Phân tích thực trạng áp dụng quản lý bảo trì tại công ty cổ phần thực phẩm bình tây

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
NGÀNH QUẢN LÝ CƠNG NGHIỆP

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN LÝ
BẢO TRÌ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BÌNH TÂY

GVHD: HỒNG TRÍ
SVTH : BÙI NGỌC THẠCH
MSSV: 14124173

SKL 0 0 5 0 7 9

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 07/2018


TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO

KHỐ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài: Phân tích thực trạng áp dụng quản lý bảo trì
tại Cơng ty Cổ phần Thực phẩm Bình Tây

SVTH: BÙI NGỌC THẠCH
MSSV: 14124173
Khố : 2014
Ngành: QUẢN LÝ CƠNG NGHIỆP

GVHD: Th.S HỒNG TRÍ

TP.HCM, Tháng 07, Năm 2018

1


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này, em xin tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến thầy
Hồng Trí đã tận tình hướng dẫn trong suốt q trình viết Luận văn tốt nghiệp.
Cũng như đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em học tập. Với vốn
kiến thức được tiếp thu trong q trình học khơng chỉ là nền tảng cho q trình thực tập
mà cịn là hành trang quí báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty Cổ phần Thực phẩm Bình Tây đã
cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại cơng ty.
Cuối cùng em kính chúc quý thầy, cô dồi dào sức khỏe và thành cơng trong sự
nghiệp cao q. Đồng kính chúc các cơ, chú, anh, chị trong Cơng ty Cổ phần Thực phẩm
Bình Tây luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành cơng tốt đẹp trong cơng việc.Vì
kiến thức bản thân cịn hạn chế, trong q trình thực tập, hồn thiện chun đề này em
khơng tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ cơ cũng
như quý công ty..

ii


MỤC LỤC
Trang bìa phụ ................................................................................................................. i
Nhiệm vụ khố luận ........................................................................................................ ii
Phiếu nhận xét của giáo viên hướng dẫn ...................................................................... iii
Phiếu nhận xét của giáo viên phản biện ........................................................................ v

Lời cảm ơn .................................................................................................................... vii
Mục lục ........................................................................................................................viii
Danh mục hình ảnh ....................................................................................................... xi
CHƯƠNG 1: ĐẶT VẤN ĐỀ ..................................................................................................................1
1.1

Lý do chọn đề tài. .....................................................................................................................1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu. ...............................................................................................................2

1.3

Phương pháp nghiên cứu. .......................................................................................................2

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CƠNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BÌNH TÂY...............................3
2.1.

Giới thiệu cơng ty Cổ phần Thực phẩm Bình Tây..................................................................3

2.1.1.

Lịch sử hình thành của cơng ty Cổ phần Thực phẩm Bình Tây. .......................................3

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức...................................................................................................................5

2.1.3.

Cơ cấu nhân sự. .................................................................................................................8

2.1.4.

Định hướng phát triển của công ty. ...................................................................................8

2.2.

Giới thiệu sơ nét về Bộ phận bảo trì cơ điện. ..........................................................................9

2.3.

Các sản phẩm của cơng ty. ................................................................................................... 10

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................... 11
3.1.

Các khái niệm cơ bản............................................................................................................ 11

3.1.1.

Khái niệm quản lý. ......................................................................................................... 11

3.1.2.

Khái niệm bảo trì............................................................................................................ 11

3.2.

Các phương pháp quản lý bảo trì. ........................................................................................ 12

3.3.

5S trong quản lý bảo trì......................................................................................................... 13

3.3.1.

Quan niệm đúng về 5S........................................................................................................ 15

3.3.2.

Mục tiêu và lợi ích mà 5S mang lại. ................................................................................... 16

3.4.

Tiêu chuẩn đánh giá khi thực hiện 5S. ............................................................................... 16

iii


CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ..................................................................................... 18
4.1.

Phân tích thực trạng bảo trì cơ điện. ................................................................................... 18

4.2.

Phân tích thực trạng quản lý bảo trì cơ điện. ...................................................................... 19

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP ................................................................................................................... 21
5.1.

Kế hoạch chỉ đạo áp dụng chương trình 5S. ....................................................................... 21

5.2.

Quy trình áp dụng 5S. ........................................................................................................... 23

5.2.1.

Sàng lọc. ......................................................................................................................... 23

5.4.2.

Sắp xếp ........................................................................................................................... 29

5.4.3.

Sạch sẽ............................................................................................................................ 30

5.4.4.

Săn sóc. .......................................................................................................................... 31

5.4.5.

Sẵn sàng. ........................................................................................................................ 31

5.5.

Kế hoạch thực hiện............................................................................................................... 31

3.5.

Mối quan hệ nội bộ của 5S. ................................................................................................. 35

CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH HẠN CHẾ SAU KHI ÁP DỤNG ......................................................... 37
CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN ................................................................................................................... 39

iv


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Hình ảnh Cơng ty Cổ phần Thực phẩm Bình Tây ........................................ 15
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức ................................................................................................ 17
Hình 2.3: Các loại mì ăn liền chay và mặn ................................................................... 22
Hình 2.4: Các loại cháo và phở ..................................................................................... 22
Hình 2.5: Hủ tiếu mì, miến, bún gạo và bánh hỏi ......................................................... 22

v


CHƯƠNG 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1 Lý do chọn đề tài.
Việt Nam đã từng có trình độ bảo dưỡng cơng nghiệp khá tốt trong thời kỳ bao
cấp, khi đó máy móc thường nhập từ các nước xã hội chủ nghĩa với những bản hướng
dẫn cụ thể, rõ ràng của các chuyên gia nước bạn. Tuy nhiên sau đó, thiết bị được nhập
về từ khắp nơi trên thế giới. Chính vì vậy, nước ta trở thành bãi rác công nghệ với rất
nhiều thiết bị cũ được nhập từ các nước. Và các hướng dẫn sử dụng và bảo hành thiết

