CHIẾN lược QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực NGÀNH bảo HIỂM xã hội TỈNH tây NINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƢƠNG

NGUYỄN THỊ THÖY LINH
MSHV: 16000075

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH
BẢO HIỂM XÃ HỘI - TỈNH TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH : 8340101

Bình Dƣơng – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƢƠNG

NGUYỄN THỊ THÖY LINH
MSHV: 16000075

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH
BẢO HIỂM XÃ HỘI - TỈNH TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH : 8340101
HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ CAO VIỆT

Bình Dƣơng – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn này “Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực ngành
BHXH tỉnh Tây Ninh” là bài nghiên cứu của chính tơi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, tơi cam
đoan rằng tồn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chƣa từng đƣợc công bố
hoặc đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Khơng có sản phẩm hoặc nghiên cứu nào của ngƣời khác đƣợc sử dụng trong
luận văn này mà khơng đƣợc trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chƣa từng đƣợc nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trƣờng
đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Bình Dương, ngày tháng năm 2019
(Ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Thị Thúy Linh

i


LỜI CẢM ƠN
Ban Giám hiệu trƣờng Đại học Bình Dƣơng, Khoa Đào tạo Sau Đại học,
Giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, đã tạo điều kiện cho ngƣời nghiên cứu
trong quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp.
Ban Lãnh đạo ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh Tây Ninh đã nhiệt tình giúp đỡ,
cung cấp số liệu hoạt động của đơn vị, luôn luôn động viên tơi trong suốt q trình
thực hiện luận văn.
Tiến sĩ Hồ Cao Việt đã tận tình cung cấp tài liệu, hƣớng dẫn, giúp đỡ và tạo
mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Gửi lời cảm ơn đến các chuyên gia thơng qua khảo sát và tƣ vấn nhiệt tình

đóng góp hoàn thiện nghiên cứu thực hiện đề tài này.
Các anh/chị Học viên Khoa Sau Đại học, ngành Quản trị kinh doanh khố 10
trƣờng Đại học Bình Dƣơng và gia đình đã động viên, giúp đỡ và cung cấp cho tác
giả những thơng tin, tài liệu có liên quan trong q trình hồn thành luận văn tốt
nghiệp này.
Trân trọng cảm ơn!.

ii


TĨM TẮT LUẬN VĂN
Qua nghiên cứu và tìm hiểu, thời gian qua chƣa có đề tài nghiên cứu độc lập
nào về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành BHXH tại tỉnh Tây
Ninh. Trƣớc những yêu cầu cấp thiết nói trên, bản thân nhận thức rõ đƣợc tầm quan
trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị, từ đó tác giả
mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực ngành BHXH tỉnh Tây
Ninh”. Mục tiêu nghiên cứu đề tài nhằm phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác
quản trị nguồn nhân lực ngành BHXH tỉnh Tây Ninh trong những năm gần đây và
xây dựng chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực cho ngành BHXH của tỉnh đến năm
2025. Phƣơng pháp phân tích ma trận SWOT (Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức) của ngành BHXH tỉnh Tây Ninh. Tác giả sử dụng ma trận SWOT, kết
hợp các yếu tố SO, ST, WO & WT để xây dựng chiến lƣợc cho ngành BHXH Tỉnh
Tây Ninh. Đề tài mong muốn đƣợc nêu lên các vấn đề trong quản trị nguồn nhân
lực ngành bảo hiểm xã hội tỉnh trƣớc những thách thức và nhu cầu của xã hội. Trên
cơ sở vận dụng các lý thuyết, những bài học kinh nghiệm của các học giả trong và
ngồi nƣớc, phân tích các dữ liệu thu đƣợc, tác giả sẽ gợi ý một số chính sách mang
tính chiến lƣợc và giải pháp cho ngành BHXH Tây Ninh. Kết quả tác giả đã đƣa ra
bốn chiến lƣợc cơ bản gồm: (1) Chiến lƣợc Hồn thiện chính sách đãi ngộ, phúc
lợi; (2) Chiến lƣợc Hồn thiện cơng tác đào tạo; (3) Chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực sẵn có; (4) Chiến lƣợc tinh giảm biên chế. Từ đó, tác giả đƣa ra các giải

pháp nhằm thực thi các chiến lƣợc đƣa ra.

iii


DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu
CBCC
CNAC

Ý nghĩa
:

Cán bộ công chức

:

Trung tâm quốc gia về đào tạo chuyên môn, nghiệp
vụ

NNL

:

Nguồn nhân lực

NPA

:

Viện nhân sự

UBND

:

Ủy ban nhân dân

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN ...................................................................................... iii
DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................. iv
MỤC LỤC .............................................................................................................. v
DANH SÁCH BẢNG ........................................................................................ viii
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................1
2. Tổng quan nghiên cứu ........................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu ...........................................................................................4
3.1 Mục tiêu tổng quát .........................................................................................4
3.2. Mục tiêu cụ thể .............................................................................................4
3.3 Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................5
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu ...................................................................................5
4.2 Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................................5
5.1 Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................5

