Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tại công ty TNHH quốc tế Unilever Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

ĐỀ TÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

Đề tài: Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy Quản trị nhân lực
của tại công ty TNHH Quốc tế Unilever Việt Nam

Hà Nội, 2021
1


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................4
PHẦN 1: NỘI DUNG LÝ THUYẾT ............................................................................5
1.

Khái niệm, vai trò tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ..................................5
1.1.

Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ..........................................5

1.2.

Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ........................................5
Chức năng, nhiệm của bộ máy quản trị nhân lực.........................................5

2.
2.1.
2.2.

Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực ...............................................5
Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực ....................................................5

3.

Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ................................................6
3.1.

Theo cấu trúc giản đơn : ..........................................................................6

3.2.

Theo cấu trúc chức năng..........................................................................7

3.3.

Theo cấu trúc hỗn hợp: ............................................................................7

3.4.

Theo mơ hình HRBP ................................................................................8

4. Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực .....................................................................9
4.1. Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực ....................................................9
4.1.1. Quan điểm của lãnh đạo tổ chức ............................................................... 9
4.1.2. Chiến lược nhân sự ..................................................................................10
4.1.3. Quy mô hoạt động của tổ chức ................................................................ 10
4.1.4. Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức .................................................11
4.1.5. Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn.................................................11
4.2. Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực ............................................11

4.2.1. Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân sự
............................................................................................................................. 11
4.2.2. Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối ............................ 11
4.2.3. Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi ..11
4.2.4. Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế ............................ 12
5. Bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực .........................................12
5.1. Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực.......12
5.1.1. Về quy mô của bộ phận ............................................................................12
5.1.2. Về cơ cấu nhân lực của bộ phận ............................................................. 12
5.2. Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực ..................13
5.2.1. Một số chức danh theo cấp độ năng lực .................................................13
2


5.2.2. Một số chức danh theo phân cấp quản trị ..............................................14
PHẦN 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TÊ UNILEVER
VIỆT NAM ...................................................................................................................14
1.

Giới thiệu về công ty ..................................................................................14
1.1 .Tập đồn Unilever .........................................................................................14
1.2 Unilever Việt Nam .......................................................................................... 15

2.

Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty ............................ 16
2.1 Nội dung tổ chức bộ máy của cơng ty ............................................................. 16
2.1.1 Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty .....................16
2.1.2 Chức năng và quyền hạn của từng bộ phận trong bộ máy quản trị nhân
lực của công ty ....................................................................................................18

2.2 Đánh giá tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty .............................. 22
2.2.1 Ưu điểm .....................................................................................................22
2.2.2 Nhược điểm ............................................................................................... 24

KẾT LUẬN ..................................................................................................................25
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 26

3


LỜI MỞ ĐẦU
Một doanh nghiệp muốn hoạt động và phát triển thì cần phải có nguồn nhân lực
và phải quản trị nguồn nhân lực đó thật tốt để góp phần thực hiện những chiến lược,
những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại
doanh nghiệp vô cùng quan trọng. Để không năng suất làm việc, hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp được xây dựng và phát triển , không bị tụt lại so với đối thủ cạnh
tranh thì doanh nghiệp cần phải tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hoàn thiện, đúng đắn,
logic và có hệ thống. Bộ máy quản trị nhân lực có vai trị quan trọng trong việc sắp
xếp định hướng cho doanh nghiệp quan trị nguồn nhân lực.
Để biết cụ thể, hiểu rõ hơn về bộ máy quản trị nhân lực vận hành và ứng dụng
như thế nào trong thực tiễn, nhóm chúng em tiến hành làm đề tài: “Liên hệ thực tiễn
công tác tổ chức bộ máy Quản trị nhân lực của tại công ty TNHH Quốc tế Unilever
Việt Nam”

4


PHẦN 1: NỘI DUNG LÝ THUYẾT
1. Khái niệm, vai trò tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
1.1.

Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

➢ Khái niệm : Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các cơng việc
phải làm khi thực hiện chức năng , nhiệm vụ quản trị của tổ chức , doanh nghiệp ,
những người làm cơng việc đó , chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá
nhân có trách nghiệm hồn thành nhiệm vụ , xác lập các mối quan hệ trong khi tiến
hành công việc .
1.2.

Vai trị của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

• Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp khẳng định và phát huy vai trò chức
năng quản trị nhân lực trong tổ chức , doanh nghiệp .
• Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp tạo nền móng vững chắc cho quá trình
thực hiện chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân lực .
• Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp nâng cao tính chuyên nghiệp cho các
hoạt động trong tổ chức , doanh nghiệp bao gồm cả hoạt động nhân lực và các
hoạt động quản trị khác .
• Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp giảm thiểu những khó khăn phức tạp có
thể gặp trong quá trình quản trị .
2. Chức năng, nhiệm của bộ máy quản trị nhân lực
2.1.

Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực

• Bộ máy quản lý nhân sự có chức năng tham mưu , giúp việc cho ban giám đốc
trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức , doanh nghiệp .
• Hoạch định : Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực , xây dựng chính sách nhân
lực , kế hoạch nhân lực , ...

• Triển khai thực hiện : Tổ chức bộ máy, tổ chức hoạt động thiết lập thực hiện
hay chấm dứt quan hệ lao động ...
• Kiểm sốt đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức , doanh nghiệp.
2.2.

Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực

• Đề xuất chiến lược xây dựng nguồn nhân lực hướng tới chiến lược phát triển của
tổ chức , doanh nghiệp .
• Nghiên cứu , đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức , chức năng , nhiệm vụ của các
đơn vị trong tổ chức , doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát triển tổ chức ,
doanh nghiệp theo từng giai đoạn .
5


• Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế
hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức , doanh nghiệp .
• Tham mưu xây dựng , ban hành các chính sách , các quy chế , quy định , hướng
dẫn giúp giám đốc quản lý công tác tuyển dụng , bổ nhiệm , luôn chuyển , miễn
nhiệm , đào tạo thi đua , ... khen thưởng , đánh giá thực hiện công việc , đã ngộ
nhân sự .
• Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân sự theo từng giai đoạn cụ
thể để thực hiện theo chiến lược , chính sách , quy chế về quản trị nhân lực để
xây dựng .
• Triển khai thực hiện chiến lược , chính sách , quy chế , qui định , kế hoạch ,
chương trình quản trị nhân sự đã được xây dựng .
• Tổ chức cơng tác bảo quản , cập nhập hồ sợ người lao động của các tổ chức ,
doanh nghiệp .
• Kiểm sốt trong quản trị nhân lực , kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh
cần thiết nhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận .

• Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của
bộ phận quản trị nhân sự
3. Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
3.1.

