Câu hỏi ôn tập cuối kì môn Quản trị nhân lực căn bản trường Đại học Thương Mại

CÂU HỎI ƠN TẬP CUỐI KÌ MƠN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN TRƯỜNG
ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
NHÓM CÂU HỎI I
CHƯƠNG 1:
1. Trình bày khái niệm, đặc điểm, vai trị, vị trí của QTNL. Lấy VDMH những
nội dung trên
* Khái niệm:
- QTNL được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định
nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt
động quản trị nhân lực trong tổ chức/ doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến
lược đã xác định
VD: Tại doanh nghiệp thực hiện đào tạo nhân lực, tiến hành:
- Hoạch định: xây kế hoạch để đào tạo
- Tổ chức: Khi đã có kế hoạch, DN sẽ triển khai kế hoạch đào tạo trên thực tế
- Tạo động lực: Dn khích lệ, động viên người lao động tham gia hoạt động đào tạo của
DN
- Kiểm sốt: DN tốn chi phí cho hoạt động đào tạo nên DN tiến hành đánh giá, kiểm
soát xem chất lượng của hoạt động đào tạo đó như thế nào, xem có những hạn chế gì
để đưa ra các biện pháp điều chỉnh
VD: Doanh nghiệp A đang hoạt động ở HÀ NỘI. Trong vòng 3 tháng tới, DN muốn
thực hiện chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường. Theo chiến lược này, DN sẽ mở
thêm 2 chi nhánh mới, 1 chi nhánh ở miền Trung là Đà Nẵng và 1 chi nhánh ở miền
Nam là TPHCM. Mỗi chi nhánh muốn hoạt động được cần khoảng 20 nhân lực làm
việc ở các vị trí khác nhau. Lúc này, DN tiến hành hoạt động QTNL là tuyển dụng
nhân lực, bố trí, sắp xếp công việc cho nhân lực ở 2 chi nhánh, thực hiện những hoạt
động mang lại lợi ích cho nhân lực ở 2 chi nhánh, đánh giá nhân lực ở 2 chi nhánh
* Vai trò:
- Giúp khai thác tối đa tiềm năng con người: nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao hơn
trong quá trình làm việc . Tiềm năng của con người là vơ hạn về thể lực và trí lực.
Hoạt động QTNL được thực hiện hiệu quả sẽ giúp phát hiện những khả năng chưa
từng được biết đến và sử dụng ở mỗi người lao động. Từ đó, DN hình thành các biện

pháp nhằm tạo điều kiện, kích thích người lao động phát huy những năng lực đó để
đem lại năng suất cao hơn cho quá trình làm việc.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh đội ngũ nhân lực của DN: Đội ngũ nhân lực là 1 yếu tố
nằm trong năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức . Dn đầu tư vào đội ngũ nhân lực để
đảm bảo DN có đội ngũ nhân lực đủ năng lực để thực hiện mục tiêu kinh doanh.
Thông qua việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược và kế hoạch nhân lực
rõ ràng, hiệu quả, QTNL góp phần phát hiện, bổ sung và nâng cấp những năng lực lõi
của nhân lực, qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của
DN
- Triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh: Chủ thể của các hoạt động trong DN
chính là con người, đối tượng của QTNL. Làm tốt công tác QTNL sẽ tạo cơ sở quan
trọng để thực hiện tốt tất cả các hoạt động quản trị khác trong DN hướng đến thực thi
có hiệu quả chiến lược kinh doanh đã xác định.
1


- Tạo ra văn hóa, bầu khơng khí làm việc lành mạnh: QTNL giúp thúc đẩy chính sách
lương thưởng, người lao động. Các chính sách QTNL được thực hiện 1 cách cơng
bằng và hợp lý cũng góp phần phát triển thái độ làm việc của người lao động, là cơ sở
tạo ra bầu khơng khí, mơi trường làm việc lành mạnh trong DN. Với bầu khơng khí
thoải mái là điều kiện cần để thúc đẩy người lao động tham gia làm việc với năng suất,
chất lượng cao hơn.
- Thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo trong tổ chức/DN: Hoạt động QTNL được
thực hiện tốt sẽ giúp phát huy tốt hơn tính chủ động và sáng tạo của nhân lực. QTNL
bằng những hoạt động cụ thể sẽ giúp tìm hiểu động cơ làm việc, các yếu tố ảnh hưởng
đến khả năng làm việc, xác định các vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc của nhân
lực giúp DN xây dựng, hệ thống và phát triển các chính sách, kế hoạch và quy trình
quản trị nhân lực nhằm kích thích sự chủ động, sáng tạo trong q trình làm việc của
người lao động
- Giải quyết các vấn đề xã hội về lao động: Thực hiện các hoạt động QTNL đồng thời

là việc các tổ chức/DN tham gia vào quá trình giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã
hội và tham gia vào quá trình giáo dục – đào tạo nâng cao năng lực, ý thức kỷ luật cho
nguồn nhân lực xã hội.
VD: VINFAST ( là 1 DN trong tập đồn của VIN) đưa dịng sản phẩm ơ tơ của mình
tới 1 triển lãm ơ tơ nổi tiếng trên thế giới ở Pari. Xe ô tô của VINFAST xuất hiện
nhiều hơn, được nhiều người tiêu dùng hơn, ủng hộ hơn. Để VINFAST có thể thực
hiên chiến lược kinh doanh của mình như sản xuất xe, mang sản phẩm của mình đến
người tiêu dùng Việt Nam thì VINFAST đã kết hợp với rất nhiều thương hiệu nổi
tiếng trên thế giới. Về vấn đề nhân sự, VINFAST đã chiêu mộ rất nhiều nhân sự cấp
cao quốc tế , tuyển dụng những nhà thiết kế nổi tiếng đến từ các hãng xe hơi nổi tiếng
trên thế giới . Những người đứng đầu của VIN nói rằng: Việc VIN bỏ rất nhiều tiền để
chiêu mộ, tuyển dụng về những giám đốc kỹ thuật, nhà thiết kế nổi tiếng của thế giới
thì nó sẽ rút ngắn con đường đi của VIN trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh
của mình. Vì khi VIN đã có những nhà thiết kế nổi tiếng làm việc cho DN của họ thì
sẽ là một trong những sự đảm bảo về chất lượng của dòng xe mà họ cung ứng ra thị
trường. => VIN chiêu mô người tài góp phần thực thi, chiến lược hóa chiến lược kinh
doanh của mình
* Vị trí:
- Trong tổ chức/DN có các lĩnh vực quản trị cơ bản là quản trị chiến lược, quản trị tác
nghiệp và quản trị rủi ro.
+ Quản trị chiến lược: phản ánh phương hướng, xu hướng phát triển của DN, định
hướng cho quá trình sản xuất , kinh doanh của tổ chức, DN
+ Quản trị tác nghiệp: quản trị các hoạt động cụ thể trong quá trình sản xuất kinh
doanh nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được mục
đích kinh doanh của tổ chức/DN, hướng đến thực thi chiến lược kinh doanh đã đề
ra.Các hoạt động tác nghiệp có thể gồm: QT sản xuất, QT mua hàng, QT bán hàng, QT
marketing, QT nhân lực...
+ Quản trị rủi ro: nhận dạng, kiểm sốt, phịng ngừa và giảm thiểu các tổn thất hay
những ảnh hưởng bất lợi của môi trường đồng thời tìm cách biến rủi ro thành cơ hội
trong kinh doanh

- MQH giữa QTNL và các lĩnh vực quản trị:
2


+ QTNL là hoạt động nền tảng , hỗ trợ cho việc thực hiện những hoạt động quản trị tác
nghiệp khác.
VD: Cách 2 tháng trước dịp trung thu, các DN sản xuất và bán bánh sẽ mở các điểm
bán bánh ở trên đường. Với hoạt động quản trị bán hàng, DN Kinh Đô quyết định mở
tầm 50 điểm bán hàng trên địa bàn Hà Nội . Để thực hiện hoạt động này, Kinh Đô cần
chuẩn bị cơ sở vật chất, tài chính,... đặc biệt có 1 đội ngũ nhân lực ở các điểm bán
hàng. Dự tính mỗi điểm bán hàng có 2 người chia thành 2 ca làm việc, tổng 1 ngày tại
mỗi điểm cần 4 người. Với 50 điểm bán hàng, Kinh Đô cần 200 nhân lực để thực hiện
hoạt động bán hàng. Lúc này, Kinh Đô tiến hành hoạt động quản trị nhân lực, cụ thể:
Kinh Đô vừa bố trí nhân lực sẵn có tại DN, vừa tiến hành hoạt động tuyển dụng nhân
viên thời vụ tại các điểm bán hàng. Khi đã tuyển xong nhân lực, bố trí cơng việc, Kinh
Đơ tiến hành quản lý nhân lực tại các điểm, trả lương, trả thưởng cho nhân viên =>
QTNL hỗ trợ cho các hoạt động tác nghiệp khác
+ QTNL là 1 trong các hoạt động quản trị tác nghiệp góp phần thực hiện chiến lược
VD: VINFAST ( là 1 DN trong tập đồn của VIN) đưa dịng sản phẩm ơ tơ của mình
tới 1 triển lãm ơ tơ nổi tiếng trên thế giới ở Pari. Xe ô tô của VINFAST xuất hiện
nhiều hơn, được nhiều người tiêu dùng hơn, ủng hộ hơn. Để VINFAST có thể thực
hiên chiến lược kinh doanh của mình như sản xuất xe, mang sản phẩm của mình đến
người tiêu dùng Việt Nam thì VINFAST đã kết hợp với rất nhiều thương hiệu nổi
tiếng trên thế giới. Về vấn đề nhân sự, VINFAST đã chiêu mộ rất nhiều nhân sự cấp
cao quốc tế , tuyển dụng những nhà thiết kế nổi tiếng đến từ các hãng xe hơi nổi tiếng
trên thế giới . Những người đứng đầu của VIN nói rằng: Việc VIN bỏ rất nhiều tiền để
chiêu mộ, tuyển dụng về những giám đốc kỹ thuật, nhà thiết kế nổi tiếng của thế giới
thì nó sẽ rút ngắn con đường đi của VIN trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh
của mình. Vì khi VIN đã có những nhà thiết kế nổi tiếng làm việc cho DN của họ thì
sẽ là một trong những sự đảm bảo về chất lượng của dòng xe mà họ cung ứng ra thị