5.2 Nguồn số liệu ..................................................................................................6
6. Ý nghĩa thực tiễn ................................................................................................7
7. Bố cục của đề tài .................................................................................................7
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ...... 8
1.1 Các khái niệm ...................................................................................................8
1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực..............................................................................8
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc và vai trò chiến lƣợc ...............................9
1.2 Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 11
1.2.1 Định nghĩa chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực ........................................ 11
1.2.2 Mục đích và vai trị của chiến lƣợc nhân lực trong doanh nghiệp ............. 13

v


1.3 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực ............................ 15
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) .......................................... 15
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................. 19
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) ....................... 22
1.3.4 Ma trận SWOT.......................................................................................... 23
1.3.5 Ma trận QSPM .......................................................................................... 24
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ...................................................................................... 26
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NHU CẦU NHÂN LỰC Ở
NGÀNH BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH TÂY NINH ........................................... 27
2.1. Giới thiệu tổng quan về ngành Bảo Hiểm Xã Hội ......................................... 27
2.2. Về chức năng, nhiệm vụ của BHXH tỉnh và các đơn vị trực thuộc................ 29
2.2.1. Ƣu điểm .................................................................................................. 29
2.2.2. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân ............................................................. 29
2.3. Về cơ cấu tổ chức hiện tại.............................................................................. 30
2.3.1. Số lƣợng phòng nghiệp vụ trực thuộc BHXH tỉnh ................................... 30
2.3.2. Số lƣợng BHXH huyện thuộc BHXH tỉnh (Có Phụ lục số 01 kèm theo) . 31

2.3.3. Ƣu điểm ................................................................................................... 31
2.3.4. Điểm yếu .................................................................................................. 31
2.3. Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực ................................................................ 32
2.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực ................... 33
2.4.1. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi ............................................................... 33
2.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) .......................................................... 39
2.4.3. Phân tích mơi trƣờng bên trong ................................................................ 41
2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong ( Ma trận IFE) ............ 54
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ...................................................................................... 58
Chƣơng 3. CHIẾN LƢỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH BHXH
TỈNH TÂY NINH ĐẾN NĂM 2025 ................................................................... 59
3.1. Cơ sở đề xuất chiến lƣợc ............................................................................... 59

vi


3.1.1. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ngành BHXH tỉnh Tây Ninh đến năm
2025 ................................................................................................................ 59
3.1.2. Kết hợp ma trận SWOT ......................................................................... 60
3.2.Lựa chọn chiến lƣợc chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực của ngành Bảo Hiểm
Xã Hội Tây Ninh thông qua ma trận QSPM ...................................................... 62
3.2.1. Cơ sở cho điểm mức độ hấp dẫn ............................................................ 62
3.2.2. Cơ sở cho điểm phân loại ....................................................................... 63
3.2.3. Ma trận QSPM cho nhóm SO ................................................................ 63
3.2.4 Ma trận QSPM cho nhóm ST .................................................................. 64
3.2.5 Ma trận QSPM cho nhóm WO ................................................................ 65
3.2.6 Ma trận QSPM cho nhóm WT ................................................................ 66
3.3. Giải Pháp triển khai chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực của ngành Bảo Hiểm
xã hội ................................................................................................................. 68
3.3.1. Giải pháp triển khai chiến lƣợc hồn thiện chính sách đãi ngộ, phúc lợi68

3.3.2. Giải pháp triển khai chiến lƣợc hồn thiện cơng tác đào tạo .................. 69
3.3.3. Giải pháp triển khai chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực sẵn có .......... 71
3.3.4. Giải pháp triển khai chiến lƣợc tinh giảm biên chế ................................ 73
3.4. Hạn chế đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ............................................. 74
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 75
KÊT LUẬN ........................................................................................................... 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 1
DANH SÁCH PHỤ LỤC BẢNG, HÌNH ................................................................ 3

vii


DANH SÁCH HÌNH
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức BHXH Tây Ninh .......................................................... 30
Biểu đồ 2.1 Trình độ lý luận chính trị của cơng chức, viên chức và ngƣời lao động
................................................................................................................................ 45
Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng .............................................................................. 47
Biểu đồ 2.2 Tình hình điều động cơng chức, viên chức và ngƣời lao động ............ 51

viii


DANH SÁCH BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................... 18
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .................................................... 21
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.................................................................... 22
Bảng 1.4: Ma trận SWOT ....................................................................................... 23
Bảng 1.5 Ma trận QSPM ......................................................................................... 25
Bảng 2.1. Tăng trƣởng số lƣợng tham gia BHXH, BHYT tỉnh Tây Ninh ............... 37
Bảng 2.2. Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) .............................................................. 39