Theo cấu trúc giản đơn :

• Đặc điểm: Là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp
trực tuyến , kênh liên hệ theo đường thẳng mức độ phức tạp thấp. Giám đốc
trực tiếp phụ trách vấn đề quản trị nhân lực. Phù hợp với doanh nghiệp nhỏ
và vừa có lượng lao động dưới 100 người.
• Sơ đồ:

6


Theo cấu trúc chức năng

3.2.

• Đặc điểm: Là bộ máy được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác
nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện 1 hoặc 1 số mảng chuyên
sâu trong chức năng quản trị nhân lực. Đây là mơ hình được nhiều tổ chức/
doanh nghiệp sử dụng khi số lượng lao động đủ lớn để cần thiết phân chia quản
lý theo mảng chức năng.
• Sơ đồ:

3.3.

Theo cấu trúc hỗn hợp:

• Đặc điểm: là bộ máy có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh,
tính tập trung thấp, tính phức tạp cao. Mơ hình này áp dụng chủ yếu đối với
những tổ chức/ doanh nghiệp có quy mơ lớn, số lượng lao động nhiều, địi
hỏi có sự phân cấp trong quản lý nhân lực, hoặc áp dụng đối với các tổ
chức/ doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa thị trường.
• Sơ đồ:

7


3.4.

Theo mơ hình HRBP

• Đặc điểm: là mơ hình giúp tổ chức/ doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh
chiến lược thơng qua:
✓ Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh
của tổ chức/ doanh nghiệp.
✓ Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất
hoạt động của tổ chức doanh nghiệp.
✓ Cầu nối giữa tổ chức/ doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song
hành và gắn kết giữa tổ chức/ doanh nghiệp và người lao động.
Mơ hình HRBP phù hợp với doanh nghiệp có quy mơ lớn, hoạt động đa ngành nghề,
lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao.
• Sơ đồ:

8

4. Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
4.1. Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
4.1.1. Quan điểm của lãnh đạo tổ chức
-Vị trí, vai trị của bộ máy quản trị nhân lực. Quan điểm của lãnh đạo trong tổ chức cần
tránh hai khuynh hướng quá tả hay q hữu khi đánh giá vị trí, vai trị của bộ phận
nhân sự:
+ Khuynh hướng 1: Quá nhấn mạnh quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo tập trung
và xem nhẹ quyền, trách nhiệm của các bộ phận chức năng trong đó có bộ phận nhân
sự. Vai trị của bộ phận nhân sự ở đây khá mờ nhạt có nghĩa là hồn tồn chỉ có trách
nhiệm thực hiện các thủ tục, quy trình liên quan đến nhân sự. Cấp quản lý đơn vị và
lãnh đạo tổ chức hầu như không tham khảo tư vấn của bộ phận nhân sự về hoạch định
và quản trị nhân lực.
+ Khuynh hướng 2: Đặt quá cao trách nhiệm của bộ phận nhân lực trong mọi hoạt
động liên quan đến nguồn nhân lực. Điều đó có tác dụng nâng tầm vai trị của bộ phận
9


nhân lực nhưng dẫn đến sự ỷ lại của cấp quản lý đơn vị, đặc biệt đối với các đơn vị
hạch toán phụ thuộc. Bản thân bộ phận nhân sự cũng khơng thể hồn thành được trách
nhiệm này nếu cấp quản lý đơn vị khơng coi bản thân mình chính là các giám đốc
nhân sự cấp đơn vị.
Tổ chức/doanh nghiệp thành cơng thường là những nơi có sự phối hợp và phân
quyền hiệu quả giữa nhà lãnh đạo tập trung và bộ phận quản lý chức năng nhân
sự.
- Hình thức bộ máy quản trị nhân lực: hình thức tổ chức đơn giản hay hình thức tổ
chức theo chức năng hay hình thức tổ chức hỗn hợp hay hình thức HRBP. Trong mỗi
hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực nêu trên đẫ có rất nhiều cách phân chia
chức năng, nhiệm vụ.
- Mức độ phân quyền trong bộ máy quản trị nhân lực: có mức độ phân dải lớn từ tản
quyền cao đến tập quyền. Tùy thuộc vào tư tưởng và mong muốn của lãnh đạo tổ chức

trong việc phân quyền cơng tác quản trị nhân lực, từ đó các chức danh cơng việc được
hình thành kèm theo đó là các chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh.
4.1.2. Chiến lược nhân sự
Chiến lược nhân sự được hình thành trên cơ sở 3 trụ cột chính đó là: mơi trường quản
trị nhân lực bên ngồi, mơi trường quản trị nhân lực bên trong và hệ thống giá trị ước
vọng của lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp đối với quản trị nhân lực, là một căn cứ tất
yếu khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực. Chiến lược nhân lực với tầm nhìn, mục tiêu,
giá trị của quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp có đủ, có
đúng nhân lực để có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của mơi trường.
Theo đó, các chức năng, nhiệm vụ trong bộ máy quản trị nhân lực được phân bổ và
xác định trọng tâm ưu tiên khác nhau trong từng thời chiến lược nhân lực.
4.1.3. Quy mô hoạt động của tổ chức
Trong một tổ chức, quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực được
quyết định bởi khối lượng công việc quản trị nhân lực được ủy quyền giải quyết. Khối
lượng công việc quản trị nhiều hay ít được quyết định bởi quy mô hoạt động của tổ
chức. Quy mô hoạt động của tổ chức sẽ quyết định số lượng nhân lực của bộ phận
chuyên trách quản trị nhân lực và sự phân công trách nhiệm cho mỗi nhân lực. Ngày
nay, các tổ chức còn một sự lựa chọn nữa là sử dụng một phần dịch vụ nhân sự thuê
10


ngồi nhằm tiết kiệm chi phí và cho phép bộ phận nhân sự tập trung vào các hoạt động
mang tính chiến lược.
4.1.4. Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức
Mức độ tập trung hay phân tán trong địa bàn hoạt động của tổ chức chi phối tới cấu
trúc của bộ máy quản trị nhân lực. Một tổ chức có địa bàn hoạt động tập trung thường
có cấu trúc bộ phận quản trị nhân lực theo chức năng. Một tổ chức có địa bàn hoạt
động phân tán thường tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo địa bàn. Một tổ chức có
quy mơ và địa bàn rộng lớn thường lựa chọn mơ hình hỗn hợp khi xây dựng bộ máy
quản trị nhân lực.