bị cũng khác nhau, gây nhiều khó khăn cho người quản lý cũng như kỹ thuật bảo
dưỡng. Trình độ bảo dưỡng của Việt Nam còn tụt hậu. Nguyên nhân chủ yếu do cách
tiếp cận cũng như suy nghĩ về bảo dưỡng ở Việt Nam. Ở nước ngoài, họ coi bảo
dưỡng và sản xuất giống như hai chiếc chân của một công ty. Để một cơng ty đứng
vững trên thị trường thì khơng thể thiếu một trong hai. Chúng hỗ trợ nhau để bước
tiến lên. Còn đối với Việt Nam, giống như hai cánh tay, tay phải là sản xuất, tay trái
là bảo dưỡng, sản xuất thì ra tiền cịn bảo dưỡng thì tốn tiền. Vì thế người ta cố gắng
chi phí tối thiếu cho phần bảo dưỡng.
Theo tiêu chí bảo dưỡng cơng nghiệp gồm năm cấp bậc phổ biến trên thế giới,
thì Việt Nam đang chập chững ở bậc thứ hai và trình độ bảo dưỡng công nghiệp Việt
Nam tụt hậu 40 đến 50 năm so với thế giới. Nếu như những năm 60, các nước châu
Âu đã vượt qua bảo dưỡng định kỳ và tiến đến bảo dưỡng dựa trên tình trạng của thiết
bị thì hiện nay, Việt Nam chỉ đang dừng ở việc bảo dưỡng khi máy hỏng và bảo
dưỡng theo định kỳ. Hầu hết các nhà máy, cả trong hiện tại và quá khứ đều quá phụ
thuộc vào thông số và đặc tính kỹ thuật ban đầu của thiết bị trong việc lên kế hoạch
bảo trì cũng như thay thế. Có những cơng ty hiểu và đánh giá được tầm quan trọng
của việc giảm thiểu hoặc loại bỏ được những lần dừng do sự cố đột ngột, nhưng do
không nắm được thơng số kỹ thuật của máy móc, họ tự bảo vệ bằng cách lên kế hoạch
bảo dưỡng định kỳ một cách cứng nhắc - Kế hoạch sửa chữa lớn, trùng tu, đại tu và
dự án duy trì sản xuất một cách tốn kém là những điển hình ở Việt Nam. Nhưng cấu
hình máy móc và các bản hướng dẫn bảo trì thường khơng chính xác so với thực tế
sản xuất cũng như môi trường làm việc. Kết quả là các cơng ty thực hiện kế hoạch
bảo trì đối phó, phát sinh nhiều vấn đề của những phần việc bảo trì khơng cần thiết,
vật tư thiết bị phải thay thế trong khi vẫn cịn có ích, hoặc vẫn phát sinh những lần
dừng máy do sự cố không mong muốn. Đây là cách người quản lý có thể coi cơng tác
bảo trì như một hành động đầu tư hơn là một chi phí phải bỏ ra hàng ngày.
Một nghiên cứu mới đây ước tính rằng 50% máy móc thiết bị tại các công ty
sản xuất công nghiệp Việt Nam bị hỏng hoặc hư hại nghiêm trọng mặc dù được bảo
1

dưỡng. Ngun nhân chính là do cơng tác quản lý là một thách thức đối với hiệu quả
bảo trì của các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên giải quyết vấn đề này sẽ mang lại
tiềm năng lớn về tăng lợi nhuận và sức cạnh tranh. Cơng tác bảo trì bảo dưỡng máy
móc đang trở thành thiết yếu trong chiến lược phát triển khi bạn nhìn vào thực tế vận
hành máy để quản lý năng lực sản xuất một cách chủ động. Để có hiệu suất tốt hơn
thì các cơng ty cần có các cơng cụ hỗ trợ quản lý bảo trì như: 5S, 3Q6S, Kaizen,…
Phương pháp 5S bắt nguồn từ đất nước văn minh mặt trời mọc, đó là Nhật Bản
vào đầu những năm 1980 của thế kỷ XX. Phương pháp 5S được phát minh bởi người
Nhật và họ cũng rất tự hào khi cả thế giới áp dụng phương pháp này của họ. Năm
1986, Phương pháp hay khái niệm 5S được phổ biến ở nhiều nước như Singapore,
Trung Quốc, Ba Lan. Tại Việt Nam, 5S được đưa vào áp dụng từ năm 1993. Vậy
Phương pháp 5S là gì và vì sao chúng lại lan tỏa nhanh chóng và áp dụng có hiệu quả
ở nhiều nơi và trong nhiều mơi trường, ngành nghề khác nhau đến như vậy?
Tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Bình Tây chỉ mới thực hiện bảo dưỡng theo
định kỳ. Cơng tác bảo trì ở đây cịn lạc hậu và sơ khai, rất khó khăn cho việc quản lý
bảo trì. Chính vì vậy, cần có các công cụ hỗ trợ trong công tác quản lý bảo trì để đạt
được hiệu quả tốt nhất. Chính vì vậy đề xuất đưa ra áp dụng 5S vào công tác quản lý.
Đó cũng là lý do em chọn đề tài “Áp dụng 5S vào quản lý bảo trì tại Cơng ty Cổ phần
Thực phẩm Bình Tây”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.
- Phân tích thực trạng của Cơng ty Thực phẩm Bình Tây.
- Đưa ra giải pháp việc áp dụng 5S tại cơng ty.
1.3 Phương pháp nghiên cứu.
- Tìm hiểu, tham khảo các văn bản, tài liệu liên quan đến công ty.
- Tham gia trực tiếp vào công việc giám sát của nhân viên bảo trì cơ điện như: theo
dõi quá trình bảo trì, sửa chữa máy móc khi gặp sự cố bất ngờ,…
- Phỏng vấn trực tiếp những người liên quan như: Trưởng phịng để hiểu thêm về
cơng tác quản lý hiện tại của công ty, các nhân viên làm lâu năm để nắm rõ quy trình
hoạt động cũng như lịch bảo trì của từng máy móc.