Bảng 2.3 Số lƣợng công chức, viên chức và ngƣời lao động BHXH cấp tỉnh đến
tháng 12/2018 .......................................................................................................... 41
Bảng 2.4 Số lƣợng công chức, viên chức và ngƣời lao động BHXH cấp huyện đến
tháng 12/2018 .......................................................................................................... 43
Bảng 2.5 Phân bố cơng chức, viên chức và ngƣời lao động theo trình độ học vấn .. 44
Bảng 2.6 Kết quả công tác tuyển dụng tại BHXH tỉnh Tây Ninh ............................ 48
Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong .................................................................... 54
Bảng 3.1: Ma trận SWOT ........................................................................................ 61
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm SO ................................................................. 63
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm ST .................................................................. 64
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm WO ................................................................ 65
Bảng 3.5. Ma trận QSPM cho nhóm WT ................................................................ 66

ix


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế ngày nay, ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ
hơn rằng đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tƣ chiến lƣợc chủ chốt cho sự
phồn vinh của dân tộc. Sự thành công vƣợt trội của Nhật bản, Hàn quốc, Singapo…
là minh chứng xác thực cho thắng lợi của họ khi đầu tƣ vào giáo dục. Có thể nói
rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các doanh nghiệp thực chất
là cạnh tranh về chất lƣợng của nguồn nhân lực. Mà chất lƣợng của nguồn nhân lực
liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển
năng lực của ngƣời lao động có ảnh hƣởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế,
xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh của bất kỳ tổ chức nào. Vì vậy, nhu
cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức trong thời đại kinh tế tri
thức hiện nay quan trọng hơn bao giờ hết. Đào tạo đƣợc xem nhƣ là một yếu tố cơ
bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.

BHXH đƣợc thực hiện ở Việt Nam từ năm 1945 và đã trải qua nhiều lần bổ
sung, sửa đổi đặc biệt trong các năm 1961, 1985 và 1995. Năm 1961, một Nghị
định của Chính phủ đƣợc ban hành để cung cấp các dịch vụ phúc lợi xã hội cho tất
cả các cán bộ, viên chức làm việc trong ngành nội chính, giáo dục, y tế, các doanh
nghiệp Nhà nƣớc, nội vụ. Hệ thống này chỉ chịu trách nhiệm bảo hiểm cho khoảng
600.000 - 700.000 ngƣời trên tổng số dân là 17 triệu ngƣời của miền Bắc Việt Nam
(theo số liệu năm 1962). Năm 1964 Nghị định 218 thực hiện BHXH cho quân nhân.
BHXH tỉnh Tây Ninh là đơn vị trực thuộc BHXH Việt Nam có đầy đủ chức năng và
nhiệm vụ tƣơng tự với BHXH Việt Nam. Hiện nay, ngành BHXH nói chung và
ngành BHXH tỉnh Tây Ninh nói riêng phải đối mặt với tình trạng chất lƣợng nguồn
nhân lực chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu ngày càng cao của xã hội, cụ thể công tác đào
tạo và phát triển vẫn chƣa đƣợc ngành BHXH tỉnh Tây Ninh chú trọng, số lƣợng
cán bộ cử đi học tập vẫn cịn rất ít trong khi u cầu về chuyên môn ngày càng cao.

1


Ngồi ra, việc khơng rõ ràng về chính sách đào tạo và phát triển cũng dẫn đến kém
hiệu quả trong đào tạo cán bộ, công chức ngành BHXH tỉnh Tây Ninh hiện nay.
Qua nghiên cứu và tìm hiều, thời gian qua chƣa có đề tài nghiên cứu độc lập
nào về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành BHXH tại tỉnh Tây
Ninh. Trƣớc những yêu cầu cấp thiết nói trên, bản thân nhận thức rõ đƣợc tầm quan
trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị, từ đó tác giả
mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực ngành BHXH tỉnh Tây
Ninh” để nghiên cứu làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan nghiên cứu
Hiện nay, có khá nhiều nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực ở các lĩnh vực
nhà nƣớc. Các nghiên cứu tiêu biểu gần đây đƣợc khái quát nhƣ sau.
Nontsikelelo, N. (2003) nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
các cơ quan nhà nƣớc Nam Phi, trƣờng hợp nghiên cứu ở khu vực Helderberg. Vấn

đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các cơ quan nhà nƣớc ln đóng vai trị
quan trọng trong phát triển đất nƣớc. Thơng qua phƣơng pháp nghiên cứu định tính,
đề tài nghiên cứu của tác giả nhằm xác định thực trạng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực các cơ quan nhà nƣớc ở khu vực Helderberg. Kết quả nghiên cứu cho thấy
tầm quan trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và tác giả đề xuất các
giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
James Rajasekar & Sami A. Khan (2013), nghiên cứu về chức năng đào tạo và
phát triển ở các tổ chức nhà nƣớc tại Omani. Với phƣơng pháp nghiên cứu định
tính kết hợp thống kê mơ tả, nhóm tác giả phân tích thực trạng chức năng đào tạo
và phát triển ở các tổ chức nhà nƣớc tại Omani. Nhóm tác giả nhấn mạnh có nhiều
hạn chế về cơng tác đào tạo và phát triển của các tổ chức, qua đó nhóm tác giả cũng
đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả cơng tác này, trong đó đặc biệt nhấn mạnh
vai trò vạch rõ hƣớng phát triển cho cán bộ, công chức.
Đặng Thu Hƣơng (2013) nghiên cứu yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo
cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cán bộ quản lý là lực lƣợng lao
động đóng vai trị đặc biệt quan trọng trong sự phát triển của các doanh nghiệp nhỏ