4.1.5. Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn
Nếu nhân viên ở bộ phân chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được đào tạo đúng
chuyên ngành, có kinh nghiệm và tầm quan sát tổng hợp thì rất thuận lợi cho lãnh đạo
khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực theo ý đồ nào đó. Nếu nhân viên ở bộ phận
chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được đào tạo khơng đúng chun ngành
(thậm chí trái ngành), kiến thức và kỹ năng chuyên sâu cũng như tổng hợp hạn chế thì
tạo ra khó khăn khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực, lãnh đạo phải cân nhắc nhều
hơn khi tìm kiếm bộ máy phù hợp.
4.2. Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
4.2.1. Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân sự
Bộ máy quản trị nhân lực được xây dựng phải đáp ứng việc thực thi mục tiêu, phương
án chiến lược nhân lực mà tổ chức lựa chọn.
4.2.2. Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối
Tính cân đối được thể hiện trước hết là cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm của mỗi
chức danh công việc, của cả bộ máy quản trị nhân lực. Nếu trách nhiệm là phần việc
được giao và phải đảm bảo làm tròn với kết quả theo u cầu thì quyền hạn là phương
tiện, cơng cụ để thực thi trách nhiệm đó. Cần cân đối giữa trách nhiệm và quyền hạn
để phù hợp với các vị trí tương đương, tránh tình trạng người làm nhiều người làm ít,
tránh tình trạng chồng chéo hay bỏ trống những nhiệm vụ, trách nhiệm.
4.2.3. Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi
11


Môi trường quản trị nhân lực rất đa dạng và phong phú bao gồm môi trường nội bộ,
môi trường ngành, môi trường quốc gia và môi trường quốc tế, chứa đựng rất nhiều
yếu tố thành phần có tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp đến hoạt động quản trị
nhân lực của tổ chức. Môi trường quản trị nhân lực luôn “động” tạo ra mức độ cạnh
tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt, nhất là trong xu thế tồn cầu hiện nay. Do đó, cần
thiết kế bộ máy quản trị nhân lực có khả năng linh hoạt, đổi mới và đòi hỏi tổ chức
phải xác định lại hay bổ sung thêm các mục tiêu, nhiệm vụ quản trị nhân lực mới.

4.2.4. Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế
Tất cả các tổ chức sẽ phải xem xét hiệu quả (so sánh giữa chi phí và lợi ích mà mỗi
phương án mang lại) đặc biệt khi nhân lực khơng chỉ được coi là chi phí mà đã trở
thành khoản đầu tư của tổ chức.
5. Bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực
5.1. Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực
5.1.1. Về quy mô của bộ phận
Quy mô của bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được quyết định bởi
quy mô hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp, quan điểm của lãnh đạo của tổ
chức/doanh nghiệp, chiến lược nhân lực, cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức/doanh
nghiệp,...
Khi xem xét quy mô nhân lực ở bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực có một số
phương pháp xác định như sau:
+ Xác định theo tỷ lệ so với nhân lực chuyên môn: tỉ lệ nhân lực chuyên môn ở bộ
phận nhân sự được xác định theo tỷ lệ 1/n (trong đó n là một số tự nhiên có giá trị thay
đổi tùy thuộc vào từng lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh).
+ Xác định theo tỷ lệ so với tổng số nhân lực: tỉ lệ nhân lực ở bộ phận chuyên trách
hoạt động quản trị nhân lực/tổng số nhân lực tổ chức doanh nghiệp là 1/m (trong đó m
là tổng số nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp). Tỉ lệ này thay đổi theo từng ngành
nghề, qua từng thời kỳ.
5.1.2. Về cơ cấu nhân lực của bộ phận

12


Khơng có bất cứ một quy định nào đối với cơ cấu nhân lực của bộ phận nhân sự theo
giới tính, theo tuổi hay theo số năm làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp... Mặc dù vậy,
cơ cấu nhân lực tại các doanh nghiệp thường được bộ lỗ rõ hơn ở khía cạnh cơng việc
chun mơn. Trong tổ chức/doanh nghiệp nhỏ có dưới 100 nhân lực, trách nhiệm quản
trị nhân lực thuộc về giám đốc và trưởng các đơn vị, phòng ban khơng cần có người

chun trách nhân lực. Các tổ chức/doanh nghiệp có quy mơ vừa và lớn cần có bộ
phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực, quy mơ tổ chức/doanh nghiệp càng lớn,
tính chất hoạt động càng phức tạp thì các vị trí chun trách ở bộ phận nhân lực càng
được chun mơn hóa sâu. Các doanh nghiệp có phạm vị hoạt động về mặt khơng gian
rộng thì bộ phận nhân lực khơng chỉ chun mơn hóa theo hoạt động chun mơn mà
cịn cơ cấu theo địa bàn hoạt động.
5.2. Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực
5.2.1. Một số chức danh theo cấp độ năng lực
➢ Cấp độ nhân viên thừa hành
Xét về năng lực của người làm nghề đây là cấp độ 1. Nhân viên thừa hành không cần
hiểu sâu công việc mà chỉ cần hiểu được các khái niệm cơ bản và làm theo đúng quy
trình, biểu mẫu có sẵn dựa trên tài liệu hướng dẫn hoặc được người có kinh nghiệm
đào tạo. Nhân viên nhân lực không nhất thiết phải có bằng đại học, cao đẳng, tuy nhiên
nhân viên nhân lực phải có trình độ tin học văn phịng thành thạo, tác phong làm việc
cẩn thận, khoa học vì phải xử lý rất nhiều việc khác nhau trong ngày.
➢ Cấp độ chuyên viên
Chuyên viên nhân lực đã hiểu khá sâu, rộng về chuyên môn, năng lực thực hành vững
vàng, có khả năng vận dụng kiến thức để đề xuất những thay đổi tương đối lớn trong
hệ thống quản trị nhân lực như: xây dựng chính sách, lập và triển khai kế hoạch tuyển
dụng đào tạo, chủ trì tổ chức sự kiện, tạo mạng lưới nghề nghiệp rộng, phối hợp được
với một số cấp quản lý trong nội bộ,... Do đó, chuyên viên nhân sự thường được đào
tạo khá chuyên sâu, bài bản và phảm làm nhiều năm kinh nghiệm mới đủ năng lực
hoàn thành nhiệm vụ.
➢ Cấp độ chuyên gia
Chuyên gia nhân lực là cấp độ thể hiện sự am hiểu sâu sắc và có kiến thức tốt khơng
chỉ về hoạt động chuyên môn, hệ thống quản trị nhân lực mà cịn rất chắc chắn về mơi
13


trường kinh doanh,... Bên cạnh đó, nghiên cứu của Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực

và Đại học Michigan lại đề ra công thức 4 C của chuyên gia nhân lực đó là: có khả
năng (Competent), ham học hỏi (Curious), dũng cảm (Courageous), biết quan tâm
(Caring). Để trở thành chuyên gia quản trị nhân lực thành cơng địi hỏi phải học hỏi
liên tục, hiểu biết sâu sắc về cả lĩnh vực quản trị nhân lực và sự nhạy bén trong kinh
doanh, khả năng giao tiếp hiệu quả trong tổ chức và có ít nhất 7-10 năm làm việc về
quản trị nhân lực.
5.2.2. Một số chức danh theo phân cấp quản trị
- Giám đốc nhân lực/Trưởng ban nhân lực/Trưởng phòng nhân lực
- Trợ lý hành chính – nhân lực
- Trưởng nhóm chuyên môn
- Nhân viên nhân lực tổng hợp
- Nhân viên nhân lực tác nghiệp
PHẦN 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI CƠNG TY TNHH QUỐC TÊ UNILEVER
VIỆT NAM
1.

