Tài liệu Đề tài " Thực trạng hệ thống dịch vụ sau bán hàng ở một số doanh nghiệp ô tô có vốn đầu tư nước ngoài ở việt nam " docx

z


ĐỀ TÀI
Thực trạng hệ thống dịch vụ sau bán hàng ở
một số doanh nghiệp ô tô có vốn đầu tư nước
ngoài ở việt nam
Giáo viên h
Giáo viên h
ướng dẫn
ướng dẫn
:
:
Sinh viên thực hiện
Sinh viên thực hiện
:
:
1
Chương I: Tổng quan về nền công nghiệp sản xuất ô tô và hệ thống dịch vụ sau bán hàng ở một số doanh nghiệp
ô tô có vốn đầu tư nước ngoài ở việt nam 5
a. Tiêu chuẩn vận hành 23
Cung cấp dụng cụ 24
Bảo quản dụng cụ 24
5. Thông tin Kỹ thuật 25
a. Tiêu chuẩn vận hành 25
Thu thập các thông tin Kỹ thuật 26
Báo cáo các thông tin kỹ thuật 26
Nhận các thông tin kỹ thuật phản hồi 26
Bản tin kỹ thuật 26
Thiết lập tủ sách kỹ thuật 27
Phổ biến thông tin trong các cuộc họp nhân viên 27

Thành phần tham dự 28
6. Quy trình vận hành dịch vụ 28
Mục tiêu: Quy trình dịch vụ có các bước bước cơ bản là nền tảng của quy trình hoạt động chất lượng dịch vụ.
Việc tuân thủ quy trình sẽ đảm bảo một hoạt động dịch vụ trôi chảy và hiệu quả, điều này sẽ thúc đẩy được sự
hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của đại lý 28
Bước 1 - Hệ thống hẹn 29
Tiêu chuẩn thực hiện 29
Quy trình nhận cuộc hẹn 32
Bước 2 - Tiếp khách 32
Tiêu chuẩn thực hiện 33
Trách nhiệm 33
Quy trình tiếp khách 35
Vị trí và nơi đỗ xe 36
Bước 3 - Quy trình Phiếu yêu cầu sửa chữa 36
Tiêu chuẩn thực hiện 37
Chức năng của phiếu yêu cầu là sửa chữa 38
Nội dung phiếu yêu cầu sửa chữa 38
Trách nhiệm quản lý phiếu yêu cầu sửa chữa 38
Bảo quản phiếu yêu cầu sửa chữa 40
Bước 4 - Phân phố và giám sáti 41
Bước 5: Kiểm soát tiến độ công việc 42
Sử dụng đồng hồ tính thời gian 43
Hệ thống kiểm soát đánh số 43
Giao tiếp mở 44
Một hệ thống kiểm soát trạm dịch vụ hiệu quả cần đáp ứng những hệ thống quy trình, thiết bị và nhân sự
sau: 44
Bảng theo dõi tiến độ công việc 45
Thực hiện hiệu quả công việc bảo dưỡng định kỳ 45
Nhận biết những thiếu sót 46
Quy trình hoạt động tiêu chuẩn 47

Bảng kiểm soát tiến độ 47
Kiểm soát hiệu quả tiến độ công việc 48
Cải thiện quy trình công việc và giấy tờ 49
Giảm các nguyên nhân dẫn tới sự đình trệ công việc 49
Giảm thời gian nhàn rỗi của kỹ thuật viên 50
Giảm các công việc bị tạm ứng 51
Tránh việc dừng công việc 51
Xe 55
4. Phân tích khách hàng và thị trường 69
8. Thúc đẩy lĩnh vực bán lẻ và bán sỉ phụ tùng 70
2
Lời nói đầu
Ở nước ta vào những năm cuối thế kỷ 20, sau khi chuyển đổi cơ chế tập trung
bao cấp sang cơ chế thị trường có định hướng. Các ngành sản xuất trong nước,
đặc biệt là lĩnh vực sản xuất công nghiệp trong đó có ngành công nghiệp sản
xuất ô tô bắt đầu phát triển, tạo động lực thúc đẩy cho ngành sản xuất công
nghiệp nặng nói chung và ngành công nghiệp sản xuất ô tô nói riêng.
Do trình độ sản xuất ở nước ta còn ở mức thấp, phần lớn các hoạt động kinh
doanh mới chỉ ở mức độ tự phát, chưa có sự định hướng, chưa gắn liền hoạt
động sản xuất với bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng bằng cách thiết lập
được các quy trình, tiêu chuẩn vận hành để đáp ứng nhu cầu và sự hài lòng của
khách hàng trong sự cạnh tranh toàn cầu hiện nay. Ngành công nghiệp sản xuất
ô tô ở nước ta hiện nay là một ví dụ điển hình trong việc gắn kết các hoạt động
này thành một chuỗi khép kín từ khâu sản xuất đến tiêu dùng.
Vì điều kiện thị trường ô tô ở nước ta là một thị trường mới nên các hoạt động
kinh doanh chủ yếu là sản xuất, lắp ráp xe cho các hãng sản xuất ô tô nước
ngoài, các hoạt động sản xuất và dịch vụ của mỗi hãng này là khác nhau. Tuy
nhiên, để duy trì và thúc đẩy hoạt động kinh doanh thì việc thúc đẩy bán hàng và
các hoạt động dịch vụ và phụ tùng kèm theo là không thể thiếu. Các tiêu chuẩn
hoạt động dịch vụ là các quy định thống nhất về quy trình vận hành, trang thiết

bị, nhà xưởng, tài liệu, quản lý, con người của các đại lý chịu trách nhiệm bán xe
và làm dịch vụ bảo dưỡng,sửa chữa sau bán hàng cho một công ty sản xuất, lắp
ráp ô tô cụ thể nào đó.
Do các hạn chế về điều kiện thời gian và tư liệu tham khảo nên nội dung của
khoá luận này chỉ đề cập đến các hoạt động của hệ thống dịch vụ sau bán hàng
của hai trong số các doanh nghiệp sản xuất ô tô có vốn đầu tư nước ngoài hoạt
động ở việt nam là Công ty Ford Việt nam và Công ty Toyota Việt nam từ năm
1997 đến nay theo phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu.
3
Mục đích của khoá luận này để giúp các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, đặc
biệt là trong lĩnh vực sản xuất ô tô trong việc đáp ứng các mong đợi của khách
hàng ngày càng cao đối với dịch vụ sau bán hàng do sự cạnh tranh trên thị
trường và để nhận thức rõ vai trò của hoạt động dịch vụ đối với các hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ở Việt nam hiện nay.
Đồng thời, bản khoá luận này cũng kiến nghị các giải pháp để nâng cao chất
lượng dịch vụ sau bán hàng một cách hệ thống giúp làm tăng sự hài lòng của
khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trong khuôn khổ thời gian nghiên cứu và trình độ còn hạn chế, bản luận văn này
của em chắc không tránh khỏ những khiếm khuyết. Kính mong các thày, các cô
giáo góp ý, chỉ dẫn để luận văn được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn
PGS-TS Vũ Chí Lộc đã tận tình hướng dẫn, giúp em hoàn thành bản luận văn
này.
4
Chương I: Tổng quan về nền công nghiệp sản xuất ô tô và hệ thống dịch vụ
sau bán hàng ở một số doanh nghiệp ô tô có vốn đầu tư nước ngoài ở
việt nam
I. Khái quát về nền công nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam
1. Các giai đoạn phát triển của nền công nghiệp sản xuất ô tô
Nền công nghiệp sản xuất ô tô của việt nam đã chính thức được hình thành và
phát triển từ đầu những năm năm mươi của thế kỷ 20.

Trong thời kỳ từ năm 1952-1996 là sự xuất hiện của các công ty sản xuất ô tô
của Việt nam được xắp xếp theo mô hình kinh tế tập trung, bao cấp. Các doanh
nghiệp chủ yếu sản xuất và lắp ráp các xe xã hội chủ nghĩa như của Liên xô.
Từ năm 1996 đến nay, khi mà một loạt các liên doanh sản xuất ô tô ra đời thì
nền công nghiệp chuyển sang giai đoạn phát triển mới. Tuy nhiên, các hoạt động
sản xuất vẫn chỉ dừng lại ở mức độ gia công lắp ráp chứ chưa thực sự hình thành
một nền công nghiệp sản xuất ô tô chính quy hiện đại theo đúng nghĩa của nó.
2. Thực trạng nền công nghiệp sản xuất ô tô hiện nay
Hiện nay, ở nước ta có tổng cộng 19 doanh nghiệp sản xuất ô tô trong đó có 8
doanh nghiệp của Việt nam và 11 doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu tư nước
ngoài. Các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở Việt nam bao gồm:
1. Các công ty của việt nam
a. Công ty ô tô 1-5:
Hiện tại, đây là nhà sản xuất lớn nhất của tổng công ty cơ khí giao thông vận tải
(Transinco). Hoạt động của công ty là sản xuất các trang tiết bị xây dựng và cơ
khí, xe khách và xe tải, Cho đến nay, công ty đang tập trung sản xuất xe buýt và
đây là dự án lớn nhất về xe buýt có vốn của Transinco. Với mạng lưới khắp cả
nước, các sản phẩm xe buýt đã tự hào là nhà sản xuất xe buýt lớn nhất ở Việt
nam.
b. Công ty cơ khí ô tô 3-2
5
Dưới sự điều khiển của Transinco, các hoạt động chính của công ty là sản xuất
các loại xe buýt, sửa chữa và bảo dưỡng xe. Vì có công suất nhỏ nên công ty chỉ
nhận các đơn đặt hàng từ các tỉnh miền bắc và mạng lưới phân phối cũng bị giới
hạn. Hiện tại, nhà máy cũng là văn phòng đại diện.
c. Công ty ô tô Hoà bình
Dưới sự điều hành của Transinco, với kinh nghiệm nhiều năm sản xuất xe buýt
và xe tải, cùng với công ty ô tô 1-5 và 3-2, các sản phẩm chính của công ty này
là xe buýt.
d. Công ty TRACIMEXCO

