Đề tài thảo luận: GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN TRONG TẬP THỂ Tâm lý quản trị kinh doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN
ĐỀ TÀI: GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN TRONG TẬP THỂ
Bộ môn : Tâm lý quản trị kinh doanh

HÀ NỘI 2019
1


TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Hiện nay, ở nước ta trong điều kiện tồn tại nhiều thành phần kinh tế, mâu
thuẫn lợi ích giữa người sử dụng lao động (chủ doanh nghiệp) với người lao động
(công nhân) đang tồn tại và có lúc biểu hiện gay gắt. Trong thời gian gần đây có
một số cuộc đình cơng mà ngun nhân chính là do mâu thuẫn lợi ích giữa người
sử dụng lao động (chủ doanh nghiệp) và người lao động. Những cuộc đình cơng đó
đã ảnh hưởng xấu đến sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của xã hội nói
chung.
Vì vậy, để hạn chế đình cơng một cách triệt để thì cần điều hịa được quan hệ
lợi ích giữa các bên trong các doanh nghiệp này. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để
hài hịa lợi ích giữa các nhóm chủ thể, hạn chế đến mức thấp nhất mâu thuẫn lợi
ích nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp và nền kinh tế phát triển? Nhận thấy tầm
quan trọng của việc giải quyết mâu thuẫn trong tập thể lao động, nhóm 1 đã tiến
hành tìm hiểu, phân tích để tìm ra được phương pháp giải quyết tốt nhất cho đề tài.

1


MỤC LỤC
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN...........................................................................i

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI.............................................................................ii
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1.1. Một số khái niện cơ bản.................................................................................2
1.1.1. Khái niệm và bản chất của mâu thuẫn.....................................................2
1.1.1.1. Khái niệm.........................................................................................2
1.1.1.2. Bản chất của mâu thuẫn....................................................................3
1.1.2. Khái niêm tập thể lao động......................................................................3
1.1.3. Mâu thuẫn trong tập thể lao động............................................................3
1.2.Phân loại mâu thuẫn trong tập thể lao động....................................................4
1.2.1. Mâu thuẫn giữa lãnh đạo và cấp dưới.....................................................4
1.2.2. Mâu thuẫn giữa các thành viên trong tập thể với nhau............................5
1.3. Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể lao động.....................5
1.3.1 Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn...................................................5
1.3.2 Các biện pháp giải quyết mâu thuẫn.........................................................7
PHẦN 2 : LIÊN HỆ TÌNH HUỐNG MÂU THUẪN TRONG DOANH NGHIỆP..9
2.1 Giới thiệu về doanh nghiệp và tình huống mâu thuẫn.....................................9
2.1.1 Giới thiệu về CellphoneS.........................................................................9
2.1.2 Tình huống..............................................................................................10
2.2 Phân tích tình huống......................................................................................10
2.2.1

Phân loại tình huống..........................................................................10
2


2.2.2. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn.......................................................11
2.2.2.1. Phương pháp áp chế........................................................................11
2.2.2.2. Phương pháp thỏa hiệp...................................................................11
2.2.2.3.Phương pháp thống nhất..................................................................11
2.2.3. Đề xuất giải quyết mâu thuẫn của nhóm...............................................12

KẾT LUẬN.............................................................................................................15
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................16

3


LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của đời sống kinh tế - xã
hội, Việt Nam đang phải đối mặt với rất nhiều vấn đề xã hội, trong đó có xung đột
xã hội. Xung đột xã hội đang gia tăng ở nước ta trên rất nhiều lĩnh vực và tính chất
của các xung đột xã hội cũng phức tạp hơn nhiều.
Trước tình trạng đó, mọi người hầu hết chú trọng hơn về lợi ích- động lực
cho sự phát triển của xã hội, đảm bảo sự hài hòa trong phát triển xã hội, đặc biệt là
trong môi trường lao động tập thể. Trong điều kiện phát triển kinh tế thị trường, lợi
ích cá nhân được khuyến khích nhằm phát huy tính năng động, sáng tạo của mỗi
người. Tuy nhiên, nếu mỗi người chú trọng đến lợi ích cá nhân thái quá mà thiếu
tôn trọng hoặc chà đạp lợi ích của người khác, của cộng đồng thì xã hội khơng có
sự phát triển.