2


và vừa Việt Nam. Trƣớc yêu cầu của đổi mới và hội nhập, cán bộ quản lý trong
doanh nghiệp nhỏ và vừa cần nâng cao hơn nữa năng lực, thái độ và kỹ năng quản
lý để có thể chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đến thành công. Trên cơ sở nghiên
cứu lý luận và khảo sát thực tế tình hình đào tạo cán bộ quản lý tại một số doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội, bài viết đƣa ra một số vấn đề cần lƣu ý thực trạng đào
tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra
một số nhân tố ảnh hƣởng quan trọng nhất đến công tác đào tạo cán bộ quản lý, nhƣ
nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp về đào tạo, chiến lƣợc đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực, khả năng tài chính, năng lực đào tạo và tổ chức đào tạo của doanh
nghiệp.

Lê Quân (2014) cho rằng phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành
chính cơng vùng Tây Bắc: Nghiên cứu điển hình tỉnh Hà Giang là vấn đề cấp thiết..
Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công luôn nhận đƣợc sự
quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu. Bài viết tập trung làm rõ cơ sở lý thuyết và mơ
hình phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính cơng. Với phƣơng
pháp nghiên cứu định tính thơng qua cơ sở dữ liệu thứ cấp từ các nguồn khác nhau,
tác giả làm rõ thực trạng phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính
cơng tỉnh Hà Giang - một trong những tỉnh miền núi ở vùng Tây Bắc có nhiều chính
sách cán bộ đƣợc đánh giá là thành công trong thời gian qua , trên cơ sở đó đề xuất
một số giải pháp phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính cơng của
tỉnh Hà Giang và vùng Tây Bắc.
Ngơ Thành Can (2002) tổng quan q trình đào tạo cán bộ trong thời điểm
hiện nay. Đề tài nghiên cứu chủ yếu sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính.
Đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, công chức là một nội dung quan trọng và tƣơng đối lớn
trong Chƣơng trình tổng thể cải cách hành chính Nhà nƣớc giai đoạn 2001-2010.
Trong tiến trình thực hiện cải cách hành chính, hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng cơng
chức đóng vai trị quan trọng để nâng cao năng lực thực hiện công việc, nâng cao
chất lƣợng đội ngũ công chức. Đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao năng lực làm việc cho
công chức là công việc thƣờng xuyên diễn ra trong suốt cuộc đời của ngƣời công

3


chức kể từ khi bƣớc vào nền công vụ cho đến khi ra khỏi nó. Vì thế, nó cần đáp ứng
những nhu cầu đào tạo cần thiết và cả những mong muốn đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng
của cán bộ, công chức. Bên cạnh đó nó cũng cần đƣợc nghiên cứu, đƣợc đầu tƣ về
sức lực và tiền của để từng bƣớc nâng cao hiệu quả của công tác này. Trong phạm
vi bài viết này, để tìm hiểu về hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dƣỡng, tác giả đề
cập đến quá trình đào tạo cùng với thành tố của nó, những yếu tố ảnh hƣởng đến
hiệu quả cơng tác đào tạo, bồi dƣỡng và những giải pháp nâng cao hiệu quả cơng

tác đào tạo, bồi dƣỡng cơng chức.
Tính kế thừa của đề tài: Tất cả các nghiên cứu trên đều đề cập vấn đề đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực tại các cơ quan nhà nƣớc, các tổ chức, chính vì vậy tác
giả kế thừa khung nghiên cứu, lý thuyết liên quan để thực hiện đề tài nghiên cứu
của mình.
Đóng góp của đề tài: Nói tóm lại, cho tới nay có khá nhiều nghiên cứu nhƣng chỉ
đề cập tới một số khía cạnh liên quan nhƣ lao động, thu nhập và đào tạo mà chƣa có
một cơng trình nghiên cứu nào mang tính tồn diện và có hệ thống về đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực cho ngành BHXH Tây Ninh.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tiêu tổng quát
Xây dựng chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực cho ngành BHXH của tỉnh đến
năm 2025.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích mơi trƣờng bên trong và bên ngồi đối với quản trị nguồn nhân
lực của bảo hiểm xã hội Tây Ninh, từ đó rút ra các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội,
nguy cơ của quản trị nguồn nhân lực ngành BHXH Tây Ninh.
- Xây dựng chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực cho ngành BHXH của tỉnh
đến năm 2025.

