đối thoại trực tiếp giữa ngời dạy
và ngời học.
16
Luận văn tốt nghiệp


2. Các ph ơng pháp đào tạo năng lực quản lý.
Có hai nhóm phơng pháp :
2.1. Đào tạo trong công việc:
- Kèm cặp: Phơng pháp này tong tự đối với đào tạo kỹ năng cho công nhân
sản xuất, các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học đợc các kỹ năng
kiến thức cần thiết cho công việc trớc mắt và tơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ
bảo của ngời quản lý có kinh nghiệm hơn.
- Luân phiên công việc: Phơng pháp này chuyển ngời quản lý từ công việc
này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở
nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.
2.2. Đào tạo ngoài công việc.
- Cử đi học tại các lớp chính quy: Học viên tập trung theo trờng lớp, với
một chơng trình đào tạo đợc xây dựng công phu, học viên phải theo học dới sự h-
ớng dẫn giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽ
thông qua các kỳ thi sát hạch của nhà trờng.
- Tổ chức các bài giảng và thảo luận: Trong các buổi giảng bài giáo viên
đa những thông tin cập nhật còn thảo luận thì đi sâu vào từng chủ đề.
- Đào tạo trong phòng thí nghiệm:
+ Mô phỏng: Các dụng cụ giảng dạy đợc mô phỏng nh thực tế.
+ Diễn kịch : Nhà quản trị sử dụng các tình huống hoặc các vấn đề nan
giải có thực hay h cấu sau đó phân vai một cách tự nhiên cho các học viên nhập
vai để giải quyết vấn đề (Trắc nghiệm bằng hành động)
+ Trò chơi kinh doanh: Là phơng pháp mô phỏng các tình huống kinh

doanh hiện hành. Ngời học giữ các vai trò khác nhau trong doanh nghiệp để giải
quyết vấn đề.
+ Mô hình hoá hành vi: Sử dụng băng video đợc soạn thảo đặc biệt để
minh hoạ cho các học viên thấy nhà quản trị đã xử lý nh thế nào trong trong
những tình huống khác nhau.
17
Luận văn tốt nghiệp


IV. Một số kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong một số doanh nghiệp dệt may.
1. Công ty dệt may thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM).
Công tác đào tạo nguồn nhân lực ở công ty dệt may TP HCM đợc thực
hiện khá tốt, có kế hoạch tổng quát và cụ thể đến từng bộ phận.
Đối với cán bộ chuyên môn quản lý: Hàng năm, công ty tổ chức lớp học
bổ túc chuyên đề kỹ thuật mang tính đại cơng về công nghệ dệt sợi, nhuộm, in,
may cho các bộ phận quản lý công ty để họ có cái nhìn tổng quát về các hoạt
động mà mình phụ trách. Xác định tiêu chuẩn cho các chức danh một cách cụ
thể, lập hồ sơ dự trữ cán bộ quản lý giúp cho cán bộ có định hớng phấn đấu nếu
muốn phát triển Lập kế hoạch dự trữ về nguồn nhân lực. Những ngời lao động
quản lý từ cấp phân xởng trở lên đến cấp trởng phòng hàng năm đều đợc phân
cấp để đào tạo bổ túc về kĩ thuật công nghệ dệt, sợi, nhuộm, in và may. Những
ngời trực tiếp tham gia giảng dạy là các giáo viên của công ty, một số cán bộ có
trình độ và kinh nghiệm tham gia giảng theo chuyên đề.
Đối với công nhân sản xuất: Công ty tổ chức các hội thi kỹ thuật trong
toàn công ty. Từ việc thực hiện 1 công nhân đứng 6 máy đa lên 8 máy, xây dựng
nhóm thợ đầu đàn làm động lực tăng năng suất và chất lợng trong toàn công ty.
Gửi công nhân đi học để đào tạo đội ngũ thợ kỹ thuật chuẩn bị tiếp nhận và sử
dụng máy in hoa, máy dệt kim trong thời gian sắp tới. Thờng xuyên tổ chức các
buổi nói chuyện với công nhân để tăng cờng ý thức trách nhiệm với công việc đ-