2


CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BÌNH TÂY
2.1. Giới thiệu cơng ty Cổ phần Thực phẩm Bình Tây.
2.1.1. Lịch sử hình thành của cơng ty Cổ phần Thực phẩm Bình Tây.

Hình 2.1: Hình ảnh Cơng ty Cổ phần Thực phẩm Bình Tây
Cơng ty cổ phần thực phẩm Bình Tây tiền thân là nhà mấy mì ăn liền Bình
Tây thuộc bộ cơng nghiệp, được xây dựng vào năm 1965 tại 643 Bis Phạm Văn Chí
quận 6 thành phố Hồ Chí Minh
Đến năm 1999, nhà máy đổi tên thành Cơng ty cổ phần thực phẩm Bình Tây
theo quyết định thành lập 87/1998/QD – BCN ngày 31/12/1998.
 Người đại diện: Bà Lê Thị Giàu – Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị.
 Tên giao dịch đối ngoại: BINHTAY FOOD COMPANY – BIFOCO.
 Ngành nghề kinh doanh: sản xuất kinh doanh mì, phở, bún và các sản phẩm
ăn liền
 Trụ sở chính: Khu A, lơ L01-03-05-07-09a, Đường số 8, Khu chế xuất Tân
Thuận, phường Tân Thuận Đơng, Quận 7, Tp.Hồ Chí Minh.
 Địa chỉ nhà máy: Khu A, lô L01-03-05-07-09a, Đường số 8, Khu chế xuất Tân
Thuận, phường Tân Thuận Đông, Quận 7, Tp.Hồ Chí Minh.
 Giấy phép kinh doanh: 0301665671. Ngày cấp: 27/03/1999
 Đã được cấp chứng chỉ ISO 22000:2005
 Điện thoại: (08) 37700940
 Website: www.binhtayfood.com
`Các sản phẩm mì ăn liền, bún ăn liền, cháo ăn liền, phở ăn liền, canh rau ăn
liền các loại… mang nhãn hiệu BIFOCO luôn được khách hàng và người tiêu dụng

3

trong nước tín nhiệm cũng như đã được xuất khẩu sang các nước Mỹ, Úc, Tiệp,
Nga, Campuchia và đã được thị trường nước ngoài chấp nhận.
Nhận thức được chất lượng và ăn toàn thực phẩm là hàng đầu, là yếu tố quyết
định sự tồn tại và phát triền của công ty, tồn bộ cán bộ cơng nhân viền tồn bộ cơng
ty cổ phần thực phẩm Bình Tây quyết tâm xây dựng, duy trì và cải tiến thường xuyên
hệ thống chất lượng theo ISO 22000:2005, nhằm đảm bảo thường xuyên nâng cao
thoả mãn khách hàng, đáp lại sự tín nhiệm và các mong muốn ngày càng cao của
khách hàng.

4


2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức
 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban.
- Giám đốc: phụ trách chung, lãnh đạo toàn diện các mặt sản xuất, kinh doanh của
cơng ty.
- Phó giám đốc phụ trách sản xuất: theo dõi tiến hành các hoạt động sản xuất của
công ty, lên kế hoạch và triển khai kế hoạch sản xuất sao cho đạt hiệu quả. Kiểm tra
sản lượng nguyên liệu, tình hình chất lượng sản phẩm, lên kế hoạch theo dõi tiến độ
xuất hàng. Kiểm tra kết quả thực hiện nhiệm vụ của các bộ phận.
- Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: chỉ đạo kỹ thuật sản xuất, quản lý nhân sự.
- Ban thu mua, tiếp nhận nguyên liệu: có nhiệm vụ thu mua, tiếp nhận nguyên
liệu, bán thành phẩm và các dụng cụ, vật tư, vật liệu khác sử dụng trong xí nghiệp
phù hợp với tiêu chuẩn, yêu cầu kỹ thuật đã quy định.

5

- Phòng Kinh doanh :
 Nguyên tắc hoạt động
Giám đốc hoặc phó giám đốc được giám đốc phân cơng điều hành hoạt động của
phịng Đầu tư - Kinh doanh thơng qua trưởng phòng.Trưởng phòng, điều hành hoạt
động của phòng, chịu trách nhiệm trước giám đốc về thực hiện chức năng nhiệm vụ
của phòng về các việc vi phạm pháp luật, tiêu cực xảy ra trong phòng.
Viên chức, nhân viên trong phịng chịu sự quản lý, phân cơng nhiệm vụ của trưởng
phòng trên cơ sở hợp đồng lao động giám đốc đã ký và chịu trách nhiệm trước trưởng
phòng về phần việc được giao.
Trường hợp giám đốc làm việc trực tiếp với viên chức, nhân viên của phịng, thì
viên chức, nhân viên có trách nhiệm thực hiên, sau đó báo cáo lại trưởng phịng.
 Chức năng
Tham mưu cơng tác đầu tư xây dụng các cơng trình phục vụ cơng tác phát
triển sản xuất kinh doanh. Tham mưu phát triển sản xuất kinh doanh trên cơ sở
các nghành nghề hiện có và phát triển các ngành nghề mới.
- Phịng Tài chính – Kế hoạch:
 Nguyên tắc hoạt động
Giám đốc điều hành hoạt động của phịng thơng qua kế tồn trường hoặc
trưởng phịng.
Kế tốn trường (hoặc trưởng phịng), điều hành hoạt động của phòng, chịu trách
nhiệm trước giám đốc về thực hiện chức năng nhiệm vụ và các vụ việc vi phạm pháp
luật, tiêu cực xảy ra trong phòng.
Viên chức, nhân viên của phịng chịu sự quản lý, phân cơng nhiệm vụ của kế
tốn trưởng (hoặc Trưởng Phịng) trên cơ sở hợp đồng lao động giám đốc đã ký
và chịu trách nhiệm trước kế tốn trườn g (hoặc trưởng phịng) về phần việc được
giao.
Trường hợp giám đốc làm việc trực tiếp với viên chức, nhân viên của phịng, thì
viên chức, nhân viên có trách nhiệm thực hiên, sau đó báo cáo lại kế tốn trưởng