Đây là một công ty của bộ giao thông vận tải, Tracimexco nổi tiếng là một công
ty chuyên xuất nhập khẩu các trang tiết bị xây dựng và cơ khí, vật tư xây dựng
và xe buýt. Bên cạnh các chi nhánh và các công ty liên, công ty còn có một
mạng lưới phân phối trên toàn quốc.
e. Công ty SAMCO
Là một công ty của sỏ giao thông công chínhh thành phố Hồ Chí Minh và các
chi nhánh của mình, Các công ty liên doanh và công ty cổ phần, SAMCO được
biết đến là nhà sản xuát ô tô chuyên dùng, xe tải và xe buýt. Nhà máy ô tô An
Lac (một chi nhánh của SAMCO) là nhà sản xuất ô tô chính của công ty.
f. Công ty TNHH Trường Hải
Được đặt tại thị xã đồng nai, Công ty TNHH Trường Hải được xem như là một
nhà sản xuất tư nhân chuyên nhập khẩu các xe của hãng KIA và các phụ tùng
lắp ráp xe tải và xe buýt. Mặt khác, công ty cũng nhập các xe cũ từ Hàn Quốc để
sửa chữa và bán.
g. Công ty ô tô xe máy Thanh Xuân
6
Là một công ty của phòng thiết bị của Bộ công an, công ty bắt đầu lắp ráp xe
vào đầu năm 2002 với công xuất nhỏ. Công ty nhập trực tiếp các phụ tùng dưới
dạng IKD, CKD từ công ty Ulianopcki Automobile của Nga để lắp xe UAZ.
h. Công ty c khí v thi t b i n.ơ à ế ị đệ
Là một công ty trực thuộc Sở giao thông công chính Đà nẵng, bắt đầu từ đầu
năm 2003, Công ty cơ khĩ Đà Nẵng đã hợp nhất với công ty Thiết bị cơ khí và
điện. Xưởng sản xuất ô tô của công ty trực thuộc công ty ô tô Đà nẵng
Hoạt động chính của công ty là sản xuất các trang thiết bị cơ, lắp ráp xe con và
xe buýt hiệu UAZ, bảo dưỡng và đại tu ô tô.
2. Các công ty liên doanh ở việt nam
a. Công ty Toyota Việt nam
Đây là công ty liên doanh giữa công ty Toyota Motor Company của Nhật bản và
Tổng công ty máy động lực của Bộ Công nghiệp của Việt nam có trụ sở đặt tại
Vĩnh phúc.

Hiện công ty này đang đứng đầu về sản lượng và doanh số bán hàng trong các
liên doanh ô tô ở Việt nam. Đồng thời đây cũng là một công ty được đánh giá là
công ty có hệ thống dịch vụ tốt nhất ở Việt nam.
b. Công ty Ford Việt nam
Đây cũng là công ty liên doanh giữa công ty Ford Motor Company của hoa kì và
Tổng công ty máy động lực của Bộ Công nghiệp của Việt nam có trụ sở đặt tại
Hải dương. Là một công ty có vốn đầu tư lớn nhất việt nam trong số 11 công ty
liên doanh ô tô. Sản phẩm chính của công ty là các loại xe thương mại nhỏ như
Transit, Ranger và xe khách như Laser, Mondeo.
Công ty này có tất cả 7 đại lý trên cả nước làm nhiệm vụ phân phối và làm dịch
vụ sau bán hàng.
c. Công ty Vidamco (DEAWOO)
7
Là một công ty liên doanh của việt nam với hãng DAEWOO của Hàn quốc. Sản
phẩm này đã xâm nhập và phát triển rất nhanh trên thị trường xe du lịch hạng
nhỏ và hạng trung.
Ngoài ra, còn có các công ty liên doanh khác trong số 11 liên doanh ở việt nam
như: Công ty Hino Việt nam, Công ty Isuzu Việt nam, Công ty Me kong Việt
nam, Công ty Mercedes Việt nam, Công ty VinaStar (Mitsubishi); Công ty
Vidaco (Daihatsu), Công ty ô tô Việt nam (VMC).
Tất cả các công ty này đã tạo cho việt nam một sự chuẩn bị để hướng tới hoàn
thiện dần trình độ và công nghệ sản xuất của mình nhằm mục đích đẩy nhanh
tiến trình hiện đại hoá nền công nghiệp của Việt nam và để đáp ứng các nhu cầu
của chúng ta.
II. Khái quát về hệ thống dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản
xuất ô tô ở việt nam hiện nay
1. Các hoạt động chủ yếu của trạm dịch vụ
a. Hoạt động bảo hành xe
Bảo hành là cam kết của nhà sản xuất đối với chất lượng sản phẩm của mình
bằng việc sửa chữa, thay thế các chi tiết, cụm phụ tùng, vật tư bị lỗi trong quá

trình sản xuất gây ra.
Mục đích của bảo hành là để:
- Làm tăng lòng tin của khách hàng đỗi với chất lượng sản phẩm của nhà sản
xuất.
- Thu nhận các thông tin phản hồi của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm.
- Làm tăng sự hài lòng đối với sản phẩm và các dịch vụ hậu mãi.
b. Bảo dưỡng định kỳ và sửa chữa
8
Bảo dưỡng định kỳ là các hoạt động kiểm tra điều chỉnh, thay thế các chi tiết
hoặc các cụm chi tiết bị thay đổi, xuống cấp về mặt chất lượng và khả năng làm
việc theo thời gian.
Mục đích của các hoạt động bảo dưỡng là để:
- Xe luôn hoạt động trong tình trang tốt nhất để biết tránh các hư hỏng, lái xe an
toàn và đáp ứng các yêu cầu của chính phủ.
- Làm tăng độ hài lỏng của khách hàng đối với sản phẩm nhờ kéo dài tuổi thọ
của xe, giảm tiêu hao nhiên liệu, hoạt động tin cậy và làm giảm chi phí sử dụng.
c. Bán sỉ, bán lẻ phụ tùng, phụ kiện
Các hoạt động bán phụ tùng để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng mua xe về
các phụ tùng, phụ kiện thay thế. Nếu các nhu cầu mua phụ tùng được đáp ứng
một cách đầy đủ, dễ dàng với giá cạnh tranh thì sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ xe và
tạo nguồn thu nhập đều đặn từ việc tiêu thụ phụ tùng.
2. Phát triển nguồn nhân lực cho các hoạt động dịch vụ
Do đất nước ta là một nước nông nghiệp lạc hậu. Các hoạt động đầu tư vào giáo
dục đặc biệt là trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật còn chưa được quan tâm đúng
mức. Các phương tiện giảng dạy trong các trường đào tạo đều lạc hậu, không
đáp ứng được nhu cầu phát triền hiện nay.
Phần lớn các nhà máy, doanh nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam hiện nay đều do
các hãng sản xuất ô tô lớn của nước ngoài liên doanh với một doanh nghiệp
trong nước thực hiện. Cũng chính vì năng lực, trình độ sản xuất còn thấp kém thị
trường nhỏ nên các hoạt động sản xuất còn dừng lại ở mức độ thủ công, lắp ráp

