Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại bảo hiểm xã hội tỉnh Long An

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An” là công trình nghiên cứu của riêng
tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Đăng Khoa. Các nội dung
nghiên cứu và kết quả trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào.
Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng,
đáng tin cậy, được xử lý trung thực, khách quan.
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra trong quá trình
nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại BHXH tỉnh Long An.
Học viên thực hiện
Châu Hoài Bão



MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các biểu đồ, sơ đồ
Mở đầu 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 4
1.1 Khái niệm. 4
1.1.1 Nguồn nhân lực. 4
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực. 5

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. 7
1.3 Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. 8
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 9
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. 13
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. 14
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực. 15
1.4.1 Các nhân tố bên trong. 16
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài. 16
1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 17



1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số đơn vị thành công. 21
Tóm tắt chương 1. 23
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BHXH TỈNH LONG AN 24
2.1 Giới thiệu về BHXH tỉnh Long An. 24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BHXH Việt Nam. 24
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của BHXH tỉnh Long An. 24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức. 24
2.1.4 Chức năng - Nhiệm vụ - Quyền hạn. 28
2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại BHXH tỉnh Long An. 29
2.2.1 Phân tích thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực
tại BHXH Tỉnh Long An. 37
2.2.2.1 Thực trạng kế hoạch nguồn nhân lực
tại BHXH Tỉnh Long An. 37
2.2.2.2 Thực trạng công tác phân tích công việc
tại BHXH tỉnh Long An. 39
2.2.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng tại BHXH tỉnh Long An. 40
2.2.2 Thực trạng chức năng đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực. 43
2.2.3 Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực. 46
2.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 46
2.2.3.2 Trả công lao động 48
2.2.3.3 Môi trường, điều kiện làm việc 50
2.3 Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại BHXH Tỉnh Long An. 52
2.3.1 Về nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. 52


2.3.2 Về nhóm chức năng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. 53
2.3.3 Về nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. 53
Tóm tắt chương 2. 54
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH LONG AN. 56
3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển NNL
của BHXH tỉnh Long An 56
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại
BHXH tỉnh Long An đến năm 2020. 57
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực. 57
3.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực . 57
3.2.1.2 Hoàn thiện phân tích công việc. 58
3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng. 61
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. 66
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực. 71
3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc và
năng lực của nhân viên. 71

3.2.3.2 Trả công lao động. 73
3.2.3.3 Hoàn thiện chính sách đề bạt, thăng tiến,
môi trường và điều kiện làm việc 75
3.3 Một số kiến nghị. 76
Tóm tắt chương 3. 78
KẾT LUẬN. 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH : Bảo hiểm Xã hội
BHYT : Bảo hiểm Y tế
BHTN : Bảo hiểm Thất nghiệp
UBND : Ủy ban nhân dân
QLNN : Quản lý nhà nước
CBCC : Cán bộ công chức
NNL : Nguồn nhân lực
QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực
TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh
TC-HC : Tổ chức – Hành chính



DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 : Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Bảng 2.1 : Thống kê số lượng cán bộ - công chức từ năm 2009 đến 2012
Bảng 2.2 : Thống kê nguồn nhân lực theo tuổi tính từ năm 2009 đến hết năm 2012
Bảng 2.3 : Thống kê nguồn nhân lực theo tuổi tính theo (%) tính từ năm 2009 đến
hết năm 2012

Bảng 2.4 : Thống kê nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo từ năm 2009 đến hết
năm 2012
Bảng 2.5 : Thống kê nguồn nhân lực theo thâm niên công tác từ 2009 đến hết năm
2012




DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính từ năm 2009 đến hết năm 2012
Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác năm 2012
Sơ đồ 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức BHXH tỉnh Long An
Sơ đồ 3.1 : Xác định nhu cầu đào tạo
Sơ đồ 3.2 : Quá trình quản trị theo mục tiêu
Sơ đồ 3.3 : Quy trình thực hiện xác định giá trị công việc