(hoặc Trưởng phịng).
 Chức năng

6


Tổ chức tham mưu, giúp Tổng giám đốc quản lý về cơng tác tài chính, kế tốn,
theo quy định hiện hành của nhà nước, của công ty.
Tham mưu định hướng kế hoạch phát triển SXKD của cơng ty.
- Phịng Tổ chức hành chính
 Nguyên tắc hoạt động
Giám đốc trực tiếp hoặc Phó tổng giám đốc chỉ đạo, điều hành hoạt động của
phịng TCHC thơng qua trưởng phịng.
Trưởng phịng điều hành hoạt động của phòng, chịu trách nhiệm trước tổng giám
đốc về thực hiện chức năng nhiệm vụ và các vụ việc vi phạm pháp luật, tiêu cực xảy
ra.
Viên chức, nhân viên trong phịng chịu sự quản lý, phân cơng nhiệm vụ của
Trưởng phòng trên cơ sở HĐLĐ Tổng giám đốc đã ký và chịu trách nhiệm trước
trưởng phịng về cơng việc được giao.
Trường hợp Tổng giám đốc hoặc Phó tổng giám đốc phụ trách việc trực tiếp với
viên chức, nhân viên của phịng, thì viên chức, nhân viên đó có trách nhiệm thực đó
báo cáo lại với Trưởng phịng.
 Chức năng
Tổ chức tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc quản lý về các mặt công tác: Tổ
chức - Cán bộ - Lao động - Tiền lương - Đào tạo - Quản trị hành chính – Quân sự,
bảo vệ - Thanh tra pháp chế - Thi đua, tuyên truyền, khen thưởng, kỷ luật - Y tế.- Tổ
bảo vệ: bảo vệ tài sản cho công ty và chỉ dẫn cho khách hàng đến liên hệ công ty.
- Tổ đội sản xuất:
+ Tổ cơ điện, cơ khí: kiểm tra các thiết bị, dụng cụ dùng trong quá trình chế
biến, bảo quản thành phẩm. Theo dõi tình hình vận hành, sử dụng thiết bị, kiểm tra

việc thực hành kế hoạch bảo dưỡng, dự phịng và sửa chữa. Hiệu chỉnh đảm bảo độ
chính xác, độ nhạy và những đặc tính kỹ thuật đã quy định đối với dụng cụ đang sử
dụng.
+ Tổ xếp khuôn: kiểm tra bán thành phẩm, xếp khuôn theo yêu cầu sản phẩm.
+ Tổ thành phẩm: thêm gói gia vị vào vắt mì (phở, bún), bao gói sản phẩm,
vận chuyển sản phẩm từ kho lên xe hàng. Thường xuyên làm vệ sinh khu vực sản
xuất, kiểm tra kho.

7


+ Đội trực tiếp sản xuất: tổ trưởng có nhiệm vụ phổ biến rõ những yêu cầu về
chất lượng sản phẩm khi giao nhiệm vụ sản xuất cho từng công nhân, kiểm tra việc
chuẩn bị kỹ thuật tại nơi làm việc trước khi tiến hành sản xuất, thường xuyên kiểm
tra quá trình sản xuất ở bộ phận mình, đảm bảo đạt tiêu chuẩn sau khi KCS kiểm tra.
2.1.3. Cơ cấu nhân sự.
- Tổng số cán bộ công nhân viên và lao động của doanh nghiệp: 145 người
- Tổng số uỷ viên ban chấp hành cơng đồn: 7 người
- 9 tổ trưởng cơng đồn
2.1.4. Định hướng phát triển của cơng ty.
Với bề dày kinh nghiệm hơn 50 năm trong ngành chế biến thực phẩm cùng với
chính sách khơng ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, thực hiện và
thoả mãn vượt mức yêu cầu của khách hàng. Đến nay, sản phẩm của cơng ty Bình
Tây đã được người tiêu dùng trong và ngồi nước tín nhiệm.
Cơng ty cổ phần thực phẩm Bình Tây đang nỗ lực thực hiện nhiều giải pháp mang
tính đột biến phù hợp mới để đạt được thị phần mì ăn liền cao hơn trong cả nước,
luôn hướng mọi nỗ lực đến việc mở rộng quy mô và phát triển. Công ty phấn đấu đưa
thương hiệu BIFOCO trở thành thương hiệu toàn cầu.
Để đạt được những điều trên, công ty luôn và sẽ đẩy mạnh các biện pháp
marketing, làm tốt chính sách bán hàng và chăm sóc khách hàng. Cơng ty ln hướng

đến mục tiêu khơng ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra những
mẫu mã mới lạ, đẹp mắt để phục vụ lợi ích người tiêu dùng trong và ngồi nước.
Đồng thời công ty tiến hành sắp xếp lao động hợp lý, cơ khí hố và tự động hố các
khâu lao động thủ công để tăng năng suất lao động, tăng sản lượng và tăng thu nhập
cho người lao động. Vì thế, BIFOCO không chỉ đảm bảo là nhà sản xuất mì chay ăn
liền hàng đầu mà mục tiêu trở thành thương hiệu tồn cầu sẽ khơng xa.

8


2.2. Giới thiệu sơ nét về Bộ phận bảo trì cơ điện.
Mục đích: Đảm bảo các máy móc, tài sản cố định được sửa chữa nhanh chóng,
tài sản và máy móc được sử dụng hiệu quả cao, giảm thiểu chi phí sửa chữa.
Nhiệm vụ:
-

Tổ chức thực hiện việc sửa chữa tài sản, máy móc.
Theo dõi, nghiệm thu việc lắp đặc tài sản cố định, máy móc.
Theo dõi q trình bảo hành.
Quản lý hồ sơ bảo trì.
Xây dựng kế hoạch bảo trì tài sản cố định, máy móc và tổ chức thực hiện.

