BÀI tập lớn học PHẰN CHIẾN lược KINH DOANH PHÂN TÍCH môi TRƯỜNG CHIẾN lược tại TỔNG CÔNG TY cổ PHẰN BIA rượu nước GIẢI KHÁT sài gòn

ĐẠI HỌC QUÓC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------oOo---------------

BÀI TẬP LỚN
HỌC PHẰN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY Cổ
PHẰN BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN

Giảng viên: TS. Phạm Việt Thắng
HỌC viên: Ninh Văn Sơn
Mã sinh viên: 18050806
LỚp khóa học: BSA 3066 QH2018 CLC3
Ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội - 2021


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trưởng Đại học Kinh tế
- Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện cho em được tiếp cận với bộ môn
Chiến lược kinh doanh để có thể trang bỊ thêm những kiến thức về các nội dung
cơ bản về chiến lược kinh doanh, các chiến lược trong hoả động kinh doanh,
chiến lược kinh doanh trong môi trường quốc tế. Hiểu được các chiến lược kinh
doanh, các bước hình thành và triển khai chiến lược kinh doanh, áp dụng tư duy
phân tích, đánh giá, và đổi mới sáng tạo trong hoạch đỊnh và triển khai chiến
lược kinh doanh trong thực tế. Từ đó có thêm kiến thức để có thể áp dụng vào
bản thân, rèn luyện bản thân tốt hơn và là kiến thức quan trọng cho sau này.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến thầy Phạm Việt Thắng, người đã trực
tiếp dạy chúng em bộ môn Chiến lược kinh doanh. Thầy đã trang bỊ cho chúng
em không chỉ kiến thức trong sách vở mà còn những kiến thức thực tế đời sống,

giúp chúng em củng cố kiến thức, hiểu bài hơn thông qua những case study,
phân tích những doanh nghiệp thực tế. Điều này cũng giúp chúng em hiểu được
giá trỊ của bộ mơn, biết được cách để phân tích, đánh giá và áp dụng chiến lược
kinh doanh phù hợp với môi trường và năng lực doanh nghiệp, đề xuất các ý
tưởng chiến lược kinh doanh. Đây sẽ là những nền tảng kiến thức rất quan trọng
trong công việc thực tế trong tương lai.
Em xin chân thành cảm ơn thầy!


Mực LỰC
2.1.

3


CHƯƠNG 3: MỘT SỔ GIẢI PHÁP THựB THI CHIẾN LƯỢB TẠI TỒNG BỒNG

4


PHẦN MỞ ĐÀU
1. Sự cần thiết
Trong giai đoạn hiện nay, tình hình kinh tế thế giới chứa đựng nhiều bất Ổn
và rủi ro ln rình rập, điển hình như sự ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 trên
toàn cầu đã ảnh hưởng nghiêm trọng tới cặc doanh nghiệp. Việc hôi nhập kinh tế
quôc tế cũng đặt ra nhiều thặch ‘thức đôi với cặc doanh nghiệp Việt ‘Nam nói
chung và cặc doanh nghiệp sản xuất nói riêng.
Việt Nam là một nước đang phặt triển, có tơc đơ tăng trưởng cao so với cặc
nước trong khu vực và trên thế giới. Với nhiều ưu đãi lớn về nhân lực, chính
sặch phặt triển kinh tế nhà nước,... góp phần khơng nhỏ cho sự phặt triển chung

của cặc ngành nghề kinh tế. Tuy nhiên chúng ta cũng gặp phải khơng ít những
khó khăn về vơn, cịn thua về trình độ khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý,. làm
hạn chế sự phặt triển của cặc doanh nghiệp nơi địa.
ĐƠi với mặt hàng Bia-Rưọu-Nước giải khặt có mức tăng trưởng bình qn
hàng năm cao, cùng với thuế tiêu thụ đặc biệt đôi với mặt hàng bia đang có
chiều hướng tăng lên, nhưng nhu cầu tiêu dùng bia, rượu của người Việt Nam
rất lớn, là một thị trường tiềm năng cho không chỉ cặc doanh nghiệp sản xuất
bia, rượu, nước giải khặt nội địa mà còn thu hút cặc doanh nghiệp nước ngoài
trong lĩnh vực này. Đây khơng chỉ là co hội mà cịn là thặch thức đơi với những
doanh nghiệp trong ngành nước giải khặt nói chung. Ở phân khúc bia cao cấp có
thể thấy sự phặt triển rất nhanh của cặc hãng bia tới từ nước ngoài, đặc biệt là sự
xuất hiện của Heineken, đây là loại bia được rất nhiều đôi tượng khặch hàng ưa
chuộng, đem lại rất nhiều thặch thức cho Sabeco cũng như cặc doanh nghiệp
bia, rượu nước giải khặt nội địa. Doanh nghiệp bia nội địa như Sabeco có thị
phần rất lớn tại Việt Nam, tuy nhiên vẫn cần có chiến lược để có thể cạnh tranh
trực tiếp với cặc doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là phân khúc bia cao cấp với
cặc đơi thủ nước ngồi đều là cặc hãng bia lớn, dày dặn kinh nghiệm.