trường.
+ QTNL được thực hiện hiệu quả góp phần phịng ngừa, hạn chế, khắc phục rủi ro.
Nếu thực hiện hoạt động QTNL hiệu quả , có được nguồn nhân lực phù hợp với DN,
góp phần phịng ngừa rủi ro
Nói “QTNL là nền tảng để triển khai thực hiện các hoạt động quản trị khác trong
DN” vì :
• Nói: Quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi NQT trong DN vì:
- Cấp quản trị nào trong DN cũng quan trọng ở trong phạm vi chức trách, nhiệm vụ,
quyền hạn của họ
+ NQT cấp cao ( Ban giám đốc, Phó giám đốc): là những người hoạch định, xây dựng
chiến lược nhân lực của doanh nghiệp hay cái xu hướng phát triển nhân lực của doanh
nghiệp. Họ là những người kí quyết định tuyển dụng DN,bổ nhiệm nhân lực vào các
vị trí, kí duyệt các chương trình đào tạo, cử người đi học các chương trình đạo tạo, kí
duyệt các thang bảng lương trong DN, kí ban hành các chính sách thưởng...
+ NQT cấp trung ( trưởng bộ phận phòng ban ): điều hành, quản lý, báo cáo tình hình
làm việc của tồn bộ nhân viên dưới quyền của mình
VD:Anh A là Trưởng phịng kinh doanh tham gia vào việc tuyển dụng nhân lực ở bộ
phận kinh doanh, anh A sẽ giao việc cho nhân viên ở trong bộ phận kinh doanh, tiến
hành hướng dẫn nhân viên làm việc, huấn luyện, đào tạo nhân viên và đánh giá nhân
3


viên trong q trình làm việc. Bên cạnh đó, anh A cũng tham gia vào hoạt động đãi
ngộ nhân viên.
+ NQT cấp cơ sở ( tổ trưởng, trưởng nhóm ): tiến hành các hoạt động quản trị nhân lực
như: tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đãi ngộ nhân lực trong phạm vi, bộ phận họ quản lý
VD về nhận định “ NQT cấp cao có vai trị quan trọng hơn NQT cấp cơ sở” là
chưa hợp lý: Giảng viên X khoa QTNL làm việc trong tổ chức là trường đại học.
Quản lý trực tiếp của X là trưởng bộ môn là NQT cấp cơ sở. Trưởng khoa là NQT cấp
trung, Ban giám hiệu là NQT cấp cao. Hàng ngày, giảng viên X đi làm trực tiếp gặp

NQT cấp cơ sở, cấp trung. Với NQT cấp cao, giảng viên X không thường xuyên gặp
Ban giám hiệu là thầy hiệu trưởng. Người trực tiếp giao việc cho X là NQT cấp trung,
cấp cơ sở nên các NQT này có điều kiện hướng dẫn, huấn luyện, đào tạo X, đánh giá
kết quả làm việc của X, đưa ra mức độ hồn thành cơng việc một cách chính xác nhất.
NQT cấp trung, cấp cơ sở là những người có điều kiện động viên, khuyến khích khi X
có khó khăn
• Nói: “Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật” vì:
- Quản trị nhân lực là một khoa học vì:
+ Là khoa học được nghiên cứu từ rất lâu
+ Thực hiện phù hợp với các quy luật tự nhiên, quy luật xã hội
+ Ứng dụng thành tựu của những khoa học khác như: tâm lý học, xã hội học, khoa học
kỹ thuật, cung nhân lực, cầu nhân lực vào việc nhân lực
VD: Trong quản trị nhân lực, DN sẽ dựa vào phân loại những nhóm tính cách của con
người trong tâm lý học để DN đưa ra các biện pháp QTNL phù hợp đối với từng nhân
lực ở các nhóm tính cách khác nhau => Ứng dụng thành tựu của tâm lý học
VD: NQT sử dụng cơng nghệ, máy tính, Internet để tiến hành tất cả những hoạt động
liên quan đến tuyển dụng, đào tạo nhân lực
- Quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì:
+ Nhân lực hay con người là một thực thể rất phức tạp, luôn luôn vận động, có nhiều
đặc điểm đặc biệt .Vì vậy, khi quản trị con người thì nó mang tính nghệ thuật dùng
người
+ Trong việc bố trí và giao việc cho nhân viên, ngồi việc quan tâm đến trình độ, năng
lực của nhân viên, NQT còn quan tâm đến sự phù hợp của nhân viên về mặt tính cách
của nhân viên với từng cơng việc => NT trong tuyển dụng, bố trí, giao việc nhân lực
VD: Với nhân viên có tính cách hướng ngoại, năng động, thích giao tiếp, NQT có thể
giao cho họ các công việc tiếp xúc với khách hàng, nhiều người
+ Trong quá trình làm việc, con người là những thực thể có tư duy, tình cảm, cảm xúc
nên có thể xảy ra những xung đột, vì thế NQT cần có NT trong việc giải quyết những
xung đột đó => NT trong việc giải quyết các xung đột giữa các nhân viên
+ Trong DN, NQT thường có những biện pháp khích lệ, động viên như: thưởng tiền,

những lời khen , sự động viên để khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc hơn => NT động
viên, khích lệ nhân viên
=> QTNL thực hiện rất nhiều hoạt động cụ thể. NQT cần tính NT trong các hoạt động
như: sự linh hoạt, cách thức nhìn nhận con người, quản lý con người...

4


CHƯƠNG 2
3.
* Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực,
đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/ DN dựa
trên các cơ sở các thơng tin cơ bản từ việc phân tích mơi trường quản trị nhân lực và
dự báo cung, cầu nhân lực
* Vai trò của HĐNL:
- Mang đến quan điểm hệ thống và có tầm nhìn về nhân lực – với tư cách là “ nguồn
vốn” đặc biệt của tổ chức/doanh nghiệp
- Tạo động lực để tìm kiếm và thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao . Giúp DN
thu hút nguồn nhân lực thích hợp một cách có tính tốn, có kế hoạch, chính xác về số
lượng, chất lượng tại bộ phận có nhu cầu vào đúng thời điểm cần
- Là mảnh đất phát huy được tính sáng tạo và chủ động của nhân lực.
- Tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao ( tầm nhìn, tính tổng qt,...)
- Góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực.
- Tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ
chức/doanh nghiệp. Đầu tư vốn nhân lực hiệu quả tất yếu sẽ góp phần gia tăng chuỗi
giá trị, nâng cao vị thế của tổ chức/doanh nghiệp trong cộng đồng và trên thị trường
* Ví dụ về HĐNL được tiến hành cho từng thời kỳ khi MT QTNL thay đổi
Công ty Tin học thành công tại thời điểm 2006 cung nhân lực < cầu nhân lực. Sau năm
2006, cơng ty thay đổi ( gặp khó khăn )
4.

• Các ngun tắc HĐNL ( Phân tích và lấy ví dụ )
* Nguyên tắc tập trung dân chủ
- Tập trung:
+ HĐNL xuất phát từ lợi ích chung, có thể trong 1 số TH phải hy sinh lợi ích nhỏ để
tập trung vào những việc ưu tiên có ý nghĩa quyết định hơn để phục vụ cho sự nghiệp
phát triển lâu dài của DN
+ HĐNL xuất phát, hình thành một cách tập trung từ ban lãnh đạo của DN: Ban Điều
Hành, Hội đồng quản trị
+ Tính tập trung sẽ chiếm ưu thế hơn ở giai đoạn hoạch định chiến lược, có xu hướng
phân quyền ở hoạch định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp
- Dân chủ: HĐNL huy động nhân lực thuộc các bộ phận chức năng, bộ phận tác
nghiệp ( BP Nhân sự, BP Kinh doanh,...) tham gia vào các khâu của quá trình hoạch
định. Xu hướng này chiếm nhiều hơn ở hoạch định chiến thuật và hoạch định tác
nghiệp
VD: Cơng ty X xây dựng chính sách về lương. Khi cơng ty xây dựng chính sách ở giai
5


đoạn dự thảo, công ty sẽ tiến hành gửi bản dự thảo đến cho tất cả người lao động ở
trong cơng ty để họ đóng góp ý kiến về cái chính sách lương. Sau khi có ý kiến từ
người lao động, công ty sẽ xem xét, tiếp thu để điều chỉnh chính sách cho phù hợp =>
người lao động được tham gia vào quá trình hoạch định để xây dựng chính sách về
lương của cơng ty
* Ngun tắc khoa học và thực tiễn
- Khoa học: HĐNL tuân thủ những nguyên lý, các bước trong quy trình, sử dụng
phương pháp phù hợp khi hoạch định nhân lực.
- Thực tiễn: HĐNL phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của MT nhân lực bên ngoài
cũng như nội lực bên trong của DN về công tác nhân sự để tư duy khoa học tránh sai
lầm do viển vông, không sát với thực tế
VD: DN thực hiện hoạch định nhân lực từ năm ngoái. Năm nay, do MTKD thay đổi,