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực như: tài
nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người …Trong các nguồn
lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định cho sự
tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia, mọi tổ chức. Bởi vậy, quản trị
nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống quản trị
các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất
cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia, mọi tổ chức.
Sau hơn 25 năm thực hiện công cuộc đổi mới, Việt Nam đã bước vào
nhóm nước đang phát triển có thu nhập trung bình và tiếp tục đẩy mạnh công

nghiệp hoá, hiện đại hóa đất nước gắn với phát triển kinh tế tri thức. Đại hội XI
của Đảng nhấn mạnh: “Phát triển kinh tế nhanh, bền vững, đồng thời thực hiện
có hiệu quả tiến bộ và công bằng xã hội, đảm bảo an sinh xã hội trong từng bước
và từng chính sách phát triển”. Trên cơ sở đó, đảm bảo an sinh xã hội trở thành
vấn đề trung tâm trong chiến lược phát triển đất nước.
An sinh xã hội thể hiện quyền cơ bản của con người và là công cụ để xây
dựng một xã hội hài hòa, văn minh và không có sự loại trừ. Trong các bộ phận
cấu thành của hệ thống an sinh xã hội thì Bảo hiểm xã hội (BHXH) đóng một vai
trò chủ đạo và quan trọng nhất, là cơ sở để phát triển các bộ phận an sinh xã hội
khác. Nhìn lại chặng đường phát triển của ngành BHXH Việt Nam từ trước tới
nay, tuy đã đạt được nhiều thành tựu nhưng bên cạnh đó BHXH Việt Nam nói
chung và BHXH Tỉnh Long An nói riêng vẫn tồn tại những mặt hạn chế nhất
định về cơ chế, chính sách cũng như công tác quản trị các nguồn lực nên những
mục tiêu đạt được trong những năm vừa qua có thể nói là chưa tương xứng với
tiềm năng phát triển. Trong đó, công tác thu hút, đào tạo, sử dụng, duy trì và phát
triển nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều vấn đề cần được nghiên cứu đặc biệt là
kịp thời đưa ra những đề xuất, kiến nghị để công tác này đi vào quỹ đạo, phù hợp
với quy luật khách quan.
Với ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực đối
2

với sự phát triển kinh tế và đảm bảo an sinh xã hội của cả nước nói chung và tỉnh
Long An nói riêng nên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An” làm luận văn tốt nghiệp.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã cố gắng hoàn thiện, tuy nhiên sẽ
không tránh khỏi những thiếu sót, tôi chỉ hy vọng góp chút công sức nhỏ bé của
mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm Xã hội
tỉnh Long An.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu tổng quan lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Bảo
hiểm Xã hội tỉnh Long An, xác định những mặt làm tốt, bên cạnh những tồn tại
hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại.
- Với kết quả nghiên cứu đạt được sẽ đề ra những giải pháp hoàn thiện
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An
3. Đối tượng nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các yếu
tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị NNL tại Bảo hiểm Xã hội Tỉnh Long An.
3.2 Đối tượng khảo sát: là các CBCNV hiện đang công tác tại Bảo hiểm
Xã hội tỉnh Long An (bao gồm văn phòng tỉnh và các BHXH Huyện, Thành Phố
Tân An)
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
BHXH Tỉnh Long An.
- Về thời gian:
 Thời gian khảo sát: Khoảng thời gian khảo sát 06/2013 đến 10/2013
 Thời gian ứng dụng: Các giải pháp đề ra để hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Long An trong giai đoạn 2013-2020.
3

5. Phương pháp nghiên cứu
Bước 1: Sử dụng phương pháp định tính
Dùng các phương pháp như phỏng vấn sâu với Trưởng phòng, Phó phòng Tổ
chức – Hành chính BHXH Tỉnh Long An về các vấn đề liên quan đến công tác quản
trị NNL. Dựa vào những số liệu thứ cấp được cung cấp từ Phòng TC-HC qua các
năm (từ năm 2010- 2012), đồng thời kết hợp với việc quan sát về tình hình thực hiện
quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức đối với hiệu quả thực hiện công việc tại
BHXH Tỉnh Long An đưa ra những phân tích về đặc trưng NNL tại BHXH tỉnh
Long An. Từ những phân tích trên, đưa ra nhận xét về công tác quản trị NNL tại
BHXH tỉnh Long An.