1


PHẦN 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ MÂU THUẪN TRONG
TẬP THỂ LAO ĐỘNG
1.1. Một số khái niện cơ bản
1.1.1. Khái niệm và bản chất của mâu thuẫn
1.1.1.1. Khái niệm
"Mâu thuẫn" là từ thường được chỉ trạng thái đối lập, bất hòa, xung đột giữa
các bên với nhau. (Ở đây không xét theo định nghĩa của "Mâu thuẫn" trong triết
hoc).

Về nguồn gốc, "Mâu" là một loại vũ khí để đâm, cịn "Thuẫn" là cái khiên
để đỡ. Truyện kể rằng có người thương gia nọ thoạt đầu đi bán mâu, rêu rao rằng:
"Mâu của tôi đâm cái gì cũng thủng". Dạo sau bán khơng chạy hàng, người đó lại
đổi qua bán khiên (thuẫn) và cũng tự hào: "Khiên của tơi khơng có gì đâm thủng
được". Khách đi đường thấy thế cười hỏi: "Vậy nếu tôi lấy cái mâu của ơng đâm
cái khiên của ơng thì sao?". Thương gia nọ bí thế, chẳng biết trả lời thế nào. Và từ
đó nảy sinh từ "mâu thuẫn".
"Mâu thuẫn" thường được hiểu theo nghĩa dữ dội, gay gắt nhưng thực tế có
nhiều loại mâu thuẫn khác nhau, nhẹ có, nặng có.
+ Khái niệm mâu thuẫn với tư cách là phạm trù cơ bản của phép biện chứng duy
vật :
Khái niệm mâu thuẫn dùng để chỉ mối liên hệ thống nhất, đấu tranh và chuyển
hoá của các mặt đối lập trong mỗi sự vật hoặc giữa các sự vật trong quá trình vận
động, phát triển của chúng (vắn tắt: là mối liên hệ thống nhất và đấu tranh giữa các
mặt đối lập). Với nghĩa như vậy, mâu thuẫn là cái tồn tại khách quan, vốn có của
bất cứ một sự vật, hiện tượng, quá trình nào trong tự nhiên, xã hội và tư duy.

2


+ Trong logic cổ điển:
Mâu thuẫn bao gồm một sự khơng tương thích logic giữa hai hay nhiều mệnh
đề. Nó xảy ra khi các mệnh đề, được thực hiện cùng nhau, đưa ra hai kết luận
thường là nghịch đảo của nhau về mặt logic. Minh họa một khuynh hướng chung
trong logic ứng dụng, định luật không mâu thuẫn của Aristotle nói rằng "Người ta
khơng thể nói về một cái gì đó vừa là đúng vừa là sai trong cùng một khía cạnh và
cùng một lúc."
+ Mâu thuẫn tồn tại trong mọi sự vật , hiện tượng và cả trong một tổ chức doanh
nghiệp :
Mâu thuẫn là một quá trình mà một bên cảm nhận quyền lợi của họ bị tác động

đối nghịch hay bất lợi bởi bên khác. Như vậy, mâu thuẫn có thể hiểu là sự đối lập
về nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức. Đây là một
hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức.
1.1.1.2. Bản chất của mâu thuẫn
Mâu thuẫn được coi là sự khác biệt về quan điểm lợi ích nhận thức phương
pháp làm việc của các cá nhân hoặc nhóm người tập thể. Nó được biểu hiện bên
ngồi bằng những cảm xúc tình cảm với những cung bậc khác nhau theo mức độ
khác biệt.
Mâu thuẫn sẽ phá vỡ sự đoàn kết của tập thể, nó cản trở hoạt động của tập thể.
Nhưng trong một số trường hợp nào đó thì mâu thuẫn lại cần thiết cho sự phát
triển: Trong một hoạt động tập thể, việc giải quyết mâu thuẫn về sự khác nhau giữa
các quan điểm, ý kiến của cúac thành viên có thể dẫn tới hình thành quan điểm ý
kiến hợp lý hơn. Mâu thuẫn loại này có thể xem là mâu thuẫn có tính tích cực, tính
xây dựng.
Trong một tập thể, luôn tồn tại nhiều phe phái đối lập, luôn đấu tranh vì phe phái
hoặc cá nhân mình bất chấp lợi ích của tập thể. Việc giải quyết ổn thoả những mâu
3


thuẫn sẽ làm dịu hoặc bớt đi sự căng thẳng ban đầu. Sẽ có tác dụng đưa sự chú ý
của mọi người vào những hoạt động tích cực , ổn định và nâng cao hiệu suất lao
động cảu cá nhân , tập thể.
1.1.2. Khái niêm tập thể lao động
Tập thê : là nhóm chính thức có tổ chức cao, thống nhất, thực hiện mục đích
chung, phù hợp với lợi ích xã hội.
Lao động: là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi
các vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của con người.
Tập thể lao động là tập hợp những người lao động có quan hệ với nhau về
cơng việc trong phạm vi sử dụng lao động nhất định. Là nhóm người có tổ chức ,
thống nhất và làm với một mục đích nào đó.