phụ tùng sản suất và sửa chữa chủ yếu là do nhập khẩu từ nước ngoài.
Hệ thống dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất ô tô mới chỉ chính
thức hình thành và phát triển từ năm 1996 đến nay nên trình độ của đội ngũ nhân
viên còn yếu, chưa thể tiếp thu trình độ công nghệ mới theo yêu cầu công việc
ngay lập tức.
9
Do đặc điểm của nghành công nghiệp sản xuất ô tô là hoạt động sản xuất và bán
hàng có những độc lập tương đối. Các hoạt động dịch vụ trực tiếp phục vụ
khách hàng đều do một đối tác của nhà sản xuất được gọi là đại lý đảm nhiệm.
Để phục vụ tốt các nhu cầu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Các
doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ô tô cần có những nhân viên có khả năng
tiếp thu những công nghệ mới, những máy móc thiết bị phức tạp, có tinh thần,
thái độ và kỹ năng phục vụ khách hàng để có thể cung cấp cho khách hàng một
chất lượng dịch vụ cao nhất.
Các công ty liên doanh c n ph i h p v i các i lý c a mình khai thác tri t ầ ố ợ ớ đạ ủ ệ để
i ng k s v công nhân k thu t c o t o c b n v m t lý thuy t. độ ũ ỹ ư à ỹ ậ đượ đà ạ ơ ả ề ặ ế
Ti p t c o t o thêm trong quá trình l m vi c cho phù h p v i i u ki n môiế ụ đà ạ à ệ ợ ớ đề ệ
tr ng công vi c h ang l m.ườ ệ ọđ à
C th , v i i ng các nh qu n lý nh x ng tr ng, c v n d ch v c n có cácụ ể ớ độ ũ à ả ư ưở ưở ố ấ ị ụ ầ
ki n th c c b n v k n ng qu n lý, k n ng giao ti p khách h ng, gi i quy tế ứ ơ ả ề ỹ ă ả ỹ ă ế à ả ế
các v n khi u n i v th c m c c a khách h ng. Ngo i ra, h còn ph i lấ đề ế ạ à ắ ắ ủ à à ọ ả à
ng i ch u trách nhi m qu n lý v ch o v các v n k thu t trong các ho tườ ị ệ ả à ỉ đạ ề ấ đề ỹ ậ ạ
ng c a x ng. độ ủ ưở
V i các nhân viên qu n lý ph tùng, vì ho t ng kinh doanh ph tùng luôn g nớ ả ụ ạ độ ụ ắ
li n v i ho t ng c a x ng d ch v nên các nhân viên qu n lý ph i có các tiêuề ớ ạ độ ủ ưở ị ụ ả ả
chu n th ng nh t v k n ng qu n lý ph tùng theo quy mô x ng t ng th iẩ ố ấ ề ỹ ă ả ụ ưở ở ừ ờ
i m sao cho h th ng cung c p ph tùng mang l i hi u qu cao nh t v khđể ệ ố ấ ụ ạ ệ ả ấ ề ả
n ng cung ng t t nh t v kh n ng quay vòng v n, tái u t l cao nh t. N uă ứ ố ấ à ả ă ố đầ ư à ấ ế
nh ng nhân viên n y c ng ph i có hi u bi t v k thu t ô tô. Các ho t ng lênữ à ũ ả ể ế ề ỹ ậ ạ độ
k ho ch t ph tùng, l u kho v cung ng s em l i hi u qu cao nh t vế ạ đặ ụ ư à ứ ẽ đ ạ ệ ả ấ à

kinh t nh t.ế ấ
V i các ký thu t viên c n r t am hi u v k thu t xe, c u t o, nguyên lý l mớ ậ ầ ấ ể ề ỹ ậ ấ ạ à
vi c c a t ng chi ti t trên xe. Có kh n ng ki m tra v ch n oán các h h ngệ ủ ừ ế ả ă ể à ẩ đ ư ỏ
b ng các giác quan, b ng các d ng c o v ch n oán. Mu n t c các khằ ằ ụ ụđ à ẩ đ ố đạ đượ ả
n ng n y, ng i th ph i c o t o c b n v k thu t c khí v k thu tă à ườ ợ ả đượ đà ạ ơ ả ề ỹ ậ ơ à ỹ ậ
i n. V i các k thu t viên s a ch a thân v v s n ph i có ki n th c v s nđệ ớ ỹ ậ ử ữ ỏ à ơ ả ế ứ ề ơ
c a các lo i s n khác nhau c a các hãng khác nhau.ủ ạ ơ ủ
10
t c m c ích n y, các công ty s n xu t ô tô vi t nam hi n c ng angĐể đạ đượ ụ đ à ả ấ ở ệ ệ ũ đ
có k ho ch o t o r t b i b n i ng nhân viên qu n lý v k thu t ph c vế ạ đà ạ ấ à ả độ ũ ả à ỹ ậ ụ ụ
cho các ho t ng d ch v sau bán h ng c a mình. Công ty Toyota ang áp d ngạ độ ị ụ à ủ đ ụ
m t h th ng o t o c a mình l ch ng trình T-TEP (Toyota Technicalộ ệ ố đà ạ ủ à ươ
Education Program) cho m t s tr ng trung c p k thu t ôtô vi t nam nhộ ố ườ ấ ỹ ậ ở ệ ư
Tr ng cao ng giao thông v n t i H n i h tr o t o k thu t ô tô choườ đẳ ậ ả ở ả ộ để ỗ ợđà ạ ỹ ậ
các tr ng n y ng th i c ng t o m t i ng k thu t viên l nh ngh c aườ à đồ ờ ũ để ạ ộ độ ũ ỹ ậ à ề ủ
mình trong t ng lai. Song song v i ch ng trình T-TEP, công ty n y còn cóươ ớ ươ à
m t ch ng trình o t o t i ch cho các k thu t viên d ch v c a mình lộ ươ đà ạ ạ ỗ ỹ ậ ị ụ ủ à
ch ng trình o t o k thu t c a Toyota (TEAM) giúp h có các ki n th cươ đà ạ ỹ ậ ủ để ọ ế ứ
v xe nguyên lý ho t ng c a các h th ng trên xe ô tô hi n ai, cách ch nề ạ độ ủ ệ ố ệ đ ẩ
oán v s a ch a.đ à ử ữ
phát tri n h th ng s a ch a thân s n còn ang r t y u vi t nam, hi n nay,Để ể ệ ố ử ữ ơ đ ấ ế ở ệ ệ
công ty Toyota ang áp d ng các bi n pháp nh o t o các k thu t viên thânđ ụ ệ ư đà ạ ỹ ậ
v v s n chuyên nghi p áp d ng công ngh gò h n, s a ch a m i r t hi u quỏ à ơ ệ ụ ệ à ử ữ ớ ấ ệ ả
v có ch t l ng cao. ng th i h c ng a các tiêu chu n c a m t x ng s aà ấ ượ Đồ ờ ọ ũ đư ẩ ủ ộ ưở ử
ch a thân v v s n v o h th ng qu n lý cùng v i các h th ng tiêu chu n d chữ ỏ à ơ à ệ ố ả ớ ệ ố ẩ ị
v s a ch a thông th ng. ụ ử ữ ườ
Công ty Ford Vi t nam c ng a ra m t ch ng trình o t o c bi t cho cácệ ũ đư ộ ươ đà ạ đặ ệ
k thu t viên c a mình l ch ng trình MASTER. Ch ng trình n y c ngỹ ậ ủ à ươ ươ à ũ
nh m cung c p cho các nhân viên k thu t d ch v các ki n th c v các hằ ấ ỹ ậ ị ụ ế ứ ề ệ
th ng trên xe nh h th ng i n, h th ng truy n l c, h th ng phanh, h th ngố ư ệ ố đệ ệ ố ề ự ệ ố ệ ố

an to n à
C c u t ch c v nhân s mô t ph ng pháp thi t l p m t c c u t ch cơ ấ ổ ứ à ự ả ươ để ế ậ ộ ơ ấ ổ ứ
t t nh t cho i lý nh m t c m c ích c mình m b o s l ng nhânố ấ đạ à đạ đượ ụ đ ủ đểđả ả ố ượ
viên t i thi n ng th i phát huy t i a c c u n y.ố ể đồ ờ ố đ ơ ấ à
3. Đầu tư cơ sở vật chất cho trạm dịch vụ
Cơ sở vật chất có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các công việc một
cách nhanh chóng chính xác đảm bảo mang lại hiệu quả và doanh thu ổn định
cho các hoạt động của trạm dịch vụ.
Công nghệ chế tạo ô tô ngày nay rất phức tạp. Hiện nay các xưởng sửa chữa
thiếu rất nhiều các dụng cụ sửa chữa hoặc nếu có thì cũng là thiết bị lạc hậu.
Không đảm bảo thực hiện các công việc sửa chữa các xe hiện đại.
11
Sở dĩ còn tình trạng trên vì các trang thiết bị này rất đắt tiền, một số phải mua từ
nhà sản xuất, các đại lý phải lên kế hoạch mua dần để nâng cấp cơ sở vật chất
của mình.
4. Các quy trình hoạt động dịch vụ
Hiện nay, mặc dù các hãng sản xuất ô tô đã có các tiêu chuẩn cơ bản để hướng
dẫn và kiểm soát đại lý của mình trong các hoạt động dịch vụ hậu mãi nhưng
các tiêu chuẩn này cần được sửa đổi, thống nhất để có thể nâng cấp dần các đại
lý của mình do điều kiện họ đều là những đại lý mới.
Các hãng sản xuất ô tô thiết lập nên một hệ thống dịch vụ chung áp dụng cho
các đại lý và các trạm dịch vụ uỷ quyền để thống nhất, đồng đều các hoạt động
dịch vụ của mình.
Các quy trình dịch vụ là một phần trong hệ thống các tiêu chuẩn gọi là tiêu
chuẩn vận hành đại lý, mỗi tiêu chuẩn đều quy định rất cụ thể các chi tiết các
bước một cách thống nhất mà nhà cung ứng dịch vụ phải tuân thủ.
Hi n nay các doanh nghi p s n xu t ô tô vi t nam ã thi t l p m t h th ngệ ệ ả ấ ở ệ đ ế ậ ộ ệ ố
tiêu chu n d ch v c a mình d a trên c s tiêu chu n c a công ty m cácẩ ị ụ ủ ự ơ ở ẩ ủ ẹ ở
n c khác có i u ch nh cho phù h p v i i u ki n c a th tr ng Vi t nam.ướ đề ỉ ợ ớ đ ề ệ ủ ị ườ ệ
Các hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ hiện thời của các công ty như "Total Quality