9


2.3. Các sản phẩm của công ty.
Công ty cổ hần thực phẩm Bình Tây rất đa dạng với nhiều loại sản phẩm khác
nhau như: mì ăn liền, cháo, phở chay và mặn, hủ tiếu, bánh hỏi, bún gạo,… Dưới đây
là một số loại điển hình của cơng ty.

Hình 2.3: Các loại mì ăn liền chay và mặn

Hình 2.4: Các loại cháo và phở

Hình 2.5: Hủ tiếu mì, miến, bún gạo và bánh hỏi

10


CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.1. Các khái niệm cơ bản.
3.1.1. Khái niệm quản lý.
Việc quản lý bảo trì trong cơng ty, xí nghiệp. nhà máy ln được đặt
lên hàng đầu vì họ ln quan tâm đến 5M trong thực tiễn sản xuất được
viết theo thứ tự từ trên xuống:
-

Money (tiền)
Man (con người)
Method (phương thức quản lý)
Machine (máy móc, thiết bị)
Material (vật tư)

Tóm lại quản lý là một cơng việc mà một người lãnh đạo học suốt đời
không thấy chán và cũng là sự khởi đầu của những gì họ nghiên cứu.
Quản lý được giải thích như là nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo thực thụ,
nhưng không phải là sự khởi đầu để họ triển khai công việc.
3.1.2. Khái niệm bảo trì.
Bảo trì là một thuật ngữ rất quen thuộc, tuy nhiên để hiểu rõ vai trò, chức
năng và các hoạt động liên quan đến bảo trì lại khơng dễ dàng. Tùy theo

quan điểm của mỗi tổ chức, mỗi cơ quan mà thuật ngữ bảo trì được định
nghĩa khác nhau.
 Ý nghĩa của một số khái niệm từ định nghĩa này là:
+ Tập hợp các hoạt động: Tập hợp các phương tiện, các biện pháp
kỹ thuật để thực hiện cơng tác bảo trì.
+ Duy trì: Phịng ngừa các hư hỏng có thể xảy ra để duy trì tình trạng
hoạt động của tài sản.
+ Phục hồi: Sửa chữa hay phục hồi trở lại trạng thái ban đầu của tài
sản.
+ Tài sản: Bao gồm tất cả thiết bị, dụng cụ sản xuất, dịch vu,̣…
+ Tình trạng nhất định hoặc dịch vụ xác định: Các mục tiêu được
xác định và định lượng.
-

Định nghĩa của BS 3811 (Theo nghiên cứu của Hiệp hội Tiêu
chuẩn Anh Quốc) - 1984: Bảo trì là tập hợp tất cả các hành động
kỹ thuật và quản trị nhằm giữ cho thiết bị ln ở, hoặc phục hồi nó
về một tình trạng trong đó nó có thể thực hiện chức năng yêu cầu.

11


Chức năng yêu cầu này có thể định nghĩa như là một tình trạng xác
định nào đó.
-

Định nghĩa của Total Productivity Development AB (Thụy Điển):
Bảo trì bao gồm tất cả các hoạt động được thực hiện nhằm giữ cho
thiết bị ở một tình trạng nhất định hoặc phục hồi thiết bị về tình
trạng này.

-

Định nghĩa của Dimitri Kececioglu: Bảo trì là bất kỳ hành động
nào nhằm duy trì các thiết bị khơng bị hư hỏng và ở một tình trạng
vận hành đạt yêu cầu về mặt độ tin cậy và an tồn; và nếu chúng
bị hư hỏng thì phục hồi chúng về tình trạng này.

3.2. Các phương pháp quản lý bảo trì.
- Bảo trì phục hồi: Cịn gọi là sửa chữa phục hồi, phương pháp bảo
dưỡng này cũng được đặt tên bảo trì chữa cháy (fire-fighting
maintenance) hay bảo dưỡng dựa trên hư hỏng (failure based
maintenance or breakdown maintenance). Khi phương pháp bảo trì
phục hồi được áp dụng, bảo trì khơng được thực hiện cho đến khi xảy
ra sự hư hỏng. Đây được coi là một phương pháp khả thi trong trường
hợp lợi nhuận lớn. Tuy nhiên, giống như chữa cháy, loại bảo trì này
thường xuyên gây ra thiệt hại nghiêm trọng cho thiết bị phương tiện,
con người và môi trường. Hơn nữa, với sự cạnh tranh toàn cầu và mức
lợi nhuận nhỏ đã buộc các nhà quản lý bảo trì phải áp dụng phương
pháp bảo dưỡng hiệu quả và đáng tin cậy hơn.
-

Bảo trì phịng ngừa: Phương pháp này dựa trên đặc điểm độ tin cậy các
thành phần của thiết bị. Dữ liệu có thể dùng để phân tích cách thức hư
hỏng của các thành phần máy và cho phép các kỹ sư bảo trì xác định
một chương trình bảo dưỡng định kỳ cho nó. Các chính sách bảo trì
phịng ngừa cố gắng để xác định một loạt các công việc kiểm tra, thay
thế hoặc sửa đổi các thành phần của máy với một tần suất thực hiện
dựa trên tần suất hư hỏng. Nói cách khác, bảo trì phịng ngừa duy trì
được hiệu quả của việc khắc phục các vấn đề liên quan đến việc mài

mòn của các thành phần máy. Một điều hiển nhiên rằng, sau khi kiểm
tra, không phải lúc nào cũng cần thiết thay thế các thành phần. Để duy
trì hoạt động phịng ngừa, một hệ thống hỗ trợ ra quyết định là cần thiết
và thường rất khó để xác định khoảng thời gian giữa hai lần bảo trì
hiệu quả nhất vì thiếu các dữ liệu lịch sử. Trong nhiều trường hợp khi
12


các phương pháp bảo dưỡng được sử dụng, hầu hết các máy được duy
trì đáng kể tuổi thọ có ích. Tuy nhiên, phương pháp này thường dẫn
đến bảo trì khơng cần thiết, thậm chí làm hư hỏng máy nếu bảo trì
khơng đúng.
-

Bảo dưỡng Cơ hội: Được thực hiện cùng một thời gian nhằm thay thế
hay kiểm tra các thành phần khác nhau trên cùng một máy hoặc nhà
máy. Loại bảo trì có thể tồn bộ nhà máy phải tạm ngưng hoạt động tại
thời gian đã định để thực hiện các cơng việc bảo trì liên quan cùng một
lúc. Bảo trì cơ hội thường tiến hành theo cách mà tiết kiệm chi phí khi
mà ít nhất hai cơng việc bảo trì được thực hiện cùng một lúc. Để giảm
tổng chi phí bảo trì và mất sản xuất. Phương pháp bảo trì này địi hỏi
phải có sự phối hợp và hỗ trợ bộ phận sản xuất.