đòi hỏi DN phải hoạch định lại nhân lực để điều chỉnh chính sách nhân lực cho phù
hợp . Năm ngoái, xác định phải phát triển quy mô nhân lực tăng gấp 2 lần. Nhưng năm
nay , do ảnh hưởng dịch bệnh nên DN điều chỉnh lại hoạch định nhân lực., mặc dù
điều chỉnh lại quy mơ nhưng các bước, quy trình hoạch định vẫn tuân theo những
nguyên lý khoa học
* Nguyên tắc hài hòa lợi ích : HĐNL xây các sp : chiến lược nhân lực, chính sách
nhân lực, kế hoạch nhân lực liên quan đến lợi ích của các chủ thể trên. Vì vậy, cần
đảm bảo sự hài hịa về lợi ích khi HĐNL hướng đến tính khả thi, hiệu quả của q
trình hoạch định
VD: DN X hoạch định để xây chính sách về lương tăng khoảng 40% quỹ lương của
công ty để có lợi cho người lao động nhưng có thể sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận giảm
sút của chủ DN, cổ động. Trong TH này, cổ đơng có thể khơng đồng ý áp dụng chính
sách này => qt hoạch định khơng khả thi
DN X hoạch định để xây chính sách về lương, lương phần lớn ở các bộ phận trong
công ty bị giảm . Trong TH này, có thể cổ đơng sẽ đồng ý quyết định ban hành chính
sách này nhưng người lao động có thể làm dưới năng lực hoặc nghỉ việc => qt hoạch
định không khả thi
* Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm
- Toàn diện:
+ Sản phẩm HĐNL phải là kết quả của việc rà soát tất cả các nội dung của QTNL.
+ Trong quá trình HĐNL phải đưa lợi ích chung của tổ chức/doanh nghiệp lên trên các
lợi ích khác, thơng qua lợi ích tồn cục để đem lại lợi ích cho bộ phận, lợi ích cá nhân
- Trọng điểm: HĐNL phải chỉ ra được những mục tiêu then chốt, trọng điểm đột phá
cho sự phát triển của DN
VD: Chiến lược nhân lực của công ty Tin học thành công là: Nâng cao chất lượng
nhân lực. Ta tiến hành rà soát các hoạt động QTNL trong DN như: công ty tiến hành
đào tạo nhưng không hiệu quả, đào tạo ngoại ngữ, kỹ năng đàm phán không hiệu quả,
thực hiện đánh giá nhân lực nhưng chưa hiệu quả vì NQT cấp trung thiếu sự tích cực,
chủ động; cơng ty có cải thiện chế độ đãi ngộ nhưng khơng hiệu quả.
VD: Công ty đang theo đuổi chiến lược nhân lực : Mở rộng quy mô nhân lực. Tại thời

điện hiện tại do ảnh hưởng dịch bệnh, hoạt động kinh doanh của cơng ty bị ảnh hưởng.
Vì thế, cơng ty phải điều chỉnh chính sách về lương của người lao động giảm 25%.
6


Sản phẩm của quá trình điều chỉnh này ảnh hưởng đến lương của một số bộ phận trong
công ty nhưng nó hướng tới sự tồn tại của cơng ty để vượt qua giai đoạn khó khăn này
* Nguyên tắc liên tục và kế thừa
- Liên tục : Qúa trình HĐNL được thực hiện liên tục, không phải là một hành vi
- Kế thừa: HĐNL dựa trên cơ sở dữ liệu hiện tại, quá khứ để hoạch định cho tương lai
VD: DN thực hiện hoạch định nhân lực từ năm ngoái. Năm nay, do MTKD thay đổi,
đòi hỏi DN phải hoạch định lại nhân lực để điều chỉnh chính sách nhân lực cho phù
hợp . Năm ngoái, xác định phải phát triển quy mô nhân lực tăng gấp 2 lần. Nhưng năm
nay , do ảnh hưởng dịch bệnh nên DN điều chỉnh lại hoạch định nhân lực
5.
• Các căn cứ HĐNL ( Phân tích và ví dụ )
* Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
- Các NQT cấp cơ sở người am hiểu nhất nhân lực – là người cung cấp thông tin nhân
lực
- Các NQT cấp trung là người đề xuất, tham mưu và tham gia vào quá trình ra quyết
định
- Các NQT cấp cao đóng vai trị quyết định đến các quyết định QTNL tổ chức/doanh
nghiệp
=> Quan điểm của những người có vai trị quyết định trong lựa chọn định hướng chiến
lược cho HĐNL
* Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp: Chỉ ra những gì mà tổ chức/doanh nghiệp
hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là 1 kế hoạch đặc biệt phải
tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được
- Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi thì đến lượt nó sẽ là động lực
để NQT chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính

thách thức cao hơn
- Chiến lược kinh doanh với tư cách là căn cứ để HĐNL cho thấy mỗi mơ hình chiến
lược cạnh tranh mà DN lựa chọn có những địi hỏi nguồn nhân lực phù hợp và tương
thích với nó
- Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi mơ hình
chiến lược cạnh tranh
- Theo lý thuyết của Michael Porter, có 3 mơ hình chiến lược cạnh tranh tổng thể là:
chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung
+ Mơ hình chiến lược dẫn đầu về chi phí: thích hợp trong thị trường có độ nhạy cảm
của cầu theo giá cao và khi DN có thị trường rộng lớn. Chiến lược này tập trung vao
việc tìm kiếm những nguồn nhân lực có đảm bảo ( thu hút con em của nhân viên đang
và đã làm việc trong công ty, hoặc bạn bè người thân của nhân viên ). Cách này có thể
tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên , qua đó giảm bớt các chi phí đào
tạo,thời gian hội nhập nhân viên mới với cơng việc
+ Mơ hình chiến lược canh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với
các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng. Chiến
lược này rất thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. DN
theo đuổi chiến lược này rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự riêng có
7


vì thế phải mở rộng nguồn nhân lực , phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và
lưu giữ các tài năng.
+ Mơ hình chiến lược tập trung: hướng tới 1 mảng thị trường tương đối hẹp, các DN
theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn. DN sử dụng chiến lược này
thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn, làm nản lịng các cơng
ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp. Các
DN cần nhân lực thực hiện mục tiêu phát triển đa dạng SP sao cho phù hợp với mảng
thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận.
* Hiện trạng nhân lực DN: với các chỉ tiêu như số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm

chất, mong muốn, nhu cầu của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển...Đây là căn cứ quan
trọng mà DN cần xem xét khi tuân thủ nguyên tắc “thực tiễn” trong hoạch định
- Chiến lược, chính sách hay kế hoạch nhân lực sẽ thiếu khả thi thậm chí khơng phù
hợp nếu khơng được thiết kế dựa vào thực lực
* Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh
- Các lực lượng cạnh tranh trong ngành tạo ra hai nhóm sức ép lên các quyết định
QTNL
+ Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp là các lực lượng với quyền lực đàm phàn trên
thị trường về chất lượng, sự đa dạng và giá cả của SP, hàng hóa, dịch vụ.... đặt ra địi
hỏi về năng lực của đội ngũ nhân lực. Để đối phó với quyền lực này, DN cần quan tâm
đến các chính sách, hoạt động QTNL nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ như: đào tạo,
phát triển nhân lực, xây dựng văn hóa học tập...
+ Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế lại là các lực
lượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành nguồn nhân lực của DN.
Trước sức ép này, DN cần chú trọng đến các chính sách và hoạt động nhằm tìm kiếm,
thu hút và giữ chân nhân tài
* Sự thay đổi MT vĩ mô: Các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến các DN
trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến
các hoạt động QTNL của DN, mà còn ảnh hưởng cả tới MT ngành và MT nội bộ DN
- Các yếu tố vĩ mô cũng là nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các
hoạt động QTNL
* Xu hướng toàn cầu hóa
- Tồn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết định
chiến lược nhân lực
- Các DN muốn tăng cường sự hiện diện, vai trị đóng góp và vị trí của mình trong thị
trường nội địa và tồn cầu thì phải biết sử dụng nguồn nhân lực tồn cầu để duy trì lợi
thế cạnh tranh

8

CHƯƠNG 3
6. * Khái niệm phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc được hiểu là q trình thu thập thơng tin về công việc để xác định
rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ thực hiện công việc, mức độ phức tạp của
công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu người
thực hiện cơng việc cần có để thực hiện cơng việc được giao
* Các trường hợp cần phân tích cơng việc:
- Tổ chức/doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiện
đầu tiên. Khi thành lập tổ chức/doanh nghiệp, chúng ta cần phải xây dựng cơ cấu tổ
chức, trong đó quy định các cơng việc, chức danh, vị trí việc làm cụ thể. Tổ
chức/doanh nghiệp cần phải mô tả cụ thể công việc của các chức danh này để có thể
thấy sự tồn tại các chức danh đó là cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh của
tổ chức/d nghiệp.
VD: DN thương mại X bắt đầu thành lập có cơ cấu tổ chức :
Ban giám đốc ( 1 giám đốc , 1 phó giám đốc )
Phịng Kinh doanh ( 1 Trưởng phịng, 1 Phó phịng, 2 NVKD)
Phịng kế tốn ( 1 KT trưởng, 2 KT tổng hợp)
Phòng Nhân sự ( 1 TP, 2 NVNS )
=> DN sẽ có 9 bản mơ tả cơng việc: Bản mô tả công việc của giám đốc, Bản mô tả
cơng việc của phó giám đốc, Bản mơ tả cơng việc của trưởng phịng kinh doanh, Bản
mơ tả cơng việc của phó phịng kinh doanh, Bản mơ tả cơng việc của nhân viên kinh
doanh, Bản mô tả công việc của Kế tốn trưởng; Bản mơ tả cơng việc của KT tổng
hợp; Bản mơ tả cơng việc của Trưởng phịng nhân sự; Bản mô tả công việc của NVNS
Chú ý: Bản mô tả công việc thực hiện cho từng chức danh công việc ( k phải cho
từng người )
- Tổ chức/doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh: Khi chiến lược kinh doanh
của tổ chức/doanh nghiệp thay đổi thì cơng việc của nhân viên khơng cịn giữ ngun
như trước nữa. Chắc chắn sẽ có những cơng việc trước đây khơng cịn cần thiết nữa và
những công việc mới sẽ xuất hiện. Điều này đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải tiến