Pham vi tập thể lao động có thể rộng hẹp khác nhau theo từng phòng, ban,
phân xưởng, doanh nghiệp, tổng công ti, hãng sản xuất... Tập thể lao động có thể
có những quyền lợi, chế độ chung như thời gian làm việc, nghỉ ngơi, mức tiển
lương tối thiểu, chế độ phụ cấp... Các quyền lợi chung này thường được phản ánh
trong thoả ước lao động tập thể. Họ có thể cùng liên kết đấu tranh cho những
quyển lợi chung đó. Tổ chức lao động quốc tế (ILO) có Cơng ước số 135 năm
1971 bảo vệ và tạo điều kiện thuận lợi cho đại diện tập thể lao động.
Theo pháp luật Việt Nam, đại diện chính thức cho tập thể lao động là tổ chức
cơng đồn của những người lao động trong tập thể đó.ý của mọi người vào những
hoạt động tích cực, ổn định và nâng cao hiệu suất lao động của cá nhân, tập thể.

1.1.3. Mâu thuẫn trong tập thể lao động
Như chúng ta đã biết, hoạt động của con người là hoạt động có mục đích.
Khi hoạt động mỗi người có thể nhằm đạt được nhiều mục đích khác nhau (chẳng
4


hạn, đạt mục đích A để đạt mục đích B, đạt mục đích B để đạt mục đích C); nhưng
mục đích cuối cùng mà mỗi người muốn đạt được bao giờ cũng là lợi ích, tức là cái
để đáp ứng những nhu cầu vật chất và tinh thần của mình. Thơng qua hoạt động
tìm kiếm cái đáp ứng những nhu cầu, con người có quan hệ với mơi trường tự
nhiên và quan hệ với nhau.Quan hệ giữa người với người là sự tác động qua lại
giữa các chủ thể (giữa cá nhân với cá nhân, giữa tập thể với tập thể, giữa cộng
đồng với cộng đồng, giữa cá nhân với tập thể hoặc cộng đồng).Sự tác động qua lại
này có thể là mâu thuẫn nhau (cản trở lẫn nhau, bài trừ lẫn nhau, đấu tranh lẫn
nhau) hoặc là thống nhất với nhau (hỗ trợ lẫn nhau, giúp đỡ lẫn nhau, hợp tác với
nhau).
Như vậy, mâu thuẫn là vấn đề tâm lý xã hội rất quan trọng thường xảy ra
trong một tập thể đang hoạt động. Mâu thuẫn là sự xung đột giữa người với người
có liên quan đến việc giải quyết các vấn đề khác nhau của xã hội, của tập thể và cá

nhân khi có đụng chạm đến nhu cầu và quyền lợi.
1.2.Phân loại mâu thuẫn trong tập thể lao động
1.2.1. Mâu thuẫn giữa lãnh đạo và cấp dưới
Nguyên nhân phát sinh mâu thuẫn có thể do cả hai phía hoặc do một phía:
+ Về phía lãnh đạo, do thiếu khoa học trong tổ chức lao động, phân công công
việc, hoặc do bổ nhiệm, cất nhắc cán bộ chưa hợp lý, xác định tiền lương, tiền
thưởng hay đối xử với các thành viên thiếu công minh, làm nảy sinh mâu thuẫn
giữa cấp trên với cấp dưới. Ngồi ra có thể do người lãnh đạo quá quan liêu, mệnh
lệnh, gia trưởng cũng gây nên những mâu thuẫn với cấp dưới.
+ Về phía người lao động, khi vi phạm các chuẩn mực của tập thể như kỷ luật lao
động, các quy định về chất lượng, phạm sai lầm trong ứng xử với các thành viên
khác,… bị lãnh đạo phê bình hay xử phạt cũng có thể nảy sinh những phản ứng
tiêu cực, dẫn đến mâu thuẫn với lãnh đạo.
5