ợc giao cũng nh ý thức nâng cao tay nghề. Tham gia giảng dạy là các giáo viên và
đội ngũ thợ bậc cao trong các phân xởng sản xuất .
2. Dạy nghề theo đơn đặt hàng tại TPHCM.
Theo thời báo kinh tế Sài Gòn, ở TP HCM một số trờng dạy nghề đã thiết
lập quan hệ với các doanh nghiệp trong đó có các doanh nghiệp dệt may, gắn
công tác đào tạo của trờng với yêu cầu của các doanh nghiệp, hớng công tác đào
tạo nghề của các doanh nghiệp theo hình thức đơn đặt hàng. Với phơng thức
này các công ty Dệt- May kí kết các hợp đồng đào tạo với các trờng cao đẳng kĩ
thuật, các trờng dạy nghề có uy tín, trong hợp đồng có sự thoả thuận về số ngời đ-
ợc đào tạo, thời gian đào tạo, trình độ của học sinh cần đáp ứng sau đào tạo.
18
Luận văn tốt nghiệp


Ngoài ra trong hợp đồng cũng ghi rõ giá trị hợp đồng cho từng loại học sinh học
nghề và tổng giá trị hợp đồng đào tạo.
Ví dụ: Chi phí cho một khoá đào tạo ngoại ngữ, kế toán, quản lý và nghiệp
vụ văn phòng từ 35 đến 110 USD tuỳ theo chơng trình và thời gian học mà doanh
nghiệp đề nghị.
3. Bài học kinh nghiệm của Malayxia.
Malayxia đã ban hành luật về phát triển nguồn nhân lực yêu cầu các doanh
nghiệp trong đó bao gồm các doanh nghiệp dệt may đóng góp 1% quỹ lơng cho
quỹ phát triển nguồn nhân lực. Tiền đóng góp vào quỹ này là nghĩa vụ của doanh
nghiệp và không đợc phép trích từ tiền lơng của công nhân viên.
Chính phủ cam kết đóng góp một khoản tiền bằng toàn bộ số tiền mà quỹ
thu đợc trong năm đầu tiên và 1/3 số tiền đó hàng năm trong ba năm tiếp theo.
Theo tính toán, khoản tiền thu trong năm đầu là 48,9 triệu USD với khoản tiền t-
ơng tự do Chính phủ chuyển vào quỹ để đóng góp là 16,5 triệu USD hàng năm
trong ba năm tiếp theo.
Trong giai đoạn đầu luật áp dụng cho các công ty có trên 50 lao động với

các công ty có lao động ít hơn, chính sách giảm thuế kép đợc áp dụng cho các tr-
ờng hợp đào tạo sau khi đăng ký và thanh toán quỹ trong vòng 6

tháng, các công
ty có thể áp dụng cho việc tài trợ cho các hoạt động đào tạo đợc cho phép (tài trợ
này dựa trên việc cùng thanh toán hay nguyên tắc chia sẻ chi phí, có nghĩa các
hoạt động đào tạo đợc tài trợ 1 phần, tối đa là 60-70% tổng chi phí).
4. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty
Dệt- May trên địa bàn Hà Nội
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những công việc rất
quan trọng và cần thiết trong các doanh nghiệp, Đối với các doanh nghiệp Dệt-
May thì điều đó lại càng có ý nghiã lớn lao. Trong xu thế kinh tế hội nhập toàn
cầu ngày càng diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh quốc tế khốc liệt sẽ không loại trừ
bất cứ một quốc gia nào. Do vậy một yếu tố tối quan trọng trong cạnh tranh quốc
tế của các công ty và giữa các quốc gia là nguồn nhân lực, mà muốn có đợc
nguồn nhân lực mạnh và đủ sức cạnh tranh thì các công ty cần phải có chiến lợc
trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đối với một số công ty Dệt-
19
Luận văn tốt nghiệp