hành phân tích lại cơng việc để xác định những kiến thức và kỹ năng mới nào cần có
để thực hiện cơng việc mới.
VD: Doanh nghiệp du lịch trước đây chỉ kinh doanh tour trong nước. Tuy nhiên, bắt
đầu vào những tháng cuối của năm 2020, công ty xác định thay đổi chiến lược kinh
doanh, hướng tới tập khách hàng nước ngoài, kinh doanh tour nước ngoài. Với chiến
lược kinh doanh thay đổi, 1 số nhân viên trong bộ phận có thể bị thay đổi. Với bộ phận
mar hay hướng dẫn viên du lịch, nhân viên cần có khả năng giao tiếp về ngoại ngữ,
hiểu về văn hóa của khách hàng đến từ các quốc gia khác nhau. Tính chất cơng việc
thay đổi dẫn tới yêu cầu về năng lực cũng thay đổi
- Tổ chức/doanh nghiệp có thêm một số cơng việc mới: Hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp phát triển hoặc thay đổi dẫn đến yêu cầu tuyển dụng
thêm các chức danh mới, khi hiểu rõ các công việc của chức danh mới thì tổ chức
doanh nghiệp mới có thể tuyển được người phù hợp với chức vụ đó
- Cơng việc thay đổi: Hiện nay cơng việc trong các tổ chức doanh nghiệp được thiết kế
theo xu hướng linh hoạt hơn trước. Công việc sẽ không ổn định mà luôn thu hồi do sự
9


luân chuyển công việc và mở rộng công việc. Do vậy các thông tin về công việc cũng
sẽ thay đổi. Trường hợp cơng việc thay đổi cũng có thể do tác động của khoa học - kỹ
thuật, khi đó cần xây dựng lại bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng việc.
VD: Trong DN X, NQT có quan điểm: Phải hiện đại hóa, sử dụng Cơng nghệ trong
các hoạt động kinh doanh của DN. Với bộ phận nhân sự, thay vì xử lý hồ sơ, giấy tờ
của nhân viên một cách phức tạp, thì cơng ty sẽ mua phần mềm nhân sự để hỗ trợ công
việc. Khi sử dụng phần mềm, tính chất cơng việc, nhiệm vụ trong q trình thực hiện
cơng việc của nhân viên bộ phận nhân sự sẽ thay đổi. Khi đó, cơng ty cần thay đổi bản
mô tả công việc phù hợp hơn để phù hợp với cơng ty.
7. * MQH giữa phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực; đào tạo và phát
triển nhân lực; bố trí và sử dụng nhân lực đánh giá thực hiện cơng việc; đãi ngộ
nhân lực

• Phân tích cơng việc là cơ sở giúp tổ chức/doanh nghiệp dự báo số lượng và chất
lượng nhân lực cần thiết để hồn thành cơng việc nhằm đạt được mục tiêu sản xuất
kinh doanh (định biên nhân sự).
• Phân tích cơng việc là cơ sở giúp tổ chức/doanh nghiệp có thể tuyển dụng và lựa
chọn người phù hợp với công việc. Giúp người tuyển dụng biết rõ mình cần nhân viên
như thế nào, người nhận việc biết chính xác minh phải làm gì và người quản lý mong
đợi gì từ họ.
• Phân tích cơng việc là cơ sở giúp tổ chức/doanh nghiệp phân cơng cơng việc rõ ràng,
bố trí và sử dụng nhân lực chính xác hơn, tránh sự chồng chéo công việc giữa các bộ
phận hoặc cá nhân trong doanh nghiệp.
• Phân tích cơng việc là cơ sở giúp doanh nghiệp xây dựng, triển khai được các
chương trình đào tạo và phát triển nhân lực thiết thực hơn.
• Phân tích công việc là cơ sở giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên tốt hơn. Bản mô tả cơng việc sẽ là tài liệu quan trọng đính kèm Hợp đồng Lao
động, thể hiện sự cam kết cụ thể của hai bên về trách nhiệm, mục tiêu công việc, điều
mà hợp đồng lao động chưa làm rõ được.
• Phân tích cơng việc là cơ sở giúp doanh nghiệp xây dựng một chế độ lương, thưởng
công bằng hơn. Căn cứ vào trách nhiệm và khối lượng công việc, mức độ phức tạp,
cường độ, điều kiện và môi trường làm việc v.v... đã được mô tả để đánh giá, so sánh
và phân nhóm lao động. Những chức danh có cùng giá trị cơng việc được xếp vào
cùng một nhóm lương. Mọi thay đổi về trách nhiệm, khối lượng công việc đều được
cập nhật và đánh giá lại theo đúng thực tế, đảm bảo sự công bằng và khách quan trong
việc trả lương.

10


CHƯƠNG 4
8. * Khái niệm tổ chức bộ máy QTNL
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khi

thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những
người làm các cơng việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có
trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành cơng
việc.
* Vai trị tổ chức bộ máy QTNL
- Giúp khẳng định và phát huy vai trò của chức năng quản trị nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp.
- Giúp tạo nền móng vững chắc cho q trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của quản
trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
- Giúp nâng cao tính chuyên nghiệp cho các hoạt động trong tổ chức, bao gồm cả hoạt
động quản trị nhân lực và các hoạt động quản trị khác.
- Giúp giảm thiểu các khó khăn phức tạp có thể gặp phải trong quá trình quản trị.
9. * Chức năng ( phương diện hoạt động chính của 1 bộ phận )
Bộ máy quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong
công tác quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Cụ thể gắn với các hoạt động:
- Hoạch định: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách nhân
lực, kế hoạch nhân lực,...
- Triển khai thực hiện: Tổ chức bộ máy (phân công công việc), tổ chức hoạt động, thiết
lập, thực hiện hay chấm dứt quan hệ lao động.....
- Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
VD: Chức năng của bộ phận kinh doanh trong công ty là tham mưu, giúp việc cho ban
lãnh đạo trong việc thực hiện những hoạt động kinh doanh của cơng ty
Chức năng của bộ phận kế tốn là tham mưu, giúp việc cho ban lãnh đạo trong việc
thực hiện những hoạt động quản trị tài chính ở tại doanh nghiệp.
Chức năng của bộ phận nhân sự là tham mưu, giúp việc cho ban lãnh đạo trong việc
thực hiện công tác quản trị nhân lực của tổ chức/DN.
* Nhiệm vụ ( những công việc cụ thể phải làm để thực hiện chức năng)
- Nghiên cứu đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị
trong tổ chức

- Tham mưu cho ban lãnh đạo DN trong việc xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực
phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức
- Tham mưu xây dựng ban hành các văn bản quy định về tuyển dụng, bổ nhiệm, luân
chuyển, đào tạo, đánh giá, trả công…
- Lập và triển khai kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, trả cơng
- Kiểm sốt, đánh giá q trình tiến hành các hoạt động QTNL
- Thực hiện những nhiệm vụ khác theo phân công của ban lãnh đạo ( đúng với chức
năng của bộ phận QTNL )
* Căn cứ lựa chọn bộ máy QTNL
11


a. Quan điểm của lãnh đạo tổ chức: Bộ phận quản trị nhân lực chun trách hình thành
được ví như cánh tay phải của lãnh đạo cấp cao trong hoạt động chức năng ngày càng
quan trọng này. Lựa chọn bộ máy giúp việc cho nhà quản trị cấp cao như thế nào phụ
thuộc trước hết vào quan điểm của nhà lãnh đạo. Quan điểm lãnh đạo tổ chức trong lựa
chọn bộ máy quản trị nhân lực thường là biểu hiện tập trung ở một vài khía cạnh như:
- Vị trí, vai trò của bộ máy quản trị nhân lực. Quan điểm của lãnh đạo trong tổ chức
cần tránh hai khuynh hướng quá tả hay quá hữu khi đánh giá vị trí, vai trị của bộ phận
nhân sự:
+ Khuynh hướng 1: Quá nhấn mạnh quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo tập trung
và xem nhẹ quyền, trách nhiệm của các bộ phận chức năng trong đó có bộ phận nhân
sự. Vai trò của bộ phận nhân sự ở đây khá mờ nhạt có nghĩa là hồn tồn chỉ có trách
nhiệm thực hiện các thủ tục, quy trình liên quan đến nhân sự. Cấp quản lý đơn vị và
lãnh đạo tổ chức hầu như không tham khảo tư vấn của bộ phận nhân sự về hoạch định
và quản trị nhân lực.
+ Khuynh hướng 2: Đặt quá cao trách nhiệm của bộ phận nhân lực trong mọi hoạt
động liên quan đến nguồn nhân lực. Điều đó có tác dụng nâng tầm vai trò của bộ phận
nhân lực nhưng dẫn đến sự ỷ lại của cấp quản lý đơn vị, đặc biệt đối với các đơn vị
hạch toán phụ thuộc. Bản thân bộ phận nhân sự cũng khơng thể hồn thành được trách

nhiệm này nếu cấp quản lý đơn vị không coi bản thân mình chính là các giám đốc
nhân sự cấp đơn vị.
Thực tiễn đã chỉ ra rằng, tổ chức/doanh nghiệp thành cơng là những nơi có sự phối hợp
và phân quyền hiệu quả giữa nhà lãnh đạo tập trung (nhà quản trị cấp cao) và bộ phận
quản lý chức năng nhân sự, trong đó người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp có vai trị
quyết định trong quản trị nhân lực thơng qua việc ban hành, thực hiện và kiểm sốt các
chính sách nhân lực và bộ phận nhân sự có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc về lĩnh vực
chun mơn này.
- Hình thức bộ máy quản trị nhân lực: Hình thức tổ chức đơn giản hay hình thức tổ
chức theo chức năng hay hình thức tổ chức hỗn hợp hay hình thức HRBP. Trong mỗi
hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực nêu trên đã có rất nhiều cách phân chia
chức năng, nhiệm vụ.
- Mức độ phân quyền trong bộ máy quản trị nhân lực: Mức độ phân quyền có mức độ
phân dải lớn từ tản quyền cao đến tập quyền. Tập quyền là quyền lực tập trung vào 1
số người. Tản quyền là phân chia quyền lực cho nhiều người
Tùy thuộc vào tư tưởng và mong muốn của lãnh đạo tổ chức trong việc phân quyền
công tác quản trị nhân lực, từ đó các chức danh cơng việc được hình thành kèm theo
đó là các chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh. Mơ hình tổ chức bộ máy có xu
hướng phân quyền thường tích hợp nhiều chức danh công việc, các chức danh công
việc thường đảm nhận các chức năng độc lập của quản trị nhân lực. Mô hình tổ chức
bộ máy có xu hướng tập quyền lại tích hợp ít hơn chức danh cơng việc và phù hợp với
chức danh nhân sự tổng hợp.
VD: - DN A lựa chọn cấu trúc bộ máy theo kiểu chức năng. Nếu NQT có quan điểm
tập quyềnn, số lượng chức năng cơng việc trong bộ phận đó sẽ ít, chia thành 2 chức
năng. Nếu NQT có quan điểm tản quyền, số lượng chức năng cơng việc trong bộ phận
đó sẽ nhiều hơn, có thể là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, chế độ chính sách.
b. Chiến lược nhân lực định hướng mọi hoạt động của DN. Chiến lược nhân lực được
hình thành trên cơ sở 3 trụ cột chính đó là mơi trường quản trị nhân lực bên ngồi, mơi
12