Vì vậy đề tài “Phân tích mơi trưởng chiến lược tạỉ Tồng công ty cổ phần Bia
- Rượu - Nườc giải khất Sài Gòn“ thực sự cần thiết. Đề tài nhằm đặnh giặnhững mục
tiêu chung về tình hình hoạt động kinh doanh của cõng ty đống thời
phân tích các yếu tố tác động của mõi truờng kinh doanh đối với cõng ty trong
bối cảnh hiện nay. Qua đó đề ra một số giải pháp nhằm thực thi các chiến luọc
kinh doanh cho Tồng cõng ty cổ phần Sabeco.
2. Đỗi tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng những lý luận và phuong pháp luận về chiến luọc kinh doanh của
doanh nghiệp, bài luận văn đã đua ra các luận cứ để phân tích mõi truờng chiến
luọc tại Tổng cõng ty cổ phần Bia-Ruọu-Nuớc giải khát Sài Gòn.
Đoi tượng nghiên cứu: Đề tài phân tích, đánh giá mõi truờng chiến luọc và

đua ra một số giải pháp thực thi chiến luọc dựa trên những lý luận chung về xây
dựng chiến luọc kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về kết quả hoạt động sản
xuất, kinh doanh của Tổng cõng ty cổ phần Bia-Ruợu-Nuớc giải khát Sài Gòn.
3. Phưong pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa vào phuong pháp duy vật biện chứng kết hợp voi
những kiến thức đã đuợc học để đánh giá các hoạt động, mõi truờng chiến luợc
ảnh huởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng cõng ty cổ phần BiaRuợu-Nuớc giải khát Sài Gịn. Ngồi ra cịn sử dụng các phuong pháp nhu: mõ
hình hố, phân tích, đánh giá và đua ra một số giải pháp thực thi chiến luợc tại
cõng ty.
4. Cấu trúc của bài tập lớn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, cấu trúc bài tập lớn bao
gốm 03 chuong:
Chương ỉ: Co sở lý luận về chiến luợc kinh doanh
Chương 2: Phân tích mõi truờng chiến luợc tại tổng cõng ty cổ phần bia - ruợu
- nuớc giải khát Sài Gòn
Chương 3: Một số giải pháp thực thi chiến luợc tại tổng cõng ty cổ phần bia -


ruợu - nuớc giải khát Sài Gòn


CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN VÈ CHIÉN Lược KINH
DOANH
1.1.Các khái niệm
1.1.1. Chiến lược
Chiến lược là tập hợp những hành động được lên kế hoạch để có thể đạt
đến những mục đích nhất đỊnh. Định nghĩa chiến lược được bắt nguồn từ chiến
thuật trong lĩnh vực quan sự. Những người lãnh đạo sẽ phải lên kế hoạch chiến
lược để chiến thắng trong các cuộc chiến. Việc có được một chiến lược tốt trước

khi hành động không chắc chắn sẽ giành được thành cơng như mong muốn,
nhưng nó giúp khả năng thành công được tăng lên cao hơn. Chiến lược liên quan
đến các định hướng lớn, tạo ra những kết quả to lớn tại những khu vực quan
trọng và then chốt trong dài hạn. Chiến lược cũng mang ý nghĩa là “bức tranh
lớn” tổng quan, trong đó các thành phần tạo ra giá trị tổng hợp lớn hơn giá trị
của từng thành phần riêng lẻ.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phố hợp các hoạt động cà điều khiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Có thể xem như là một
kế hoạch dào hạn để đạt được mục tiêu kinh doanh xác định. Chiến lược kinh
doanh thể hiện thế mạnh của doanh nghiệp, các nguồn lực có thể huy động, các
cơ hội cũng như điểm yếu và mối nguy hiểm phải đối mặt.
Chiến lược kinh doanh là nội dung tổng thể trong một bản kế hoạch kinh
doanh theo trình tự, bao gồm chuỗi các phương pháp, cách thức hoạt động kinh
doanh xuyên suốt một thời gian dài. Thuật ngữ này là một khái niệm thuộc khoa
học chiến lược và cụ thể là ám chỉ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh được coi là thành cơng khi nó giúp doanh nghiệp tăng trưởng,
cạnh tranh được với đối thủ và hiệu quả về tài chính. Một chiến lược kinh doanh
đầy đủ phải bao gồm cách làm thế nào để đạt được mục tiểu, khác biệt với đối
thủ và mang lại được doanh thu cho công ty.