May trên địa bàn thành phố Hà Nội cần thiết phải tiến hành công tác này xuất
phát từ một số yêu cầu căn bản sau đây:
Trớc tình hình yêu cầu của ngời tiêu dùng ngày càng cao kể cả thị trờng
trong và ngoài nớc, các sản phẩm Dệt- May ngày càng phải đáp ứng đợc cả về
mẫu mã, kiểu dáng và chất lợng vải lẫn giá cả hàng hoá. Các công ty cần thiết
phải đổi mới máy móc, trang thiết bị và nâng cao năng suất lao động từ đó nâng
cao hiệu quả của sản xuất. Do đó phải đào tạo nhân lực để phục vụ cho công tác
đổi mới của từng công ty.
Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt diễn ra giữa các công ty trong từng địa

bàn, từng quốc gia và giữa các quốc gia với nhau trên toàn thế giới. Để có thể tồn
tại và phát triển tốt trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt đang diễn ra mạnh mẽ
nh vậy mỗi công ty cần xác định riêng cho mình những chiến lợc cạnh tranh khác
nhau song công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì tất cả các công ty
đều phải tiến hành.
Từ một số thành tựu lớn đã đạt đợc trong những năm vừa qua của ngành
Dệt- May Việt Nam, để tiếp tục tăng trởng và làm nên sự đột phá trong quá trình
phát triển của ngành Dệt- May tổng công ty Dệt- May Việt Nam đã đề chiến lợc
tăng tốc phát triển của ngành từ năm 2001 đến năm 2010, kim ngạch xuất khẩu từ
2 tỷ đô la năm 2001 lên từ 5 đến 7 tỷ đô la năm 2010. thu hút từ 1,6 triệu lao
động năm 2001 lên trên 3 triệu năm 2005 và 4 triệu lao động trong ngành Dệt- May
năm 2010. Các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội nằm trong vùng
trọng điểm của ngành ở khu vực phía Bắc nên để mục tiêu của toàn ngành trong tơng
lai trở thành hiện thực thì trọng trách của các công ty này là rất lớn. Do đó họ cần phải
có chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang tính khả thi cao và tính
chiến lợc lâu dài.
Hơn nữa các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội ngày nay
đang trong làn sóng đổi mới máy móc thiết bị mạnh mẽ. Để đảm bảo tốt cho
công tác vận hành máy móc đạt công suất thiết kế nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh trong từng công ty. Bắt buộc mỗi công ty cần phải tiến hành
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để phục vụ kế hoạch của mình.
20
Luận văn tốt nghiệp


Từ năm 2001 đến nay tại một số tỉnh ven thành phố Hà Nội và một số tỉnh
thuộc khu vực đồng bằng Bắc Bộ nh Thái Bình, Nam Định đã mọc lên nhiều nhà
máy Dệt- May mới. Tại Thanh Hoá và Ninh Bình có nhiều nhà máy Dệt- May
mới đợc xây dựng tại các khu công nghiệp Lễ Môn và Tam Điệp điều này cũng
tạo ra sự cạnh tranh lao động trong ngành tỉnh lẻ lên lao động tại các công ty tại

Hà Nội, nhất là đối với những ngời thợ có tay nghề cao.
Trên đây là một số lý do cơ bản nhất khiến một số công ty Dệt- May trên
địa bàn thành phố Hà nội cần thiết phải tiến hành công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực hiện tại và thời gian tới tích cực hơn.
(*) Nguồn: Trích: Dự thảo chiến lợc công nghiệp trung hạn Việt Nam do
UNIDO phối hợp với Viện chiến lợc phát triển -Bộ Kế hoạch Đầu t.
21
Luận văn tốt nghiệp


Chơng II
Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại một số công ty dệt_may
trên địa bàn Hà nội.
I. Những đặc điểm ảnh hởng đến công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực tại một số công ty dệt_may trên
địa bàn hà nội .
1. Những đặc điểm chung của ngành Dệt- May .
Dệt- May là ngành có trình độ kĩ thuật công nghệ tơng đối thấp so với các
ngành công nghiệp khác, phù hợp với điều kiện các nớc đang phát triển và đang
trong thời kì công nghiệp hoá.
Thứ nhất: Vốn để phát triển ngành Dệt- May khá thấp so với các ngành
công nghiệp khác nh chế tạo máy, công nghệ thông tin và một số ngành công
nghiệp khác
Thứ hai: Do trình độ công nghệ không phải là quá cao nên phù hợp với
trình độ lao động tại các nớc đang phát triển, một số mặt khác nh tạo nhiều việc
làm cho ngời lao động Do đó đào tạo nguồn nhân lực cho ngành Dệt- May
không phải là công việc quá công phu và tốn kém. Với kỹ s công nghệ, thời gian
đào tạo 5 năm; kỹ s thực hành 3,5 năm và công nhân kỹ thuật là 2 năm; còn lao
động phổ thông từ 1 tháng, 3 tháng, 9 tháng và 12 tháng.