1.2.2. Mâu thuẫn giữa các thành viên trong tập thể với nhau
Nguyên nhân có thể do:
+ Sự khác biệt về quan điểm, lợi ích, phong các giao tiếp
+ Do tính khí khác nhau
+ Do sự khác biệt về ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm giữa những người lao
động cũng làm nảy sinh mâu thuẫn giữa những người có tinh thần kỷ luật tốt với
những người vô kỷ luật. Trong thực tế có những cá nhân làm việc kém, nhưng có
quan hệ mật thiết với lãnh đạo để được ưu ái, cũng bị các thành viên khác dị nghị,
cô lập hay lên án.
1.3 Tác động của mâu thuẫn đến hoạt động tập thể
1.3.1Tác động tích cực
Mâu thuẫn có thể sẽ phá vỡ sự đoàn kết của tập thể , nó cản trở sự hoạt động của
tập thể. Nhưng trong 1 trường hợp nào đó thì mâu thuẫn lại cần thiết cho sự phát
triển. Theo chủ nghĩa Mác – lenin : Mâu thuẫn có tính khách quan, tính phổ biến

và là nguồn gốc, động lực của sự vận động, phát triển do vậy trong nhận thức và
thực tiễn cần phải tơn trọng mâu thuẫn, phát hiện mâu thuẫn, phân tích đầy đủ các
mặt đối lập, nắm được nguồn gốc, bản chất, khuynh hướng của sự vận động phát
triển Trong một hoạt động của tập thể, việc giải quyết các mâu thuẫn về sư khác
nhau giữa các quan điểm, ý kiến của các thành viên có thể dẫn tới hình thành quan
điểm ý kiến hợp lý hơn, mâu thuẫn trong trường hợp này có thể xem là mâu thuẫn
tích cực, có tính xây dựng Mâu thuẫn sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các
quyết định, thúc đẩy sáng tạo và đổi mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành
viên trong tập thể , tạo ra môi trường giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả, xóa
bỏ căng thẳng và thúc đẩy người lao động tự đánh giá và tự hồn thiện bản thân
mình. Thực tế cho thấy mâu thuẫn có thể nâng cao chất lượng việc ra quyết định,
nhất là những quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả các quan điểm, đặc
6


biệt những quan điểm bất thường hoặ ý kiến của nhóm thiểu số. Mâu thuẫn ngăn
chặn những quyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lầm, đánh giá
phiến diện về tình hình thực tế.
Mâu thuẫn thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường đánh giá lại các mục tiêu, hoạt
động và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với các thay đổi trong nhóm,
tập thể.
1.3.2. Tác động tiêu cực
Mâu thuẫn là vấn đề tâm lý xã hội quan trọng thường nảy sinh trong một tập
thể. Mâu thuẫn là sự xung đột xã hội giữa người với người có liên quan đến việc
giải quyết các vấn đề khác nhau của cuộc sống xã hội của tập thể và các cá nhân
khi có đụng chạm đến nhu cầu và quyền lợi.
Mâu thuẫn xảy ra thường dẫn tới xung đột giưã các cá nhân với nhau hay cá
nhân với tập thể. Khi mâu thuẫn xảy ra sẽ làm cho tình cảm bị rạn nứt, ghét
nhau,coi nhau là kẻ thù…đối với tập thể sẽ phá vỡ sự đoàn kết của tập thể, cản trở
sự hoạt động của tập thể, dẫn đến làm việc không mang lại hiểu quả trong hoạt

động tập thể. Trong một tập thể luôn tồn tại nhiều phe phái đối lập, ln đấu tranh
vì phe phái hoặc cá nhân mình bất chấp lợi ích của tập thể sẽ làm cho hoạt động tập
thể kém hiệu quả , làm tan rã tập thể.
Mâu thuẫn trong tập thể xảy ra sẽ làm cho mọi người không tin tưởng vào
nhau, tạo sự nghi ngờ, ngăn cản nhận thức đúng đắn về hành vi và động cơ của
phía bên kia, ln có sự xung đột trong làm việc, tạo khơng khí làm việc căng
thẳng trong tập thể. Ln bất đồng quan điểm và tranh cãi nhau tạo sự bất hòa giữa
các cá nhân hay giữa cá nhân với tập thể dẫn đến hiệu quả công việc giảm sút.