Bước 2: Sử dụng phương pháp định lượng
Dữ liệu sử dụng: số liệu sơ cấp thu thập từ kết quả khảo sát điều tra NNL thực
tế đang công tác tại BHXH tỉnh Long An. Bảng câu hỏi điều tra dựa vào những nội
dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, bao gồm ba nhóm chức
năng chính: Thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì NNL. Thang đo được sử dụng
trong mô hình là thang đo Likert 5 mức độ.
Kết quả sẽ được phân tích bằng Excel để thống kê số lượng cũng như tỉ lệ
phần trăm mức độ đồng ý của các đối tượng khảo sát đối với các biến khảo sát theo
từng nhóm chức năng đã trình bày ở phần cơ sở lý thuyết (thu hút, đào tạo và phát
triển, duy trì NNL). Với kết quả nghiên cứu đạt được, luận văn sẽ đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại BHXH tỉnh Long An.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì kết cấu Luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng QT NNL tại BHXH Tỉnh Long An.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện QT NNL tại BHXH Tỉnh Long An.

4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm.
1.1.1 Nguồn nhân lực.
Trong công cuộc hội nhập và phát triển đất nước theo hướng công nghiệp
hoá- hiện đại hoá nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ,
văn minh”, Đảng ta luôn xác định “nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có
truyền thông yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có khả năng
nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất - nguồn năng lực
nội sinh”.
1

Vậy nguồn nhân lực là gì?
Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:
Theo Liên Hợp Quốc thì: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát
triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.
Ngân hàng thế giới (World Bank) cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn
con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Như
vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn
vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Kinh tế phát triển khái quát: “Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ
tuổi quy định có khả năng tham gia lao động”.
2

Theo đó, nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng
số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời
gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ
chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu những
thực trạng và đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao công tác quản trị

1
Văn kiện nghị quyết đại hội Đảng lần thứ 11
2
Vũ Thị Ngọc Phùng, 2005. Giáo trình kinh tế phát triển. Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
5

nguồn nhân lực của một tổ chức. Do đó, nguồn nhân lực được đề cập ở nghiên cứu
này tác giả thiên về góc độ vi mô trong tổ chức.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất
của con người.
3

Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vân dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao
động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của
doanh nghiệp, tổ chức.
4

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và
thông lệ liên quan đến quản lý con người. Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là
một khâu hết sức quan trong trong quá trình hoạt động kinh doanh. Nó được xem là
một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản trị khác với việc đạt được các
mục tiêu kinh doanh.
Tuy nhiên, hiện nay nhiều người có sự nhìn nhận sai lầm và cho rằng quản trị
nhân sự và quản trị nguồn nhân lực là giống nhau. Sự phân biệt sau đây sẽ cho chúng
ta thấy rõ hơn sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự trong
điều kiện của một nước vừa có nền kinh tế đang phát triển, vừa đang trong thời kỳ
chuyển đổi ở Việt Nam được thể hiện trong Bảng 1.1
Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và
nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng
lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động.
Tất cả các yếu tố này đều có tác động đến kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một
loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.

3
PGS.TS Trần Kim Dung. 2009. Quản trị nguồn nhân lực, trang 1
4

Th.S Nguyễn Tấn Thịnh .2005. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
6


