MỘT số GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN CHẾ BIẾN THỦY sản và XUẤT NHẬP KHẨU cà MAU

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƢƠNG

NGUYỄN VĂN ĐANG
MSHV: 130000159

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN
THỦY SẢN VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CÀ MAU

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 8340101

Bình Dƣơng, năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƢƠNG

NGUYỄN VĂN ĐANG
MSHV: 130000159

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN
THỦY SẢN VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CÀ MAU

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 8340101
HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. HỒNG THỊ CHỈNH

Bình Dƣơng, năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận văn này “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà
Mau” là ài nghi n cứu của ch nh tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, tơi
cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chƣa từng đƣợc
công bố hoặc đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Khơng có sản phẩm/nghiên cứu nào của ngƣời khác đƣợc sử dụng trong luận
văn này mà khơng đƣợc trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chƣa ao giờ đƣợc nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các
trƣờng đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Cà Mau, ngày 09 tháng 9 năm 2018
T c giả u n văn

Nguyễn Văn Đang

i


LỜI CẢM ƠN

V i l ng iết ơn s u s c, tôi xin ch n thành cảm ơn Ban Giám hiệu, lãnh đạo
Khoa Đào tạo Sau đại học, Phân hiệu Đại học Bình Dƣơng Cà Mau, lãnh đạo các
Khoa, Phịng chức năng của Trƣờng Đại học Bình Dƣơng đã tạo đi u kiện cho tơi
đƣợc tham gia và hồn thành kh a đào tạo Thạc s Quản trị kinh oanh này.
Xin trân trọng cảm ơn tất cả qu Thầy, Cơ đã tận tình giảng ạy, giúp đ tơi
trong q trình học tập, nghi n cứu và đặc iệt xin ày tỏ l ng iết ơn s u s c đến

GS.TS. Hồng Thị Chỉnh, ngƣời đã tận tình hƣ ng ẫn và giúp đ tôi rất nhi u
trong suốt quá trình nghi n cứu và hồn thành luận văn này.
Xin cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, Ban lãnh đạo các xí nghiệp,
các ph ng, an, bộ phận công ty cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà
Mau đã nhiệt tình giúp đ và tạo đi u kiện cho tơi trong q trình thực hiện nghi n
cứu đ tài.
Mặc

đã hết sức cố g ng nhƣng o năng lực và kinh nghiệm c n nhi u hạn

chế n n ch c ch n không tránh khỏi những thiếu s t trong luận văn này. Rất mong
nhận đƣợc những đ ng g p qu

áu của qu Thầy, Cô, các ạn đồng nghiệp để luận

văn này c giá trị thực ti n.
Xin ch n thành cảm ơn.

ii


TÓM TẮT LUẬN VĂN
N n kinh tế thị trƣờng và xu thế tồn cầu hóa hiện nay đã mở ra cho các tổ
chức, trong đ c các doanh nghiệp chế biến, xuất nhập khẩu thủy sản nhi u cơ hội
phát triển. Tuy nhi n, n cũng tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng gay g t. Để tồn tại
và phát triển b n vững, các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp chế biến thủy
sản nói riêng cần có nhi u giải pháp nhằm n ng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Trong đ , hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực là giải pháp cấp thiết, giữ vai
trò then chốt, quyết định đến sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp trong môi
trƣờng cạnh tranh đầy kh c nghiệt hiện nay. Xuất phát từ nhận thức tr n, đ tài:

“Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị NNL tại công ty cổ phần chế biến
thủy sản và XNK Cà Mau” đánh giá thực trạng công tác QTNNL tại công ty
Camimex nhằm đ xuất các giải pháp để hồn thiện cơng tác QTNNL tại đ y v i
mong muốn giúp công ty tăng khả năng cạnh tranh và phát triển b n vững. Nghiên
cứu đƣợc thực hiện tr n cơ sở nguồn số liệu thứ cấp và nguồn số liệu sơ cấp tác giả
trực tiếp phỏng vấn 245 ngƣời làm việc tại công ty, bao gồm: Cán bộ lãnh đạo, quản
l 10 ngƣời, nhân viên văn ph ng 15 ngƣời, nhân viên kỹ thuật 40 ngƣời (cơ điện,
KCS) cịn lại là cơng nhân có tay ngh 180 ngƣời (bao gồm các bộ phận: phục vụ,
chế biến, phân c , xếp hộp, cấp đông, ốc xếp, Nobashi, IQF).
Kết quả nghiên cứu cho thấy, công tác quản trị NNL của Camimex còn khá
nhi u hạn chế nhƣ: Lãnh đạo chƣa quan t m nhi u, bộ máy làm cơng tác quản trị
NNL cịn yếu, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực hay phân tích cơng việc thiếu
khoa học; Cơng tác tuyển dụng chƣa ph hợp; Bố trí, s p xếp và sử dụng NNL tại
cơng ty cịn bất cập; Cơng tác đào tạo, bồi ƣ ng cịn hạn chế; Chƣa x y ựng kế
hoạch nâng cao chất lƣợng NNL. Bên cạnh đ , chỉ ra một số yếu tố ảnh hƣởng đến
công tác quản trị NNL của doanh nghiệp này. Đồng thời, tác giả khẳng định rằng
muốn hồn thiện cơng tác QTNNL thì Camimex phải phát huy những điểm mạnh
và kh c phục những hạn chế còn tồn tại nêu trên.