4


3.3 Câu hỏi nghiên cứu
Công tác quản trị nguồn nhân lực của ngành BHXH tỉnh Tây Ninh trong

-

thời gian qua có những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức gì?.
Cần có những chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực và giải pháp căn bản nào

-

cho ngành BHXH tỉnh Tây Ninh trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế trong
khoảng một thập niên tới?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu: quản trị nguồn nhân lực trong ngành BHXH tỉnh
Tây Ninh.
 Đối tƣợng khảo sát: Cán bộ, công chức, viên chức đang công tác trong
ngành BHXH tại các huyện, thành phố trên địa bàn tỉnh Tây Ninh.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân
lực trong ngành BHXH tại các huyện, thành phố trên địa bàn tỉnh Tây Ninh.
- Về không gian: triển khai nghiên cứu thực địa trên địa bàn Tỉnh Tây Ninh.
- Về thời gian: nghiên cứu tài liệu thứ cấp từ tháng 1/2016 đến 12/2018.
Khảo sát và thu thập thông tin từ tháng 11/2018 đến tháng 05/2019.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1 Phƣơng pháp nghiên cứu
Áp dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng.
 Nghiên cứu định tính:
-

Phƣơng pháp phân tích ma trận SWOT (Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội &

thách thức) của ngành BHXH tỉnh Tây Ninh: chọn 2 nhóm đối tƣợng để thảo luận:
(i) Nhóm đối tƣợng bên trong gồm 30 cán bộ, lãnh đạo ở cấp tỉnh thuộc ngành
BHXH Tỉnh Tây Ninh, (ii) Nhóm đối tƣợng bên ngồi gồm 30 cán bộ, lãnh đạo ở

5

cấp huyện và xã thuộc ngành BHXH Tỉnh Tây Ninh và ngƣời dân tham gia BHXH
trên địa bàn tỉnh Tây Ninh.
-

Sử dụng ma trận SWOT, kết hợp các yếu tố SO, ST, WO & WT để xây

dựng chiến lƣợc cho ngành BHXH Tỉnh Tây Ninh.
-

Nghiên cứu tại bàn (desk research): tìm kiếm các nguồn dữ liệu thứ cấp có

liên quan đến đề tài, tóm tắt và hệ thống hóa các văn bản về BHXH, tham khảo
thông tin của các ngành bảo hiểm xã hội, bài học kinh nghiệm của các quốc gia tiên
tiến trong quản trị nguồn nhân lực ngành BHXH.
-

Phƣơng pháp chuyên gia: Chọn 10-15 chuyên gia, là những ngƣời am

hiểu, có nhiều kinh nghiệm quản trị trong ngành BHXH Tỉnh để thảo luận nhóm
theo nhóm câu hỏi chuẩn tắc soạn sẵn.
 Phƣơng pháp định lƣợng
- Sử dụng công cụ định lƣợng phân tích ma trận yếu tố bên trong (IFE) và ma
trận yếu tố bên ngoài (EFE). Tác giả chọn khoảng 300 thành viên tham gia thảo
luận.
- Sử dụng ma trận chiến lƣợc (QSPM). Chọn khoảng 30 thành viên tham gia
thảo luận: để chọn lựa chiến lƣợc phù hợp.
- Phân tích thống kê mơ tả các chỉ số liên quan đến nguồn nhân lực: biến
thiên nguồn nhân lực ngành BHXH từ năm 2005-2017, phân chia nguồn nhân lực

theo giới tính, trình độ, kinh nghiệm (năm làm việc), thu nhập, địa vị (vị trí cơng
việc).
5.2 Nguồn số liệu
+ Số liệu thứ cấp: đƣợc thu thập từ năm 2016 – 2018. Sử dụng các số liệu
thống kê từ các báo cáo tổng kết chính thức đã cơng bố trong ngành BHXH của các
xã, huyện, thành phố trên địa bàn tỉnh Tây Ninh.

6


+ Số liệu sơ cấp: thiết kế bảng câu hỏi chính thức cho từng đợt khảo sát, cho
thảo luận chuyên gia và trực tiếp thu thập thông tin. Đối tƣợng khảo sát phân chia
theo từng nội dung nghiên cứu và phƣơng pháp nghiên cứu tƣơng ứng.
6. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài mong muốn đƣợc nêu lên các vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực
ngành bảo hiểm xã hội tỉnh trƣớc những thách thức và nhu cầu của xã hội. Trên cơ sở
vận dụng các lý thuyết, những bài học kinh nghiệm của các học giả trong và ngoài
nƣớc, phân tích các dữ liệu thu đƣợc, tác giả sẽ gợi ý một số chính sách mang tính
chiến lƣợc và giải pháp cho ngành BHXH Tây Ninh.
7. Bố cục của đề tài
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực ngành
BHXH tỉnh Tây Ninh.
Chƣơng 3. Chiến lƣợc và giải pháp quản trị nguồn nhân lực ngành BHXH tỉnh
Tây Ninh.