trường quản trị nhân lực bên trong và hệ thống giá trị ước vọng của lãnh đạo tổ
chức/doanh nghiệp đối với quản trị nhân lực, là một căn cứ tất yếu khi lựa chọn bộ
máy quản trị nhân lực. Chiến lược nhân lực với tầm nhìn, mục tiêu, giá trị của quản trị
nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp có đủ, có đúng nhân lực để có
thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của mơi trường. Theo đó, các chức
năng, nhiệm vụ trong bộ máy quản trị nhân lực được phân bổ và xác định trọng tâm ưu
tiên khác nhau trong từng thời chiến lược nhân lực.
VD: Chiến lược nhân lực của DN A là nâng cao chất lượng nhân lực thông qua đẩy
mạnh đào tạo. Như vậy, trong bộ máy QTNL sẽ có nhân lựcc phụ trách hoạt động đào
tạo
c. Quy mô hoạt động của tổ chức cũng là căn cứ quyết định trong lựa chọn bộ máy
chuyên trách quản trị nhân lực. DN có quy mơ nhân lực ít có thể lựa chọn cơ cấu tổ
chức bộ máy giản đơn. DN có quy mơ lớn hơn có thể lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy
theo kiểu chức năng để đầu tư nhiều hơn.
Trong một tổ chức, quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực được
quyết định bởi khối lượng công việc quản trị nhân lực được ủy quyền giải quyết (công
việc tuyển dụng nhân lực, công việc đào tạo nhân lực, công việc về trả công...). Khối
lượng công việc quản trị nhiều hay ít được quyết định bởi quy mô hoạt động của tổ
chức (chủ yếu xem xét trên cơ sở tổng số lao động, tính đa dạng của mạng lưới hoạt
động). Quy mô hoạt động của tổ chức sẽ quyết định số lượng nhân lực của bộ phận
chuyên trách quản nhân lực và sự phân công trách nhiệm cho mỗi nhân lực. Tổ chức
doanh nghiệp có quy mơ nhỏ thường khơng có phịng Nhân sự; Tổ chức doanh nghiệp
có quy mơ vừa bộ phận nhân lực thưởng được cộng gộp trong Văn phòng hay củng bộ
phận Hành chính; Tổ chức/doanh nghiệp lớn hình thành phịng Nhân sự độc lập hoặc
thậm chí Ban Nhân sự với sự lãnh đạo của phó Tổng giám đốc ban này bao các phỏng
theo chức năng quản trị nhân lực.
d. Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức cần được quan tâm khi lựa chọn bộ máy
quản trị nhân lực. Mức độ tập trung hay phân tán trong địa bàn hoạt động của tổ chức
chi phối tới cấu trúc của bộ máy quản trị nhân lực. Một tổ chức có địa bàn hoạt động

tập trung thường có cấu trúc bộ phận quản trị nhân lực theo chức năng. Một tổ chức có
địa bàn hoạt động phân tán thường tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo địa bàn. Một
tổ chức có quy mô và địa bàn rộng lớn thường lựa chọn mơ hình hỗn hợp khi xây dựng
bộ máy quản trị nhân lực.
e. Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn cũng cần được lưu tâm khi lựa chọn bộ máy
quản trị nhân lực. Nếu nhân viên ở bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực
được đào tạo đúng chuyên ngành, có kinh nghiệm và tầm quan sát tổng hợp thì rất
thuận lợi cho lãnh đạo khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực theo ý đồ nào đó. Nếu
nhân viên ở bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được đào tạo không
đúng chuyên ngành (thậm chí trái ngành), kiến thức và kỹ năng chuyên sâu cũng như
tổng hợp hạn chế thì tạo ra khó khăn khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực, lãnh đạo
phải cân nhắc nhiều hơn khi tìm kiếm bộ máy phù hợp. Thêm vào đó, tổ chức/doanh
nghiệp cũng sớm có kế hoạch đào tạo bổ sung cho nhân lực này.
* Nguyên tắc lựa chọn bộ máy QTNL
a. Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân lực. Bộ máy quản
trị nhân lực được xây dựng phải đáp ứng việc thực thi mục tiêu, phương án chiến lược
nhân lực mà tổ chức lựa chọn.
13


Ví dụ: Một tổ chức có mục tiêu chiến lược nhân lực là "cải cách chính sách thu nhập,
phúc lợi đảm bảo tính cơng bằng và cạnh tranh" sẽ quan tâm tới việc củng cố và phát
triển bộ phận tiền lương, bảo hiểm và bộ phận đánh giá nhân lực; Trong khi đó tổ chức
có mục tiêu chiến lược là "nâng cao tay nghề cơng nhân góp phần gia tăng năng suất
lao động là năng lực cạnh tranh cốt lõi" sẽ quan tâm và dành sự đầu tư cho bộ phận
đào tạo và phát triển nhân lực. Thực tiễn đã chứng minh, các tổ chức hoạt động trong
cùng lĩnh vực với mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi khác nhau thì bộ máy quản trị
nhân lực tất yếu không giống nhau. Ở mỗi tổ chức, trong từng thời kỳ chiến lược thì bộ
máy quản trị nhân lực cũng cần được điều chỉnh thích ứng.
b. Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối. Tính cân đối được thể hiện

trước hết là cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm của mỗi chức danh công việc, của
cả bộ máy quản trị nhân lực. Nếu trách nhiệm là phần việc được giao và phải đảm bảo
làm tròn với kết quả theo yêu cầu thì quyền hạn là phương tiện, cơng cụ để thực thi
trách nhiệm đó. Do vậy, nếu trao trách nhiệm lớn hơn quyền hạn thì nhân lực khơng
thể hoặc khó có thể hồn thành trách nhiệm do thiếu phương tiện, công cụ và ngược lại
nếu trao quyền hạn lớn hơn trách nhiệm thì có thể dẫn tới tình trạng "lạm quyền" gây
những hệ lụy khơn lường tới tổ chức. Ngồi ra, tính cân đối cịn có nghĩa là cân đối
giữa các vị trí tương đương trong tổ chức, để tránh tính trạng người làm nhiều, người
làm ít; tránh tính trạng chồng chéo hay bỏ trống những nhiệm vụ, trách nhiệm.
c. Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi. Môi trường
quản trị nhân lực rất đa dạng và phong phú bao gồm môi trường nội bộ, môi trường
ngành, môi trường quốc gia và môi trường quốc tế, chứa đựng rất nhiều yếu tố thành
phần có tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực của
tổ chức. Môi trường quản trị nhân lực luôn "động" tạo ra mức độ cạnh tranh ngày càng
khốc liệt và gay gắt, nhất là trong xu thế toàn cầu hiện nay. Do đó, cần thiết kế bộ máy
quản trị nhân lực có khả năng linh hoạt, đổi mới và thích ứng với mơi trường và chỉ tái
cấu trúc khi sự thay đổi mơi trường địi hỏi tổ chức phải xác định lại hay bổ sung thêm
các mục tiêu, nhiệm vụ quản trị nhân lực mới.
VD: Trước đây, DN đầu tư cho hoạt động đào tạo, vì vậy, nhân lực trong bộ phận đào
tạo rất đông. Sau 1 thời gian DN áp dụng không hiệu quả, DN không đẩy mạnh đào
tạo, công việc liên quan đến hoạt động đào tạo ít đi, điều chỉnh số lượng nhân lực đào
tạo phù hợp
d. Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế. Việc lựa chọn bộ máy quản trị
với quy mơ, quan điểm và có cách thức vận hành phù hợp hay thuê ngoài một phần
dịch vụ nhân lực cịn được cân nhắc bởi một ngun tắc đó là tính kinh tế. Có nghĩa là,
tất cả các tổ chức sẽ phải xem xét hiệu quả (so sánh giữa chi phí và lợi ích mà mỗi
phương án mang lại) đặc biệt khi nhân lực không chỉ được coi là chi phí mà đã trở
thành khoản đầu tư của tổ chức.

14

CHƯƠNG 5
10. * Vai trò của tổ chức hoạt động QTNL
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trị quan trọng trong việc hiện thực hóa
các chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương trình về quản trị nhân lực đã được xây
dựng.
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai lệch trong q trình hoạch
định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức/doanh nghiệp có các hành động điều chỉnh thích
hợp trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.
VD: DN A lựa chọn nâng cao chiến lược nhân lực thông qua đẩy mạnh đào tạo hoạt
động nội bộ của DN. Sau khi triển khai hoạt động này ở thực tế không hiệu quả vì đào
tạo nội bộ tốn kém thời gian, chi phí, người lao động bỏ doanh nghiệp đi làm DN
khác. Quá trình này phát hiện người lao động bỏ đi VÌ DN khác trả lương cao hơn cho
NLĐ. Lúc này, DN phát hiện ra những sai lệch trong quá trình thực hiện nhân lực. Đối
với cơng ty, đẩy mạnh đào tạo nội bộ k phải là giải pháp tối ưu mà phải thay đổi chính
sách liên quan đến đãi ngộ. Trong TH này, DN có thể thực hiện những biện pháp điều
chỉnh để đạt mục tiêu cuối cùng là chất lượng DN được nâng cao
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc thiết lập, xây dựng và
hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, giúp thiết lập
quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức/doanh nghiệp
11.
• ND “Xác định nhu cầu tuyển dụng NL”. Lấy VD
* Mục đích: xác định nhu cầu TD về số lượng, cơ cấu, chất lượng, thời gian cần có
những NL đó tại DN.
* Nội dung:
- Quy trình xác định nhu cầu:
+ Quy trình dưới lên: là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầu
tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể là định kỳ theo đợt tuyển dụng của công ty
hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân lực, bổ sung do nghỉ việc,...) theo mẫu của

bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của
tồn cơng ty.
+ Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu
cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực
hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác
định (đã bao hàm cả việc cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng: tăng ca, làm
thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, th gia cơng,...).
+ Quy trình kết hợp: là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu
cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên
cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống.
Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua
bài tốn ln chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng.
- Phương pháp xác định
+ Phương pháp Delphi: dự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên
ý kiến của chuyên gia nhân lực trong doanh nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung
gian ở những bộ phận chức năng, các trưởng đơn vị.
15