iii


DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CBTS

Chế biến thủy sản

XNK

Xuất nhập khẩu

KT – XH

Kinh tế - xã hội

CAMIMEX

Cty CP CBTS và XNK Cà Mau

NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

PTNT

Phát triển nông thôn

UBND

Ủy ban nhân dân

KHCN

Khoa học công nghệ

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................... ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN ..................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT ..........................................................................iv
MỤC LỤC ............................................................................................................. v
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................. x
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1. Sự cần thiết nghiên cứu đ tài ........................................................................ 1
2. Tổng quan v tình hình nghiên cứu ................................................................ 2
2.1 Một số nghiên cứu nƣ c ngoài: .................................................................. 2
2.2 Các nghiên cứu trong nƣ c: ........................................................................ 2
3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu của đ tài .................................. 4
3.1 Mục tiêu tổng quát ...................................................................................... 4
3.2 Mục tiêu cụ thể............................................................................................ 4
3.3 Câu hỏi nghiên cứu ..................................................................................... 4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 5
4.1 Đối tƣợng nghiên cứu ................................................................................. 5
4.2 Phạm vi nghiên cứu .................................................................................... 5
5. Phƣơng pháp nghi n cứu và nguồn số liệu .................................................... 5
5.1 Phƣơng pháp nghi n cứu: ........................................................................... 5
5.2 Nguồn số liệu đƣợc sử dụng trong đ tài: ................................................... 5
6. Ý ngh a khoa học và thực ti n của đ tài: ...................................................... 6

7. Kết cấu của luận văn: ..................................................................................... 7
- Chƣơng 1: Cơ sở l luận v quản trị nguồn nh n lực trong oanh nghiệp ...... 7
- Chƣơng 2: Thực trạng v quản trị nguồn nh n lực tại công ty cổ phần chế
iến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau.................................................. 7

v


- Chƣơng 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nh n lực tại
công ty cổ phần chế iến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau. ............... 7
CHƢƠNG 1................................................................................................................ 8
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP ............................................................................................................ 8
1.1 Khái niệm v quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 8
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ....................................................................... 8
1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 9
1.2 Những nhân tố ảnh hƣởng đến Quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp ...................................................................................................... 10
1.2.1 Những nh n tố

n trong oanh nghiệp................................................. 10

1.2.2 Các nh n tố của mơi trƣờng

n ngồi .................................................. 12

1.3 Những nội dung cơ ản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .... 13
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................... 13
1.3.3 Tuyển dụng nhân lực.............................................................................. 16
1.3.4 Bố trí sử dụng nhân lực .......................................................................... 20

1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực .............................................................. 23
1.3.6 Đánh giá thực hiện công việc................................................................. 26
1.3.7 Th lao lao động .................................................................................... 27
1.4 Các chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc (Key
Performance Indicators – KPI) ................................................................ 29
1.4.1 Khái niệm v KPI: ................................................................................. 29
1.4.2 Mục tiêu của KPI ................................................................................... 29
1.4.3 Các chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc KPI [19] ... 29
1.5 Động lực 3.0: .............................................................................................. 31
1.5.1 Khái niệm: .............................................................................................. 31
1.5.2 Ba thành tố quan trọng của động lực 3.0: .............................................. 31
vi


1.6 Kinh nghiệm quản trị NNL ở một số oanh nghiệp nƣ c ngoài và ài học
rút ra cho Việt Nam ................................................................................. 33
1.6.1 Kinh nghiệm quản trị NNL của một số oanh nghiệp ở Mỹ ................. 33
1.6.2 Kinh nghiệm quản trị NNL của một số oanh nghiệp ở Nhật. .............. 33
1.6.3 Kinh nghiệm quản trị NNL của một số oanh nghiệp ở Singapore. ..... 34
TÓM TẮT CHƢƠNG 1. ......................................................................................... 37
CHƢƠNG 2 .............................................................................................................. 38
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CHẾ BIẾN THỦY SẢN VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CÀ MAU ....... 38
2.1 Khái quát v công ty CPCBTS và XNK Cà Mau. ..................................... 38
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 38
2.1.2 L nh vực hoạt động ................................................................................ 39
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 39
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh oanh .............................................. 42
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nh n lực tại công ty Camimex ......................... 44
2.2.1 Tình hình chung v nguồn nh n lực của công ty Camimex .................. 44