-

Bảo trì dựa trên tình trạng: Quyết định bảo trì được thực hiện tùy thuộc
vào dữ liệu đo được từ một hệ thống cảm biến. Ngày nay, một số kỹ
thuật giám sát chẳng hạn như giám sát rung động, phân tích chất bơi
trơn và kiểm tra siêu âm. Các các thông số dữ liệu thiết bị được theo
dõi có thể cho các kỹ sư biết tình trạng máy, cho phép các nhân viên

bảo trì thực hiện bảo dưỡng cần thiết trước khi sự hư hỏng xảy ra.
Phương pháp này thường được áp dụng cho các máy quay và máy tịnh
tiến, ví dụ: tua bin, máy bơm ly tâm và máy nén. Tuy nhiên, sự hạn chế
chất lượng và trong thu thập dữ liệu làm giảm hiệu quả và độ chính
xác của phương pháp bảo trì dựa trên tình trạng.

-

Bảo trì dự đốn: Khơng giống như chính sách bảo trì dựa trên tình
trạng, bảo dưỡng dự đốn thu thập các dữ liệu, thông số quan trọng cần
được kiểm sốt để phân tích nhằm tìm ra một khuynh hướng thay đổi
có thể. Điều này làm cho nó có thể dự đoán khi lượng giá trị kiểm soát
đạt hoặc vượt quá giá trị ngưỡng. Các nhân viên bảo trì sau đó sẽ có
thể lên kế hoạch khi nào (tùy thuộc vào điều kiện vận hành), các thành
phần cần thay thế hoặc sửa chữa.

3.3. 5S trong quản lý bảo trì.
5S là một phương pháp để tổ chức một nơi làm việc, đặc biệt là một nơi
làm việc dùng chung (như một nhà xưởng hay một văn phịng), và giữ nơi đó
một cách có tổ chức. Đơi khi 5S được xem như là một phương pháp luận cho

13


công việc giữ vệ sinh, song sự đặc trưng này có thể khơng chính xác vì việc tổ
chức một nơi làm việc hơn hẳn viện việc giữ vệ sinh.
Mục đích chính của 5S là tạo tinh thần và hiệu quả cho nơi làm việc. Sự
khẳng định của 5S, bằng việc sắp đặt mỗi thứ một sự vị trí, là khơng tiêu phí
thời gian cho việc tìm kiếm những vật dụng cần thiết. Thêm vào đó, nó chỉ ra
nhanh khi cái gì đó bị thiếu bằng những chỉ thị vị trí. Những người ủng hộ 5S

tin tưởng lợi ích của phương pháp luận này đến từ việc quyết định cái gì cần
phải bị giữ, nơi mà nó cần phải bị giữ, và nó cần phải được cất giữ ra sao. Q
trình ra quyết định này thông thường đến từ một thảo luận về sự tiêu chuẩn
hóa nhằm xây dựng một sự hiểu biết rõ ràng, bởi các nhân viên, về việc các
cơng việc cần được thực hiện như thế nào. Nó cũng phát huy tính làm chủ q
trình trong mỗi nhân viên.
Thêm vào đó, sự phân biệt quan trọng khác giữa 5S và “tiêu chuẩn hóa việc
giữ vệ sinh” là Seiton. Seiton thường được hiểu lầm, có lẽ vì những cố gắng
dịch nghĩa từ này sang tiếng Anh bằng từ bắt đầu với chữ “S” (đại loại như
“Sort” hay “Straighten”). Khái niệm quan trọng ở đây là cần sắp xếp những
mục hay những hoạt động theo một cách nhằm đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp.
Chẳng hạn, những cơng cụ cần phải được giữ nơi sử dụng, những công nhân
không nên thường xuyên xoay người để lấy nguyên liệu, những lưu trình tác
nghiệp có thể được biến đổi để cải thiện hiệu quả, …
 5S bao gồm:
+ Giai đoạn 1 – Seiri Sorting – Sàng Lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên
liệu, … trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan
trọng. Mọi thứ khác được cất giữ hay vứt bỏ.
+ Giai đoạn 2 – Seiton Straighten or Set in Order – Sắp xếp: Tập trung
vào hiệu quả. Khi chúng tôi dịch điều này bằng “Straighten or Set in
Order”, nó có vẻ thích hợp với sàng lọc hay quét dọn, nhưng thực ra
chủ ý là sắp xếp công cụ, thiết bị và phụ tùng theo một cách đẩy mạnh
lưu trình tác nghiệp. Chẳng hạn, những cơng cụ và thiết bị cần phải bị
giữ nơi chúng sẽ được sử dụng (ví dụ đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp),
và quá trình cần phải được đặt trong một trật tự làm tối đa hiệu quả làm
việc.
+ Giai đoạn 3 – Seisō Sweeping – Sạch Sẽ: sự dọn dẹp một cách có hệ
thống hay nhu cầu để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp. Hoạt
14