+ Phương pháp phân tích xu hướng; căn cứ kế hoạch kinh doanh và mục tiêu cần đạt
được ở kỳ kế hoạch so với hiện tại để ước tính nhu cầu tuyển dụng
VD: Năm 2019, DN có DS: 100 tỷ - NVKD 50 người
Năm kế hoạch 2020: DS 150 tỷ - NVKD 75 người
+ Phương pháp tỷ suất nhân quả: nhu cầu NL cần tuyển dụng được xác định dựa trên
khối lượng, quy mô sản xuất kinh doanh - năng suất lao động, năng lực của 1 nhân
viên
VD: Một khách sạn có NSLĐ của 1 NV ở bộ phận Buồng phòng: 5 phòng/ ngày.
Vậy Số lượng NVBP là 10 người
12. Mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực. Lấy VD
* Mục tiêu chung: tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức/doanh nghiệp và các

nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi cá nhân trong quá trình làm việc, từ
đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
* Mục tiêu cụ thể:
- Đảm bảo đủ về số lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của DN (1)
- Đảm bảo đúng người đúng việc (đúng với chuyên môn, sở trường, nguyện vọng của
nhân lực): đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng
của mỗi cá nhân, đáp ứng đúng yêu cầu đặt ra của cơng việc theo phân tích cơng việc
nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi làm việc. Qua đó,
giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực chung của cả tổ chức/doanh nghiệp.(2)
- Đảm bảo đúng thời hạn: đảm bảo nhân lực có mặt tại vị trí cơng việc được bố trí
đúng thời hạn cần có nhằm đảm bảo hiệu suất cho quá trình sử dụng, đồng thời đảm
bảo tạo thuận lợi cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực (đào tạo và phát
triển,...). (3)
- Đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt: đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong
quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thun chuyển cơng tác…
VD: DN sắp tới mở thêm 1 chi nhánh tại Hải Phòng. Sau 3 tháng, để chi nhánh đi vào
hoạt động, chi nhánh cần có 20 nhân lực ở các vị trí khác nhau. Mỗi vị trí có u cầu
về trình độ, chất lượng khác nhau ( ví dụ cho ý 1 và 3 )
13. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.Lấy VD
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy trình
đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Giai đoạn này được thực hiện nhằm
trả lời các câu hỏi: đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?; Lý do cần đào tạo và phát
triển?; Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối với các đối
tượng đó?
- Đào tạo và phát triển nhân lực vẫn được coi là hoạt động đầu tư lâu dài và hiệu quả
nhất của tổ chức/doanh nghiệp, do vậy nếu ở giai đoạn đầu tiên này nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực được xác định khơng chính xác, khơng khách quan và đầy đủ thì sẽ
gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, làm giảm chất lượng công tác
quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.

- Các hoạt động cần tiến hành để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực :
+ Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của tổ chức/doanh
nghiệp nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức đó. Kết
16


quả của phân tích tổ chức/doanh nghiệp sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và
phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Một số nội dung mà phân tích tổ chức
doanh nghiệp tập trung để phân tích bao gồm: Mơi trường kinh doanh; Chiến lược
kinh doanh; Cơng nghệ và đổi mới cơng nghệ; Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp; Thực
trạng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; Tinh hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận
của tổ chức/doanh nghiệp; Khả năng tài chính của tổ chức doanh nghiệp.
+ Phân tích nhiệm vụ: cịn được gọi là phân tích tác nghiệp, là q trình xác định kiến
thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt
công việc được giao. Hoạt động này chú trọng vào phân tích quy trình nghiệp vụ và
tiêu chuẩn công việc, nghĩa là xác định xem nhân lực cần làm gì và có những năng lực
gì để thực hiện tốt cơng việc. Loại phân tích này rất hữu hiệu khi xác định nhu cầu đào
tạo nhân lực mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân lực.
+ Phân tích con người: cịn được gọi là phân tích nhân lực. Là hoạt động được tiến
hành đối với từng nhân lực về thực trạng năng lực làm việc, các đặc tính cá nhân của
họ. Phân tích nhân lực hướng tới đánh giá năng lực đáp ứng yêu cầu công việc và
nguyện vọng cá nhân của từng người lao động. Cụ thể, qua các thông tin thu thập được
liên quan đến một nhân viên, nhà quản trị phải xác định được những kiến thức, kỹ
năng và phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc của họ, so sánh với các tiêu chuẩn
công việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhận. Từ đó, rút ra kết luận về nhu cầu đào tạo đối
với họ, như họ có cần phải đào tạo hoặc được đào tạo hay không? Đào tạo về kiến
thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề nghiệp? Điều này giúp cho tổ chức/doanh nghiệp
tránh được tình trạng đào tạo theo kiểu phong trào, lơi kéo cả những người khơng có
nhu cầu đào tạo sẽ vừa lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức/doanh nghiệp, vừa gây

khó chịu hoặc phản ứng tiêu cực của nhân viên. Việc phân tích nhân lực ln địi hỏi
phải đánh giá đúng, khách quan và quan tâm tới đặc điểm cá nhân, nguyện vọng, mong
muốn của nhân lực.
Ví dụ:( có trong giáo trình)
- Một số căn cứ xác định nhu cầu: chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp;
chiến lược và kế hoạch nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; trình độ kỹ thuật, cơng
nghệ của tổ chức/doanh nghiệp; các tiêu chuẩn thực hiện công việc; năng lực của
người lao động; nguyện vọng của người lao động.
- Các phương pháp được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực:
phương pháp trực tiếp (dựa vào các căn cứ xác định nhu cầu sau đó phân tích tổng hợp
thành nhu cầu), phương pháp quan sát (trực tiếp quan sát thao tác, hành động của
người lao động để xác định nhu cầu), phương pháp bản hỏi (sử dụng phiếu điều tra
nhằm mục đích tìm hiểu và đánh giá kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các nhân lực
doanh nghiệp về những vấn đề liên quan đến công việc; về quan điểm, cảm nhận của
họ đối với các khóa đào tạo đã tham gia và nhu cầu, mong muốn cần được đào tạo
trong tương lai) và phương pháp phỏng vấn (được tiến hành trực tiếp đối với các nhân
lực trong doanh nghiệp để ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo và phát triển
nhân lực mà doanh nghiệp đã tổ chức đồng thời tìm hiểu thêm nguyện vọng đào tạo và
phát triển để giúp doanh nghiệp điều chỉnh ở các khóa học tiếp theo nhằm đảm bảo hài
hòa giữa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp với nhu cầu
đào tạo của nhân lực), phương pháp nghiên cứu các tài liệu kỹ thuật, brainstorming,...

17


CHƯƠNG 6
14. * Khái niệm
- Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các
chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao
động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức,

doanh nghiệp.
* Vai trò tạo động lực làm việc
a. Đối với người lao động
- Cải thiện thu nhập và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Tạo động lực làm việc là yếu tố
thúc đẩy người lao động làm việc hăng say tích cực, qua đó nâng cao được chất lượng
công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Thu nhập
tăng thì người lao động có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của mình.
- Kích thích sự sáng tạo của người lao động. Khả năng sáng tạo thường được phát huy
khi người lao động thấy thực sự thoải mái, thỏa mãn và tự nguyện thực hiện công việc.
- Tăng sự gắn bó với cơng việc và với tổ chức, doanh nghiệp. Quá trình tạo động lực
làm việc giúp người lao động hiểu cơng việc của mình. Khi có động lực làm việc,
người lao động cảm thấy yêu thích, hăng say với cơng việc, có nhiệt huyết với cơng
việc và mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp.
b. Đối với doanh nghiệp
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Tạo động lực làm việc tốt sẽ giúp tổ chức/doanh
nghiệp khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả và
hồn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
- Hình thành lên đội ngũ lao động giỏi, nhiều phát minh sáng kiến và tâm huyết với tổ
chức, doanh nghiệp. Đây là yếu tố cốt lõi làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, tổ chức.
- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp nhờ đó thu
hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp.
- Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị, giữa người lao động với người
lao động, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh, tốt đẹp.
c. Đối với xã hội
- Tạo động lực làm việc tác động đến sự tăng trưởng nền kinh tế. bởi tạo động lực làm
việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cả nhân cũng như của doanh nghiệp.
Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều
và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng.
- Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc sống hạnh phúc,

đời sống tinh thần phong phú khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn.

18


II. NHÓM CÂU HỎI II
CHƯƠNG 1
19. * Nội dung của QTNL theo tiếp cận quá trình
- Hoạch định nhân lực: là quá trình tư duy nhằm thiết lập chiến lược nhân lực, đưa ra
chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức/ DN trên
cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích mơi trường QTNL, dự báo cung – cầu
nhân lực. Hoạch định nhân lực bao gồm thiết lập chiến lược nhân lực,xây dựng chính
sách, kế hoạch nhân lực
+ Thiết kế các công cụ nền tảng của QTNL ( bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công
việc) là nhiệm vụ của phân tích cơng việc
+ Phân tích cơng việc là q trình thu thập thơng tin về cơng việc để xác định rõ nhiệm
vụ, quyền hạn, các MQH khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc, các
tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành , các năng lực tối thiểu người thực hiện công
việc cần có để thực hiện cơng việc được giao
- Tổ chức quản trị nhân lực: bao gồm tổ chức bộ máy QTNL và tổ chức hoạt động
QTNL
+ Tổ chức bộ máy QTNL là q trình xác định các cơng việc phải làm khi thực hiện
hoạt động QTNL của tổ chức/DN, những người làm các cơng việc đó, chuyển giao
nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hồn thành nhiệm vụ, xác lập
các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc. Kết quả của hoạt động này hình thành
nên bộ máy tổ chức QTNL trong tổ chức/DN
+ Tổ chức hoạt động QTNL là quá trình triển khai thực hiện các hoạt động QTNL của
DN, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển
nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực...
- Tạo động lực làm việc: Cơng tác này nhằm khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực –

yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi tổ chức/DN. Trong tổ chức/DN, tạo động lực
làm việc được hiểu là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương
trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm
thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, DN
- Kiểm sốt QTNL:
+ Là 1 q trình gồm 3 giai đoạn: xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát ( xác định các
loại mục tiêu cần đạt và mức độ cần đạt đối với hoạt động QTNL ; đánh giá kết quả
hoạt động QTNL; thực hiện các hành động điều chỉnh hoạt động QTNL để đảm bảo
cho kết quả đạt được trình độ của mục tiêu mong muốn, hoặc có thể là xem xét và điều
chỉnh mục tiêu ban đầu
+ Vừa mang tính chủ động vừa mang tính bị động giúp NQT thấy được thực trạng ,
kết quả của hoạt động QTNL, từ đó phát hiện những sai lệch trước, trong và sau q
trình thực hiện để có phương án điều chỉnh ngay hoặc rút kinh nghiệm lần sau
* Nội dung của QTNL theo tiếp cận tác nghiệp
- Tuyển dụng nhân lực:
+ là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và
bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/DN
+ bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển
dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; hội nhập nhân lực mới và
19


đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực
+ là hoạt động cần được thực hiện định kì theo kế hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực
của tổ chức/DN có sự biến động
- Bố trí và sử dụng nhân lực :
+ Là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực
làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc
+ Luôn phải đảm bảo các mục tiêu: đủ số lượng và chất lượng nhân lực; đúng người,
đúng việc và đảm bảo đúng thời hạn

+ Thường được tiến hành theo các bước: xác định mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân
lực; tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực; kiểm sốt nhân lực sau bố trí
và sử dụng
- Đào tạo và phát triển nhân lực
+ Là q trình liên quan đến việc hồn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm
chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng u cầu trong q
trình thực hiện cơng việc của họ ở cả hiện tại và tương lai, góp phần thực hiện mục
tiêu đã xác định của tổ chức/DN
+ Là quy trình bao gồm các bước: xác định nhu cầu; xây dựng kế hoạch; triển khai
thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
- Đánh giá thực hiện cơng việc:
+ Là q trình thu nhận và xử lý thơng tin về q trình và kết quả thực hiện công việc
của nhân lực trong tổ chức/DN để đưa ra những nhận định chính xác về mức độ hồn
thành cơng việc của nhân lực trong 1 khoảng thời gian nhất định
+ Bao gồm các nội dung cơ bản: xác định mục tiêu; thiết kế hệ thống; triển khai thực
hiện và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
- Đãi ngộ nhân lực:
+ Là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/DN đối với người lao động trong quá
trình họ làm việc tại tổ chức/DN
+ Được thực hiện thơng qua 2 hình thức: tài chính và phi tài chính
+ Được sử dụng làm địn bẩy đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có
trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật và mức độ cam kết tốt
* Liên hệ thực tế nội dung QTNL theo tiếp cận q trình tại một tổ chức/doanh
nghiệp
Cơng tác hoạch định nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
Hàng năm, căn cứ theo mục tiêu và kế hoạch, Tổng Công ty xác định khối lượng công
việc và từ đó thực hiện phân tích cơng việc để có cơ sở xác định nhu cầu số lượng
nhân viên. Việc dự báo này được dựa trên:
Với tình hình kinh tế phát triển nhanh chóng, thu nhập trung bình của người dân ngày
càng tăng cao, nhu cầu du lịch cũng tăng lên khơng ngừng, do đó cơng ty ln xác

định cần những nhân lực mới, có tư duy tiên tiến để bắt kịp với xu hướng phát triển
của kinh tế và nhu cầu không ngừng đổi mới của khách du lịch. Bên cạnh đó, từ việc
phân tích tác động của các yếu tố mơi trường, tổng cơng ty du lịch Sài Gịn đã đưa ra
sứ mệnh của mình ; “ Tối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng sự trải
nghiệm thơng qua các dịng sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giá
20


trị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế. Quảng bá hình ảnh, tinh hoa truyền thống
và bản sắc Việt. Khai thác tối đa sức mạnh tổng hợp từ các lĩnh vực hoạt động chính,
góp phần phát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới.” Từ việc xác định được sứ
mệnh của mình, cơng ty sẽ dựa trên sứ mệnh này để đề ra chiến lược và chính sách
nhân lực cho toàn doanh nghiệp.
Trong giai đoạn 2017-2020, mục tiêu chiến lược của công ty là: “Công nghệ - Thương
hiệu - Phát triển bền vững, khẳng định vị trí Tổng Công ty du lịch hàng đầu Việt Nam,
là một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu khu vực Đơng Nam Á, góp phần đưa
du lịch Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Phát triển theo xu hướng hội
nhập, bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn với lợi ích cộng đồng.” Để đáp ứng được
mục tiêu chiến lực này thì cơng ty xác nhận nhu cầu về nhân lực của công ty sẽ tăng
lên cả về số lượng và chất lượng.
Về phân tích thực trạng nguồn nhân lực: hiện nay nhân lực trong cơng ty tồn bộ đều
có trình độ từ tốt nghiệp THPT trở lên với đa số là trình độ đại học và cao đẳng trung
cấp.
Có thể thấy, với mục tiêu chiến lược dài hạn của mình thì cơng ty đang tập chung và
nhóm nhân sự có trình độ và chất lượng. bằng chứng là trong bốn vị trí cần tuyển dụng
trong tháng 10-2018 tại chí nhánh tp Hồ Chí Minh thì cả bốn vị trí đều u cầu trình
độ cao đẳng Đại học trở lên.
Năm 2016 kế hoạch nguồn nhân lực đưa ra là 6400 người, thế nhưng trên thực tế chỉ
cần đến 6368 người, gây ra sự dư thừa nhân viên trong công ty.
Hàng năm cơng ty sẽ có những báo cáo về việc thực hiện kế hoạch hoạch định nguồn

nhân lực trong công ty để xem xét sự sai lệch giữa kế hoạch và thực tế.
20. * ND của trường phái Đức Trị
Tác giả/ Đại
diện tiêu biểu
của trường
phái

Quan điểm
của tác giả về
bản chất con
người

Phương pháp
quản trị

Ưu điểm

Nhược điểm

Khổng Tử -“ Nhân chi sơ
ơng tổ của Nho tính bản thiện”,
tức con người
giáo
khi sinh ra đều
có bản chất
thiện , qua thời
gian mà con
người dần hồn
thiện “ bản chất
người “ của

mình

- Để trị người,
NQT phải tu
dưỡng phẩm
chất đạo đức
cần thiết như:
nhân, lễ, nghĩa,
trí, tín, dũng,
liêm.

- Có những ảnh
hưởng sâu sắc
đến đời sống
chính trị, xã
hội của các
thời kỳ xã hội
TQ sau này

- Khơng có cơ
hội áp dụng
vào thực tiễn ở
thời điểm ra
đời

- Đạo đức là
gốc rễ

- Đức nhân
được đặt lên

hàng đầu và là
trung tâm, là
gốc rễ, chi
phối, ảnh
hưởng đến các
phẩm chất khác
21


- Đề cập đến 3
phạm trù: Nhân
– Lễ - Chính
danh, trong đó
coi Nhân là
gốc, lễ là ngọn,
nhân là mục
tiêu, lễ là chính
sách; chính
danh là biện
pháp để thực
thi các chính
sách nhằm đạt
được mục tiêu
- Rất coi trọng
giáo dục – đào
tạo . giáo dụcđào tạo là nền
tảng, tác động
và làm thay đổi
bên trong con
người. NQT

cần biết làm
gương để
người dưới học
tập
- Về đãi ngộ
nhân lực, phải
có chính sách
đối với quan
lại, vua phải
biết tiết kiệm,
cái gì có lợi
cho dân mới
làm, phân phối
qn bình mới
là quan trọng
nhất. Trong
thưởng phạt
phải cơng tâm,
khơng để tình
cảm cá nhân
chi phối
Liên hệ tại tổ chức/doanh nghiệp:
Tập đoàn FPT
22


a. Vận dụng trong tuyển dụng nhân lực
- Trong suốt chặng đường hơn 30 năm, FPT luôn chú trọng thu hút nhân tài, phát triển
tiềm năng và tinh thần hợp tác của mọi thành viên. Tính đến hết năm 2020, tổng số
CBNV là gần 30.651 người, trong đó có 17.728 kỹ sư CNTT, lập trình viên, chun