7


1.4. Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể lao động
1.4.1 Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn
Đối với những mâu thuẫn mà sự tồn tại của nó như trở lực cho sự phát triển
của tập thể thì lãnh đạo cần tim ra phương pháp giải quyết kịp thời. Khi nghiên cứu
hoạt động của nhóm và những mâu thuẫn của nó, M.P.Follet đã tổng kết 3 phương
pháp giải quyết mâu thuẫn. Đó là áp chế, thỏa hiệp và thống nhất.
+ Phương pháp áp chế: là phương pháp giành thắng lợi về một phía. Phái đa số
dùng sức mạnh của mình để áp đảo phái thiểu số. Đây là phương pháp dễ dàng
nhất. Nhưng không làm cho người ta thõa mãn.
+ Phương pháp thỏa hiệp: đòi hỏi mỗi bên cần tự bỏ, nhân nhượng một số vấn đề,
để đem lại sự bình yên trong tập thể. Phương pháp này được áp dụng khi nảy sinh
mâu thuẫn do bất đồng về lợi ích.
+ Phương pháp Thua  Thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa
hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu
hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường
đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan
bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát
khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Phương pháp Thua – Thua được sử dụng khi

cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy
rằng khơng cịn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần
thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ khơng phải là tìm
ngun nhân.
+ Phương pháp thống nhất: các bên mâu thuẫn đặt vấn đề xuống bàn thương
lượng, đối mặt với thực tế và bóc trần mâu thuẫn . Đây là phương pháp tích cực
nhất làm vừa lịng các bên. Vì muốn thống nhất, cần đem sự khác biệt ra công khai,
khắc phục để đi tới thống nhất.
8


Phương pháp này dựa trên tiền đề là các sự khác biệt đều có giá trị, tượng
trưng cho phần đóng góp cụ thể, riêng biệt mà mỗi thành viên có thể gánh vác cho
sự phát triển chung của nhóm. Nhưng những khác biệt trong một nhóm có thể va
chạm, phủ định lẫn nhau, còn khi thống nhất sẽ tạo ra giá trị lớn hơn tổng giá trị
của các cá thể. Muốn thống nhất trước hết phải xem xét kỹ lưỡng mong muốn của
mỗi bên, đánh giá nhu cầu của cả hai phía. Sẽ xuất hiện một thời điểm mà hai phía
nhận thấy có một nhu cầu chung mà họ cần đạt được. Cần đấu tranh cho giải pháp
thắng – thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh
nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
CHÚ Ý: Những trở ngại của sự thống nhất: Thói quen của tính áp chế. Người
ta thích cảm thấy mình là người chiến thắng, để được trải qua cảm giác xúc động
của sự chinh phục. Sự thống nhất sẽ khơng có ai chiến thắng thực sự. Trở lực tâm
lý muốn giành quyền lực tuyệt đối. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên
nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn
đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng – thắng địi hỏi
lịng tin và khả năng lắng nghe. Các bên khơng thể tranh đua và tập trung vào việc
thắng.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần
phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc

xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không
nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đốn để có thể giải
quyết xung đột thành cơng, họ có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của họ,
nhưng ở cùng một thời điểm và không vi phạm đến các quyền lợi của người khác.
Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng
hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thơng thường rất ít tự trọng và khơng thể
giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường
9


vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu
tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để
cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng.
Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng – thắng. Nó mất
nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ
ra gốc rễ của vấn đề. Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết
xung đột. Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm
giảm tối đa khả năng xung đột cần phải được giải quyết lại. Ðiều này đòi hỏi việc
điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất
lợi.
1.4.2 Các biện pháp giải quyết mâu thuẫn
+ Biện pháp thuyết phục: Thông qua việc bồi dưỡng ý thức mỗi bên, làm cho họ
nhận thấy được tác hại của xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người.
Trên cơ sở đó thay đổi quan niệm cũng như hành vi của mình trong quan hệ với
bên kia và đối với các quan hệ trong tập thể, tạo bầu không khí làm việc hợp tác,
thân thiện. Việc thuyết phục có thể thông qua gặp gỡ trực tiếp, thông qua tập thể,
qua dư luận xã hội, hoặc qua trung gian có ảnh hưởng lớn đến các bên xung đột.
+ Biện pháp hành chính: Đây là biện pháp được tiến hành sau khi các biện pháp
khác đã thực hiện nhưng khơng có kết quả, hoặc khơng thể áp dụng có hiệu quả.