Các tiêu thức so sánh
Quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực tại các
nước đang phát triển hoặc có
nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung*
Tại các nước có nền kinh tế
kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước khác
Quan điểm, triết lý về nhân viên
trong doanh nghiệp
Nhân viên là chủ nhân của
doanh nghiệp
Lao động là yếu tố chi phí
đầu vào
Con người là vốn quý, nguồn
nhân lực cần được đầu tư phát
triển
Mục tiêu quan tâm hàng đầu
Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong
các hoạt động sản xuất, dịch
vụ
Lợi ích của tổ chức, doanh
nghiệp
Cả lợi ích của tổ chức lẫn nhân

viên
Quan hệ giữa nhân viên và
chủ doanh nghiệp
Không rõ ràng
Quan hệ thuê mướn
Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai
bên cùng có lợi
Cơ sở của năng suất, chất lượng
Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật
Công nghệ, kỹ thuật +
quản trị
Quản trị + chất lượng nguồn nhân
lực + công nghệ, kỹ thuật
Quyền thiết lập các chính sách, thủ
tục cán bộ

Nhà nước
Nhà nước + tổ chức, doanh
nghiệp
Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp
Định hướng hoạt động
Dài hạn
Ngắn hạn và trung hạn
Dài hạn
Mối quan hệ giữa chiến lược, chính
sách quản trị con người với chiến
lược, chính sách kinh doanh của tổ
chức

Tách rời

Phục vụ cho chiến lược,
chính sách kinh doanh của
tổ chức
Phối hợp với chiến lược, chính
sách kinh doanh của tổ chức
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – PGS. TS Trần Kim Dung
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn
7

Theo A. J. Price: “Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người
dựa trên niềm tin cho rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của tổ chức. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế
cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tân dụng
kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn
nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và
cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thương kết quả hoạt động cũng
như phát triển năng lực của họ.”
5

Tuy nhiên, có một điều đáng lưu ý là khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị
nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế
chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp,
kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện
bằng con người và vì con người”, thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
6

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động có vai trò vô cùng quan trọng trong
các chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ
chức. Quản trị nguồn nhân lực cùng với các bộ phận khác như quản trị tài chính,
quản trị sản xuất và điều hành, quản trị marketing, nghiên cứu-phát triển và quản trị
kỹ thuật tạo thành hệ thống tổ chức chính trong một doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực hiện diện khắp mọi phòng ban. Bất cứ cấp quản trị
nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế đều phải quản trị nguồn nhân lực – nghĩa
là phải hoạch định, tồ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó,
bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng
của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trong của con

5
A.J.Price. 2004. Human Resource Management In Bussiness Context. 2
nd
Edition
6
PGS.TS Trần Kim Dung. 2009. Quản trị nguồn nhân lực, trang 3
8

người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức. nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu
được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của
quản trị trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ không có
hiệu quả nếu tổ chức không quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt
động quản trị đều thực hiện bởi con người. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp
cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Từ đó nhà quản
trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách

nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi
kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
các cá nhân, nâng cao hiệu quản của tổ chức và dần dần có thể đưa chiếc lược con
người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con
người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai vai trò cơ bản:
7

Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tao điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.3 Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải
thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v…Tuy

7
PGS.TS Trần Kim Dung. 2009. Quản trị nguồn nhân lực, trang 2
9

nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
8

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người.
Hoạch định nguồn nhân lực: về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch
định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn
nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được người cho đúng việc, vào
đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy
nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự bào và
tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực
là quá trinh nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và
thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân
lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông thường , quá trình hoạch định được thực hiện theo
các bước sau đây:
1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh
doanh cho doanh nghiệp
2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược phát triển kinh doanh.
3. Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với

8
PGS.TS Trần Kim Dung. 2009. Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống Kê.

10

các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
5. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bước năm.
7. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện trong hình sau đây:


11

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – PGS. TS Trần Kim Dung

Dự báo/ phân
tích công việc

Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo và PT
- Trả công và kích thích
- Quan hệ lao động
Phân tích cung
cầu, khả năng điều
chỉnh
Dự báo/ xác
định nhu cầu
nhân lực

Phân tích môi
trường, xác định
mục tiêu, lựa
chọn chiến lược
Chính
sách
Kiểm tra,
đánh giá
tình hình
thực hiện
Phân tích hiện

trạng quản trị
nguồn nhân lực
Kế
hoạch/
chương
trình
12

Phân tích công việc: là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực,
là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân viên
phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ nó, nhà quản trị tạo ra được sự phối hợp đồng
bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển
dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để tra lương
kích thích kịp thời, chính xác.
9

Thực hiện phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tương quan của công việc đó
với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc khác.
Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau ở các doanh
nghiệp. Theo Dessler
10
, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận
cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)
Bước 3: Chọn lực các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân

tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các công việc tương tự như nhau
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.