1.2.Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược là bước đầu tiên của quá trình, đuợc thực hiện truỚc
khi xây dựng chiến lược công ty, tuy nhiên không thể phủ nhận rằng thực hiện
phân tích chiến lược độc lập với xây dựng chiến lược sẽ gặp khó khăn. Để phân
tích được chiến lược của một doanh nghiệp, cần có cái nhìn khái qt về mơi
trường tồn cục, về các thị trường phù hợp và về bản thân công ty liên quan,
phân tích chiến lược được chia thành ba phần: mơi trường tồn cục, các ngành
liên quan và bản thân cơng ty.

Mơi trường có thể xem xét đến các yếu tố về các điều kiện và sự phát
triển kinh tế, sự phát triển văn hoá xã hội, sự phát triển hệ sinh thái, thay đổi về
cơng nghệ và sự phát triển chính trị và pháp lý. Việc cung cấp các tư liệu về
những thay đổi trong mơi trường tồn cục phải gắn liền với việc phân tích các cơ
quan luật pháp, bao gồm các tổ chức chính phủ các nhóm nghiệp chủ và ngành
công nghiệp, hiệp hội thương mại và tổ chức khách hàng. Các thơng tin từ
những nhóm này được tổng hợp thành năm loại để phân tích mơi trường.
Trong phân tích, lĩnh vực phức tạp nhất là phân tích ngành, phân tích
ngành được chia thành 3 nhóm chính: thị trường mua, tình hình cạnh tranh và thị
trường của nhà cung cấp. Bởi vì các cơng ty lớn thường hoạt động trong nhiều
ngành nên u cầu phải có các phân tích song song cho mỗi ngành.
Một lĩnh vực quan trọng cần phải phân tích là bản thân cơng ty, có hai
khía cạnh cho vấn đề này là nhu cầu của các bên hữu quan và các quy trình,
nguồn lực và năng lực. Bên hữu quan là một cá nhân hoặc một nhóm có sự quan
tâm đến cơng ty, các bên hữu quan quan trọng là cổ đông, nhân viên, khách
hàng, nhà cung cấp và cộng đồng. Nhu cầu của các bên hữu quan có thể được
ghi thành tài liệu chung cho tồn cơng ty, ngay cả đối với những cơng ty lớn,
hoạt động trong nhiều lĩnh vực, cịn các quy trình, nguồn lực và năng lực ln
phải được phân tích riêng biệt cho từng ngành.


Phân tích chiến lược đạt kết quả khi nhận dạng được các nguy cơ và cơ
hội ở cả hai mức độ, các hoạt động cá nhân và tồn bộ cơng ty. Tuy nhiên, việc
phân tích này thường chỉ là đánh giá tạm thời tình hình của cơng ty. Mục tiêucủa
phân tích là nhận dạng được các nguy cơ và cơ hội nên xem xét chỉ dựa vào
tình hình quá khứ là chưa đủ vì các nguy cơ và cơ hội xảy ra trong tương lai. Do
đó, việc nhận dạng các nguy cơ và cơ hội tuyệt đối đòi hỏi việc phân tích khơng
chỉ xem xét sự pahst triển trong q khứ mà còn cả trong tương lai. Trong mối
quan hệ này, rất cần thiết phải nhìn xa hơn về tương lai, xa hơn cả chính thời ký
hoạch đỊnh chiến lược.