động hằng ngày ở cuối mỗi ca, vùng làm việc được dọn dẹp và mọi thứ
được trả lại chỗ của chúng. Điểm quan trọng trong việc duy trì sự sạch
sẽ cần phải là một phần của công việc hằng ngày – không phải là hoạt
động mà thỉnh thoảng mới làm và được bắt đầu khi mọi thứ đã trở nên
quá lộn xộn.
+ Giai đoạn 4 – Seiketsu Standardising – Săn Sóc: Tiêu chuẩn hóa những
thực hành cơng việc hay hoạt động theo một cách đã được tiêu chuẩn
hóa. Mọi người biết chính xác trách nhiệm của mình.
+ Giai đoạn 5 – Shitsuke Sustaining – Sẵn Sàng: Đề cập đến duy trì và
xem xét các tiêu chuẩn. Một khi 4S ở trên đã được thiết lập, chúng trở
nên phương pháp mới để hoạt động, duy trì sự tập trung vào cách họat
động và không cho phép việc dần dần trở lại như cách họat động cũ.
Tuy nhiên, khi có một vấn đề xuất hiện ví dụ như một sự cải tiến được
gợi ý hay một cách làm việc mới, hay một cơng cụ mới, hay một u
cầu đầu ra mới thì cần xem xét lại 4S đầu tiên một cách phù hợp.
 Mối quan hệ với các khái niệm khác. 5S được sử dụng với những khái niệm
Lean (Lean Manufacturing) khác như SMED (Single Minute Exchange of
Die), TPM (Total Productive Maintenance) và Just-In-Time (JIT). Những
nguyên tắc 5S yêu cầu loại bỏ những thứ không cần đển nhằm làm cho việc
lấy dụng cụ và phụ tùng nhanh chóng và dễ dàng hơn. Đây là nền tảng của
SMED, nhằm tạo điều kiện cho JIT. Bước đầu tiên ở TPM là thao tác dọn
dẹp máy móc, cơ bản của 5S. Masaaki Imai (một nhà tư vấn Nhật Bản về
quản trị chất lượng) cũng đã đề cập việc sử dụng chiến lược 5S trong cuốn
sách về Kaizen của ông.
3.3.1. Quan niệm đúng về 5S.
 Công ty nào áp dụng tốt 5S thì sẽ thành cơng.
- 5S là một phần trong công việc hàng ngày.
- 5S nhằm giữ cho nơi làm việc trong trạng thái sạch sẽ, thoải mái.
- Trưởng phòng và tổ trưởng phải chỉ đạo 5S.

- Ở đâu cũng có thể áp dụng 5S dễ dàng nếu muốn áp dụng 5S.
- 5S là hoạt động thường xuyên cùng với các hoạt động khác.
- Làm thí điểm 5S trước khi mở rộng ra tồn cơng ty.
- Làm 5S tốn tiền rất ít.
- 5S khơng phải là một dự án đầu tư lớn. Có thể bắt đầu ngay mà không cần
đầu tư nhiều.
15


3.3.2. Mục tiêu và lợi ích mà 5S mang lại.
 Có 4 mục tiêu chính của chương trình 5S:
- Phát triển ý thức 5S cho mọi người tại nơi làm việc.
- Tạo tinh thần đồng đội cho những người tham gia.
- Phát triển khả năng thực hành lãnh đạo cho các trưởng đơn vị và tổ
trưởng.
- Cải tiến hạ tầng cơ sở để đưa các kỹ thuật 5S vào áp dụng trong công
ty.
 Một công ty áp dụng thành công 5S sẽ nhận được một số lợi ích như:
- Năng suất cao (Productivity).
- Chất lượng cao (Quality).
- Chi phí hạ (Cost).
- Giao hàng đúng hẹn (Dilivery).
- An toàn cho mọi người lao động (Safety).
- Tinh thần làm việc cao (Morale).
 Ngồi ra, cịn có những lý do cần phải thực hiện 5S như:
- Chỗ làm việc sạch sẽ và được tổ chức tốt.
- Kết quả ai cũng thấy, dù là người trong hay ngồi cơng ty.
- Kết quả trực quan, giúp tạo ra nhiều ý tưởng mới.
- Mọi người tự nhiên tôn trọng kỷ luật hơn.
- Điều kiện làm việc ở phân xưởng trở nên an toàn và thuận lợi hơn.

- Mọi người hãnh diện về chỗ làm việc sạch sẽ, gọn gàng.
- Hình ảnh tốt của cơng ty tạo điều kiện phát triển công việc kinh doanh.
3.4. Tiêu chuẩn đánh giá khi thực hiện 5S.
 Sàng lọc
+ Phân loại Ngun liệu khơng cần thiết.
+ Máy móc được sử dụng thường xuyên.
+ Công cụ, dụng cụ sử dụng thường xuyên.
+ Kiểm sốt bằng mắt có thể thấy được mọi thứ khơng cần thiết.
+ Có tiêu chuẩn rõ ràng loại bỏ những vật dư thừa.
 Sắp xếp
+ Nhãn cho khu vực: có nhãn cho khu vực chính và phụ khác nhau.
+ Nhãn kệ và lưu kho: đều có nhãn nhận dạng
+ Trên nhãn hiển thị được số lượng( tối đa và tối thiểu)
+ Vạch ranh giới rõ ràng được sơn phết
16


+ Công cụ, dụng cụ: Nơi lưu sắp xếp theo bao và màu sắc.
 Sạch sẽ
+ Sàn nhà: Luôn sạch và sáng bóng
+ Máy móc ln sạch sẽ
+ Bão dưỡng: Kiểm tra đầu ngày có thành thói quen khơng?
+ Trách nhiệm vệ sinh: Có chế độ xoay ca hoặc xoay tua làm việc
+ Thói quen vệ sinh: Quét dọn lau chùi được xem như thói quen
 Săn sóc
+ Thẻ đỏ: Thói quen gá thẻ đỏ cho những vật phẩm khơng cần thiết.
+ Sắp xếp gọn gàng: Có hành động khắc phục tức thời mọi mặt trận
+ Đồng phục làm việc: khơng mặc đồng phục dơ, dính dầu
+ Ý thức làm sạch: không để dơ bẩn phát sinh
+ 3 bước đầu tiên của 5S: Có phương pháp duy trì Sàn lọc, Sắp xếp, Sạch

sẽ
 Sẵn sàng
+ Sếp tích cực với 5S
+ Giao tiếp giữa con người: mọi người vui vẻ hoà đồng với nhau
+ Thời gian nghỉ và hội họp: đúng giờ và tuân thủ quy định
+ Nội quy và thủ tục: được tuân thủ và duy trì
+ Kết quả 5S: Hiện thị rõ ràng và tích cực khắc phục