2.2.2 Bộ máy làm công tác quản trị nguồn nhân lực: ..................................... 50
2.2.3 Những nhân tố ảnh hƣởng đến QTNNL tại công ty cổ phần chế iến
thủy sản và XNK Cà Mau. .................................................................... 51
2.2.4 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty ................................... 56
2.3 Đánh giá của cán ộ, nh n vi n v công tác quản trị NNL của công ty .... 70
2.3.1 Thông tin của đối tƣợng đƣợc phỏng vấn, khảo sát............................... 70
2.3.2 Mức độ đánh giá của cán ộ công nh n vi n v công tác QTNNL tại
công ty cổ phần CBTS và XNK Cà Mau .............................................. 71
2.4 Đánh giá chung v công tác quản trị nguồn nh n lực tại công ty cổ phần
CBTS và XNK Cà Mau ............................................................................. 78
2.4.1 Những kết quả đạt đƣợc ......................................................................... 79
vii


2.4.2 Những hạn chế và nguy n nh n: ............................................................ 81
TĨM TẮT CHƢƠNG 2. ......................................................................................... 85
CHƢƠNG 3.............................................................................................................. 86
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỦY SẢN VÀ XUẤT NHẬP
KHẨU CÀ MAU ............................................................................................. 86
3.1 Quan điểm x y ựng các giải pháp ............................................................ 86
3.2. Các giải pháp hồn thiện cơng tác QTNNL của Camimex ....................... 88
3.2.1. Nâng cao nhận thức và năng lực quản trị NNL cho lãnh đạo và cán ộ
quản l của công ty. .............................................................................. 88
3.2.2. N ng cao năng lực của ộ máy làm công tác quản trị NNL ................. 89
3.2.3. Hoàn thiện, đổi m i các hoạt động quản trị nguồn nh n lực ................ 90
3.3. Kiến nghị .................................................................................................102
3.3.1. Kiến nghị v i Nhà nƣ c ......................................................................102
3.3.2. Kiến nghị v i cơng ty .........................................................................102
TĨM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................103

KẾT LUẬN .......................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................106
PHỤ LỤC ..........................................................................................................108

viii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh oanh của Camimex 2015-2018 ...................... 43
Bảng 2.2: Số lƣợng cán ộ công nh n vi n Camimex 2015-2018 .......................... 45
Bảng 2.3: Số lƣợng lao động theo th m ni n công tác của Camimex. .................... 46
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2018 của Camimex......................... 47
Bảng 2.5: Thống k trình độ của cán bộ cơng nhân viên Camimex ......................... 49
Bảng 2.6: Thống k nhu cầu tuyển ụng của Camimex qua các năm……………. 57
Bảng 2.7: Số liệu tuyển dụng nhân sự qua các năm ................................................. 59
Bảng 2.8: Thống k công tác đào tạo của Camimex từ 2015-2018 ………………65
Bảng 2.9: Đo lƣờng đánh giá của CBNV v nhân tố Hoạch định nguồn nhân lực.. 72
Bảng 2.10: Đo lƣờng đánh giá của CBNV v nhân tố Phân tích cơng việc ............. 73
Bảng 2.11: Đo lƣờng đánh giá của CBNV v nhân tố hoạt động tuyển dụng.......... 74
Bảng 2.12: Đo lƣờng đánh giá của CBNV v nhân tố bố trí, sử dụng lao động ...... 75
Bảng 2.13: Đo lƣờng đánh giá của CBNV v nhân tố công tác đào tạo và phát triển
................................................................................................................................... 76
Bảng 2.14: Đánh giá của CBNV v nhân tố đánh giá kết quả thực hiện công việc . 77
Bảng 2.15: Đo lƣờng đánh giá của CBNV v nhân tố công tác ti n lƣơng và chế độ
đãi ngộ ....................................................................................................................... 78
Bảng 3.1: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên .......... 98
Bảng 3.2: Tiêu chuẩn xếp loại nhân viên.................................................................. 99

ix

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Thị trƣờng xuất khẩu của Camimex ......................................................... 44
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo gi i t nh của Camimex 2015-2018 ....................... 45
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo th m ni n của Camimex 2015-2018 ..................... 47
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của Camimex năm 2018 ....................... 48
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo theo trình độ chuy n mơn của Camimex .............. 50
Hình 3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ...................................................... 92
Hình 3.2: Sơ đồ quy trình tuyển ụng tại Camimex giai đoạn 2019-2025 .............. 95