7


CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1 Các khái niệm
1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm liên quan
đến quản lý con ngƣời. Quản trị nguồn nhân lực đƣợc đánh giá là khâu hết sức quan
trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức. Nó đƣợc xem là một hƣớng tiếp cận
chiến lƣợc liên kết vấn đề khác với việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức (Trần
Thị Kim Dung, 2009).
Tuy nhiên, hiện nay nhiều ngƣời có sự nhìn nhận sai lầm và cho rằng quản trị
nhân sự và quản trị nguồn nhân lực là giống nhau. Sự phân biệt sau đây sẽ cho
chúng ta thấy rõ sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.
(Trần Thị Kim Dung, 2009).
Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố nhƣ quy hoạch, quản lý và
nâng cao năng lực nguồn nhân lực, xác định, phát triển, duy trì kiến thức và năng
lực của ngƣời lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho ngƣời lao
động. Tất cả những yếu tố này sẽ tác động đến kết quả và hiệu quả hoạt động của tổ
chức. (Đặng Thu Hƣơng, 2013).
Quản trị nguồn nhân lực có vai trị rất quan trọng trong các chức năng quản trị.
Chức năng Quản trị nguồn nhân lực cùng với các chức năng khác nhƣ: quản trị tài
chính, quản trị marketing, quản trị sản xuất, quản trị công nghệ… tạo nên một hệ
thống tổ chức chính trong một doanh nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2009).
Tất cả các phòng ban chức năng đều nhận thấy tầm quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực và bất kỳ cấp quản trị nào cũng quản lý thuộc cấp nghĩa là phải
hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra nhân viên dƣới quyền do mình quản lý.
Do đó, cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nguồn nhân lực (Trần Thị Kim
Dung, 2009).
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc xác lập cơ cấu tổ
chức và duy trì, phát triển tổ chức để nâng cao năng lực hoạt động và lợi thế cạnh

8

tranh. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực là trong các tổ chức là xuất phát
từ vai trò quan trọng của nhân tố con ngƣời. Bởi vì con ngƣời là yếu tố cấu thành
nên doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Nguồn lực con ngƣời là một trong những nguồn lực không thể thiếu và là
nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Các nguồn lực khác sẽ không phát
huy hiệu quả nêu không quản lý tốt nguồn lực con ngƣời bởi vì suy cho cùng mọi
hoạt động quản lý điều xuất phát và đƣợc thực hiện bởi con ngƣời. Nghiên cứu
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục tiêu bằng và thông qua
ngƣời khác, biết cách truyền thông nội bộ, nhạy cảm để nhân biết nhu cầu của nhân
viên và tìm cách đáp ứng, biết cách động viên nhân viên để họ tận tâm, trung thành
và cống hiến cho tổ chức (Đặng Thu Hƣơng, 2013).
Nhƣ vậy, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời
trong các tổ chức ở tầm vi mơ và có hai vai trị cơ bản:
Thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Theo Trần Thị Kim Dung (2009), Nguồn lực là toàn bộ tiền bạc, vật chất, thiết
bị và con ngƣời cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ nhằm đƣa ra thị trƣờng (kỹ
thuật công nghệ, vốn, lao động).
Nguồn nhân lực là toàn bộ các cá nhân của tổ chức có vai trị khác nhau và
đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Là tổng thể các tiềm năng
của con ngƣời, gồm thể lực, trí lực, nhân cách nhằm đáp ứng nhu cầu của một tổ
chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội. (Ngô Thành Can, 2002).
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc và vai trò chiến lƣợc
Theo Fred R. David (2006) “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ
là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra .
Từ đó có thể khái niệm “Quản trị chiến lƣợc là q trình nghiên cứu các mơi

trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực

9


hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt các mục tiêu đó trong mơi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” (Nguyễn
Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)
Vai trò của chiến lƣợc
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006) thì vai trị của chiến
lƣợc đối với doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên các khía cạnh sau:
1) Chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích hƣớng đi của
mình cho tƣơng lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó
khuyến khích tinh thần trách nhiệm, tính năng động tạo thành tích. Giúp các nhà
quản trị có khả năng nắm bắt, khai thác tận dụng tốt hơn các cơ hội tìm các giải
pháp để ngăn chặn các nguy cơ của môi trƣờng luôn biến đổi.
2) Chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội kinh doanh,
đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên
thƣơng trƣờng kinh doanh.
3) Chiến lƣợc góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng
vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
4) Chiến lƣợc tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết
định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo ra các cơ sở vững chắc cho
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển và bồi dƣỡng nhân sự, hoạt
động mở rộng thì trƣờng và phát triển sản phẩm.
Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng… đều
xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu
chiến lƣợc. Tuy nhiên xây dựng chiến lƣợc còn tồn tại một số nhƣợc điểm sau:
- Để thiết lập quá trình xây dựng chiến lƣợc cần nhiều thời gian và nổ lực.
- Chiến lƣợc có nguy cơ trở nên xơ cứng bởi chiến lƣợc đƣợc soạn thành văn

bản trong khi mục tiêu và mơi trƣờng thay đổi theo thời gian.
- Có sai sót lớn trong dự báo và phải có điều chỉnh.