17


CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
4.1. Phân tích thực trạng bảo trì cơ điện.
Ở tại Cơng ty Cổ phần Thực Phẩm Bình Tây chưa chú trọng về cơng tác kỹ
thuật bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị.
 Về cơng tác chăm sóc bảo dưỡng:
-

Phần lớn nhân viên phịng Cơ điện khơng làm cơng tác bảo trì bảo dưỡng,
thời gian mỗi ngày chủ yếu sửa chữa máy hư hỏng (Bảo trì khẩn cấp), do
vậy thiết bị hư hỏng khơng tiên liệu được gây ra tổn thất rất lớn cho doanh
nghiệp.

 Về cơng tác kiểm tra hiệu chỉnh:
-

Một số máy móc lớn được Bảo trì định kỳ: Đơn giản là 6 hoặc 12 tháng
dừng máy 1,2 ngày kiểm tra toàn bộ và thay thế phụ tùng. Việc làm này
nghe có vẻ hợp lý nhưng hiệu quả khơng cao vì trong thời gian giữa 2 lần
nầy khơng có một hoạt động Vệ sinh - Kiểm tra - Bôi trơn, thiết bị vẫn xảy

ra hư hỏng khơng kiểm sốt được hoặc đến thời hạn thay thế, chi tiết vẫn
hoạt động tốt nhưng để cho chắc ăn, vẫn cứ tháo ra thay mới. Một số chi
tiết có giá trị cao hoặc hiếm ở trên thị trường thì được chỉnh sửa giống với
trạng thái ban đầu.

 Về cơng tác sửa chữa:
-

Kể cả khi bảo trì máy hư hỏng thì một số chi tiết được thay bởi những chi
tiết còn sử dụng được từ các máy đã hỏng trước đó. Sẽ khơng đảm bảo
được thời gian vận hành máy lâu dài cũng như tuổi thọ của máy giảm. Do
các chi tiết cũ khơng cịn đúng tiêu chuẩn gây ra sai lệch trong quá trình
vận hành.

-

Các máy móc quan trọng cần được thay thế nhanh thì các chi tiết hư chỉ
được thay thế bằng các chi tiết tạm bợ bằng cách thay thế các chi tiết gần
giống chi tiết gốc. Cách làm này sẽ gây ra sai số trong quá trình vận hành,
dễ bị hư lại trong thời gian ngắn và giảm tuổi thọ máy.

-

Đa số máy móc trong xưởng được chuyển từ nhà máy cũ hoặc mua lại máy
móc cũ từ các cơng ty khác. Tính chi phí theo dạng đường cong chậu tắm
thì các máy móc này rơi vào cuối giai đoạn hai và đầu giai đoạn ba. Cho
nên, chi phí để bảo trì các máy móc này khá lớn.

18

4.2. Phân tích thực trạng quản lý bảo trì cơ điện.
 Công tác nghiên cứu chiến lược, chọn giải pháp.
-

Do quy mơ cơng ty cịn nhỏ nên chưa chú trọng về cơng tác bảo trì cũng
như đưa ra các chiến lược hay giải pháp trong công tác quản lý bảo trì.
Ở Cơng ty Cổ phần Thực phẩm Bình Tây bộ phận bảo trì cơ điện được
gộp chung với bộ phận sản xuất nên việc đưa ra chiến lược hay giải
pháp riêng cho quản lý bảo trì là điều khó khăn. Điều này có thể lý giải
được vì sao cơng tác bảo trì bảo dưỡng của cơng ty chỉ nằm ở mức Bảo
trì khẩn cấp là chỉ khi máy phát sinh hư hỏng khơng thể hoạt động mới
tiến hành bảo trì, sửa chữa.

 Cơng tác tổ chức bảo trì - lập kế hoạch.
-

Kế hoạch cho các máy móc cỡ nhỏ hoặc khơng q quan trọng trong
q trình sản xuất thì được bảo dưỡng khi hỏng máy.
- Kế hoạch cho các máy móc cỡ lớn hoặc quan trọng trong q trình sản
xuất thì được bảo dưỡng định kỳ theo thời gian 6 tháng hoặc 12 tháng
tuỳ từng máy.
 Công tác quản lý tài liệu bảo trì và kho dự trữ.
- Do máy được mua cũ lại từ các công ty khác nên lý lịch của máy cũng
như hướng dẫn sử dụng máy đa số là khơng có. Nên việc vận hành hay
sửa chữa máy móc đều nhờ vào kinh nghiệm của nhân viên, khiến cho
thời gian dừng máy để sửa chữa dài. Việc lên kế hoạch sửa chữa cho
máy móc rất khó khăn và khơng hợp lý.
- Chưa có cơng tác lưu trữ thơng tin máy móc sau mỗi lần bảo trì hoặc
sửa chữa. Điều này làm cho các nhân viên mới khó khăn trong việc bảo

trì hay sửa chữa máy móc. Và khi gặp những lỗi thường xuyên xảy ra
hoặc đã xảy ra thì việc xử lý vấn đề sẽ khơng được rút ngắn.
 Áp dụng các công cụ vào quản lý bảo trì.
- Các cơng cụ quản lý bảo trì như:5S, 3Q6S, Six Sigma,…cụ thể ở đây
là 5S chưa được áp dụng vì cịn có các quan niệm sai lầm sau:
+ Chỉ các công ty Nhật mới thành công trong 5S.
+ 5S là công việc làm thêm vào công việc hàng ngày.
+ 5S là để làm sạch sẽ nơi làm việc khi có khách đến thăm.
+ 5S là hoạt động của công nhân.
+ 5S là hoạt động chỉ áp dụng được ở một số quốc gia.
+ 5S có thể thực hiện trong vài năm là xong.
19