x


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Ở bất kỳ giai đoạn phát triển nào của n n kinh tế, nguồn nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực cũng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự thành công hay thất
bại của tổ chức. Ngày nay v i sự biến động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh,
sự khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của n n
kinh tế thị trƣờng đ i hỏi các doanh nghiệp phải c các quan điểm m i, l nh hội
đƣợc những phƣơng pháp m i để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của mình.
Nhận thức rõ tầm quan trọng v nguồn nh n lực và quản trị nguồn nh n lực,
các oanh nghiệp ngành chế iến thủy sản ngày càng tập trung hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nh n lực. Công ty Cổ phần chế iến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà
Mau (Camimex) trƣ c đ y là một oanh nghiệp nhà nƣ c đƣợc chuyển thành công
ty cổ phần hoạt động theo cơ chế thị trƣờng. Bƣ c đầu công ty đã quan t m triển
khai các hoạt động li n quan đến quản trị nguồn nh n lực nhƣ: Ph n t ch và thiết kế
công việc; Kế hoạch h a nguồn nh n lực; Tuyển ụng nh n lực; Bố tr nh n lực và
thôi việc; Đánh giá thực hiện công việc; Đào tạo và phát triển nguồn nh n lực; Th
lao lao động; Quan hệ lao động; Quản l chƣơng trình an tồn và sức khỏe cho

ngƣời lao động; ... nhằm không ngừng n ng cao những đ ng g p của nguồn nhân
lực cho tổ chức. Tuy nhi n đ y là một công việc phức tạp, đ i hỏi nhà quản trị phải
n m đƣợc những nguy n t c cơ ản và phải c nghệ thuật quản trị. Cũng nhƣ
những oanh nghiệp khác, công ty cổ phần chế iến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà
Mau đang gặp phải nhi u kh khăn, vƣ ng m c trong vấn đ này. Th m vào đ
nguồn vốn trƣ c khi chuẩn ị cổ phần hoá là con số m, đặc iệt là chất lƣợng
n g u ồ n nhân lực rất thấp mà số lƣợng lại l n, hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại cơng ty cịn chƣa hiệu quả vì còn ảnh hƣởng tƣ tƣởng của một doanh
nghiệp Nhà nƣ c.

1


Từ những đánh giá, nhận định nhƣ tr n, nhằm tăng cƣờng hiệu quả của việc
quản trị nguồn nhân lực của công ty trong những năm t i, tôi đã chọn đ tài “Một số
giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chế biến
thủy sản và XNK Cà Mau” làm luận văn tốt nghiệp, qua đ v i mong muốn góp
phần nhỏ bé của mình giúp cơng ty phát huy tốt yếu tố NNL để phát triển b n vững.
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
2.1 Một số nghiên cứu nước ngoài:
Các nhà nghiên cứu và các học giả ƣ i g c độ nghiên cứu khác nhau cũng c
những nhận định v QTNNL theo giác độ tiếp cận và cái nhìn của họ. Nghi n cứu
của William R.Racey trong cuốn The Human Resources Glossary: The Complete
Desk Reference for HR Executives, Managers, and Practitioners (1991) [24] đã
nhìn nhận NNL của tổ chức là tất cả những ngƣời làm việc trong tổ chức đ , là
tài sản của tổ chức đ nhƣng không giống tài lực hay vật lực, mà tài sản này iết
tạo ra các mối quan hệ, giao ịch và làm giàu cho tổ chức. Ch nh vì c quan niệm
nhƣ vậy n n việc sử ụng, quản trị NNL phải khoa học để phát huy hết khả năng
của NNL mang lại hiệu quả cho tổ chức.
Phetsamone Phonevilaisack (2012), v i nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực ở

Tổng công ty điện lực CHDCND Lào - Lý luận, thực ti n và giải pháp”, [17] tác giả
đã xác định đƣợc những thành tựu, hạn chế và bất cập trong Quản trị nguồn nhân lực
nói chung và trong các hoạt động cụ thể của quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty
điện lực CHDCND Lào. Kết quả c đƣợc từ nghiên cứu là một gợi ý quan trọng cho
doanh nghiệp trong việc hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
2.2 Các nghiên cứu trong nước:
Trần Kim Dung (2006) v i bài viết “Ảnh hƣởng của thực ti n quản trị nguồn
nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa” [20] cho ta nhìn nhận
khái quát v thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ và đƣa ra một số giải pháp định hƣ ng cho các doanh nghiệp.