Lý thuyết về quản trỊ chiến lược đưa ra nhiều phương pháp phân tích có
thể được sử dụng để giải quyết những vấn đề được xác đỊnh rơ hoặc cịn chưa rô.
Trong một số phạm vi, các thuật ngữ khác nhau được sử dụng để nói về cùng
một phương pháp hoặc những phương pháp tương tự nhau. Ví dụ phân tích điểm
mạnh, điểm yếu và phân tích đối thủ cạnh tranh rất giống nhau về cách thực
hiện: cả hai phương pháp này đề tập trung vào phân tích các điểm mạnh và điểm
yếu tương đối của công ty so với đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất. Trong một
chừng mực nào đó, hai phương pháp này cũng giống như phương pháp áp dụng
điển hình, theo đó kết quả đạt được của cơng ty trong một hoạt động cụ thể nào
đó được so sánh với kết quả tốt nhất của ngành. Việc làm này giúp cơng ty biết
có thể tập trung vào đâu để khắc phục các điểm yếu và duy trì thế mạnh của
mình.
1.2.1. Mõi trường bên ngồỉ
Việc phân tích mơi trường kinh doanh của một doanh nghiệp là một việc
vô cùng quan trọng, và có rất nhiều mơ hình để phân tích mơi trường kinh doanh
của một doanh nghiệp, một trong những mơ hình điển hình, được sử dụng phổ
biến ngày nay và có thể phân tích bao qt được mơi trường của một doanh
nghiệp là mơ hình PEST. Phương pháp nghiên cứu các nhân tố trong môi trường
vĩ mô của mơ hình PEST bao gồm: Các yếu tổ chính trỊ, luật pháp (Political);
các yếu tố kinh tế (Economic); các yếu tố thuộc văn hoá - xã hội (Social) và các
yếu tố công nghệ (Technologycal). Đây là 4 yếu tố tác động trực tiếp đến nền


kinh tế nói chung và đến từng doanh nghiệp nói riêng, các doanh nghiệp phải
chỊu những yếu tố bên ngoài tác động vào một cash khách quan, vì vậy việc


nghiên cứu để đưa ra các chiến lược là một hoạt động cần thiết đối với mỗi
doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố trong mơ hình PEST gốm:
Các yếu tố chỉnh trị - luật pháp (Polỉtỉcal)

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
vùng lãnh thổ, các yếu tổ luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến sự tốn tại và phát triển
của một ngành, một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải tuân theo các yếu tố
pháp luật tại khu vực đó. Phân tích yếu tổ chính trị, luật pháp sẽ tập trung vào sự
bình ổn trong các yếu tố chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp, càng bình ổn
thì cho thấy hệ luật pháp đó càng tốt cho các hoạt động kinh doanh. Các chính
sách thuế ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất, nhập khẩu, thuế, ... ảnh
hưởng trực tiếp đến doanh thu, lợi nhuận của một doanh nghiệp. Các chính sách
của nhà nước có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động phát triển của một doanh
nghiệp, chúng có thể tạo ra lợi nhuận, co hội hoặc thách thức đối với doanh
nghiệp như các chính sách thưong mại, chính sách phát triển ngành, bảo vệ
người dùng, ...
Các yếu tổ kỉnh tế (Economỉc)
Các yếu tố kinh tế dài hạn và ngắn hạn cũng là điều các doanh nghiệp cần
phải chú ý để có sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Các doanh nghiệp
thường căn cứ vào tình trạng của nền kinh tế đề phân tích: Các nền kinh tế nào
cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có
lối đi cho riêng mình. Ngồi ra cịn các yếu tố kinh tế khác như các yếu tố tác
động đến nền kinh tế :lãi suất, lạm phát, ...; Các chính sách kinh tế của chính
phủ hay tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỷ suất GDP trên vốn đầu tư, ...
để các doanh nghiệp có thể điều chỉnh các chiến lược phù hợp.
Các yếu tố văn hoá - xã hội (Socỉal)
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hoá và các
yếu tố xã
hội đặc trưng, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi người tiêu
dùng tại các
khu vực đó. Những giá trị văn hố là những giá trị làm nên một xã
hội, có thể
vun đắp cho xã đó tốn tại và phát triển, vì vậy các yếu tố văn hoá
được bảo vệ