Thứ ba: Thời gian thu hồi vốn nhanh do đó giúp các doanh nghiệp có lợng
vốn hạn chế nh các doanh nghiệp của Việt Nam có điều kiện tổ chức sản xuất
kinh doanh tốt và tốc độ xoay vòng vốn nhanh.
Thứ t: Ngành Dệt - May rất phù hợp với lao động nữ do nó có sự đòi hỏi sự
kiên trì và tỉ mỷ...
So với các ngành công nghiệp khác, công nghiệp Dệt- May là một trong
những ngành thu hút khối lợng lao đông lớn nhất.
Cụ thể của lao động ngành Dệt -May Việt Nam hàng năm nh sau:

22
Luận văn tốt nghiệp


Bảng 2.1: Quy mô và cơ cấu lao động đã qua đào tạo toàn
ngành Dệt- May các năm
Đơn vị: 1000 ngời
Chỉ tiêu 1998 2000
Dự kiến
2005
Dự kiến
2010
Tổng số lao động - 1600 3000 4000
Lao đông đ qua đào tạoã 382.6 494.0 834.9 1233.9
Tỷ lệ lao động đ qua đào tạo%ã - 30.9 27.8 30.8
Lợng tăng thêm _ 111.3 340.9 399.1
(Nguồn: Viện chiến lợc phát triển)
Qua bảng thống kê trên cho thấy năm 2000 lao động trong ngành là 1,6 triệu
đây là một rất lớn và có ý nghĩa đối với vấn đề tạo công ăn việc làm củaViệt Nam
hiện nay. Dự kiến năm 2005 số lợng này sẽ là 3 triệu và đến năm 2001 sẽ là 4 triệu.
Tuy nhiên số lao động đợc đào tạo mới chỉ có năm 2000 là 494 ngàn ngời,

chiếm30,9%, năm 2000 là 27,8%, năm 2010 là 30,8 %. Lợng lao động hàng năm tăng
lên rất nhanh năm 2000 so với năm 1999 là 22,26 nghìn, dự kiến trong giai đoạn năm
2001 đến năm 2005 lợng tăng bình quân là 68,18 nghìn, giai đoạn 2005đến 2010 là
79,82 nghìn .
Dệt- May là một ngành khá đặc thù ở Việt Nam, do vậy lợng lao động nữ
chiếm tỷ lệ cao, trung bình là 82%( thậm chí có các công ty có tỷ lệ nữ chiếm
đến 90%). Chính vì lý do này cho nên có nhiều hạn chế về đào tạo và điều kiện
nâng cao tay nghề, đó là cha kể đến chính sách với lao động nữ.
Số lợng máy móc thiết bị cũ từ các thập niên 70,80 thậm chí từ những năm
60 của các nớc Trung Quốc, Liên Xô cũ, một số nớc Đông Âu còn chiếm tỷ lệ từ
60-70% tổng số máy móc.
Ví dụ:
+ Về thiết bị dệt: Khu vực phía Bắc năm 1997 có 5000 máy trong đó
nhập từ Trung Quốc chiếm đa số từ những năm 1956, 1964, 1971. Hiện nay còn
2302 máy.
+ Thiết bị ngành kéo sợi : Tính đến năm 1998 có tổng số cọc sợi là
800.129cọc và 3.520 rô to.
Trong đó :
23
Luận văn tốt nghiệp


* 90.600 cọc sợi mới hoàn toàn (chiếm tỷ lệ 11,32%)
* 55960 cọc sợi thay thế bằng máy second-hand Tây Âu (chiếm tỷ
lệ7,0%).
* 107000 cọc tải nâng cấp (chiếm tỷ lệ 13,4)
* số lợng máy cũ còn lại: 546564 máy (chiếm tỷ lệ 68,3%).
Do vậy trình độ của công nhân không đợc cải thiện nhanh vì số lợng ngời
đợc tiếp cận với máy móc mới quá ít, phần lớn là sử dụng máy móc cũ.
Một lợi thế tơng đối lớn đối với Dệt- May Việt Nam và một số nớc đang