Service" của Toyota hay "Quality Care" của Ford cũng đã bước đầu tạo nên một
sự thống nhất về chất lượng các hoạt động dịch vụ của các đại lý của họ.
Công ty Ford vi t nam ã xây d ng lên m t h th ng "Quality care" c phátệ đ ự ộ ệ ố đượ
tri n t h th ng tiêu chu n v n h nh cho m ng l i d ch v "Ford Serviceể ừ ệ ố ẩ ậ à ạ ướ ị ụ
Upgrade 2000" k t h p v i các tiêu chu n v sinh công nghi p 5 S. Vi c ápế ợ ớ ẩ ệ ệ ệ
d ng h th ng tiêu chu n n y s l m t ng hi u su t l m vi c c a x ng, l mụ ệ ố ẩ à ẽ à ă ệ ấ à ệ ủ ưở à
t ng s h i lòng c a khách h ng l m t ng doanh thu, l i nhu n ng th iă ự à ủ à để à ă ợ ậ đồ ờ
c ng gi khách h ng c v thu hút các khách h ng ti m n ng cho các ho tũ đề ữ à ũ à à ề ă ạ
ng kinh doanh c a mình.độ ủ
Công ty Toyota Vi t nam l ng i i u trong các phát tri n các ho t ng d chệ à ườ đ đầ ể ạ độ ị
v v tiêu chu n hoá các ho t ng n y b ng các h th ng TQS (Total Qualityụ à ẩ ạ độ à ằ ệ ố
12
Service) v hi n ang áp d ng h th ng tiêu chu n nâng cao l Toyota Serviceà ệ đ ụ ệ ố ẩ à
Marketing. Các h th ng n y ã v ang c th c hi n r t th nh công Vi tệ ố à đ à đ đượ ự ệ ấ à ở ệ
nam góp ph n không nh v o vi c l m t ng th ph n bán h ng vi t nam thôngầ ỏ à ệ à ă ị ầ à ở ệ
qua các ho t ng bán h ng v d ch v .ạ độ à à ị ụ
III. Vai trò và vị trí của hoạt động sau bán hàng đối với hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp
1. T m quan tr ng c a d ch v sau bán h ng v các tiêu chu n v n h nhầ ọ ủ ị ụ à à ẩ ậ à
Ng y nay, trong c ch th tr ng vi t nam ta, các s n ph m c s n xu t và ơ ế ị ườ ở ệ ả ẩ đượ ả ấ à
tiêu th theo quy lu t cung c u v s i u ti t c a th tr ng. Các nh s n xu tụ ậ ầ à ự đ ề ế ủ ị ườ à ả ấ
mu n t n t i v phát tri n thì ph i luôn ch u s chi ph i c a các quy lu t n y vố ồ ạ à ể ả ị ự ố ủ ậ à à
ph i luôn ph n u thích nghi v i th tr ng b ng vi c nghiên c u các nhuả ấ đấ để ớ ị ườ ằ ệ ứ
c u c a khách h ng, t o ra các s n ph m phù h p v i nhu c u c a khách h ng,ầ ủ à ạ ả ẩ ợ ớ ầ ủ à
áp ng c t t nh t nhu c u c a h .đ ứ đượ ố ấ ầ ủ ọ
Bên c nh ó, m t v n c ng không kém ph n quan tr ng, c bi t l i v iạ đ ộ ấ đề ũ ầ ọ đặ ệ à đố ớ
các doanh nghi p s n xu t ô tô hi n nay l các ho t ng d ch v sau bán h ng.ệ ả ấ ệ à ạ độ ị ụ à
Do c i m c a s n ph m l vi c th c hi n các ho t ng h u mãi nh b ođặ để ủ ả ẩ à ệ ự ệ ạ độ ậ ư ả
d ng, s a ch a ph c v khách h ng l khâu cu i cùng c a các ho t ng s nưỡ ử ữ ụ ụ à à ố ủ ạ độ ả
xu t kinh doanh trong m t chu i t các khâu nghiên c u, thi t k , th nghi m,ấ ộ ỗ ừ ứ ế ế ử ệ

s n xu t v phân ph i.ả ấ à ố
Khâu n y tuy l khâu cu i cùng nh ng l i l m t m t xích quan tr ng vì khià à ố ư ạ à ộ ẵ ọ
a s n ph m ra th tr ng, bán cho khách h ng c ng ng ngh a v i vi c sđư ả ẩ ị ườ à ũ đồ ĩ ớ ệ ử
d ng v duy tu, b o d ng s a ch a.ụ à ả ưỡ ử ữ
Xu t phát t các yêu c u i v i các ho t ng d ch v nói trên, các công ty s nấ ừ ầ đố ớ ạ độ ị ụ ả
xu t ô tô ã thi t l p nên m t h th ng tiêu chu n d ch v sau bán h ng r t kh tấ đ ế ậ ộ ệ ố ẩ ị ụ à ấ ắ
khe v c chi ti t hoá th ng nh t các ho t ng d ch v c a mình trên to nàđượ ế để ố ấ ạ độ ị ụ ủ à
th gi i. M c ích c a vi c thi t l p h th ng n y l t o m t hình nh vế ớ ụ đ ủ ệ ế ậ ệ ố à à để ạ ộ ả ề
s n ph m khi khách h ng s d ng d ch v c a b t kì m t i lý n o thì h uả ẩ à ử ụ ị ụ ủ ấ ộ đạ à ọđề
mong mu n có m t ch t l ng d ch v l t t nh t.ố ộ ấ ượ ị ụ à ố ấ
Các tiêu chu n v n h nh n y c xem nh l m c tiêu cho các ho t ng. óẩ ậ à à đượ ư à ụ ạ độ Đ
l ph ng th c kinh doanh nh m t ng t i a s h i lòng c a khách h ng, c ià ươ ứ ằ ă ố đ ự à ủ à ả
thi n hi u qu v t ng l i nhu n cho i lý.ệ ệ ả à ă ợ ậ đạ
13
Các h th ng tiêu chu n n y có th c áp d ng i v i các i lý có quy môệ ố ẩ à ể đượ ụ đố ớ đạ
khác nhau do, c ng gi ng nh m t mô hình qu n lý ch t l ng, nó xác nhũ ố ư ộ ả ấ ượ đị
trách nhi m c n c giao cho t ng ng i.ệ ầ đượ ừ ườ
2. Ý nghĩa của hoạt động dịch vụ đối với hoạt động kinh doanh
i v i các nh s n xu t ô tô thì kho n l i nhu n t vi c t ng c ng các ho tĐố ớ à ả ấ ả ợ ậ ừ ệ ă ườ ạ
ng duy trì khách h ng các ho t ng cung c p ph tùng v các d ch v h uđộ à ạ độ ấ ụ à ị ụ ậ
mãi c ng em l i m t ngu n thu không nh ngo i vi c bán xe m i. ng th iũ đ ạ ộ ồ ỏ à ệ ớ Đồ ờ
vi c áp d ng các tiêu chu n d ch v n y c ng s mang l i s phát tri n lâu b nệ ụ ẩ ị ụ à ũ ẽ ạ ự ể ề
cho h v các i lý c a h .ọ à đạ ủ ọ
Ngoài ra, các hoạt động dịch vụ sau bán hàng còn giúp nhà sản xuất xây dựng
cho mình một hình ảnh của đối với các khách hàng tiềm năng thông qua các
hoạt động dịch vụ. Những khách hàng tiềm năng này là những người đang sử
dụng xe của chính nhà sản xuất đó hoặc xe của nhà sản xuất khác có nhu cầu
muốn mua thêm xe, đổi xe mới v.v. do xe của họ bị hao mòn dần theo thời gian
và trong quá trình sử dung hay họ thay đổi loại xe đang dùng. Nếu khách hàng
nhận được một dịch vụ tốt và đáng giá đồng tiền, họ sẽ quay trở lại đúng chỗ đó