2


Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự (2012), “Ph n t ch các nh n
tố ảnh huởng đến sự g n bó lâu dài của nhân viên trẻ v i doanh nghiệp” [10] đã phát
hiện ra 05 nhân tố ảnh hƣởng đến sự g n bó lâu dài của nh n vi n đối v i doanh
nghiệp là: Cơ hội thăng tiến; Chính sách khen thƣởng và phúc lợi; Quan hệ v i lãnh
đạo; Đi u kiện làm việc và mức độ phù hợp v i mục tiêu ngh nghiệp. Trong đ , cơ
hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả c đƣợc từ nghiên cứu là một
gợi ý quan trọng cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lƣợc và kế
hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực cho đơn vị mình.
Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014), v i đ tài “Ảnh hƣởng của thực ti n quản trị
nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp – Nghiên cứu trƣờng hợp Vi n thông Đồng Nai” [6]. Kết quả nghiên cứu mơ
hình thực ti n QTNNL áp dụng cho Vi n thông Đồng Nai gồm 7 thành phần là Xác
định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc,
Lƣơng thƣởng, Trao quy n và Quan hệ lao động.
Lê Quốc Đạt (2013), đ tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn
nhân lực tại Ng n hàng TMCP Đầu tƣ & Phát Triển – Chi nhánh Đồng Nai 2013 –

2017” [12]. Qua phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Đầu tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012, tác
giả xác định đƣợc 3 nhóm chức năng ch nh, đ là: Thu hút nguồn nhân lực; Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực; Duy trì nguồn nhân lực của chi nhánh từ 2010 - 2012. Bên
cạnh đ tác giả đánh giá các nh n tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân
lực và xác định ƣu điểm, nhƣợc điểm mà chi nhánh đang gặp phải. Tr n cơ sở đ tác
giả xây dựng giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực chủ yếu tập trung hồn thiện
vào 3 nhóm chức năng ch nh là thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực để
kh c phục những nhƣợc điểm nhằm hoàn thiện QTNNL đến năm 2017.
Tóm lại, cho t i nay có khá nhi u nghiên cứu v quản trị nguồn nhân lực đã đ
cập t i một số khía cạnh li n quan nhƣ thu hút, tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nhƣng chƣa có cơng trình nghiên cứu nào mang tính tồn diện và có

3


hệ thống v quản trị nguồn nhân lực cho ngành chế biến thủy sản Việt Nam nói
chung cũng nhƣ cho Công ty cổ phần chế biến thủy sản thủy sản và xuất nhập khẩu
Cà Mau nói riêng.
3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu của đề tài
3.1 Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu chính của đ tài là một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau
giúp công ty quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực.
3.2 Mục tiêu cụ thể
- Đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chế biến
thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau giai đoạn 2015 – 2018.
- Đ xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị NNL tại công ty
cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau giai đoạn 2019 – 2025.
3.3 Câu hỏi nghiên cứu

Đ tài tập trung vào các câu hỏi nghiên cứu sau:
Câu hỏi tổng quát: Làm thế nào để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau?
Câu hỏi cụ thể:
- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần chế biến
thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau giai đoạn 2015 – 2018? Những hạn chế, nguyên
nhân của những hạn chế?
- Cần những giải pháp gì để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
cơng ty cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau giai đoạn 2019 – 2025
và tầm nhìn đến năm 2030?

4


4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đ tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đ tài đƣợc thực hiện tại công ty cổ phần chế biến
thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau từ năm 2015 đến năm 2018; nguồn số liệu sơ
cấp thu thập từ tháng 02/2018 đến tháng 5/2018. Các giải pháp áp dụng cho giai
đoạn từ nay đến năm 2025.
5. Phƣơng ph p nghiên cứu và nguồn số liệu
5.1 Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn thực hiện theo phƣơng pháp nghi n cứu định t nh, tr n cơ sở kết hợp
nghiên cứu các tài liệu sẵn có v lý thuyết và thực ti n QTNNL đồng thời trực tiếp
đi u tra, tổng hợp, khảo sát, thực hiện thống kê mô tả; so sánh; quan sát. Công cụ
xử lý số liệu: phần m m Excel.
Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện phỏng vấn một số chuyên

gia v QTNNL, đi u tra lấy ý kiến của cán bộ công nhân viên công ty Camimex.
Phiếu đi u tra tập trung vào lấy ý kiến nhận định, đánh giá của cán bộ công nhân
viên v công tác quản trị nguồn nhân lực, các chính sách và hoạt động Quản trị
NNL. Mẫu phiếu đi u tra (xem Phụ lục 3).
5.2 Nguồn số liệu được sử dụng trong đề tài:
- Nguồn số liệu thứ cấp bao gồm: Thông tin công bố, các báo cáo của công ty,
báo cáo từ Sở Nông nghiệp và PTNT Cà Mau, Sở Công thƣơng Cà Mau, Hiệp hội
chế biến thủy sản Cà Mau, Văn Ph ng UBND tỉnh Cà Mau, các cơng trình nghiên
cứu khoa học trong nƣ c và quốc tế c li n quan đến đ tài đã đƣợc công bố.