9
Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng . 2004. Quản trị học.
10
G. Dessler.1997 Human Resource Management, Seven Edition. Tr 84
13

Tuyển dụng nguồn nhân lực: Đây là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thoả
mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động cho doanh nghiệp. Mục tiêu
của quá trình tuyển dụng là thu hút các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỹ năng,
động cơ phù hợp với đòi hỏi của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực bao gồm cả tuyển
mộ và tuyển chọn nhân lực.
Quy trình tuyển dụng thông thường gồm các bước:
1. Lập kế hoạch tuyển dụng
2. Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng
3. Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng
4. Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên
5. Đánh giá quá trình tuyển dụng
6. Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các

năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo phát
triển thương thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng
thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức
quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

14

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp và
trong tổ chức.
Chức năng kích thích, động viên nhân viên: chức năng này liên quan đến các
chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với
chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho
nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa
của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả
lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín
của doanh nghiệp, v.v là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ
lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng
lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng,
phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt
động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc: quá trình đánh giá này ở một mức độ nào

đó, chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức
nói chung. Do đó, ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, còn
giúp cho tổ chức có thể đánh giá được các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như
tuyển dụng, định hướng, thăng tiến, đào tạo và kiểm điểm được mức độ đúng đắn và
hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Mục
tiêu cuối cùng của hoạt động này tất nhiên là nắm bắt và cải tiến hiệu suất của nhân
viên.
Tuy nhiên, đây là hoạt động tế nhị, nhạy cảm, phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng
bởi tình cảm của con người. Vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá, kể
15

cả tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực
hiện công việc. Những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những
người không tin tưởng việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi,
thậm chí không an tâm khi làm việc trong tổ chức. Ngược lại, những nhân viên thực
hiện công việc xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực
hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí trong doanh nghiệp và thêm
cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Trả công lao động: luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà
quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu
khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều
hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích
thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp. Vì
mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương bổng là đảm bảo tính công bằng, do đó,
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương, thưởng, phúc lợi… là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích, động viên. Ngoài ra, các nhà quản trị cần chú trọng nghiên cứu các yếu tố
như môi trường công ty, thị trường lao động, bản thân nhân viên và công việc để làm cơ
sở cho hoạt động trả lương, thưởng của tổ chức đạt hiệu quả cao.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi

trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động; giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y
tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp
doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa
làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Theo nghiên cứu của Michael Amstrong
11
thì các nhân tố sau đây ảnh hưởng đến
công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nhân tố sau đây:

11
Michael Amstrong. 2004. A handbook of Human Resource Management.
16

1.4.1 Các nhân tố bên trong
Chiến lược kinh doanh: là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản
trị nguồn nhân lực. Tùy theo từng giai đoạn, thời kỳ mà đơn vị mở rộng hay thu hẹp các
bộ phận phòng ban, tổ nhóm. Điều này sẽ làm cho số lượng lao động tăng lên hay giảm
xuống phù hợp với điều kiện của tổ chức.
Chính sách nhân sự: thể hiện thông qua quan điểm về hoạch định nguồn nhân
lực trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo tổ chức có đủ nguồn nhân lực
về chất và số lượng để thực hiện các mục tiêu về tổ chức, quản lý
Chính sách đào tạo và phát triển giúp cho đơn vị nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực một cách toàn diện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao và thực
hiện thành công chiến lược phát triển của tổ chức
Chính sách duy trì nguồn nhân lực giúp tổ chức giữ chân người tài, tạo lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ trong ngành.
Văn hóa doanh nghiệp: ngày nay, văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất
quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổ chức. Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức có ảnh

hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự của tổ chức. Trong khi
đó, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên … lại quyết định phương thức
quản lý và môi trường làm việc. Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với nguồn nhân
lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao.
Tài chính: đây là yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn bộ các nhân tố bên
trong của đơn vị. Vì vậy, mọi chính sách được xây dựng phải dựa trên sự phù hợp với
tiềm lực tài chính của mọi tổ chức. Tài chính có lành mạnh mới đảm bảo đủ khả năng
trả công xứng đáng cho người lao động, giúp họ an tâm làm việc và thỏa mãn các nhu
cầu thiết yếu để tái sản xuất sức lao động.
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài
Môi trường kinh tế: các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, vị trí đại
lý, thị trường lao động… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống và công ăn
17

việc làm của người lao động. Bên cạnh đó, việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài
nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các
công ty, thậm chí là giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên gay gắt.
Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chế quản lý và
chính sách lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về quan hệ cung – cầu trong thị
trường lao động. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị phải phù hợp với chính
sách pháp luật của Nhà nước
Các yếu tố văn hoá, xã hội: đây là những yếu tố có tác động lớn đến năng lực
hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống. Một khi môi trường
các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận giá
trị con người trong các chính sách về quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức.
Khoa học kỹ thuật công nghệ: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm
xuất hiện một số ngành nghề mới đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến
thức, kỹ năng mới, thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối
với nguồn nhân lực trong những ngành nghề cũ. Khoa học kỹ thuật hiện đại cũng làm
cho môi trường thong tin ngày càng phát triển và trở thành một nguồn lực mang tính

sống còn đối với đơn vị.
Sự cạnh tranh của đơn vị trong cùng ngành tạo ra sự dịch chuyển nguồn nhân
lực từ đơn vị này đến đơn vị khác, đặc biệt là nnl chất lượng cao
Sự cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo cũng là một trong những yếu
tố tác động mạnh mẽ đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong các đơn vị. Sự
cung ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan hiếm hay dư thừa nguồn
nhân lực trong các thời kỳ khác nhau của thị trường lao động.
1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức ta có nhóm KPI
(Key Performance Indicators) về nguồn nhân lực, đó là những chỉ số được xây dựng
nhằm đánh giá được hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị
18

nguồn nhân lực trong tổ chức so với mục tiêu đã đề ra. Dưới đây là những chỉ số thường
được sử dụng tại nhiều tổ chức trên thế giới và cả tại Việt Nam.
1.5.1 KPI về tuyển dụng
Tổng số hồ sơ xin việc/ đợt tuyển dụng: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả
truyền thông của tổ chức. Số lượng hồ sơ xin việc nhận được là tín hiệu tốt cho thấy: có
thể là do danh tiếng tổ chức tốt, có sức hấp dẫn đối với ứng viên, có thể là do khâu
truyền thông tốt, hoặc do chính sự hấp dẫn của công việc.
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu: Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo
tiêu chuẩn của tổ chức. Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ tổ chức đã truyền thông
những cốt lõi của tổ chức đến các ứng viên, điều này giúp tổ chức đỡ vất vả trong việc
lọc hồ sơ ứng viên. Ngược lại, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ tổ chức đã không truyền
thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì.
Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng: Chỉ tiêu này xác định xem để thu được
một CV bạn mất bao nhiêu đồng.
Thời gian để tuyển nhân viên: Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung
bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, chỉ số
này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở

định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xâydựng kế hoạch nguồn nhân lực.
Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng: Chỉ số này đo lường số hồ sơ nhận được,
số hồ sơ đạt yêu cầu trên mỗi chức danh. Chỉ số trên cho thấy với mỗi hồ sơ thu được
thì từng kênh quảng cáo tổ chức mất bao nhiêu tiền. Ta so sánh số tiền của từng kênh để
xem xét kênh nào hiệu quả nhất.
1.5.2 KPI về đào tạo
Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên: chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong
một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh. Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân
viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch.