Tài liệu Khi đối thủ bán hàng giá rẻ (Phần cuối) pptx

Khi đối thủ bán hàng giá rẻ
(Phần cuối)



Các phương cách tham chiến hữu hiệu của “gã khổng lồ”
Khi đối thủ bàn hàng giá rẻ, các công ty chỉ có ba sự lựa chọn: tấn công, cố
gắng cùng tồn tại song hành hoặc cắt giảm chi phí. Không có sự lựa chọn nào là dễ
dàng, nhưng nếu hiểu thấu đáo vấn đề có thể bạn sẽ tìm ra được quyết định chính xác
nhất.
Chiến lược tạo ra sự khác biệt
Khi các công ty truyền thống nhận thấy không thể thắng trong cuộc chiến về
giá với những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ sẽ cố gắng tạo sự khác biệt
trong sản phẩm của mình, nỗ lực cùng tồn tại với đối thủ. Chiến lược này được triển
khai dưới nhiều hình thức:
Thiết kế ra những sản phẩm bắt mắt như Apple và Bang&Olufsen đã làm.
Sáng tạo liên tục theo đúng truyền thống của Gillete và 3M.
Cung cấp trọn gói sản phẩm độc đáo như Sharper Image và Whole Foods đang
tiến hành.
Tạo ra thương hiệu mang nghĩa cộng đồng như Harley-Davidson và Red Bull
đã làm.
Bán kinh nghiệm của mình như Four Seasons, Nordstrom và Starbucks đang
làm.
Các chiến thuật này thành công đến đâu đều đã được thực tế đã chứng minh.
Tuy nhiên, chúng ta cần phải lưu ý, để thực hiện một chiến thuật thành công, phải có
ba điều kiện.
Thứ nhất, Doanh nghiệp cần phải có một điểm ưu việt. Ví dụ,
Bang&Olufsen (Đan Mạch) có thể cạnh tranh hiệu quả với những công ty sản xuất
hàng điện tử giá rẻ là nhờ khả năng thiết kế sản phẩm của hãng. Chính khả năng này
giúp hãng liên tục tung ra thị trường các sản phẩm mới. Bang&Olufsen còn rất chịu
khó đầu tư vào việc thiết kế mẫu mã bên ngoài của sản phẩm song song với tạo ra hệ

thống cửa hàng phân phối thật bắt mắt.

Thứ hai, các công ty phải thuyết phục được khách hàng trả nhiều tiền hơn vì lợi
ích họ thu được nhiều hơn so với những đối thủ bán hàng/dịch vụ giá rẻ. Khả năng này
thường tùy thuộc vào từng mặt hàng. Ví dụ, hơn 20 năm qua, các khách hàng sẵn sàng
trả giá cao hơn cho các sản phẩm cạo râu nhãn hiệu Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor
Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro của hãng Gillette, vì những nhãn hàng này có
thể giúp họ cạo râu sát mặt.

Rất nhiều công ty cảm thấy khó khăn trong việc thuyết phục khách hàng phải
trả nhiều tiền hơn cho những tính năng vượt trội so với các sản phẩm cùng loại.
Walgreens nhấn mạnh đến sự tiện lợi của khách hàng khi đặt những cửa hàng của
mình cạnh các trung tâm mua sắm, dễ dàng ra vào nhờ hệ thống cửa thông minh và
thiết kế những ô cửa thanh toán rộng, tiện lợi cho việc thanh toán. Và Walgreens đã
“giữ được mình” trong cuộc chiến với Wal-Mart.

Điều kiện thứ ba: Các công ty phải xem xét kỹ chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu
được. Việc này rất tốn thời gian. Sau vài năm tái cấu trúc, Hewlett-Packard cuối cùng
đã có thể đuổi kịp Dell trong lĩnh vực máy tính cá nhân. Giá máy của Dell giờ chỉ rẻ
hơn HP 10% thay vì 20% như trước kia, và kể từ khi giá trung bình của PC trên toàn
thế giới hạ xuống, ưu thế về giá giữa các đại gia máy tính chỉ chiếm tỷ lệ lợi thế rất
nhỏ. Giờ đây, khách hàng lại đổ xô đi mua máy tính của HP vì họ nhận được nhiều lợi
ích như giao hàng sớm hơn và có thể “sợ tận tay, xem tận mắt” sản phẩm ngay tại các
cửa hàng.

Tuy nhiên, nếu đa số khách hàng không có nhu cầu gia tăng thêm lợi ích, nhiều
công ty có thể buộc phải “tham chiến” vào cuộc chiến giá cả. Hãy lấy trường hợp của
British Airways làm ví dụ. Hãng hàng không lớn nhất nước Anh này ban đầu đã tỏ ra
khinh thường những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như easyJet và Ryanair, rồi sau đó cuống
cuồng thành lập một công ty hàng không giá rẻ có tên là Go. Thế nhưng công ty này

nhanh chóng thất bại và buộc phải bán lại cho easyJet vào năm 2000 và British
Airways quay lại với lối kinh doanh truyền thống. British Airways giờ đây chỉ tập
trung phục vụ những chuyến bay đường dài và không có những chuyến bay giá rẻ.
Còn ở thị trường bay đường ngắn, hãng cố gắng giữ vững một tỷ lệ thị phần nhất định
thông qua chiêu thức giảm giá gần bằng với đối thủ cạnh tranh. Tại mỗi chuyến bay,
British Airways dành một số ghế ngồi nhất định hạng Economy. Do những chuyến bay
của British Airways có điểm đỗ tại Heathrow, một cảng bay tiện lợi và đông đúc, nên
chiêu thức này cũng hấp dẫn một số khách bay đường dài. Thậm chí, British Airways
còn giảm giá cho một số chuyến bay đến những điểm nhất định tại Châu Âu. Những
chiến lược này của British Airways đã giúp hãng cạnh tranh hiệu quả với những “kẻ
thách thức”.

Một vài chiến lược có thể giúp các công ty lớn cùng song song tồn tại với
những đối thủ cạnh tranh giá rẻ trong thời gia đầu, nhưng khi khách hàng quen dần với
mức giá rẻ, họ sẽ có xu hướng tẩy chay, không chấp nhận việc phải trả tiền cao hơn.
Hiện tượng này thể hiện rõ trong ngành hàng không, máy tính cá nhân và phân phối.
Trong những ngành công nghiệp này, khách hàng có xu hướng thích trả tiền ít hơn,
cho dù dịch vụ nhận được có thể không nhiều. Hãy nhìn vào con số thống kê 3% thị
phần của Wal-Mart, Dell và Southwest Airlines vào những năm 90 đã tăng lên đến
30% thị phần vào năm 2006. Những “gã khổng lồ” đang phải đối chọi với sự cạnh
tranh ngày càng khốc liệt và nguy cơ thua cuộc đang kề cận. Đương nhiên, họ cũng có
thể dừng cuộc chơi bằng cách sát nhập với đối thủ. Nhưng, như mọi người đều biết,
chiêu thức M&A (Sát nhập & Mua lại) không phải là liều thuốc chữa bách bệnh.
Chiến thuật cùng tồn tại song hành
Khi các công ty phát hiện ra thị trường giá rẻ là một miếng mồi béo bở, họ
thường lựa chọn cách lập ra công ty thứ cấp. Ưu thế của những công ty lớn là kinh
nghiệm thị trường và nguồn lực tài chính, vì vậy họ tin chắc rằng mình có thể dễ dàng
tạo ra một bản sao hoạt động tốt trong môi trường giá rẻ. Đó là chưa kể: mô hình kinh
doanh của những công ty giá rẻ thoạt trông thường đơn giản hơn các công ty lớn, càng
làm cho những “gã khổng lồ” thêm vững tin. Ví dụ, vào những năm 90, tất cả các hãng

hàng không đều cho ra đời những công ty thứ cấp nhằm cạnh tranh với những đối thủ
cạnh tranh giá rẻ như Continental Lite, Delta Express, Buzz của hãng KLM,
Snowflake của SAS, MetroJet của US Airways, Shuttle của United. Tuy nhiên, rất
nhanh chóng, những công ty thứ cấp này lâm vào cảnh thu lỗ hay phá sản. Bài học này
đã dạy cho những “gã khổng lồ” biết chiến lược “sóng đôi” khó thực hiện đến mức
nào.

Mặc dù, hầu hết các nhà lãnh đạo không nhận ra điều này, nhưng rõ ràng chỉ
nên thành lập những công ty thứ cấp bán dịch vụ/hàng hóa giá rẻ khi nó giúp cho hoạt
động kinh doanh truyền thống có tính cạnh tranh hơn và công ty mới cũng nhận được
những thuận lợi từ công ty mẹ. Ví dụ, trong ngành dịch vụ tài chính, các công ty
HSBC, ING, Merrill Lynch và Royal Bank (Scotland) đã lập ra những công ty thứ cấp
cung cấp các dịch vụ giá rẻ như First Direct, ING Direct, ML Direct và Direct Line
Một yếu tố giúp các công ty thứ cấp thành công là sử dụng thương hiệu của
công ty mẹ. ví dụ, First Direct sử dụng luôn biểu tượng của HSBC, ING Direct sử
dụng một nửa biểu tượng của ING, một nửa sáng tạo. Cùng chung thương hiệu với
công ty mẹ sẽ giúp các công ty con dễ dàng nhận được sự tín nhiệm của cộng đồng.
Thêm vào đó, có một thương hiệu uy tín nhất định cũng nói lên rằng số lượng dịch vụ
ít hơn đồng nghĩa với giá rẻ hơn và thậm chí, đôi khi, khách hành còn tin tưởng vào
mô hình kinh doanh giá rẻ của công ty con hơn cả công ty mẹ. Ví dụ, khách hàng của
First Direct (công ty con của HSBC) trung thành với mạng lưới ATM của hãng hơn cả
khách hàng của HSBC, mặc dù cả hai đối tượng khách hàng này đều sử dụng chung
một hệ thống ATM. Thậm chí, nếu khách hàng của HSBC đòi hỏi phải đặt máy ATM
ở mỗi góc phố thì khách hàng của First Direct không cần nhiều máy như vậy, họ chỉ
cần máy ATM đặt ở chỗ dễ nhìn thấy là được rồi.

Hãy chú ý: Do đối tượng khách hàng phục vụ của các công ty giá rẻ không
giống với công ty mẹ, nên công ty thứ cấp phải có trụ sở riêng và hoạt động độc lập
với công ty mẹ. Tuy nhiên, kinh nghiệm của ngành hàng không đã chỉ ra rằng: sự độc
lập của các công ty con tuy cần thiết, nhưng không hiệu quả. Đó là do bản thân công ty

con phải chịu những điều luật bắt buộc từ công ty mẹ. Ví dụ, Hiệp hội thương mại
không cho phép hãng U.S Airlines trả lương cho cán bộ công nhân viên của các công
ty thứ cấp thấp như mức lương của hãng Southwest Airliness và JetBlue. Vì vậy,
không ngạc nhiên khi các công ty con của U.S Airlines “chết yểu”.

Chiến lực cùng tồn tại song hành sẽ đạt được kết quả tuyệt vời, khi công ty thứ
cấp chuyên cung cấp hàng/dịch vụ giá rẻ kinh doanh có lãi (chứ không chỉ chống lại
đối thủ cạnh tranh). Trường hợp Dow Corning lập nên công ty con Xiameter là một ví
dụ tuyệt vời minh họa cho tính hiệu quả của chiến lược này. Dù chiếm đến 40% thị
phần silicon toàn cầu vào năm 2000, Dow Corning vẫn không cản trở các đối thủ giá
Nếu Dow Corning cung cấp đến 7.000 loại sản phẩm. thì con số này ở Xiameter
chỉ là 350. Nhận thấy rằng mình phải bán với giá thấp hơn 20% mới có thể cạnh tranh
được với những đối thủ giá rẻ của công ty mẹ, Xiameter đã sử dụng mọi cách mà trong
sách dạy kinh doanh đã nói đến. Thay vì giao hàng ngay tức thì, Xiameter hứa sẽ giao
hàng từ 7 đến 20 ngày sau khi nhận đơn đặt hàng. Nhờ vào thời hạn giao hàng chậm
hơn công ty mẹ, Xiameter có thể tận dụng sản xuất khi những nhà máy của Dow
Corning tạm nghỉ. Và vì không nhận các hợp đồng cung cấp dịch vụ kỹ thuật nên
Xiameter chẳng việc gì phải đầu tư vào khâu dịch vụ. Nhằm giữ chuỗi cung ứng luôn
đạt hiệu quả, Xiameter chỉ bán hàng cả xe, thùng hay container. Khách hàng chỉ cần
đặt hàng qua website hoặc mất 250 USD phụ phí đặt hàng qua e-mail hay điện thoại.
Và một khi đã đặt hàng, khách sẽ không được hủy bỏ, trừ khi mất 5% giá trị cả lô
hàng. Chính luật này khiến cho khách không mấy khi hủy bỏ đơn đặt hàng và việc lập
kế hoạch sản xuất trở nên dễ dàng hơn.

Vào năm 2001, tổng doanh thu bán hàng của Dow Corning đạt 2,4 tỷ USD, lợi
nhuận đạt 28 triệu USD. Sang đến năm 2005, tổng doanh thu bán hàn của Dow
Corning và Xiameter lên đến 3,9 tỷ USD với lợi nhuận đạt mức 500 triệu USD. Vậy là
chiến lược này vừa giúp khách hàng tiếp cận được những sản phẩm giá rẻ của Dow
Corning, vừa giúp công ty tăng lợi nhuận.

Chiến thuật chế ngự
Nếu không có bất kỳ mối lợi chung nào giữa “kẻ thách thức” và “gã khổng lồ”,
các công ty truyền thống có thể lựa chọn một trong hai cách: chuyển từ bán sản phẩm
sang bán trọn gói giải pháp hoặc tự chuyển đổi thành công ty có chi phí thấp nhằm
cạnh tranh được với những “kẻ thách thức”.
Chuyển đổi từ bán sản phẩm sang bán trọn gói. Nếu những “kẻ thách thức” có
thể bán những sản phẩm/dịch vụ vốn là nguồn thu nhập chính của những “gã khổng
lồ” với giá thấp hơn hẳn, thì những “gã khổng lồ” sẽ buộc phải chuyển đổi thành công
Mặc dù, chiến lược này rất ưu việt nhưng không dễ gì thực hiện. Nhiều công ty
như Boots, Compaq, Xerox và Unisys đã không thành công vì họ thấy rằng bán trọn
gói giải pháp đòi hỏi phải có sẵn mô hình kinh doanh hiện tại phù hợp, chứ không phải
cải tổ lại công ty. Hầu hết công ty truyền thống chỉ chọn chiến lược bán giải pháp khi
không còn đường cạnh tranh nào khác. Theo đó họ buộc phải phát triển liên kết các
sản phẩm/dịch vụ của mình sao cho liền mạch và gọi đó là “giải pháp”. Sau đó doanh
nghiệp đi tìm khách hàng phù hợp với giải pháp mà mình đưa ra. Nếu cách đó không
phù hợp, doanh nghiệp sẽ bắt đầu bằng cách hợp tác với khách hàng nhằm hiểu vấn đề
tồn tại trước khi cung cấp giải pháp.

Bán trọn gói giải pháp cũng đòi hỏi công ty phải quản trị tốt quá trình kinh
doanh của khách hàng, giúp khách hàng tăng lợi nhuận, giảm rủi ro và chi phí. Hãy lấy
trường hợp công ty dịch vụ khai thác mỏ Orica (Autralia) làm ví dụ. Đây là công ty
được cải tổ từ công ty cung cấp chất nổ ICI. Để đặt kíp nổ, các chuyên gia phải mất vài
ngày đào một hốc đá, đặt một lượng khối thuốc nổ nhất định vào đó và hẹn giờ nổ. Rõ
ràng, công việc này không phải hãng khai thác mỏ nào cũng làm được và họ sẽ phải
mua giải pháp và chất nổ của Orica. Kể từ khi trở thành nhà cung cấp giải pháp bao
gồm sản phẩm, lợi nhuận của Orica tăng lên rất nhiều.

Chuyển đổi sang mô hình kinh doanh với chi phí thấp. Theo lý thuyết, một công
ty có thể xem xét chuyển đổi từ mô hình kinh doanh chi phí cao sang mô hình kinh
doanh chi phí thấp. Nhưng trên thực tế, việc chuyển đồi này hầu như hiếm khi diễn ra,

vì những công ty đã có thương hiệu vẫn sẽ có lợi nhuận dù thu nhỏ mô hình kinh
Tuy nhiên, vẫn có những ngoại lệ. Vào năm 1991, Michael O’Leary được bổ
nhiệm lãnh đạo Ryanair, một hãng hàng không đang thua lỗ, kinh doanh với mô hình
chi phí cao truyền thống. Để khôi phục doanh thu, Ryanair tiến hành một chiến lược
giá khuyến mại rẻ hơn cả hãng hàng không Aer Lingus (). Tuy nhiên, O’Leary đã nhận
ra rằng thành công của hãng không phụ thuộc vào mức giá rẻ hơn 10% mà phải rẻ hơn
đến 80, 90%. Ông tin rằng chỉ có thể làm được điều này nếu chuyển đổi doanh nghiệp.

Do vậy O’Leary đã đưa ra nhiều quyết định khó khăn nhằm chuyển đổi Ryanair
thành một trong những hãng hàng không có mô hình chi phí thấp nhất châu Âu. Ông
cho thay thế toàn bộ băng chuyền cũ vốn đa chủng loại cho phù hợp với 14 loại máy
bay khác nhau thành môt loại băng chuyền duy nhất dành cho máy bay Boeing 737.
Nếu trước đây Ryanair không đỗ xuống các thành phố nhỏ, thì giờ đây Ryanair có các
chuyến bay từ đó.

Và để tiết kiệm chi phí, một số hãng hàng không giờ đây còn thuê Ryanair chở
khách của họ từ những thành phố đó. Theo lệnh O’Leary, Ryanair bắt đầu ngừng bán
vé qua các đại lý hay đặt vé trực tiếp, hãng giờ đây chỉ nhận đặt vé qua điện thoại và
Internet. Ryanair cũng hạn chế hạng ghế ngồi Business mà tập trung vào ghế ngồi
hạng Economy và ngừng cung cấp các bữa ăn và đồ uống miễn phí trên máy bay, thay
vào đó khách hàng phải trả tiền. Thêm vào đó, hãng đơn giản hóa thủ tục dưới mặt đất,
tận dụng nguồn lực từ bên ngoài để cắt giảm chi phí nhân công.

Tại thời điểm hiện tại, Ryanair có 103 máy bay đang hoạt đọng và bay đến 300
điểm khắp châu Âu. Từ tháng 03/2005 đến tháng 04/2006, Ryanair đã vận chuyển
được 35 triệu hành khách, tăng 26% so với năm trước và mang lại doanh thu 2,1 tỷ
USD, tăng 28% so với cùng kỳ, đưa lại mức lợi nhuận sau thuế 387 triệu USD. Quan
trọng hơn, từ năm 2005 đến 2006, Ryanair đã cắt giảm được 6% tổng chi phí (bao gồm
cả chi phí xăng dầu), khiến người ta thật sự tin vào “phép màu” của O’Leary.

Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ/hàng hóa giá rẻ vẫn sẽ mọc lên như nấm
sau mưa. Một vài trong số đó có thể thành công và trở thành “kẻ thách thức”. Tuy
nhiên, bạn hãy luôn nhớ có hai loại khách hàng: một loại mua hàng/dịch vụ với giá
thấp nhất có thể và một loại sẵn sàng trả giá cho những dịch vụ gia tăng. Do vậy, luôn
có phân khúc thị trường dành cho những doanh nghiệp chi phí thấp và doanh nghiệp
kinh doanh sản phẩm/dịch vụ giá cao. Và việc giành được bao nhiêu phần trăm thị
phần không chỉ phụ thuộc vào ngành công nghiệp mà doanh nghiệp đang tham gia lẫn
sở thích tiêu dùng của khách hàng, mà còn phụ thuộc cả vào chiến lược doanh nghiệp
đang áp dụng.

(Hết)