lần sau khi họ có nhu cầu. Các hoạt động này cũng rất có ý nghĩa đối với các
khách hàng mua xe lần đầu thông qua chất lượng dịch vụ đối với khách hàng
hoặc qua các phương tiện quảng cáo khác.
Nếu các hoạt động dịch vụ sau bán hàng này được thực hiện tốt thì sẽ tạo được
một nguồn doanh thu ổn định cho nhà sản xuất mà khách hàng cũng nhận được
một dịch vụ hoàn hảo.
IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết lập hệ thống tiêu chuẩn
1. Nhận thức của đội ngũ lãnh đạo
Các lãnh đạo đại lý là người phải ý thức được về vấn đề nâng cao chất lượng
dịch vụ của mình để đảm bảo tính đồng nhất về hoạt động giữa các đại lý tạo uy
tín cho hãng sản xuất.
Việc nhận thức đúng về xu thế cạnh tranh là tất yếu và đưa mục tiêu phát triển
lâu dài của đại lý sẽ tạo cơ sở để nâng cấp chất lượng dịch vụ của họ.
14
Để đạt được các mục đích này, đại lý phải kết hợp rất nhiều yếu tố ảnh hưởng
như:
- Phát triển năng lực, tay nghề của đội ngũ nhân viên
- Nâng cấp, cải tiến đầu tư thêm thiết bị hiện đại
- Cải tiến các quy trình hoạt động để nâng cao hiệu quả của hệ thống dịch
vụ
- Phát triển các hệ thống tài liệu kiểm soát, hướng dẫn công việc cho từng
nhân viên của mình.
- Phát triển các công cụ hỗ trợ kinh doanh, các hoạt động marketing…
2. Lập kế hoạch tài chính cho trạm dịch vụ
Vấn đề tài chính là một nhân tố quan trọng trong quá trình phát triển hệ thống
dịch vụ sau bán hàng. Muốn nâng cao chất lượng, các đại lý phải đầu tư nâng
cấp cơ sở thiết bị, máy móc, dụng cụ phụ trợ khác như máy tính, tài liệu của
mình.
Các nhà sản xuất đã đưa ra rất nhiều các hình thức để hỗ trợ đại lý trong việc
đầu tư tài chính như:

- Đưa ra các chương trình chiến dịch khuyến mại có phần thưởng bằng tiền
cho đại lý.
- Lập các chương trình đào tạo dài hạn cho đội ngũ nhân viên của đại lý.
- Hỗ trợ gián tiếp qua các chương trình quảng cáo, trình diễn.
- Hỗ trợ đầu tư các trang thiết bị sửa chữa như thiết bị sửa chữa, kiểm tra,
dụng cụ chuyên dùng….
Nếu đại lý không có kế hoạch trích một phần lãi kinh doanh của mình để tái đầu
tư vào các trang thiết bị và nâng cấp hoạt động của mình thì sớm muộn họ cũng
sẽ bị tụt hậu dần so với các đại lý khác và các đối thủ cạnh tranh như các trạm
sửa chữa ngoài hoặc các hãng xe khác.
15
Ch ng II: Th c tr ng h th ng d ch v sau bán h ng m t s doanhươ ự ạ ệ ố ị ụ à ở ộ ố
nghi p ô tô có v n u t n c ngo i vi t namệ ố đầ ư ướ à ở ệ
I. Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất
ô tô hiện nay
Hiện nay một số hãng sản xuất ô tô đã và đang áp dụng các tiêu chuẩn quy định
hoạt động dịch vụ sau bán hàng, sau đây là những tổng kết về hoạt động dịch vụ
nói chung của Công ty Toyota Việt nam và Công ty Ford Việt nam.
1. Các tiêu chu n v b trí nhân s v c c u t ch cẩ ề ố ự à ơ ấ ổ ứ
a. Tiêu chu n v n h nhẩ ậ à
i lý c n có v n b n v tiêu chu n c c u t ch c c a b ph n d ch v v phĐạ ầ ă ả ề ẩ ơ ấ ổ ứ ủ ộ ậ ị ụ à ụ
tùng m t cách rõ r ng, c th .ộ à ụ ể
Tr ng phòng d ch v v ph tùng ph i có trách nhi m t ra ch tiêu choưở ị ụ à ụ ả ệ đặ ỉ
phòng d ch v v t c ch tiêu ó.ị ụ àđạ đượ ỉ đ
Các khoá o t o c n thi t ph h p v i quan niêm phát tri n tay ngh c n cđà ạ ầ ế ụ ợ ớ ể ể ầ đượ
cung c p cho các nhân viên h có th th c hi n công vi c c a mình.ấ để ọ ể ự ệ ệ ủ
Vi c ánh giá m t cách h th ng quy trình v n h nh tiêu chu n c n c th cệ đ ộ ệ ố ậ à ẩ ầ đượ ự
hi n phát hi n v gi i quy t các v n trong ho t ng c a phòng.ệ để ệ à ả ế ấ đề ạ độ ủ
Tr ng phòng d ch v v ph tùng c n n l c h t s c c i thi n s h i lòng c aưở ị ụ à ụ ầ ỗ ự ế ứ để ả ệ ự à ủ
khách h ng v l i nhu n c a i lý.à à ợ ậ ủ đạ

Trong nh ng công vi c thông th ng, ph n môt t công vi c cho m t s nhânữ ệ ườ ầ ả ệ ộ ố
viên ph tùng c n có vi c duy trì x p x p, v sinh t i kho ph tùng v theo dõiụ ầ ệ ắ ế ệ ạ ụ à
nh ng n t h ng c bi t.ữ đơ đặ à đặ ệ
T t c nhân viên phòng ph tùng c n c o t o các k n ng b o qu n phấ ả ụ ầ đượ đà ạ ỹ ă ả ả ụ
tùng có th th c hi n công vi c c giao m t cách chính xác.để ể ự ệ ệ đượ ộ
b. Tiêu chu n n ng l cẩ ă ự
C n có y s l ng nhân viên phù h p áp ng nhu c u th tr ng. ầ đầ đủ ố ượ ợ đểđ ứ ầ ị ườ
C v n d ch v ph i th c hi n s l ng phi u yêu c u s a ch a h p lý kho ng tố ấ ị ụ ả ự ệ ố ượ ế ầ ử ữ ợ ả ừ
15-20 phi u/ ng y.ế à
16
i lý c n ch nh m t qu n c ho c tr ng nhóm k thu t h tr k thu tĐạ ầ ỉ đị ộ ả đố ặ ưở ỹ ậ để ỗ ợ ỹ ậ
viên (kho ng 10 k thu t viên/ 1 qu n c) c i thi n vi c giao ti p v i v i cả ỹ ậ ả đố để ả ệ ệ ế ớ ớ ố
v n d ch v v phòng ph tùng.ấ ị ụ à ụ
Ch nh m t ng i qu n lý ch t l ng trong m i công vi c trong tr m d ch v .ỉ đị ộ ườ ả ấ ượ ọ ệ ạ ị ụ
c. Tiêu chu n th c hi nẩ ự ệ
Tr ng phòng d ch v c n m b o y nhân l c c a phòng d ch v tưở ị ụ ầ đả ả đầ đủ ự ủ ị ụ để đạ
c ch tiêu chính v t ng s gi công lao ng s d ng.đượ ỉ ề ố ố ờ độ ử ụ
L p s t ch c v k ho ch nhân sậ ơđồ ổ ứ à ế ạ ự
M t s t ch c c n c thi t l p d a trên quy mô c a phòng d ch v v baoộ ơ đồ ổ ứ ầ đượ ế ậ ự ủ ị ụ à
g m nhi m v c a phòng cùng v i các mô t công vi c, ch c n ng v quy nồ ệ ụ ủ ớ ả ệ ứ ă à ề
h n c a t ng ng i.ạ ủ ừ ườ
L p k ho ch nhân s ph thu c v o yêu c u v kh n ng phát tri n c a i lý.ậ ế ạ ự ụ ộ à ầ à ả ă ể ủ đạ
Kh n ng ph c v c a ngu n nhân l c c tính b ng th i gian nh sau:ả ă ụ ụ ủ ồ ự đươ ằ ờ ư
T ng s gi s n có c a k thu t viên X hi u su t chung (%)ổ ố ờ ắ ủ ỹ ậ ệ ấ
Kh n ng ph c v c a ngu n nhân l c ph i luôn b ng ho c l n h n ch tiêu vả ă ụ ụ ủ ồ ự ả ằ ặ ơ ơ ỉ à
s gi công lao ng bán (g m c công lao ng cho các công vi c n i b ).ố ờ độ để ồ ả độ ệ ộ ộ
Có hi u mô hình t ch c tu thu c v o quy môt c a t ng i lý nh s qu nề ổ ứ ỳ ộ à ủ ừ đạ ư ơđồ ả
lý báo cáo tr c ti p, s qu n lý c s , nhóm qu n lý công vi c v nhóm h trự ế ơđồ ả ơ ở ả ệ à ỗ ợ
qu n lý i u ph i công vi c. ả đề ố ệ
Tuy n d ng nhân viênể ụ