5


- Nguồn số liệu sơ cấp gồm: những thông tin, số liệu thu nhận đƣợc qua quan
sát, phỏng vấn, đi u tra bằng bảng hỏi do tác giả thực hiện trong giai đoạn từ tháng
02/2018 đến tháng 5/2018. Đối tƣợng lấy phiếu đi u tra là cán bộ quản l , văn
phịng, kỹ thuật và cơng nh n lao động trực tiếp. Tổng số phiếu phát ra là 270
phiếu, tổng số phiếu thu v 255 phiếu, số phiếu hợp lệ 245 phiếu. Trong 245 ngƣời
c : 10 ngƣời là cán bộ lãnh đạo, 15 ngƣời là cán bộ, nh n vi n văn ph ng, 40 ngƣời
là cán bộ và nhân viên kỹ thuật, cịn lại 180 ngƣời là cơng nhân các bộ phận trong
công ty.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
N n kinh tế của Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng v i thế gi i,
o đ đ i hỏi các doanh nghiệp trong nƣ c phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành chế
biến thủy sản của Việt Nam n i chung và Cà Mau n i ri ng đang từng ƣ c chuyển
mình, đổi m i để hƣ ng đến phù hợp trong thị trƣờng cạnh tranh. V i cách thức
quản l con ngƣời hiện tại của Công ty Cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập
khẩu Cà Mau không những tỏ ra nhi u bất cập mà thậm chí sẽ khơng cịn phù hợp
theo định hƣ ng phát triển sản xuất, kinh oanh trong tƣơng lai. Tr n cơ sở hệ
thống hóa lý luận v quản trị nguồn nhân lực và vận dụng cụ thể trong các doanh

nghiệp chế biến xuất khẩu thủy sản ở nƣ c ta để đánh giá thực trạng công tác quản
trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau
giai đoạn 2015 – 2018, luận văn đƣa ra một số giải pháp có tính thực ti n nhằm
hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động
của công ty cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau giai đoạn 2019 –
2025 và tầm nhìn đến năm 2030. Đ y ch nh là vấn đ then chốt, nóng bỏng mà các
nhà lãnh đạo của Camimex đang rất quan tâm.

6


7. Kết cấu của lu n văn:
Ngoài mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của luận
văn gồm 3 chƣơng nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở l luận v quản trị nguồn nh n lực trong oanh nghiệp
- Chƣơng 2: Thực trạng v quản trị nguồn nh n lực tại công ty cổ phần chế
iến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau.
- Chƣơng 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nh n lực tại
công ty cổ phần chế iến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau.

7


CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực chính là nguồn lực v con ngƣời, bao gồm cả thể lực và
trí lực. Thể lực chỉ tình trạng sức khoẻ của con ngƣời; Trí lực chỉ sức suy ngh , sự
hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách, … của từng con
ngƣời. Thể lực của con ngƣời có gi i hạn nhƣng trí lực của con ngƣời là kho
tàng còn nhi u ti m năng chƣa đƣợc khai thác.
Đ cập đến khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức thì Nguy n Ngọc Quân,
Nguy n V n Đi m cho rằng nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những
ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đ , là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì
nó là nguồn lực duy nhất tạo ra giá trị l n hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức
mạnh riêng của tổ chức. Tuy nhiên, đây lại là nguồn lực khó quản lý nhất. [15].
Theo Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hƣơng nguồn nhân lực bao gồm toàn thể
những ngƣời lao động mà tổ chức có thể huy động để thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của tổ chức. V i quan điểm này nguồn nh n lực của một tổ chức không
chỉ bao gồm những lao động cơ hữu của tổ chức mà còn bao gồm những ngƣời
lao động ngoài tổ chức mà tổ chức đó có thể huy động để thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của tổ chức đó [5].
Khi nói t i nguồn nhân lực, ngƣời ta thƣờng đ cập đến số lƣợng và cơ
cấu của nguồn nh n lực trong tƣơng quan v i cơ cấu v ngh và công việc của tổ
chức. Hay nói cách khác là sự phù hợp giữa cơ cấu nhân lực và cơ cấu ngh
nghiệp, công việc của tổ chức. Thông thƣờng cơ cấu nguồn nh n lực đƣợc xem xét
8


theo các giác độ nhƣ cơ cấu theo trình độ chuy n môn đào tạo, cơ cấu theo ngh ,
cơ cấu theo th m ni n (kinh nghiệm công tác), cơ cấu theo gi i tính, vv….
Nhƣ vậy, NNL là tổng thể ti m năng của con ngƣời trong đ tr lực, thể lực
và đạo đức là những yếu tố quan trọng quyết định chất lƣợng và sức mạnh của
nguồn nh n lực. NNL trong oanh nghiệp là toàn ộ những ngƣời lao động làm
việc cho doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ
của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần có số lƣợng và cơ cấu