Giới thiệu về cơng ty
1.1 .Tập đoàn Unilever
Unilever là tập đoàn đa quốc gia chuyên kinh doanh các sản phẩm thực phẩm, giữ vệ
sinh cho người, chăm sóc cá nhân hàng đầu trên thế giới.
Unilever chính thức ra đời vào 01/01/1930 từ sự sáp nhập của 2 công ty là Lever
Brothers ( công ty sản xuất xà bông tại Anh ) và Margarine Unie (công ty sản xuất bơ
thực vật ở Hà Lan) sau khi có một văn bản ký kết thỏa thuận vào 02/09/1929.
Trụ sở chính của cơng ty hiện nay được đặt tại hai nơi là London( Anh ) và
Rotterdam( Hà Lan ), cổ phiếu của công ty cũng được niêm yết tại hai thị trường
chứng khoán London, Rotterdam và New York.
Hiện nay tập đồn Unilever gồm có 2 cơng ty Unilever NV niêm yết ở Anh và
Unilever PLC niêm yết ở Hà Lan. Dù mang tên gọi khác nhau nhưng hai cơng ty đều
hoạt động theo một mơ hình cơng ty và có cùng một ban điều hành cơng ty.
Unilever thế giới được chia làm 3 khu vực chính: bao gồm Americas, Western Europe

and AAC (Asia, AMET, Central & Eastern Europe)
14


Hiện nay Unilever đang kinh doanh 3 dòng sản phẩm chính là:
•
•
•

Dịng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống: Becel, Flora, Bertoli, Doriana,
Rama, Knorr, Lipton, Slim
Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân: Axe, Dove, Fissan, Lifebuoy, Lux,
Pond’s, Rexona, Closeup, Simple
Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà: Cif, Omo, Sunlight,
Radiant, Dometos, Surf.

1.2 Unilever Việt Nam
a) Giới thiệu chung
-

Tên quốc tế: UNILEVER VIETNAM INTERNATIONAL COMPANY
LIMITED
Tên viết tắt: UNILEVER VIỆT NAM
Địa chỉ: Lô A2-3, Khu Công nghiệp Tây Bắc Củ Chi , Xã Tân An Hội, Huyện
Củ Chi, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
Người đại diện: NGUYỄN THỊ BÍCH VÂN
Năm thành lập: 01/01/1995
Ngày hoạt động: 30/12/1999
Loại hình doanh nghiệp : Cơng ty trách nhiệm hữu hạn ngoài nhà nước
Website:

Vốn điều lệ: 863.104.820.000 VNĐ
Sứ mệnh: “To add vitality to life” (Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống)
Tầm nhìn: Về tầm nhìn của Unilever tồn cầu, đó là “Làm cho cuộc sống bền
vững trở nên phổ biến”.
Trong đó, tầm nhìn của Unilever tại Việt Nam chính là “Làm cho cuộc sống
của người Việt tốt hơn”. Unilever đến Việt Nam với mong muốn tạo ra một
tương lai tốt hơn cho người dân nơi đây. Thơng qua những sản phẩm của mình,
Unilever muốn giúp người Việt có cuộc sống tốt về mọi mặt, từ sức khỏe, ngoại
hình cho đến tinh thần, giúp họ tận hưởng cuộc sống và dịch vụ tốt cho bản thân
cũng như mọi người xung quanh. Ngoài ra, Unilever muốn truyền cảm hứng tới
mọi người để chung tay xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn.
b) Quá trình phát triển

Unilever gia nhập thị trường Việt Nam vào năm 1995, sau nhiều năm có mặt trên thị
trường Việt Nam, Unilever đã đạt nhiều bước tiến vững mạnh và trở thành, hàng năm
cung cấp một số lượng lớn các mặt hàng thiết yếu cho sinh hoạt hàng ngày của người
tiêu dùng Việt Nam như kem đánh răng P/S, nước rửa chén Sunlight, bột giặt Omo,
giàu gội đầu Sunsilk, Dove…
Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liên doanh Lever
Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và Cơng ty
Best Food cũng đặt tại thành phố Hồ Chí Minh.
Ngay sau khi đi vào hoạt động năm 1995, các sản phẩm nổi tiếng của Unilever như
Omo, Sunsilk, Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Cornetto, Paddle Pop, Lipton, Knorr..
15


cùng các nhãn hàng truyền thống của Việt Nam là Viso và P/S đã được giới thiệu
rộng rãi và với ưu thế về chất lượng hoàn hảo và giá cả hợp lý phù hợp với túi tiền
của người tiêu dùng Việt Nam cho nên các nhãn hàng này đã nhanh chóng trở thành
những hàng hóa được tiêu dùng nhiều nhất tại thị trường Việt Nam và cùng với nó

cơng ty Unilever đã nhanh chóng có lãi và thu được lợi nhuận khơng nhỏ trên thị
trường Việt Nam. Trong đó, liên doanh Lever Việt Nam, Hà nội bắt đầu làm ăn có
lãi từ năm 1997, tức là chỉ sau 2 năm công ty này được thành lập. Công ty Elida P/S
cũng làm ăn có lãi kể từ khi nó được thành lập từ năm 1997. Best Food cũng đã rất
thành công trong việc đưa ra được nhãn hiệu kem nổi tiếng và được người tiêu dùng
hoan nghênh năm 1997 là Paddle Pop (Sau này nhãn hiệu này được chuyển nhượng
cho Kinh Đô của Việt Nam) và công ty đã mở rộng sang kinh doanh mặt hàng trà
Lipton, bột nêm Knorr, và nước mắm Knorr - Phú Quốc… Và công ty này hiện tại
cũng đang hoạt động rất có lãi.
Unilever Việt Nam có 5 nhà máy ở Hà Nội, Củ Chi, thủ Đức và khu cơng nghiệp Biên
Hồ, Cơng ty có hệ thống phân phối bán hàng trên tồn quốc thơng qua hơn 350 nhà
phân phối và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ. Hiện nay công ty đạt mức tăng trưởng
khoảng 35 - 40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên. Ngoài ra cơng ty hợp tác với
nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng
nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này
đã giúp Unilever tiết kiệm nhiều chi phí nhập khẩu, hạ giá thành sản phẩm, và ngược
lại giúp các đối tác Việt Nam phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo thu nhập cho
nhân viên và tạo thêm khoảng 5500 công ăn việc làm.
2.

Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty
2.1 Nội dung tổ chức bộ máy của cơng ty
2.1.1 Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty
Sơ đồ cấu trúc tổ chức phịng hành chính nhân sự của Cơng ty TNHH Quốc tế
Unilever VN

16


=> Nhận xét: theo sơ đồ của công ty Unilever VN, thì đây là sơ đồ theo cơ cấu “mơ

hình HRBP”, bởi vì :
• Doanh nghiệp có quy mơ lớn, hình thức hoạt động chuyên nghiệp, cần phải chú
trọng đến nhân lực chất lượng cao. Vậy nên vận hành theo cấu trúc giản đơn(áp
dụng với quy mô nhỏ) là không phù hợp, theo cấu trúc hỗn hợp thì quá phức tạp
và cấu trúc chức năng thì mang tính truyền thống, cứng nhắc. Để khắc phục các
nhược điểm đó và đáp ứng được môi trường kinh doanh mới, doanh nghiệp đã
quyết định chuyển sang mơ hình HRBP. Unilever lựa chọn mơ hình HRBP
khơng chỉ vì mơ hình phù hợp với doanh nghiệp (quy mô lớn, nhiều khu vực
địa lý khác nhau, trình độ quản lý cao,…) mà cịn phù hợp với môi trường nhân
lực năng động, sáng tạo nhưng cũng đầy biến động ngày nay. Mơ hình HRBP
sẽ giúp doanh nghiệp tìm kiếm và đào tạo được những nhân viên chuyên nghiệp,
xây dựng môi trường làm việc lý tưởng.
-

Cơ cấu tổ chức của Unilever gồm 2 phần chính:

✓ Trung tâm nghiệp vụ nhân sự gồm có bộ phận nghiệp vụ nhân sự (thực hiện các
công việc thừa hành như chuẩn bị tài liệu, tính bảo hiểm xã hội,…) và trung tâm
hoạt động nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, trả công,…). Đây là bộ phận chủ chốt của
phòng nhân sự, chuyên trách các nhiệm vụ cơ bản của phòng nhân sự, đảm bảo nhu
cầu và chất lượng nhân sự của doanh nghiệp.
17


✓ Bộ phận Shared Service Center (trung tâm dịch vụ): các HRBP đóng vai trị là cầu
nối giữa các bộ phận nhân sự với nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ
người lao động trong doanh nghiệp. HRBP đóng vai trị quan trọng trong các chiến
lược kinh doanh tổng hợp của Unilever (chiến lược khách hàng, chiến lược thị
trường, chiến lược thương hiệu,…), cùng với đó là xây dựng, đưa ra các chiến lược
nhân sự, phối hợp với các phịng ban khác. Ví dụ như khi phịng kinh doanh làm

việc với phòng nhân sự về tuyển dụng mới. Phịng nhân sự sẽ giúp phịng kinh
doanh dự tính số lượng nhân viên mới ra sao, tổng lượng công việc như thế nào là
hợp lý. Ngược lại, phòng phát triển kinh doanh hỗ trợ phịng nhân sự về những
thơng tin thị trường, kinh doanh. Phịng nhân sự ln ngồi lại cùng đại diện các
phòng ban khác của Ban hoạch định nguồn nhân lực để trao đổi và bàn thảo về kế
hoạch, nhu cầu, năng lực… của nhân viên trong tương lai Unilever lựa chọn mơ
hình HRBP vì mơ hình phù hợp với doanh nghiệp (quy mô lớn, nhiều khu vực địa
lý khác nhau, trình độ quản lý cao,…) và phù hợp với môi trường nhân lực năng
động, sáng tạo nhưng cũng đầy biến động ngày nay. Mơ hình HRBP sẽ giúp doanh
nghiệp tìm kiếm và đào tạo được những nhân viên chuyên nghiệp, xây dựng môi
trường làm việc lý tưởng.
Ví dụ như đại dịch Covid-19 khiến quy trình tuyển dụng bị đình trệ, ứng viên trì hỗn
onboarding, hiệu quả giao tiếp với các bên đối tác bị suy giảm.
Thế nhưng, với vai trò HRBP doanh nghiệp đã kịp thời triển khai các chiến lược thích
nghi với thay đổi, như:
• Xây dựng quy trình quản lý nhân viên làm việc từ xa
• Áp dụng online onboarding cho nhân viên mới
• Triển khai các công nghệ HR phù hợp để thúc đẩy phương án kinh doanh ứng
phó của doanh nghiệp
Mơ hình HRBP được Unilever áp dụng từ 2010 tới nay rất thành công và đạt được
những thành tựu to lớn, trong số đó phải kể đến là “Nơi làm việc xuất sắc nhất châu Á
2019”, “Chiến lược nhân sự xuất sắc nhất Việt Nam”. Điều này cho thấy ban lãnh đạo
của Unilever rất chú trọng tới nhân viên của mình Với tôn chỉ “Con người là tài sản
quan trọng nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Lãnh đạo của
Unilever chia sẻ: “Cách làm của Unilever là hướng đến việc tập trung xây dựng một
đội ngũ nhân sự có kiến thức sâu về mặt chun mơn nhân sự và thị trường cộng với
những kiến thức rộng về mặt kinh doanh, kinh tế – xã hội.”.
2.1.2 Chức năng và quyền hạn của từng bộ phận trong bộ máy quản trị nhân lực
của công ty
❖ Giám đốc nhân sự(hiện là Bà Trịnh Mai Phương)

- Chức năng: Chịu trách nhiệm đảm bảo hiệu quả quá trình điều hành, phối hợp
và đánh giá tổng thể các kế hoạch và chương trình nguồn nhân lực,trách nhiệm
cơng việc gồm:
• Phát triển và quản lý các kế hoạch và quy trình nguồn nhân lực của cơng ty
• Lập kế hoạch, tổ chức và kiểm sốt các hoạt động của bộ phận nhân sự
• Đóng góp vào việc phát triển các mục tiêu và hệ thống của bộ phận nhân sự
18