10


1.2 Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Định nghĩa chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực nhƣ một lĩnh vực quản lý có tác động
“ngƣợc”, trong đó quản trị nhân sự đƣợc xem là công cụ để thực hiện chiến lƣợc, tới
việc xem nó nhƣ một nhiệm vụ “tiên phong” trong đó các hoạt động nhân sự có thể
giúp doanh nghiệp hình thành chiến lƣợc kinh doanh (Đồng Thị Thanh Phƣơng,
Nguyễn Thị Ngọc An, 2008).
Theo Armstrong, M và Baron, A. (2002) thì chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
chính là “chìa khố để cải thiện doanh nghiệp”. Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
giúp tổ chức thấy rõ phƣơng hƣớng, cách thức quản lý của mình nhằm sử dụng đúng
ngƣời đúng việc, đúng thời điểm nhằm tạo sự linh hoạt đối phó với sự thay đổi trên thị
trƣờng. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lƣợng nhân viên
không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng cũng nhƣ tiến độ
công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Từ các định nghĩa trên, học viên tiếp cận với định nghĩa chiến lƣợc quản trị
nguồn nhân lực theo quan điểm nhƣ sau: Chiến lược quản trị nguồn nhân lực được
hiểu là một hệ thống các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực được thiết kế cho
các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm cơng việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp
ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công
việc và tổ chức.
Ngày nay, muốn cạnh tranh thành công trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, các
đơn vị kinh doanh cần nỗ lực thực hiện chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực một cách
hữu hiệu. Đây là khâu then chốt, có khả năng giúp các doanh nghiệp tạo đƣợc lợi thế
cạnh tranh (chi phí thấp và tạo sự khác biệt đối với các yếu tố đầu ra) trong quá trình

phát triển. Nhu cầu thực hiện các chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng khi
các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trƣớc những thách thức của tiến trình hội nhập
kinh tế khu vực trong thời gian sắp tới và hội nhập kinh tế toàn cầu trong tƣơng lai
(Trần Kim Dung, 2009).

11


Tất cả các đơn vị kinh doanh có chiến lƣợc cạnh tranh khác nhau đều có thể sử
dụng những chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực sau đây nhằm đạt đƣợc các mục tiêu
mong muốn:
• Chiến lƣợc "săn đầu ngƣời". Đây là chiến lƣợc thu hút lao động giỏi trƣớc các
đối thủ cạnh tranh khi ngƣời lao động đang trong quá trình học tập, hay thu hút lực
lƣợng lao động giỏi đang bị các tổ chức khác lãng phí, kể cả các đơn vị cạnh tranh.
Trong đó, bộ phận quản trị nguồn nhân lực dựa vào dự báo quy mô nhu cầu nhân lực
tƣơng lai của các bộ phận trong tổ chức để tiến hành tuyển mộ trƣớc học sinh, sinh viên
của các trƣờng đào tạo nghề các cấp (đại học, cao đẳng, trung cấp) thơng qua những
hình thức nhƣ: cấp học bổng cho học sinh - sinh viên giỏi, cấp kinh phí và hỗ trợ các
phƣơng tiện cần thiết để sinh viên các trƣờng nghiên cứu những đề tài khoa học - kỹ
thuật phù hợp nhu cầu phát triển các doanh nghiệp ở các thị trƣờng trong và ngoài
nƣớc, tổ chức cuộc thi phát triển các dự án kinh tế - kỹ thuật phù hợp với định hƣớng
phát triển đơn vị kinh doanh lâu dài để tìm kiếm nhân tài... (Trần Kim Dung, 2009).
• Bố trí cơng việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân của
nhân viên mang tính ổn định tƣơng đối. Mục tiêu của chiến lƣợc này nhằm khai thác tối
đa khả năng sáng tạo của từng ngƣời lao động, tận dụng những kinh nghiệm tích luỹ,
giúp đơn vị kinh doanh phát triển các lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả trong các
q trình hoạt động...
• Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất.
Những điều kiện tiêu biểu nhƣ:
- Mối quan tâm và sự giúp đỡ tận tình của cấp trên dƣới cho cấp dƣới.

- Doanh nghiệp sẵn sàng hỗ trợ vật chất và tinh thần cho nhân viên khi cần thiết.
- Hình thành các nhóm phù hợp với nhu cầu hợp tác giữa các thành viên trong
từng bộ phận chức năng, giữa bộ phận này với bộ phận khác trong tổ chức, giữa các
khâu công việc, giữa bên trong với bên ngoài tổ chức. (Trần Kim Dung, 2009).
- Thời gian làm việc phù hợp với loại công việc chuyên môn phù hợp với truyền
thống của mỗi khu vực địa lý.
- Tạo cơ hội để mọi ngƣời có thể phát huy sáng kiến và những khả năng tiềm tàng
của mình.