phát triển đó là: Trong giai đoạn này một số nớc công nghiệp mới nh Hồng Kông,
Đài Loan, Hàn Quốc bắt đầu chuyển h ớng trong ngành công nghiệp, chuyển
giao những ngành có trình độ kĩ thuật thấp đối với họ nh Dệt- May sang các nớc
thế giới thứ ba để họ đầu t và những ngành có trình độ kĩ thuật cao hơn. Từ đó
tạo điều kiện thuận lợi cho chúng ta về công nghệ, thị trờng và các yếu tố khác.
2. Những đặc điểm của một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội.
- Các công ty Dệt- May trong phạm vi nghiên cứu đều là các công ty Nhà nớc,
có lịch sử hình thành khá lâu (nh công ty may Chiến Thắng từ 15/6/1968) hầu hết đều
có quy mô lớn với tổng số lao động là 6566 ngời. Lao động nữ của 4 công ty chiếm tỷ
lệ khá lớn, bình quân: 87.56%. Nhìn chung là phù hợp với đặc điểm của ngành Dệt-
May.
Cụ thể nh sau:
Từ nguồn số liệu ở bảng trên cho ta thấy, công ty May Thăng Long và
công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội có tỷ lệ nữ chiếm cao nhất trong các công ty
trên, con số đó tơng ứng là 91.01 % và 97.42 %. Điều đó làm ảnh hởng không
nhỏ đến công tác đào tạo và nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân.
24
Luận văn tốt nghiệp


Bảng 2.2: Tỷ lệ lao động nữ trong tổng số lao động tại 4 công ty
Dệt- May trên địa bàn Hà Nội
Tên công ty
Lao động Lao động nữ
Số ngời Tỷ lệ % Số ngời Tỷ lệ %
1. Dệt Minh Khai 1033 15.73 847 82.01
2. DVCN Hà Nội 816 12.43 795 97.42
3. May Thăng Long 2092 31.86 1903 91.01
4. May Chiến Thắng 2625 39.98 2205 84.40
Tổng số 6566 100 5750 87.56

( Nguồn: Phòng Tổ chức TC-HC 4 công ty Dệt- May tại Hà Nội )
Cơ cấu giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp khá hợp lý so với các
doanh nghiệp có tỷ lệ chuẩn ở ngành may. Số lao động trực tiếp tại bốn công ty
trên là 5863 ngời, chiếm tỷ lệ 89.3%, số ngời lao động gián tiếp là 703 ngời,
chiếm 10,7%. Tuy nhiên nếu giảm đợc tỷ lệ lao động gián tiếp xuống khoảng
10% thì sẽ phù hợp hơn và hiệu quả công tác quản lý sẽ đợc nâng cao hơn nhiều .
Bảng 2.3: Tỷ lệ lao đông trực tiếp trong tổng số lao động của 4 công ty Dệt-
May trên địa bàn Hà Nội .
Tên công ty
Lao động LĐ trực tiếp LĐ gián tiếp
Số ngời Tỷ lệ (%) Số ngời Tỷ lệ (%) Số ngời Tỷ lệ (%)
1. Dệt Minh Khai 1033 15.73 929 89.93 104 10.06
2. DVCN Hà Nội 816 12.43 734 89.95 82 10.05
3.May Thăng Long 2092 31.86 1835 87.72 257 12.28
4.May ChiếnThắng 2625 39.98 2365 90.09 260 9.91
Tổng Số 6566 100 5863 89.3 703 10.7
(Nguồn: Phòng TC - HC của nhóm 4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội)
Trong số bốn công ty trên may Chiến thắng là đơn vị có tỷ lệ lao động trực
tiếp cao nhất, chiếm tỷ lệ 90.09 %. Công ty may Thăng Long có tỷ lệ lao động
trực tiếp sản xuất thấp nhất, chỉ chiếm 87.71%. Điều đó cho thấy tại đơn vị này
cần phải nghiên cứu kĩ nhằm giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống thấp hơn nữa để
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Các công ty Dệt vải công
nghiệp Hà Nội và công ty Dệt Minh Khai tỷ lệ lao động gián tiếp là thấp hơn cả,
tơng ứng tại mỗi công ty trên là 10.05% và 10.06%. Điều đó cho thấy nếu hai
công ty này bố trí nhân viên làm việc một cách khoa học và hợp lý thì khả năng
25