• Xây dựng nền văn hóa, giúp duy trì hoạt động kinh doanh và thành cơng của doanh
nghiệp
- Quyền hạn
• Lập kế hoạch, chiến lược nhân sự trong tổng thể cơng ty, trình bày kế hoạch đó với
ban quản trị, chủ sở hữu của cơng ty
• Có quyền điều hành, quản lý các phòng ban trong bộ phận nhân sự của cơng ty,
quản lý đội nhóm có liên quan đến bộ phận nhân sự đó
• Sắp xếp, phân tích các số liệu liên quan đến nhân sự
• Đánh giá năng lực của nhân sự, tỷ lệ phục vụ của nhân sự đối với hoạt động của
cơng ty
• Có quyền tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tìm kiếm
nguồn nhân sự phù hợp với nhu cầu của cơng ty
• Hợp tác với các chun viên trong bộ phận để tiến hành tốt các nhiệm vụ phân tích,
đánh giá các vấn đề chun mơn liên quan
• Đề xuất việc tuyển dụng, bổ nhiệm nhân sự, thành lập phịng ban với ban quản trị,
chủ sở hữu cơng ty để phù hợp với xu thế kinh doanh
• Các quyền hạn khác theo quy định trong Điều lệ và theo quy định của pháp luật
❖ Trưởng phòng nhân sự (hiện là Bà Lưu Thanh Huyền - trưởng phòng
nhân sự trẻ nhất của Unilever Việt Nam)
- Chức năng: Giám sát công việc của phòng ban và quản lý nhân viên. Tham gia
vào các việc:

• Đào tạo và phát triển nhân viên
• Tuyển dụng và tuyển chọn
• Duy trì quản lý nguồn nhân lực
• Quản lý thơng tin, dịch vụ nhân sự như chế độ thưởng, phúc lợi, việc thực hiện
nội quy, quy định của tổ chức
- Quyền hạn
• Chịu trách nhiệm quản lý tồn bộ nhân sự của phịng
• Có quyền điều phối và phân công công việc cho nhân viên trong phịng
• Giám sát tiến độ thực hiện cơng việc, đánh giá kết quả cơng việc của nhân viên
phịng nhân sự
• Đề xuất khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển….với nhân sự
• Được phép giải quyết các yêu cầu, khiếu nại… của nhân sự các phòng ban dựa
trên nội quy, quy chế của cơng ty
• Trưởng phịng nhân sự được quyền u cầu các phịng ban làm rõ trách nhiệm khi
có các vấn đề phát sinh liên quan đến sự thiệt hại vật chất, uy tín của cơng ty.
• Truyền tải những chỉ thị, ý kiến của Ban giám đốc tới nhân viên, giúp nhân viên
hiểu đúng các yêu cầu và thực hiện đầy đủ....
❖ Chuyên viên đối tác chiến lược
- Chức năng
• Chịu trách nhiệm xử lý, ứng biến linh hoạt với các vấn đề về nhân lực của doanh
nghiệp, đưa ra cách giải quyết nhanh chóng , phù hợp.
• Nắm vững thước đo năng lực của toàn bộ nhân sự
• Nhận diện chiến lược kinh doanh mới và ảnh hưởng của bộ máy nhân sự
• Tái cấu trúc nhân sự theo mục tiêu
19


•
•
•

•
•

Quyền hạn
Tư vấn và điều chỉnh chiến lược nhân sự, đáp ứng nhu cầu thay đổi theo tình hình
của doanh nghiệp
Tư vấn thiết lập cấu trúc tổ chức & chiến lược nguồn lực
Xây dựng kế hoạch nguồn lực, phỏng vấn tuyển dụng
Tư vấn xây dựng hệ thống quản lý thành tích
Tư vấn định hướng và sắp xếp nhân sự
❖ Tuyển dụng
✓ Chuyên viên tuyển dụng
Chức năng:Xác định nhu cầu tuyển dụng, đề xuất các phương án và tìm kiếm,
tuyển dụng nhân sự phù hợp với nhu cầu công việc của công ty
- Quyền hạn:
Tham gia thiết lập bảng mô tả cơng việc cho các vị trí tuyển dụng
Sàng lọc hồ sơ nhân viên, liên hệ với các ứng viên, sắp xếp lịch phỏng vấn và trực
tiếp tham gia phỏng vấn
Duy trì và cải tiến quy trình tuyển dụng
Tìm kiếm và đề xuất các kênh tuyển dụng hiệu quả
Thực hiện công tác tuyển dụng theo kế hoạch đã thống nhất từng tháng và khi có
phát sinh
Giải quyết và giải đáp các vấn đề khác nhau, còn khúc mắc liên quan đến các
thơng tin trên của nhân viên mới được nhận......
-

•
•
•
•

•
•

✓ Chun viên tuyển dụng nội bộ
Chức năng: Phối hợp trực tiếp với quản lý nhân sự để tìm và sàng lọc hồ sơ ứng
viên, giới thiệu và theo dõi ứng viên trong suốt quá trình làm việc
- Quyền hạn
Phối hợp với quản lý trong quá trình tuyển dụng nội bộ để đặt ra tiêu chuẩn nội bộ
trình độ cho nhân viên chính thức
Sàng lọc và lưu trữ các CV xin việc từng thời điểm và hồ sơ ứng viên
Thiết kế, phân phát và đo lường kết quả các số liệu khảo sát trải nghiệm của ứng
viên
Tư vấn cho quản lý tuyển dụng về kỹ thuật phỏng vấn nội bộ các ứng viên và
phương pháp đánh giá.......
•
•
•
•

✓ Chuyên viên tư vấn tuyển dụng
Chức năng: chuyên tìm và sàng lọc hồ sơ ứng viên, tham gia phỏng vấn ứng
viên, giới thiệu và theo dõi ứng viên khi đã trúng tuyển. Chuyên viên tư vấn
tuyển dụng là người kết nối với ứng viên với phòng ban cần tuyển dụng, sàng
lọc đơn ứng tuyển và hỗ trợ quản lý các phòng ban khác tuyển dụng
- Quyền hạn: Được tham gia lựa chọn, phỏng vấn các ứng viên phù hợp với yêu
cầu tuyển dụng và các vấn đề liên quan đến nhân sự.
❖ Đào tạo
-

20

✓ Nhân viên quản lý
Chức năng: Tuyên truyền văn hóa, quy định, quy trình làm việc, chính sách đến
nhân viên; giám sát nhân viên trong suốt quá trình làm việc và đưa ra đánh giá
về thái độ, tác phong; cập nhật các chương trình có sự thay đổi và bổ sung đến
tồn bộ nhân viên.
- Quyền hạn
• Tham dự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan
tới nguồn nhân lực; quyền phát biểu giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên
đối với các cán bộ quản lý và lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến
nguồn nhân lực.
-

• Quyền nhận, thu thập các tài liệu, thơng tin từ các bộ phận khác trong tổ chức có
liên quan để xử lý các vấn đề nguồn nhân lực; quyền tổ chức, phối hợp hoạt động
của các nhân viên nguồn nhân lực với các nhân viên thuộc các bộ phận khác trong
doanh nghiệp, cũng như các cán bộ, chuyên gia ngoài doanh nghiệp để nghiên cứu,
phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực cũng như thực hiện các biện pháp, phương án
quản lý nguồn nhân lực.·
✓ Chuyên viên đào tạo
•
•
•
•
•

Chức năng:
Chịu trách nhiệm cung cấp đào tạo trong các lĩnh vực nghề nghiệp cụ thể , tập
trung vào giảng dạy các kiến thức hoặc các kỹ năng cần có trong cơng việc.

Thiết kế lộ trình đào tạo, khung kế hoạch đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo
được phát hiện.
Thu thập đánh giá, phản hồi về khóa học và cải thiện chất lượng lẫn hiệu quả học
tập của nhân sự trong doanh nghiệp
- Quyền hạn :
Được tham gia đóng góp ý kiến cho chương trình đào tạo
Theo dõi và giám sát học viên và chương trình đào tạo
-

✓ Chuyên viên quản lý tài năng
- Chức năng: chịu trách nhiệm đối nội và quyết định nguồn vốn mềm
- Quyền hạn
• Thiết kế chiến lược phát triển nguồn nhân lực, giúp giám đốc nhân sự giải quyết
vấn đề phát triển tài năng và đào tạo đội ngũ kế thừa.
• Xây dựng kế hoạch hành động chung và riêng : một kế hoạch hành động chung
được thiết kế song song với một kế hoạch hành động riêng áp dụng ở mức độ cá
nhân trong từng bộ phận chức năng
❖ Lương và đãi ngộ(C&B)
✓ Chuyên viên C&B ( Lương và đãi ngộ)
-

Chức năng : chịu trách nhiệm về quan hệ lao động, cụ thể là những ràng buộc
giữa nhân viên và phía công ty như: hồ sơ, thẻ bảo hiểm, cập nhật quy định của
21


•
•
•
•

•
•

pháp luật, giải đáp thắc mắc về lương, thưởng,… Giám sát cơng bằng và phân
tích nội bộ trong cơng ty .Xây dựng cơ chế tiền thưởng.....
Quyền hạn :
Yêu cầu sự phối hợp của các phòng ban khác như phòng tài chính kế tốn
u cầu cung cấp các thơng tin liên quan như KPI, tình trạng nhân sự,...
Tham mưu các chế độ lương thưởng cho các phòng ban, giám đốc
Yêu cầu báo cáo từ các phòng ban liên quan
Chịu trách nhiệm quản lý cơ cấu trả lương của một công ty, giám sát các điều kiện
thị trường và các quy định của chính phủ để đảm bảo mức chi trả của cơng ty là
cạnh tranh và hợp pháp
Điều hành chương trình phúc lợi cho nhân viên của công ty bao gồm các kế hoạch
nghỉ hưu, chính sách nghỉ phép, chương trình chăm sóc sức khỏe và các chính sách
bảo hiểm y tế, thân thể và khuyết tật
❖ Quan hệ nhân sự
✓ Chuyên viên hòa giải
-

Chức năng:Giải quyết các mâu thuẫn; ứng phó trước những thay đổi đột ngột
cấu trúc nhân sự trong tổ chức; giải quyết vấn đề có liên khác liên quan đến nội
bộ.
Quyền hạn :Tham gia giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ công ty
✓ Chuyên viên truyền thơng nội bộ

Chức năng : Có trách nhiệm cung cấp các thông tin bên trong nội bộ tới các
nhân viên, phịng ban trong cơng ty như thơng tin tuyển dụng, thay đổi về quy
chế, chính sách tài trợ, đóng góp từ thiện
- Quyền hạn:

Yêu cầu các phòng ban phối hợp hoạt động trong các hoạt động thông tin nội bộ
Yêu cầu báo cáo từ các phòng ban liên quan đến các vấn đề nhân lực hiệu quả làm
việc, tổ chức làm việc
Khiển trách, kỷ luật các cá nhân không tuân thủ, chống đối các hoạt động truyền
thông nội bộ
Tham gia quyết định các phương án truyền thơng nội bộ, đóng góp ý kiến cho các
hoạt động truyền thơng khác
u cầu kinh phí cho các hoạt động truyền thơng nội bộ
-

•
•
•
•
•

2.2 Đánh giá tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty
2.2.1 Ưu điểm
-

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo mơ hình HRBP cho phép doanh
nghiệp thực hiện nhiều dự án, quản lý nhiều lĩnh vực khác nhau. Hiện nay,
Unilever kinh doanh trên nhiều lĩnh vực như mỹ phẩm, giặt tẩy, thực phẩm, dầu
gội,…và phải đáp ứng ở được nhu cầu ở những lĩnh vực khác nhau. Với mỗi kế
hoạch của công ty, bên cạnh sự quản lý của người đứng đầu thực hiện chịu trách
nhiệm mỗi đề án kinh doanh, cịn có sự tham gia của các nhân viên HRBP. Với sự
22


giám sát song song như vậy, đã tạo được sự liên kết chặt chẽ giữa các bên thực

hiện đảm bảo được sự quản lý nhân lực có hiệu quả và linh hoạt.
-

Hiệu quả cơng việc cao hơn do có thể tập trung được nguồn lực, phát huy được tối
đa năng suất làm việc của người lao động và cống hiến cho cơng ty, đồng thời cho
phép có thể tập trung được vào khách hàng và sản phẩm, chuyên sâu vào chức
năng, cân đối về hiệu suất – lợi nhuận – chi phí cho tập đồn.

-

Giúp tập đồn xây dựng được tiêu chí đánh giá nhân sự, quy trình đào tạo nhân lực
bài bản và đầy đủ, phù hợp với từng phòng ban, tạo ra đội ngũ lao động chất lượng,
phù hợp với yêu cầu và tính chất của từng đơn vị trong tập đồn.

-

Mơ hình có sự liên kết giữa các bộ phận nên quá trình đào tạo trải qua nhiều giai
đoạn và quy trình đánh giá năng lực nhân sự cũng rất khắt khe, đánh giá khả năng
đáp ứng công việc, động lực làm việc và khả năng cống hiến hết mình cho cơng ty,
sự phù hợp với cơng việc, vị trí hiện tại. Nhờ vậy, đã tạo nên đội ngũ nhân lực
chuyên nghiệp, và hiệu quả công việc được nâng cao .

-

Mơ hình này giúp tập đồn ứng phó được với các sự cố bất ngờ bởi trong mọi tình
huống khác nhau thì họ ln có những phương án dự phịng, từ đó tập đồn dựa
trên cơ sở này để xây dựng phương án ứng phó.

-

Với mơ hình này thì HRBP là đối tác tác chiến lược đóng vai trò là người hòa giải,
họ lắng nghe các ý kiến và nhu cầu của nhân viên, người lao động, giải quyết các
mâu thuẫn cá nhân trong công việc từ đó giữ vững sự ổn định trong mơi trường làm
việc của mọi nhân viên, tránh cho những tác động xấu ảnh hưởng đến hoạt động
của mục tiêu kinh doanh của tập đoàn; và khi được lắng nghe đáp ứng nhu cầu ở
một mức nhất định, người lao động mới dốc lịng cống hiến cho mục tiêu cơng việc.