phù hợp v i cơ cấu ngh và công việc của oanh nghiệp đ .
1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị con ngƣời trong tổ chức đƣợc gọi là quản trị nhân sự hay
Quản trị NNL. Trƣ c đ y, khi con ngƣời chƣa đƣợc coi là tài sản quan trọng nhất
của tổ chức, việc quản trị nhân sự là quản trị con ngƣời v mặt hành chính; là hoạt
động áp dụng các nguyên t c pháp định v trả lƣơng, nghỉ phép, nghỉ l , hƣu tr …
nhằm mục đ ch quản trị bản thân các cá nhân một cách tuyệt đối. Quản trị nhân
sự đƣợc thực hiện mà khơng tính đến nhu cầu của tổ chức cũng nhƣ nhu cầu của
đội ngũ nh n viên.
Khái niệm Quản trị NNL m i xuất hiện từ những năm 1980 ở các nƣ c phát
triển, là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cung cách
quản trị m i: từ quản trị cứng nh c coi con ngƣời chỉ là lực lƣợng thừa hành phụ
thuộc cần khai thác tối đa ng n hạn v i chi phí tối thiểu chuyển sang một cách
quản trị m m dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo đi u kiện để con ngƣời phát huy tính tích
cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tƣ ài
hạn sao cho chi ph đƣợc sử dụng một cách tối ƣu.
Theo Trần Kim Dung (2011), thì quản trị nguồn nh n lực là hệ thống các triết
l , ch nh sách và hoạt động chức năng v thu hút, đào tạo – phát triển và uy trì con
ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn cá nhân [19].
V i quan điểm của Milkovich & Boudeau, 2002: Quản trị nguồn nhân lực
là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ v việc làm.
9


Chất lƣợng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ
chức và của các công nhân viên đạt đƣợc những mục tiêu của mình [11].
Theo Nguy n Ngọc Qu n, Nguy n V n Đi m (2012) thì Quản trị NNL là tất
cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây ựng, phát triển, sử ụng, đánh giá,
ảo tồn và giữ gìn một lực lƣợng lao động ph hợp v i y u cầu công việc của tổ
chức cả v mặt số lƣợng và chất lƣợng [15].

Nhìn chung, Quản trị nguồn nh n lực hiện đại khác v i quản trị nh n sự
trƣ c đ y ở chỗ: mục ti u cơ ản của n không phải là quản trị các cá nh n mà là
tìm cách đạt đƣợc sự hồ hợp thoả đáng giữa nhu cầu của một tổ chức và nguồn
nhân lực của tổ chức đ .
Quản trị NNL đóng vai trò rất quan trọng trong việc quản lý doanh
nghiệp. Vai trò quan trọng của Quản trị NNL xuất phát từ vai tr quan trọng của
“Ngƣời lao động” trong tổ chức. Quản trị NNL chịu sự tác động của các nhân tố
thuộc v môi trƣờng kinh oanh n i chung và môi trƣờng Quản trị NNL n i riêng.
1.2 Những nhân tố ảnh hƣởng đến Quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.2.1.1 Văn hóa doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp văn hóa là tồn bộ các giá trị đƣợc gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển. Văn h a oanh nghiệp trở thành các giá trị,
các quan niệm và tập quán, truy n thống ăn s u vào hoạt động của doanh nghiệp ấy
và chi phối tình cảm, nếp suy ngh và hành vi của mọi thành viên của doanh
nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đ ch. Bởi vậy, văn hóa doanh
nghiệp là yếu tố đặc trƣng riêng của mỗi doanh nghiệp và chi phối mọi hoạt
động trong doanh nghiệp đặc biệt là hoạt động Quản trị NNL. Hoạt động Quản trị
NNL nếu phù hợp v i văn h a oanh nghiệp sẽ thúc đẩy sự phát triển của doanh
nghiệp, phát huy đƣợc các thế mạnh vốn có của doanh nghiệp, k ch th ch đƣợc lòng

10


tự hào, ni m u thích cơng việc trong ngƣời lao động. Nếu hoạt động Quản trị
NNL trái v i văn hóa doanh nghiệp thì sẽ phá v các truy n thống vốn có trong
doanh nghiệp, tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc của ngƣời lao động. Nhà
quản trị NNL trong doanh nghiệp cần căn cứ vào văn h a của doanh nghiệp để xây
dựng chính sách quản lý cho phù hợp.