B c u tiên trong quy trình tuy n d ng l xem xét yêu c u v nhân s , ướ đầ ể ụ à ầ ề ự để
m b o r ng vi c b xung thêm nhân l c l h p lý. ôi khi vi c c i thi n l i hđả ả ằ ệ ổ ự à ợ Đ ệ ả ệ ạ ệ
th ng hay quy trình có th gi i quy t c v n m không c n thêm nhânố ể ả ế đượ ấ đề à ầ
viên m i.ớ
Nh ng nhân viên hi n có c n c cân nh c u tiên cho v trí m iữ ệ ầ đượ ắ đầ ị ớ
C n xác nh rõ r ng trình trong b n mô t công vi cầ đị à độ ả ả ệ
Thông báo cho t t c các nhân viên v d nh thay iấ ả ề ựđị đổ
Cân nh c xem có ng c viên n o phù h p khôngắ ứ ử à ợ
m b o vi c tuy n d ng phù h p v i lu t lao ng a ph ngĐả ả ệ ể ụ ợ ớ ậ độ đị ươ
17
Các i lý c n có m t ch ng trình o t o song song v i các ch ng trình ođạ ầ ộ ươ đà ạ ớ ươ đà
t o c a nh s n xu t truy n t l i v nhân r ng các ki n th c ã c oạ ủ à ả ấ để ề đạ ạ à ộ ế ứ đ đượ đà
t o t nh s n xu t cho m t trong các k thu t viên.ạ ừ à ả ấ ộ ỹ ậ
Qu ng cáo tuy n nhân viên.ả ể
M t qu ng cáo h p d n s thu tút c nhi u ng c viên ch t l ng cao, ngộ ả ấ ẫ ẽ đượ ề ứ ử ấ ượ đồ
th i các qu ng cáo n y ph i áp ng c các yêu c u sau:ờ ả à ả đ ứ đượ ầ
- Thông tin v i lý: quy mô, lo i hình d ch v , môi tr ng l m vi c, phongềđạ ạ ị ụ ườ à ệ
cách qu n lý, v trí.ả ị
- Thông tin v trí tuy n d ng: nhi m v chính, trách nhi m, th i gian l mị ể ụ ệ ụ ệ ờ à
vi c, c h i th ng ti n.ệ ơ ộ ă ế
- Mô t v ng c viên lý t ng: trình , kinh nghi mả ềứ ử ưở độ ệ
- Thông tin v ph c p v các quy n l i khácề ụ ấ à ề ợ
S tay v nh h ng cho nhân viênổ àđị ướ
i lý ph i có s tay nh h ng cho nhân viên bao g m các form m u vĐạ ả ổ đị ướ ồ đủ ẫ à
quy trình c n c th c hi n tr c ng y l m vi c u tiên, ng y ngh m, nghầ đượ ự ệ ướ à à ệ đầ à ỉ ố ỉ
phép v quy trình chu n b khu v c l m vi c.à ẩ ị ự à ệ
Sau khi c gi i thi u v i giám sát tr c ti p v các ng nghi p, nhân viênđượ ớ ệ ớ ự ế à đồ ệ
m i c n c thông báo các thông tin sau:ớ ầ đượ
- Trách nhi m v vi c ph i h p v i các phòng ban khácệ à ệ ố ợ ớ
- Các d ng c thi t b v qu n áoụ ụ ế ị à ầ

- An to n lao ng v b o v môi tr ngà độ à ả ệ ườ
- Chính sách c a i lý, quy n l i v các quy trìnhủ đạ ề ợ à
2. Phát tri n ngu n nhân l cể ồ ự
M c tiêu c a ph n n y l xây d ng m t i ng nhân viên l m vi c có hi uụ ủ ầ à à để ự ộ độ ũ à ệ ệ
qu v nhi t tình cao qua vi c thi t l p ch ng trình o t o v phát tri n nhânả à ệ ệ ế ậ ươ đà ạ à ể
l c cho t t c nhân viên phòng d ch v . H th ng n y bao g m vi c tuy n d ng,ự ấ ả ị ụ ệ ố à ồ ệ ể ụ
ao t o h ng i ngh nghi p v th t c ch m d t h p ng lao ng.đ ạ ướ đ ề ệ à ủ ụ ấ ứ ợ đồ độ
a. Tiêu chu n v n h nhẩ ậ ả
i lý c n có k ho ch o t o h ng n m cho t t c các nhân viên phòng d chĐạ ầ ế ạ đà ạ à ă ấ ả ị
v v ph tùngụ à ụ
18
m b o r ng m i nhân viên k c tr ng phòng d ch v có quy n l i tham giaĐả ả ằ ọ ể ả ưở ị ụ ể ợ
các khoá o t o phù h p. Khi ph n l n các chi phí cho o t o th ng d nhđà ạ ợ ầ ớ đà ạ ườ à
cho các nhân viên k thu t thì các nhân viên khác không c sao nhãng. Vi cỹ ậ đượ ệ
o t o c n c duy trì th ng xuyên v d a trên k ho ch o t o h ng n m.đà ạ à đượ ườ à ự ế ạ đà ạ à ă
Chính sách o t o ph i tr ng tâm v o nh ng l nh v c có nhu c u o t o vđà ạ ả ọ à ữ ĩ ự ầ đà ạ à
cân nh c i t ng o t o, ph ng th c o t o hi u qu nh t v th i i m t tắ đố ượ đà ạ ươ ứ đà ạ ệ ả ấ à ờ để ố
nh t ti n h nh.ấ để ế à
Vi c o t o n y s giúp cho i lýệ đà ạ à ẽ đạ
- Theo k p v i nh ng ti n b v công ngh ô tôị ớ ữ ế ộ ề ệ
- Duy trì s h i lòng c a khách h ngự à ủ à
- Thu hút v duy trì nh ng nhân viên t tà ữ ố
- Gi m áng k th i gian qu n lý các v n v nhân sả đ ể ờ ả ấ đề ề ự
- Duy trì tinh th n l m vi c cao c a nhân viên b ng cách l m gi m thi uầ à ệ ủ ằ à ả ể
nh ng nh m l n, không th ng nh t.ữ ầ ẫ ố ấ
- i lý c n c ánh giá nhu c u o t o qua các phân tích khi u n i, s aĐạ ầ đượ đ ầ đà ạ ế ạ ử
ch a l i v các ch s liên quan khác v d ch v v ph tùng. o t o l m tữ ạ à ỉ ố ề ị ụ à ụ Đà ạ à ộ
công c t ng s h i lòng c a khách h ngụđể ă ự à ủ à
H th ng l ng cho nhân viên ph i h p d n so v i th tr ng a ph ng vệ ố ươ ả ấ ẫ ớ ị ườ đị ươ à
khuy n khích c nhân viênế đượ

Tr ng phòng d ch v c n thi t l p m i quan h v i c c tr ng d y ngh caoưở ị ụ ẩ ế ậ ố ệ ớ ấ ườ ạ ề
ng v i h c a ph ng tham gia v o công vi c o t o ho c i u trađẳ à đạ ọ ở đị ươ để à ệ đà ạ ặ đề
kh n ng thi t l p ch ng trình h c cho các h c sinh.ả ă ế ậ ươ ọ ọ
i lý c n có ch ng trình tuy n d ng th h c vi c. Ng i giám sát o t oĐạ ầ ươ ể ụ ợ ọ ệ ườ đà ạ
giao cho th h c vi c nh ng công vi c ng y c ng khó. M t k thu t viên kinhợ ọ ệ ữ ệ à à ộ ỹ ậ
nghi m có th c giao vi c h ng d n cho th h c vi c nh ng k thu t viênệ ể đượ ệ ướ ẫ ợ ọ ệ ữ ỹ ậ
n y không ch u trách nhi m lu ti n v ti n công vi c. Th h c vi c n yà ị ệ ỹ ế ề ế độ ệ ợ ọ ệ à
c tr l ng theo gi ho c l ng tháng khi t c m c t ho n th nhđượ ả ươ ờ ặ ươ đạ đượ ứ độ ự à à
công vi c.ệ
Vi c ánh giá k t qu công vi c v khen th ng c n c th c hi n ít nh t m tệ đ ế ả ệ à ưở ầ đượ ự ệ ấ ộ
n m m t l n cho các nhân viên. M t ph n quan tr ng c vi c qu n l nhân s lă ộ ầ ộ ầ ọ ủ ệ ả ỹ ự à
vi c ánh giá m c ho n th nh công vi c, vi c ánh giá n y c l u trongệ đ ứ độ à à ệ ệ đ à đượ ư
h s t ng nhân viên. Vi c ánh giá m c ho n th nh công vi c s l m tồ ơ ừ ệ đ ứ độ à à ệ ẽ à ộ
công c m nh thúc y o t o nhân viên.ụ ạ để đẩ đà ạ
19
C n có h s cho t ng nhân viên l u nh ng gi y t quan tr ngầ ồ ơ ừ để ư ữ ấ ờ ọ
i lý c n có chính sách ch m d t h p ng lao ng c ng nh ph ng v n tr cĐạ ầ ấ ứ ợ đồ độ ũ ư ỏ ấ ướ
khi thôi vi c. Khi nhân viên thôi vi c, vi c tìm hi u nguyên nhân l r t quanệ ệ ệ ể à ấ
tr ng. N u ó l l i c a i lý, ây có th l c h i l m rõ v n . i v iọ ế đ à ỗ ủ đạ đ ể à ơ ộ để à ấ đề Đố ớ
m t nhân viên t t, hãy m r ng c a h có th tr l i trong t ng lai.ộ ố ở ộ ử để ọ ể ở ạ ươ
3. Phát tri n c s v t ch t c a tr m d ch vể ơ ở ậ ấ ủ ạ ị ụ
a. L p k ho ch c s v t ch tậ ế ạ ơ ở ậ ấ
M c tiêu c a vi c l p k ho ch c s v t ch t l mang l i s thu n ti n v tinụ ủ ệ ậ ế ạ ơ ở ậ ấ àđể ạ ự ậ ệ à
t ng cho khách h ng qua ưở à
Vi c thi t k v x p x p c s v t ch t c a phòng d ch v l m t trong nh ngệ ế ế à ắ ế ơ ở ậ ấ ủ ị ụ à ộ ữ
y u t quan tr ng nh t c i thi n ho t ng c a i lý. C n l p k ho ch vế ố ọ ấ để ả ệ ạ độ ủ đạ ầ ậ ế ạ à
cân nh c k l ng c s v t ch t áp ng mong i c a c khách h ng vắ ỹ ưỡ ơ ở ậ ấ để đ ứ đợ ủ ả à à
nhân viên.
b. Tiêu chu n v n h nhẩ ậ à
T t c các b ng hi u ph i c x p x p phù h p v i hình nh c a i lý. ấ ả ả ệ ả đượ ắ ế ợ ớ ả ủ đạ