gia cơng nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế. FPT tự hào là công ty tập trung đơng đảo cán
bộ CNTT nhất Việt Nam. Đó là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành
công của FPT.
- Theo quan điểm quản trị của học thuyết Đức trị, trong tuyển dụng nguồn nhân lực
cần chọn những người có chí, có tài chứ không dựa vào giai cấp hay huyết thống. Áp
dụng điều này FPT ln đề cao việc tìm người hiền tài. Hàng năm cơng ty đã tổ chức
các chương trình tuyển dụng nhân viên trên cả nước nhằm thu hút người tài về với tập
đồn. Các chương trình tuyển dụng tiêu biểu phải kể đến như:
+ Chương trình tuyển dụng “Sinh viên tài năng” và “Thủ lĩnh trẻ”. Đây là 2 chương
trình thu hút nhân tài của tập đồn FPT, được tổ chức hàng năm nhằm tạo ra môi
trường cho các sinh viên Việt Nam có cơ hội rèn luyện tinh thần, phát huy sáng tạo
vào công việc sau này.
+ Chương trình “Sinh viên tài năng FYT” (FPT Young Talent) với nguồn đầu vào là
những sinh viên trẻ có thành tích cao, được các giáo viên cấp 3, giảng viên đại học uy
tín giới thiệu. Những sinh viên này sẽ tham gia một loạt các bài kiểm tra phức tạp để
trở thành thành viên của nhóm. Thơng qua các vịng thi có tính chọn lọc nhất để chọn
ra đội ngũ thành viên FYT giỏi về năng lực, giàu về cá tính và có tiềm năng phát triển
cao, có thể trở thành nguồn bổ sung quan trọng cho hệ thống nhân lực FPT sau này.
+ Chương trình “Thủ lĩnh trẻ FPT” (FYL- FPT Yong Leader) với mục đích
chọn những ứng viên có năng lực, tố chất để đào tạo trở thành cán bộ nguồn cho FPT.
Đối tượng tham gia bao gồm sinh viên các trường đại học, những cán bộ trẻ FPT có
mong muốn và những cán bộ trẻ từ các đơn vị khác. Các ứng viên “Thủ lĩnh trẻ” sẽ
trải qua những vòng thi áp lực bao gồm cả viết luận, tham gia các hoạt động mô
phỏng, quan điểm, để lựa chọn ra 10 ứng viên mỗi năm tham gia giai đoạn đào tạo “Sư
phụ - Đệ tử” tại FPT, cùng với những chương trình đào tạo khác dành riêng cho “Thủ
lĩnh trẻ”; sau cùng sẽ trở thành cán bộ nguồn cấp 3 và 4 cho FPT.
b. Vận dụng trong đào tạo và phát triển nhân lực
- Khổng Tử cho rằng nhà quản trị phải chịu khó dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái ấy, nhà
quản trị phải là tấm gương để người dưới học tập: “học không biết chán, dạy không
biết mỏi”. Tại FPT, nhân viên được tổ chức theo từng nhóm để mọi người học hỏi lẫn

nhau, nhân viên mới học hỏi những nhân viên đã làm việc lâu hơn tại FPT. Ngồi ra
FPT cịn tổ chức chương trình đào tạo "Sư phụ- đệ tử" FPT ln có các chính sách tạo
điều kiện về cơ hội, mơi trường và chế độ cho các CBNV tiềm năng. Một loạt chính
sách phục vụ cho việc thăng tiến của CBNV tiềm năng được ban hành như:
+ Chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán)
+ Chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của Cán bộ Lãnh đạo,
tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới;

23


+ Chính sách luân chuyển cán bộ Lãnh đạo; Chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công
bằng và minh bạch.
c. Vận dụng trong bố trí và sử dụng nhân lực
- Trong học thuyết Đức trị, Khổng Tử chủ trương “sử dân dĩ thời’ (sử dụng người
đúng lúc); biết đánh giá bản chất của người; “đề bạt người chính trực (ngay thẳng) lên
trên người cong queo”; khách quan, không thành kiến, sử dụng tuỳ theo tài năng, đạo
đức của từng người. Áp dụng linh hoạt học thuyết này, FPT luôn dùng người theo
đúng học thức, hàng năm tổ chức luân chuyển công việc, các nhân viên có quyền xin
chuyển cơng tác khi thấy có vị trí khác phù hợp hơn với mình sau khi được sự đồng ý
của cán bộ phụ trách bên tiếp nhận. Nhân lực trong FPT đều được đảm bảo có tầm hạn
quản trị phù hợp, mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có một danh phận cho riêng mình.
- Theo tư tưởng Đức trị thì: một trong những nguyên tắc hành xử quan trọng của Đức
trị là sự quyền biến trong hành động "vô khả, vô bất khả". Vận dụng nguyên tắc này
FPT đã tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó mỗi nhân viên đều có mảnh đất để
sáng tạo, tạo cơ hội cho nhân viên của mình thể hiện mình, có mối quan hệ chặt chẽ
với nhân viên. Cũng theo Đức trị, Khổng Tử luôn đề cao chính danh, bởi theo ơng:
"danh khơng chính thì ngơn khơng thuận, ngơn khơng thuận thì sự việc khơng thành,
sự việc khơng thành thì lễ nhạc, chế độ khơng kiến lập được, chế độ khơng kiến lập
được thì hình phạt khơng trúng, hình phạt khơng trúng thì dân khơng bếtđặt tay chân

vào đâu". Ứng dụng trong hoạt động quản trị của mình, FPT chủ yếu giao việc cho
mỗi người theo đầu người cơng việc nghĩa là bạn phải hồn thành một công việc trong
một thời hạn tối đa là bao nhiêu, không quan trọng bạn làm như thế nào mà quan trọng
bạn làm được như thế nào. Với cách giao việc như vậy nhân viên có tinh thần tự chủ
nhiều hơn trong cơng việc, họ có nhiều chỗ để sáng tạo và tìm ra cách thức phù hợp để
hồn thành công việc. Với cách như vậy đã tạo ra tâm lý làm việc rất thoải mái cho
nhân viên, mỗi nhân viên đều tự có trách nhiệm với bản thân và cơng việc của mình, vì
vậy thái độ làm việc của nhân viên FPT luôn được mọi người biết đến như điểm mạnh
của họ. FPT quan niệm rằng: nếu không giao quyền lực rõ ràng cho nhân viên thì họ
cũng sẽ khơng có trách nhiệm với cơng việc, như thế làm sao có thể n tấm về chất
lượng cơng việc được. Vì vậy FPT ln áp dụng phương pháp giao quyền lợi đi kèm
với trách nhiệm cho nhân viênBên cạnh đó, FPT ln có chính sách để phát hiện, thu
hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng. Ngay từ
ngày đầu tập đồn cũng đã chú trọng vào xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo một môi
trường làm việc tốt nhất để mọi nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình. Ở
FPT khơng có quyết định nào được đưa ra một mình, khơng có chỗ cho những nhà độc
tài. Coi trọng con người và tài năng cá nhân đã tạo nên một bầu khơng khí làm việc
dân chủ và sáng tạo cho nhân viên. Cùng với nhân viên, FPT cũng ln phát triển hồn
thiện tổ chức để xây dựng mơi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên.
d. Vận dụng trong trả công nhân lực
- Trường phái Đức trị quan điểm trong đãi ngộ nhân sự thì nguyên tắc phân phối qn
bình, khơng nên q chênh lệch trong phân phối: “không sợ thiếu, chỉ sợ không đều”
đã được đề cao. Chính vì vậy FPT có hệ thống chính sách đãi ngộ cho mọi đối tượng
cán bộ nhân viên rõ ràng. Tại FPT phân chia thành 7 bậc cán bộ gồm:
+ Cấp 1: Cán bộ/ nhân viên nghiệp vụ giản đơn
24


+ Cấp 2: Cán bộ/nhân viên nghiệp vụ
+ Cấp 3: Quản trị viên/ chuyên viên ( trưởng nhóm, quản trị dự án, )

+ Cấp 4: Quản lý/ chuyên gia ( trưởng phòng, quản trị viên dự án lớn, 0
+ Cấp 5: Quản lý/ chuyên gia cao cấp ( giám đốc trung tâm trực thuộc công ty thành
viên)
+ Cấp 6: Quản lý cao cấp ( Ban tổng giám đốc công ty thành viên)
+ Cấp 7: Lãnh đạo ( Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc)
- FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng quan tâm đến đời sống của CBNV
với phương châm cho CBNV có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về
tinh thần”. Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí: tương xứng với kết
quả cơng việc, đóng góp cho FPT; cạnh tranh theo thị trường; khuyến khích tăng kết
quả và chất lượng công việc; công bằng và minh bạch.
- Năm 2013, FPT đã ban hành chính sách đãi ngộ mới đảm bảo 100% CBNV biết kế
hoạch thu nhập năm của mình từ đầu năm nhằm tạo động lực, khuyến khích trực tiếp
đến từng cá nhân.
- Hệ thống đãi ngộ FPT được phân thành 4 loại gồm:
+ Lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng); lương tháng thứ 13 được thưởng vào
dịp thành lập Tập đoàn và Tết âm lịch;
+ Phụ cấp: đi lại, cước điện thoại di động, kiêm nhiệm,...
+ Thưởng theo hiệu quả kinh doanh và theo thành thực hiện dự án/công việc;
+ Phúc lợi xã hội: bảo hiểm xã hội/y tế/thất nghiệp, khám sức khỏe/bảo hiểm FPT
Care, chế độ nghỉ mát, ...
e. Vận dụng trong đánh giá nhân lực
Đánh giá năng lực là công việc thu nhận và xử lí thơng tin về q trình và kết quả thực
hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định
chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hồn thành cơng việc của nhân
lực đối với một tổ chức trong khoảng thời gian nhất định .
Khổng Tử và Hàn Phi Tử có chủ trương khá tiến bộ, đó là sự quyền biến trong hành
động ‘vô khả , vô bất khả’ ( đối với việc đời không nhất định phải làm , không nhất
định không làm, thấy hợp nghĩa thì làm) được FPT vận dụng trong việc đánh giá nhân
viên, đặc biệt trong việc chủ trương đánh giá lãnh đạo cấp cao. Hầu hết nhân viên FPT
đều thực hiện "check point" mỗi 6 tháng, thậm chí mỗi quý hay đánh giá đột xuất.

Trong khí đó lãnh đạo cao cấp lại không bị đánh giá, trừ khi bổ nhiệm lần đầu.Chủ
trương của Tập đoàn là lãnh đạo cấp cao phải được giá kỹ hơn và thường xuyên hơn.
Kết quả đánh giá là căn cứ chủ yếu để xét lương, thưởng hàng năm và các chế độ đãi
ngộ của cán bộ, là căn cứ để điều chỉnh lên/xuống Level, để tuyển chọn, quy hoạch, bổ
nhiệm, miễn nhiệm hoặc thuyên chuyển
* ND của trường phái Pháp Trị
Tác giả/ Đại
diện tiêu biểu
của trường
phái

Quan điểm
của tác giả về
bản chất con
người

Phương pháp
quản trị

25

Ưu điểm

Nhược điểm