Đây là biện pháp thuyên chuyển một bên của xung đột, thuyên chuyển công tác
của cán bộ, đưa ra khỏi cơ quan hoặc các quyết định hành chính khác.

10


PHẦN 2 : LIÊN HỆ TÌNH HUỐNG MÂU THUẪN TRONG DOANH
NGHIỆP
2.1 Giới thiệu về doanh nghiệp và tình huống mâu thuẫn
2.1.1 Giới thiệu về CellphoneS
+ Hệ thống bán lẻ điện thoại tồn quốc: Điện thoại di động, Máy tính bảng, Phụ
kiện chính hãng
+ Đối tác tồn diện của Samsung Việt nam, Sony, Asus, OPPO . . .22 cửa hàng tại
Hà nội & TP. Hồ Chí Minh, thuộc TOP 5 hệ thống bán lẻ thiết bị di động lớn nhất
Việt nam .
+ Bán hàng chính hãng, giá cạnh tranh nhất
+ Hệ thống bán lẻ điện thoại di động CellphoneS đã có gần 10 năm trong lĩnh vực
bán lẻ các sản phẩm công nghệ với 22 cửa hàng tại Hà Nội và Hồ Chí Minh và là 1
trong 5 hệ thống lớn lớn nhất tại Việt nam cùng Thegiodidong, FPTshop,
VienthongA và Viettel Stores

11


Cũng như các cơng ty khác, CellphoneS có nhiều phịng ban như phịng kinh
doanh, phịng nhân sự,… và tình huống sau đây là một tình huống mâu thuẫn trong
phịng nhân sự cụ thể là mâu thuẫn giữa sếp về nhân viên.
2.1.2 Tình huống
+ Đức là trưởng phịng kinh doanh của công ty CellphoneS
+ Việt là nhân viên kinh doanh làm việc tại công ty chưa lâu

+ Đức đề xuất mục tiêu tháng tới Việt phải bán được 100tr nhưng tháng đó Việt
chỉ bán được 50tr, kết quả chưa đạt so với chỉ tiêu đề ra.
+ Đức khơng hài lịng với kết quả đạt được nên đã nói nặng lời với Việt và các
nhân viên kinh doanh khác trong phòng kinh doanh dẫn đến tình trạng nhiều nhân
viên xung đột và bức xúc với Đức.
2.2 Phân tích tình huống
2.2.1 Phân loại tình huống
+ Đây là mâu thuẫn xung đột phi chức năng.
Khi xung đột xảy ra giữa trưởng phòng Đức và các nhân viên sẽ dẫn đến sự khó
chịu trong lịng mỗi người làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty
CellphoneS và cũng làm mối quan hệ của Đức và các nhân viên trở nên tồi tệ,
căng thẳng hơn.
+ Nguyên nhân dẫn đến xung đột của Đức với các nhân viên là:
Nguyên nhân từ trưởng phòng Đức:
- Sự độc đốn trong ra quyết định của trưởng phịng Đức khi yêu cầu nhân
viên làm chưa lâu như Việt đạt chỉ tiêu doanh thu 100 triệu đồng/tháng.
- Thiếu sự công bằng khi lỗi của một nhân viên làm chưa lâu nhưng lại đổ lên
toàn bộ các nhân viên cấp dưới.
12


Nguyên nhân từ nhân viên:
- Nhân viên làm chưa lâu Việt chưa hồn thành nhiệm vụ được giao.
- Việt khơng nhận được sự giúp đỡ từ các nhân viên và trưởng phịng dẫn đến
sự khơng hồn thành được mục tiêu.
2.2.2. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn
Tình huống trên đây là 1 tình huống trong đó xảy ra mâu thuẫn giữa người lãnh
đạo và người bị lãnh đạo.
+ Người lãnh đạo là anh Đức với vai trò là trưởng phòng kinh doanh
+ Người bị lãnh đạo là anh Việt nhân viên kinh doanh