1.2.1.2 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là chủ thể của hoạt động Quản trị NNL và ln là cơ sở của
các chính sách nhân lực trong cơng ty. Chính sách Quản trị NNL trong doanh
nghiệp cần căn cứ trên đặc điểm cụ thể của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Trong đ c các yếu tố nhƣ cơ cấu lao động theo gi i, theo độ tuổi, theo vùng mi n,
theo trình độ chuy n môn đặc biệt quan trọng và quyết định đến sự ƣu ti n trong các
chính sách Quản trị NNL. Do mỗi doanh nghiệp đ u c đặc điểm v nguồn nhân lực
khác nhau và nó biến động theo thời gian nên việc đi u tra và n m b t thông tin một
cách thƣờng xuyên v ngƣời lao động trong doanh nghiệp của mình là hết sức cần
thiết đối v i nhà Quản trị NNL.
1.2.1.3 Lãnh đạo của doanh nghiệp
Lãnh đạo là yếu tố quyết định t i các chính sách nói chung của doanh nghiệp
trong đ có chính sách v Quản trị NNL. Việc nhận thức v tầm quan trọng của
Quản trị NNL từ phía các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp đ ng vai tr hết sức
quan trọng đối v i hoạt động Quản trị NNL của doanh nghiệp đ . Trƣ c đ y hoạt
động Quản trị NNL trong nhi u doanh nghiệp chƣa đƣợc đội ngũ lãnh đạo đánh giá
đúng mức mà chỉ coi nó đơn giản là sự kết hợp hữu cơ của các hoạt động v ti n
lƣơng và nh n sự. Cho đến nay, đã c sự thay đổi l n trong nhận thức của lãnh đạo
trong doanh nghiệp, họ xem Quản trị NNL khơng chỉ là nhiệm vụ của một nhóm
hay một phòng ban riêng lẻ mà cần phải đƣợc cả bộ máy quản lý của doanh
nghiệp thực hiện một cách đồng bộ.
1.2.1.4 Khả năng tài chính cho hoạt động QTNNL trong doanh nghiệp

11


Bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng chỉ phát triển mạnh khi đƣợc đầu
tƣ các nguồn lực một cách thích đáng. Hoạt động Quản trị NNL cũng cần có đƣợc
nguồn tài ch nh để đầu tƣ. Khả năng tài ch nh của doanh nghiệp có ảnh hƣởng trực
tiếp đến các chính sách quản trị NNL đặc biệt là ch ch sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ

cho cán bộ công nhân viên. Ngồi ra khả năng tài chính cịn là đi u kiện để đầu tƣ
v cơ sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực cho
ngành Quản trị NNL trong doanh nghiệp.
1.2.2 Các nhân tố của mơi trường bên ngồi
Mơi trƣờng pháp luật và ch nh sách đối v i ngƣời lao động của nhà nƣ c là
yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động Quản trị NNL trong doanh nghiệp. Là
một doanh nghiệp hoạt động trong một quốc gia tất yếu chịu sự quản lý của Chính
phủ quốc gia đ , mà cụ thể hơn là hoạt động ƣ i sự đi u chỉnh của hệ thống pháp
luật của quốc gia đ . Bởi vậy, môi trƣờng pháp luật c tác động quyết định đến các
hoạt động Quản trị NNL của doanh nghiệp.
Văn h a và th i quen của ngƣời lao động trong một quốc gia cũng tác động t i
hoạt động Quản trị NNL. Văn h a và th i quen của ngƣời lao động luôn chứa đựng
cả những yếu tố thuận lợi và yếu tố kh khăn, cản trở đối v i hoạt động của doanh
nghiệp. Tận dụng những thuận lợi và kh c phục những khó khăn trong văn hóa và
thói quen của ngƣời lao động để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp là nhiệm vụ của Quản trị NNL.
Hội nhập quốc tế và sự thay đổi của môi trƣờng kinh tế thế gi i tác động trực
tiếp đến hoạt động Quản trị NNL trong doanh nghiệp. Xu hƣ ng toàn cầu hóa và
hội nhập quốc tế đang di n ra mạnh mẽ trên kh p thế gi i, các quốc gia đang từng
ƣ c mở cửa và hòa nhập vào xu hƣ ng chung của thế gi i. Mở cửa và hội nhập
tạo cơ hội nâng cao chất lƣợng nhân lực cho lao động, đặc biệt là lao động kỹ thuật
trình độ cao. Mở cửa đang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Hội nhập quốc tế đang tạo ra sự thay đổi cơ ản trong tổ chức
doanh nghiệp và sự đổi m i v kiến thức trong hoạt động Quản trị NNL.
12


1.3 Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân ực trong doanh nghiệp
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế

hoạch và các chƣơng trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lƣợng, đúng
số ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ [14].
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo
cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực v i các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc c năng suất, chất lƣợng và hiệu quả [19].
Thơng thƣờng q trình hoạch định đƣợc thực hiện qua các ƣ c sau:
- Phân tích mơi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đ ra
chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp v i chiến lƣợc phát triển kinh doanh.
- Dự báo khối lƣợng công việc (đối v i các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối
v i các mục tiêu, kế hoạch ng n hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối v i các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối v i các mục tiêu, kế hoạch
ng n hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng đi u chỉnh hệ thống
quản trị nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: nhà quản trị cần phải thƣờng xuyên
kiểm tra, kiểm soát các kế hoạch và chƣơng trình có phù hợp v i mục tiêu đã đ ra
hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.

13