-

Dù là tập đồn nước ngồi nhưng vẫn có một số người Việt Nam giữ vị trí cao
trong bộ máy quản trị nhân sự theo mơ hình HRBP như Bà Trịnh Mai Phương Giám đốc Nhân sự của Unilever Việt Nam, Trưởng phòng nhân sự hiện là Bà Lưu
Thanh Huyền - trưởng phòng nhân sự trẻ nhất của Unilever Việt Nam. Việc này tạo
điều kiện tạo thuận lợi cho quá trình tìm hiểu và hịa nhập của cơng ty và tạo mơi
trường địa phương, thuận lợi cho hoạt động của công ty bởi cùng là người Việt
Nam dễ nắm bắt tâm lý, nguyện vọng của nhau hơn, truyền đạt ý kiến sẽ dễ dàng
hơn, sự phối hợp sẽ nhịp nhàng và hiệu quả hơn tạo ra môi trường làm việc lành
mạnh, cùng nhau phát triển; hơn nữa vì cùng là người Việt nên sẽ hiểu người Việt
cịn yếu ở mảng nào, từ đó đề ra những chính sách đào tạo, phát triển phù hợp để
nâng cao năng lực của người lao động trong tập đồn.

-

Với mơ hình này, Unilever đã chính sách quản trị nhân sự vượt trội, xuất sắc, đóng
góp tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và giúp cải thiện chất lượng
cuộc sống của nhân viên và nâng tầm chất lượng nguồn nhân lực cho Việt Nam nói
chung. Kết quả là Unilever Việt Nam vinh dự được bình chọn là “Doanh nghiệp
xuất sắc nhất” Bảng A “Chiến lược nhân sự xuất sắc” tại Việt Nam HR Awards
năm 2018 mùa thứ hai liên tiếp, một giải thưởng uy tín về quản trị nguồn nhân
lực; Unilever Việt Nam được vinh danh là một trong các cơng ty có mơi trường
23

làm việc tốt nhất tại Châu Á, trong giải thưởng Nơi Làm Việc Tốt Nhất Châu Á
2019 do Tạp chí HR Asia tổ chức.

2.2.2 Nhược điểm
-

Unilever là doanh nghiệp lớn áp dụng mơ hình HRBP nên địi hỏi tính chun
nghiệp cao trong tất cả các hoạt động tổ chức tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ nhân lực,
quan hệ nhân sự. Vì doanh nghiệp có sự kết nối trong xây dựng chính sách nhân sự
nên đơi khi để xảy ra một sai sót ở bất kì một lĩnh vực nào sẽ ảnh hưởng đến hoạt
động tổ chức của các lĩnh vực khác và chiến lược kinh doanh phát triển chung của
Unilever. Việc điều chỉnh lại tồn bộ bộ máy khó thực hiện ngay nên khá mất thời
gian.

-

Đòi hỏi năng lực HRBP cao,có trình độ chun mơn tốt vì HRBP đóng vai trò là
cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và
toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp=> Chi phí thuê HRBP khá lớn.

-

Việc tổ chức bộ máy quản trị nhân sự theo mơ hình HRBP để phù hợp với mơi
trường kinh doanh mới của Unilever tốn chi phí cao trong việc vận hành và duy trì.
Để có được sự liên kết của bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo
chiều ngang, trình độ quản lý cao nên bộ máy phức tạp.

-

Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức phải có tính phối hợp cao, trách nhiệm và quyền
hạn của bộ máy tổ chức nhân sự phải có sự phân định rõ ràng nếu không rất dễ xảy
ra xu hướng lạm quyền hạn, nảy sinh mâu thuẫn chồng chéo cản trở hoạt động phát
triển chung của công ty.

-

Cấu trúc HRBP đòi hỏi liên kết chặt chẽ giữa nhân viên với nhau, cấp trên với cấp
dưới, là một tổng thể thống nhất, muốn tách rời một bộ phận ảnh hưởng đến bộ
phận khác. Tuy nhiên sợi dây liên kết giữa bộ phận công ty thực hiện chưa tốt để
nhân viên có thể đạt hiệu quả cao nhất trong cơng việc, lòng trung thành của nhân
viên chưa cao bởi những chính sách về tiền lương, đãi ngộ lương thưởng mà cịn
do mơi trường và cách làm việc. So với các công ty hàng tiêu dùng khác, đãi ngộ ở
Unilever thấp hơn. Có trường hợp nhân viên làm việc ở Unilever vài năm sau đó
chuyển sang các doanh nghiệp khác. Do đó gây mất tính chất ổn định, doanh
nghiệp ln phải điều chỉnh và có đối sách hợp lý để ổn định được cơ cấu tổ chức
tổ chức nhân sự và đảm bảo tính liên kết chặt chẽ của HRBP.

-

Cơ cấu phức tạp khá khó kiểm sốt do tính chất chồng chéo của các luồng thông tin
từ cấp dưới lên cấp trên cùng như các cấp chỉ đạo xuống cấp dưới vì HRBP đóng
vai trị cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác
và toàn bộ người lao động trong tập đoàn. Với quy mô hoạt động lớn và kinh
doanh nhiều lĩnh vực như Unilever Việt Nam thì lượng thơng tin trong tập đoàn là
khổng lồ, rất dễ gây ra sự nhiễu loạn thơng tin, gây khó khăn trong việc quản lý
nhân lực cũng như các nghiệp vụ khác.

24

KẾT LUẬN
Sau q trình tìm hiểu,phân tích hồn thiện đề tài trên có thể thấy trong sản xuất
kinh doanh , mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, mà để thực
hiện được các mục tiêu đó địi hỏi phải có lực lượng điều hành tồn bộ q trình sản
xuất. Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh nghiệp và hình thành nên bộ
máy nhân sự. Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi
doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý để
thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụ
thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm
khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các
mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
Unilever Việt Nam cũng đã thành công trong việc tổ chức bộ máy quản trị nhân
lực. Có thể thấy bộ máy quản trị nhân lực của doanh nghiệp này có tính hệ thống,
chuyên nghiệp cao. Từ việc xây dựng tốt tổ chức bộ máy nhân lực, Unilever đã thành
công trong việc thực hiện cơng tác quản trị nhân lực. Từ đó giúp Unilever đạt được
những mục tiêu chiến lược đã đề ra , đồng thời cũng tạo được những thành tựu nhất
định, góp phần giúp Unilever ngày càng phát triển bền vững hơn.
Như vậy, đối với mỗi doanh nghiệp tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tốt là
việc cần thiết để giúp doanh nghiệp có thể phát triển xa hơn nữa.

25