12


- Có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức để công việc
tiến triển nhanh chóng.
- Xây dựng bầu khơng khí làm việc thân thiện và thoải mái... Khi hình thành các
điều kiện để nhân viên làm việc có hiệu quả, nhà quản trị các cấp - nhất là cấp cao cần
ngăn chặn hiện tƣợng kỳ thị hay phân biệt ngƣời lao động theo các đặc điểm nhƣ: dân
tộc, chủng tộc, tôn giáo hay địa phƣơng. Chẳng hạn, trong nhiều tổ chức của nƣớc ta,
tính địa phƣơng tác động đến việc sử dụng con ngƣời. Điều này làm cho nội bộ mất
đồn kết, khó xây dựng bầu khơng khí làm việc thoải mái và thân thiện, mọi ngƣời
không hiểu biết nhau, ngƣời lao động khơng n tâm làm việc... (Nguyễn Thanh Hội,
2002).
• Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và
phát triển một lực lƣợng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức. Những đòn bẩy quan trọng
mà các doanh nghiệp cần phát triển nhƣ:
- Trả lƣơng thoả đáng theo vị trí chức danh cơng việc và kết quả lao động cụ thể:
- Khen thƣởng kịp thời và xứng đáng với thành tích đạt đƣợc. (Nguyễn Thanh Hội,
2002).
- Để bạt hay thăng tiến nhân viên dựa vào khả năng hồn thành cơng việc.
- Khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao khả năng nhận thức theo thời

gian.
- Huấn luyện và tái huấn luyện thƣờng xun để ngƣời lao động ln thích nghi
với cơng việc.
- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ở từng vị trí thống nhất và rõ ràng để
đảm bảo sự cơng bằng
1.2.2 Mục đích và vai trị của chiến lƣợc nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Mục đích của chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
Mục đích tổng thể của chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo tổ chức
hoạt động hiệu quả thông qua nguồn nhân lực của mình. Thực hiện chiến lƣợc quản trị
nguồn nhân lực sẽ góp phần đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc mà tổ chức đề ra qua đó
tạo lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ (Đồng Thị Thanh Phƣơng, Nguyễn
Thị Ngọc An, 2008).

13


1.2.2.2.Vai trò của chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng trong sự phát
triển bền vững cũng nhƣ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thị trƣờng
kinh doanh hiện đại. Với mỗi doanh nghiệp, chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực phải
sát hợp, song song với chiến lƣợc kinh doanh. Thậm chí đơi khi, chiến lƣợc quản trị
nguồn nhân lực còn phải đi trƣớc chiến lƣợc kinh doanh. Một doanh nghiệp đã có chiến
lƣợc sản xuất kinh doanh, đã có nhà máy, cơng cụ thiết bị hiện đại để sản xuất nhƣng
lại thiếu chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực, hay khơng có con ngƣời vận hành thì khi
đó các hoạt động khác đều trở nên vô giá trị (Đồng Thị Thanh Phƣơng, Nguyễn Thị
Ngọc An, 2008).
Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực có vai trị quyết định trong việc lựa chọn mơ
hình của doanh nghiệp. Khi xây dựng mơ hình quản lý địi hỏi doanh nghiệp phải xây
dựng các chính sách nhân lực phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của mình. Nhân lực
ln đƣợc xem là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có

thể có cơng nghệ hiện đại, chất lƣợng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhƣng nếu
thiếu lực lƣợng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng
đƣợc lợi thế cạnh tranh (Đồng Thị Thanh Phƣơng, Nguyễn Thị Ngọc An, 2008).
Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lƣợc phát
triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn hoạt động đƣợc cần phải có con
ngƣời, nhƣng để doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả, mang lại lợi ích về kinh tế thì
cần phải có và phải dựa vào chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực. Có thể nói rằng chính
con ngƣời tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Khi chú trọng tới phát triển nhân
lực có sự gắn kết với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì việc
phát huy hiệu quả hoạt động của NLĐ sẽ trở nên vô cùng giá trị.
Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực giúp tổ chức có cái nhìn tổng quát về nguồn
nhân lực hiện tại và kế hoạch phát triển trong tƣơng lai để đáp ứng sự phát triển của tổ
chức. Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực giúp tổ chức trả lời các câu hỏi mang tính
chiến lƣợc chúng ta đang ở đâu, chúng ta đang nhƣ thế nào, từ đó để đƣa ra bức tranh
khái quát nhất về nguồn nhân lực hiện tại của mình, bao gồm những điểm mạnh hay
điểm yếu nào. Đồng thời đó cũng là căn cứ xác định phƣơng hƣớng phát triển tổ chức

14