2.2.2.1. Phương pháp áp chế
Với vị trí trưởng phịng của Đức, anh có thể tiếp tục cứng rắn với nhân viên,
không quan tâm tới cảm xúc của mọi người mà vẫn đề xuất mục tiêu cho tháng tới.
Phương pháp này chắc chắn nhân viên sẽ bị áp lực về doanh số, tinh thần làm việc
căng thẳng, rất dễ gây ra chán nản và dẫn tới bỏ việc, mâu thuẫn càng trở nên gay
gắt.
2.2.2.2. Phương pháp thỏa hiệp
Đức sẽ đưa ra tiêu chí lương thưởng phần trăm doanh số cho tháng tới, nếu
bán được 100tr nhân viên đó sẽ có lương cơ bản cộng phần trăm doanh số, nếu
không đạt 100tr nhân viên đó sẽ chỉ có lương cơ bản. Phương pháp này bắt buộc
Việt cũng như các nhân viên khác phải tiếp tục cố gắng để đạt mục tiêu,thu lợi ích
cho chính mình và doanh số cơng ty sẽ được tăng trưởng rõứi rệt.
2.2.2.3.Phương pháp thống nhất
Sau mâu thuẫn này, Đức sẽ triển khai 1 cuộc gặp mặt với tồn thể nhân viên
kinh doanh của mình, bóc tách vấn đề đã khiến cho nhân viên bức xúc. Trước hết,
Đức phải chủ động nói lời xin lỗi với tồn thể nhân viên. Đức khơng hài lịng là
13


điều đương nhiên nhưng việc nói nặng lời với nhân viên là 1 sai lầm lớn trong kĩ
năng quản trị. Vừa không làm thôi thúc họ làm việc tốt hơn mà còn tạo ra bức xúc
trong tập thể, tạo nên khơng khí vơ cùng căng thẳng và áp lực. Đức cần đề xuất
mục tiêu công bằng với nhân viên, giữa nhân viên đã làm lâu năm và những nhân
viên mới làm như Việt.
Về phía nhân viên, từng cá nhân cũng cần xem xét lại quá trình, thái độ làm
việc của chính mình để cải thiện hiệu quả làm việc, những nhân viên mới gia nhập
cần học hỏi để theo kịp tốc độ làm việc của công ty.
Như vậy, phương pháp này vừa giải quyết tâm lí của mọi cá nhân, họ sẽ
được thoải mái làm việc, động lực lớn hơn để làm việc và văn hóa cơng ty sẽ tốt
đẹp bền vững hơn.

2.2.3. Đề xuất giải quyết mâu thuẫn của nhóm
Mâu thuẫn của các nhân viên kinh doanh với trưởng phịng Đức về việc
khơng hồn thành chỉ tiêu mà trưởng phịng đưa ra, ở phần 2.2.2 nhóm đã đưa ra
những giải pháp cơ bản để giải quyết mâu thuẫn, phần này nhóm có đề xuất cách
giải quyết mâu thuẫn cụ thể như sau:
+ Đầu tiên, Đức cần phải nhận định được việc xảy ra xung đột giữa trưởng
phòng và nhân viên khi không đáp ứng được yêu cầu đưa ra rất dễ xảy ra, vì vậy
trưởng phịng là người cần bình tĩnh và làm cho nhân viên mình bình tĩnh trước để
có thể cùng nhau giải quyết vấn đề. Sau khi cả hai bên đã bình tĩnh lại, trưởng
phịng có thể tổ chức một cuộc họp.
+ Trong cuộc họp, trưởng phịng nêu lên vấn đề nhóm đang gặp phải với thái
độ khách quan nhất có thể, cần lưu ý hạn chế sự chỉ trích, lên án đối với cá nhân và
nhóm của mình. Đảm bảo nhân viên hiểu rõ định hướng và tầm nhìn. Sử dụng cách
nói thân thiện và bình tĩnh, nên sử dụng “ tơi” và “ chúng ta” thay vì gọi là “ anh,
14


chị” hay tên riêng của nhân viên để tăng tính đồng đội, hướng tới chung hóa mục
tiêu, bởi hầu hết các mâu thuẫn bắt nguồn từ khả năng giao tiếp kém hiệu quả.
+ Chuẩn bị thực hành cụ thể hóa: Nói về những điểm mạnh và thành tựu
trong quá khứ của mọi người, song lấy dẫn chứng về việc làm hiện nay của mọi
người đã phá vỡ hiệu quả làm việc của nhóm, sau đó đưa ra ví dụ về mâu thuẫn
tương tự đã được giải quyết như thế nào trong quá khứ.
+ Thể hiện thái độ tích cực, cởi mở hơn để lắng nghe ý kiến, nguyện vọng
của nhân viên: Cho các nhân viên cơ hội được nói lên suy nghĩ, nhận xét, chấp
nhận sự thay đổi về vai trị, q trình trong q trình làm việc
+ Đặt mình vào vị trí người khác: sau khi cả trưởng phịng và nhân viên nêu
lên những vướng mắc của mình thì lúc này, mọi người phải đặt mình vào phía kia
để suy nghĩ, trưởng phòng suy nghĩ về vấn đề như nhân viên và nhân viên cũng
cần suy nghĩ ở vị trí trưởng phịng, đưa ra những câu hỏi như “ ở vị trí nào cũng sẽ