C n có các bi n hi u c a theo tiêu chu n c a hãng.ầ ể ệ ủ ẩ ủ
Ngo i ra c n có thêm các bi n ch d n khác nh :à ầ ể ỉ ẫ ư
- Bi n bên ngo i: bi u t ng d ch v , bi n chi d n t i qu y ti p khách d chể à ể ượ ị ụ ể ấ ớ ầ ế ị
v , bi n d ng, bi n ch d n b ng s n trên m t ng, bi n gi i h n t c ,ụ ể ừ ể ỉ ấ ằ ơ ặ đườ ể ớ ạ ố độ
bi n ti p ón, gi l m vi c.ể ế đ ờ à ệ
- Bi n trong qu y ti p khách: Bi n treo khu v c ti p khách d ch v , b ng giáể ầ ế ế ự ế ị ụ ả
tiêu chu n,, b ng giá b o d ng nh k , bi n ch d n b n ti p khách d ch v ,ẩ ả ả ưỡ đị ỳ ế ỉ ấ à ế ị ụ
bi n ch án qu y thu ti n, bi n ch d n phòng c a khách h ng, bi n chề ỉ đ ầ ề ể ỉ ẫ đợ ủ à ế ỉ
d n t i khu v c v sinh.ẫ ớ ự ệ
- Phòng ph tùng: Bi n qu y giao ph tùng, qu y thu ti n ph tùng, bi n phụ ể ầ ụ ầ ề ụ ể ụ
tùng chính hi u, b ng thông báo chi n d ch khuy n mãi ph tùng.ệ ả ế ị ế ụ
- Bên trong x ng: S khoang s a ch a, bi n phòng s a ch a ng c , bi nưở ố ử ữ ể ử ữ độ ơ ể
phòng s a ch a i n, bình ch a cháy, bi n không hút thu c, nguy hi m, bi nử ữ đệ ữ ể ố ể ể
d nh riêng cho nhân viên, bi n chú ý à ể
Các bi n n y c n có thi t k v m u s c phù h p v i các quy nh c a aể à ầ ế ế à à ắ ợ ớ đị ủ đị
ph ng v các bi n hi u chính c a hãng. Các bi n hi u ph i thúc y các tiêuươ à ể ệ ủ ế ệ ả đẩ
20
chu n v s an to n trong x ng b ng vi c h tr ki m soát lu ng ph ng tiênẩ ề ự à ưở ằ ệ ỗ ợ ể ồ ươ
qua các b ng ch d n.ả ỉ ẫ
Các khoang õ xe c n c xác nh rõ r ng theo m c ích nh khoang ti pđ ầ đượ đị à ụ đ ư ế
nh n, ch s a ch a, ki m tra ch t l ng, r a xe, ch giao xe, phòng ph tùng ậ ờ ử ữ ể ấ ượ ử ờ ụ
M t c a khu v xe c n c ánh d u rõ r ng m b o an to n v d nặ ủ ự đỗ ầ đượ đ ấ à để đả ả à à ẫ
h ngướ
B m t x ng ph i s ch s , ng n n p, c s n ph v có h th ng thoát n cề ặ ưở ả ạ ẽ ă ắ đượ ơ ủ à ệ ố ướ
t t, các khoang c ánh d u rõ r ng. N n x ng không b n t, d d ng lauố đượ đ ấ à ề ưở ị ứ ễ à
r a, không tr n v c ng. ử ơ à đủđộ ứ
Lu ng xe c trong x ng ph i c thi t k gi m thi u ách t c v nút cồ ộ ưở ả đượ ế ế để ả ể ắ à ổ
chai.
C n có m t khu v c ti p nh n xe khách h ng v c v n d ch v có th g p gầ ộ ự ế ậ để à à ố ấ ị ụ ể ặ ỡ
t i xe vi t phi u yêu c u s a ch a.ạ để ế ế ầ ử ữ

Khu v c ti p khách có b m t t t, s ch s , g n g ngự ế ề ặ ố ạ ẽ ọ à
Khoang ti p nh n c n c t g n khu v c v n phòng, qu y l tân.ế ậ ầ đượ đặ ầ ự ă ầ ễ
X ng d ch v c n c khoanh th nh t ng vùng ho t ng hi u qu h n.ưở ị ụ ầ đượ à ừ để ạ độ ệ ả ơ
Kh i ni m c a vi c x p x p l i tr m d ch v l gi m lth i gian lãng phí mả ệ ủ ệ ắ ế ạ ạ ị ụ àđể ả ờ à
k thu t viên ph i r i khoang s a ch a l m các công vi c th a. (ví d t l iỹ ậ ả ờ ử ữ để à ệ ừ ụđặ ạ
v trí xe, nh n ph t ng, d ng c , thi t b )ị ậ ụ ủ ụ ụ ế ị
B ng vi c x p x p l i các khoang s a ch a theo lo i công vi c s a ch a chungằ ệ ắ ế ạ ử ữ ạ ệ ử ữ
v b o d ng nh k , hi u su t c a tr m s c c i thi n áng k .à ả ưỡ đị ỳ ệ ấ ủ ạ ẽđượ ả ệ đ ể
N u m t i lý có công vi c trung bình 60% l b o d ng nh k v 40% lế ộ đạ ệ à ả ưỡ đị ỳ à à
s a ch a chung thì t l các khoang s a ch a c ng nên chia theo các t l ph nử ữ ỷ ệ ử ữ ũ ỷ ệ ầ
tr m n y.ă à
Khoang b o d ng nh k t g n phòng qu n lý x ng v qu y ph tùng ả ưỡ đị ỳ đặ ầ ả ưở à ầ ụ để
tránh s di chuy n không c n thi t. ự ể ầ ế
Khoang s a ch a chung g n phòng s a ch a c m chi ti t v phòng d ng cử ữ ầ ử ữ ụ ế à ụ ụ
chuyên dùng.
T t c các khoang b o d ng nh k c n c trang b y d ng c v thi tấ ả ả ưỡ đị ỳ ầ đượ ị đầ đủ ụ ụ à ế
b m b o th c hi n coong vi c b o d ng hi u qu nh vòi b m d u, khíị đểđả ả ự ệ ệ ả ưỡ ệ ả ư ơ ầ
nén v ng d n d u th i, súng h i, ng h o khí nén, các d ng c chuyênà ố ẫ ầ ả ơ đồ ồ đ ụ ụ
dùng
21
C n có h th ng thông khí thích h p có th bao g m c h th ng hút khí x .ầ ệ ố ợ ể ồ ả ệ ố ả
C n có m t kho ph tùng v s d ng h th ng b o qu n ph tùng b o h nhầ ộ ụ à ử ụ ệ ố ả ả ụ ả à
i lý c n có c s v t ch t cho nhân viên, phòng t m, toilet, phòng thayĐạ ầ đủ ơ ở ậ ấ ắ
qu n áo, phòng n, phòng o t o có Tivi v Video.ầ ă đạ ạ à
C n có phòng v sinh d nh riêng cho khách h ng luôn c gi s ch s . Khuầ ệ à à đượ ữ ạ ẽ
v c n y c n c ng i ch u trách nhi m ki m tra ít nh t hai l n m i ng y.ự à ầ đượ ườ ị ệ ể ấ ầ ỗ à
Phân bi t quy n ph tùng c p cho k thu t viên v cho khách h ng, t o ngệ ể ụ ấ ỹ ậ à à ạ đườ
i thu n ti n v o x ng.đ ậ ệ à ưở
Khu v c c ng ra v o cho xe t i v giao ph tùngự ổ à ả à ụ
Khu v c giao v nh n ph tùng ph i r ng m b o an to n v hi u quự à ậ ụ ả đủ ộ đểđả ả à à ệ ả

X p x p các t v giá ng ph tùng m t cách phù h p.ắ ế ủ à đự ụ ộ ợ
Cách tính không gian v a nh sau:ừ đủ ư
Không gian c n thi t = Khu v c l u gi ph tùng+ Khu giao v nh n h ngầ ế ự ư ữ ụ à ậ à
+ Khu v c h ng t m cho giao v nh nự để à ạ à ậ
Khu v c l u gi ph tùng= tr giá c tính l u kho/ giá tr l u kho trên 1ự ư ữ ụ ị ướ ư ị ư
m
3