có áp lực riêng, tơi cũng có, mọi người cũng có, nên chúng ta hãy thử đặt mình vào
vị trí của đối phương để suy nghĩ chút được khơng?”
+Tìm điểm tương đồng: mâu thuẫn xảy ra khi lợi ích của các bên liên quan
bị ảnh hưởng, vì thế cần tìm điểm tương đồng giữa dịng lợi ích của nhân viên và
trưởng phịng. Muốn thế thì trưởng phòng - người đứng đầu phải hướng nhân viên
tập trung vào tương lai chứ không phải quá khứ, nhấn mạnh mục tiêu chung của
phòng làm việc, thảo luận kết quả cụ thể.
+ Đưa ra thông tin và đề xuất giải pháp thay thế: Đề xuất giải pháp khả thi
và yêu cầu nhân viên cho ý kiến hoặc giải pháp thay thế, đồng thời cho nhân viên
thấy rằng mình sẵn sàng linh hoạt để đạt được mục tiêu chung. Tránh chỉ trích hay
phê phán về những ý tưởng và ý kiến mà cần duy trì trạng thái hướng tới hiệu quả.
Giải pháp có thể đưa ra là: một mình Việt có thể khơng hồn thành mục tiêu, nên
15


có thể sẽ chia phịng làm việc ra những nhóm nhỏ, hai người một nhóm để cùng
nhau hồn thành chỉ tiêu đề ra thì có thể kết quả sẽ khác.
+ Kết thúc khẳng định lại các mục tiêu, đưa ra lời nhắn nhủ tích cực như
“ có thể xem xét về thưởng phần trăm doanh thu cho nhóm hoạt động đạt
kết quả tốt”.
Sau khi kết thúc buổi họp, có thể tổ chức cả phòng đi ăn uống để củng cố lại
mối quan hệ giữa trưởng phòng và nhân viên.

16


KẾT LUẬN
Qua tình huống trên đã cho chúng ta thấy rằng, tập thể nhân viên trong
doanh nghiệp hoạt động giống như một xã hội thu nhỏ, mỗi người một tính cách.
Chuyện bất đồng giữa người này với người kia, giữa cấp trên với cấp dưới hay

giữa các nhân viên với nhau làm xảy ra mâu thuẫn, xung đột là điều khơng thể
tránh khỏi. Tuy nhiên, nếu tình trạng này xảy ra thường xun và ở mức độ
khơng kiểm sốt được, doanh nghiệp sẽ phải đối diện với rất nhiều rủi ro, mà
trước hết là sự thiếu ổn định của nhân viên. Khi khơng được hóa giải có thể gây
ra nhiều hậu quả xấu cho nhóm, tổ chức như: vấn đề không được giải quyết, mối
quan hệ giữa mọi người xấu đi, khơng tơn trọng nhau,… và đơi khi nó là nguyên
nhân trực tiếp dẫn đến sự tan rã của tổ chức.
Do đó, các nhà quản lý, trưởng phịng cần có trách nhiệm giúp giải quyết
xung đột, tìm ra nguồn gốc của mâu thuẫn, cố gắng thấu hiểu các bên liên quan, biết
điều chỉnh tổ chức và quan sát các tình huống sắp nổ ra xung đột bất lợi – “phòng
bệnh hơn chữa bệnh” . Đặc biêt, việc giải quyết sớm có ý nghĩa nhất định trong việc
hạn chế kịp thời các hậu quả nghiêm trọng có thể xảy và rút ra kinh nghiệm cho
những sự việc lần sau.

17


TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Thái Trí Dũng , Tâm lý học quản trị kinh doanh . Giáo trình Trường Đại học
kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
[2] Nguyễn Thị Huyền Ngân , Tâm lý học quản trị kinh doanh , Slide bài giảng
Trường Đại học Thương Mại
[3] Diệu Nhi , Mâu thuẫn trong tập thê là gì? Ứng dụng trog quản trị, Vietnambiz
Tổ hợp Công nghệ giáo dục Topica , Đặc điêm và các qui luật tâm lí phơ biến
tác động trong tập thê lao động.

18