Khu v c giao nh n h ng + Khu v c g ng h m cho giao v nh n = Khuự ậ à ự để à ạ à ậ
v c l u gi ph tùng x 0.25-0.30.ự ư ữ ụ
Cách tính giá tr c tính l u kho:ị ướ ư
Giá tr c tính l u kho = Doanh thu bán h ng x S tháng l u gi x Ch tiêu vị ướ ư à ố ư ữ ỉ ề
t l ph c v t c th i/100ỷ ệ ụ ụ ứ ờ
L i i gi a c n r ng nh t v óng ph tùng (t i thi u 95cm)ố đ ở ữ ầ đủ ộ để ặ àđ ụ ố ể
Giá ng ph tùng t h ng c bi t c n c t g n qu y giao ph tùng.đự ụ đặ à đặ ệ ầ đượ đặ ầ ầ ụ
Tiêu chu n n ng l cẩ ă ự
Kích th c m i khoang xe tiêu chu n l 3m X 6m v v kích th c khoangướ ỗ đỗ ẩ à à à ướ
s a ch a t i thi u l 4m X 7m ử ữ ố ể à
H th ng chi u sáng m i khoang s a ch a t 350-500 luxệ ố ế ở ỗ ử ữ ừ
Có th xác nh kh n ng ph c v c a c s v t ch t theo công th c sau:ể đị ả ă ụ ụ ủ ơ ở ậ ấ ứ
Kh n ng ph c v c a c s v t ch t = S khoang x T l s d ng khoang (%) xả ă ụ ụ ủ ơ ở ậ ấ ố ỷ ệ ử ụ
S gi s n có (gi ) x Hi u su t lao ng (%).ố ờ ắ ờ ệ ấ độ
22
Kh n ng ph c v c a c s vât ch t ph i luôn b ng ho c l n h n con s ch tiêuả ă ụ ụ ủ ơ ở ấ ả ằ ặ ớ ơ ố ỉ
v t ng s gi bán (g m c các công lao ng n i b )ề ố ố ờ ồ ả độ ộ ộ
Tr ng phòng d ch v c n xác nh th i i m khi t ng gi công lao ng bánườ ị ụ ầ đị ờ để ố ố ờ độ
trong tháng t t i kh n ng ph c v c a x ng. Tr ng phòng d ch v c n ph iđạ ớ ả ă ụ ụ ủ ưở ườ ị ụ ầ ả
thông báo giám c i lý hi u c th i i m c n thi t nâng c p khđể đố đạ ể đượ ở để ầ ế để ấ ả
n ng ph c v c a c s v t ch t.ă ụ ụ ủ ơ ở ậ ấ
4. D ng c v trang thi t bụ ụ à ế ị

M c tiêu c a ph n n y l nh m phát tri n ho t ng d ch v sau bán h ng c aụ ủ ầ à à ằ ể ạ độ ị ụ à ủ
i lý b ng vi c m b o các d ng c v thi t b luôn y v gi gìn ng nđạ ằ ệ đả ả ụ ụ à ế ị đầ đủ à ữ ă
n p. ắ
Mục tiêu của phần này nhằm phát triển hoạt động dịch vụ sau bán hàng của đại
lý bằng việc đảm bảo các dụng cụ và thiết bị luôn đầy đủ và lưu giữ ngăn nắp.
Với mục đích nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng bằng việc giảm thời gian
sửa chữa xe nhờ việc cung cáp dụng cụ và thiết bị hiệu quả.
a. Tiêu chuẩn vận hành
Mỗi đại lý cần có đủ SST cần thiết và bảo quản tốt theo yêu cầu của nhà sản
xuất
Tất cả các dụng cụ và thiết bị cần được xếp đặt phù hợp để đảm bảo quy trình
hoạt động thuận tiện.
Cần có hệ thống để nhận biết ai đang sử dụng dụng cụ chuyên dùng nào.
Tất cả các kỹ thuật viên của đại lý cần có đủ bộ dụng cụ cá nhân.
Đại lý cần duy trì việc đăng ký dụng cụ và thiết bị ghi chép số lượng và quá
trình bảo dưỡng các dụng cụ và thiết bị.
Trưởng phòng dịch vụ phải có trách nhiệm đảm bảo mỗi kỹ thuật viên có một
hộp dụng cụ lưu động hoặc tủ dụng cụ cá nhân. Phòng dịch vụ cần có đủ dụng
cụ sửa chữa chung, dụng cụ sửa chữa đặc biệt (SST), các máy thử và các thiết bị
cần thiết khác.
23
Trong một trạm dịch vụ không có đủ dụng cụ và thiết bị, việc kỹ thuật viên có
thể mất 30 phút một ngày để chờ sử dụng một dụng cụ là chuyện bình thường.
Trong một trạm dịch vụ có ba kỹ thuật viên, giả định rằng lãi ròng trên một giờ
làm việc $18.00, số tiền này sẽ bị mất vào các mục sau:
3 kỹ thuật viên x 0,5giờ/ngày x $18.00bị mất/giờ = $27 bị mất/ngày
$27 bị mất/ngày x 250 ngày/năm = $6.750 lãi ròng bị mất/năm
Cung cấp dụng cụ
Có những dụng cụ tối thiểu mà mỗi đại lý cần có. Hãy kiểm tra danh sách các
dụng cụ này hàng năm và luôn cập nhật những dụng cụ mới cho đại lý.

Bảo quản dụng cụ
Dụng cụ phải được bảo quản trong điều kiện tốt, dễ tìm, đảm bảo không bị mất
và sử dụng nhầm mục đích, được xắp xếp thuận tiện cho kỹ thuật viên.
Hệ thống cung cấp dụng cụ cần phải:
- Nhanh: kỹ thuật viên cần lấy dụng cụ mà không mất nhiều thời gian chờ
đợi.
- Thuận tiện: hệ thống cần phải dễ dàng quản lý và vận hành
- Dễ nhận biết: hệ thống phải dễ nhận biết dụng cụ nào đang được sử dụng và
ai đang sử dụng.
SST c n c x p t d a trên m c s d ng th ng xuyên. Nh ng SST sầ đượ ế đặ ự ứ độ ử ụ ườ ữ ử
d ng th ng xuyên nh t c n c x p v trí d l y nh t trong phòng d ng c . ụ ườ ấ ầ đượ ế ở ị ễ ấ ấ ụ ụ
Những dụng cụ bảo dưỡng định kỳ cần được giữ gần các khoang bảo dưỡng
định kỳ.
Các dụng cụ sửa chữa chung cần được giữ ở khu vực sửa chữa chung hoặc
phòng sửa chữa cụm chi tiết.
Hệ thống cung cấp có thể là một bản giao nhận dụng cụ để thuận tiện cho việc
ghi chép lại khi mượn hoặc trả dụng cụ. Hoặc có thể sử dụng hệ thống thẻ, mỗi
24
kỹ thuật viên có một thẻ ghi tên bằng kim loại. Thẻ được treo vào vị trí của dụng
cụ cho tới khi kỹ thuật viên mang trả lại dụng cụ.
Dụng cụ cần được bảo quản trong hộp hoặc treo trên bảng. Những dụng cụ thử
không treo được trên bảng thì phải để trên giá. Các dụng cụ chính xác nhỏ cần
được giữ trong hộp bảo quản. Có thể khắc dấu lên dụng cụ để nhận biết đây là
tài sản của đại lý.
M i k thu t viên c n b o qu n b d ng c cá nhân c n thi t khác có thỗ ỹ ậ ầ ả ả ộ ụ ụ ầ ế để ể
th c hi n công vi c. ây ph i l m t trong nh ng i u kho n c a h p ng laoự ệ ệ Đ ả à ộ ữ đề ả ủ ợ đồ
ng v i nhân viên c a i lý.độ ớ ủ đạ
5. Thông tin Kỹ thuật
Mục tiêu: Báo cáo kỹ thuật là chìa khoá giúp nhà sản xuất có khả năng cung cấp
dịch vụ sau bán hàng tốt nhất và để hoàn thiện toàn diện chất lượng sản phẩm

của mình. Vai trò của đại lý trong lĩnh vực này là rất quan trọng qua việc xác
định rõ ràng các vấn đề nảy sinh đối với sản phẩm trong các hoạt động dịch vụ
hàng ngày của mình, sau đó gửi báo cáo chi tiết cho nhà sản xuất để có các biện
pháp giải quyết nhanh chóng.
a. Tiêu chuẩn vận hành
Đại lý cần nhanh chóng gửi các báo cáo kỹ thuật chi tiết cho nhà sản xuất theo
đúng yêu cầu và hướng dẫn.
Đại lý cần cử một người phụ trách công việc viết báo cáo kỹ thuật và liên hệ với
nhà sản xuất về tất cả các vấn đề kỹ thuật.
Đại lý cần có một hệ thống phổ biến các bản tin về kỹ thuật và phụ tùng cho tất
cả các nhân viên của mình.
Tất cả các bản tin và tài liệu kỹ thuật cần được giữ ở nơi thuận tiện để nâng cao
hiệu quả sử dụng.
25