hết sức quy mơ và chặt chẽ. Chính vì thế các doanh nghiệp cần


nghiên cứu kỹ
11


yếu tố văn hoá, nhất là đối với các cõng ty phát triển tại nước ngoài hoặc hướng
tới thị trường nước ngồi để có những sản phẩm, cũng như chiến lưọc hợp lý.
Các yếu tố về cồng nghệ:
Ngày nay, cõng nghệ đang phát triển một cách vượt trội, len lỏi vào tất cả
các hoạt động sản xuất, kinh doanh. Ngày càng có nhiều cõng nghệ mới được ra
đời, được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ và chu kỳ đổi mới của cõng nghệ
ngày càng nhanh, đòi hỏi các cõng ty phải liên tục nắm bắt cõng nghệ, đi cùng
với việc đào tạo, bổ sung kiến thức, kỹ năng để kịp thời thích ứng với cõng nghệ
mới để có thể nâng cao hiệu suất làm việc, tăng lợi nhuận.
Phân tích mõi trường kinh doanh ngày càng trở nên quan trọng, tuy nhiên
dường như ngày nay chưa có nhiều doanh nghiệp thực sự quan tâm đến vấn đề
này. Việc khõng nghiên cứu các yếu tố mõi trường có thể để lại hệ luỵ, ảnh
hưởng đến hoạt động lâu dài của cõng ty hoặc cõng ty sẽ phát triển chậm, khõng
đúng kế hoạch.
1.2.2. Mõi trường bên trong
Đánh giá mõi trường bên trong của doanh nghiệp là một hoạt động võ
cùng quan trọng, là tiền đề để các nhà quản trị xác định được phưong hướng
phát triển một cách bền vững, hiệu quả cho cõng ty. Việc đánh giá cõng ty
thường dựa vào các yếu tố sau:
Nguồn lực
Mỗi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động có thành quả phụ thuộc rất lớn
vào nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp đó. Vì vậy, khi đánh giá một doanh
nghiệp, nguồn lực và năng lực nội tại là một trong những co sở được sử dụng để

phân tích. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn
lực võ hình:

14


- Nguồn lực hữu hình bao gồm các yếu tố cõng nghệ, các phát minh, sáng
chế được bảo hộ dưới quyền sở hữu trí tuệ thõng qua nhãn hiệu, bằng sáng chế,
bản quyền bí mật thưong mại. Khả năng tài chính, khả năng huy động vốn từ nộibộ,
thi trưởng chứng khốn hay vốn vay từ các tổ chức tài chính. Nugoonh lực
vật chất bao gốm các cơ sở hạ tầng, thiết bi máy móc và quyền tiếp cận, khai tác
nguyên vật liệu.
- Nguốn lực hữu hình của một cơng ty bao gốm các yếu tố liên quan đến
danh tiếng của doanh nghiệp thể hiện đối với các đối tượng nhu các đối thủ
cạnh
tranh, khách hàng. Hay nó cũng là năng lực của nhà quản tri, kỹ năng và đạo
đức nghề nghiệp của nhân viên công ty, đặc biệt là yếu tố thương hiệu của
công
ty.
Nănn lực của doanh nnhỉệp
Năng lực của doanh nghiệp được tạo ra bởi sự kết hợp các nguốn lực khác
nhau bao gốm năng lực cốt lõi và năng lực vượt trội:
- Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn
những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp, hội tụ kỹ năng chun mơn
và
cơng nghệ để hình thành lĩnh vực mũi nhọn của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi
là chìa khố để tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thi trưởng.
- Năng lực vượt trội là những năng lực chọn từ năng lực cốt lõi mà một
doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền

vững. Có 3 loại năng lực vượt trội là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng.
Các năng lực vượt trội khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước,
cũng
như khó có thể mua được.

15


Chuẫỉ gỉả trị
Đánh giá theo chuỗi giá tri là đánh giá tất cả các hoạt động chức năng của tổ
chức và khả năng tạo ra giá tri cho khách hàng. Có 4 bước để phân tích chuỗi
giá tri của một doanh nghiệp:
- Nhận diện các yếu tố liên quan
- Mô tả những gì doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động
- Nhận diện, phân loại những cách thức gia tăng giá tri của mỗi hoạt động

16


- Đánh giá hoạt động bằng việc so sánh tiêu chuẩn với cách thức tốt nhất
của đối thủ, của ngành.
Các hoạt động chủ yếu của việc đánh giá theo chuỗi giá trị nằm ở việc đánh
giá các yếu tố hậu cần đầu vào; vận hành: quá trình chuyển đổi các yếu tố đầu
vào thành sản phẩm đầu ra cuối cùng; hậu cần đầu ra: các hoạt động đua các sản
phẩm, dịch vụ đuợc tạo ra đến tay khách hàng; hoạt động marketing, bán hàng
và dịch vụ khách hàng.
1.3.Mõ hình SWOT phân tích đỉểm mạnh đỉểm yếu, cơ hội, đe doạ
Mơ hình SWOT là một cơng cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết
định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là từ
viết tắt của 4 yếu tố Strength (Điểm mạnh), Weakness (Điểm yếu),

Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) để phân tích, rà sốt và đánh giá
vị trí, định huớng cAủa một ^ông ty hay của một dề án kinhdoanh, cụ thể:
'„
StrengthsrLà việc doanh nghiệp trả lơi đuợc các câu hỏi nhu Lọi thế của
doanh nghiệp là gì? Cơng việc doanh nghiệp đang thực hiện tốt nhất là gì? ưu
thế mà nguơi khác có thể thấy đuợc từ doanh nghiệp là gì? Đây là việc xem xét
các vấn đề trên phuơng diện tự đánh giá và từ góc nhìn của nguơi khác, cần đề
cao tính thực tế. Các uu thế thuơng đuợc hình thành khi so sánh các vấn đề với
đối thủ cạnh tranh.
Weaknesses: Việc phân tích điểm yếu nằm ở việc chỉ ra các điểm mà
doanh nghiệp cần phải cải thiện, công việc mà doanh nghiệp làm chua tốt, chỉ ra
đuợc những điều mà đối thủ cạnh tranh đang làm tốt hơn minh, những điểm yếu
mà nguơi khác có thể nhìn thấy nhung doanh nghiệp khơng nhận ra.
Opportunỉtỉes: Xác định đuợc cơ hội tốt đang ở đâu, xu huớng đáng quan
tâm nào mà doanh nghiệp đã biết, cơ hội có đuợc nếu doanh nghiệp thay đổi
cơng nghệ hoặc thay đổi thị truơng, các cơ hội có đuợc từ sự thay đổi trong
chính sách nhà nuớc, cấu trúc xã hội, ...

17


Threats: là việc xác định các yếu tố bên ngoài có thể tác động xấu tới hoạt
động của doanh nghiệp, đây thuơng là những yếu tố mà doanh nghiệp khơngkiểm
sốt được, chỉ có thể dự đốn và đề ra những chính sách để đối phó với
chúng.
Việc phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu
được sắp xếp theo đỊnh dạng SWOT dưới một trật tự logic, dễ hiểu, dễ thảo luận
và đưa ra quyết đỊnh. Mau phân tích SWOT được phân tích dưới dạng bảng gồm
2 hàng, 2 cột, chia làm 4 phần: Điểm mạnh, điểm yếu, co hội và thách thức. Từ
đó đưa ra được các chiến lược, thường có 4 chiến lược co bản:

- SO (Strength - Opportunities): đây là các chiến lược đưa ra để tận dụng
các co hội của thỊ trường và điểm mạnh của doanh nghiệp
- WO (Weak - Opportunities): đưa ra các chiến lược dựa trên khả năng
vượt qua các điểm yếu của công ty để tận dụng co hội thỊ trường
- ST (Strength - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để
tránh các nguy co của thỊ trường
- WT (Weakness - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
hoặc hạn chế tối đa các điểm yếu của công ty để tránh các nguy co của thỊ
trường.
1.4. Các giải pháp chiến lược
Đối với doanh nghiệp triển khai chiến lược cạnh tranh chỉ phí thấp:
Tăng cưởng sự chủ động và Ổn định nguồn nguyên vật liệu: Nguyên liệu
là một trong những yếu tố đầu vào cho mọi q trình chế biến, do đó đảm bảo
được nguyên liệu cả về số lượng và chất lượng là vô cùng quan trọng đối với
các doanh nghiệp kinh doanh, nhất là các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm.
Trong ngành này chi phí nguyên liệu chiếm tỷ trọng lớn trong cấu trúc chi phí
của sản phẩm, do đó bảo đảm được nguyên liệu theo các yêu cầu về số lượng,
chất lượng, chủng loại, thời gian, đỊa điểm sẽ góp phần cải thiện các chỉ tiêu
kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của sản
phẩm.

18


Tăng cưởng áp dụng mơ hình sản xuất tinh gọn: Việc kiểm sốt chi phí
đối với các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nhỏ quyết đỊnh rất lớn tới
sựthành cõng của doanh nghiệp. Do đó việc giảm chi phí bằng cách đầu tư khâu
sản xuất, chế biến thực phẩm, sử dụng mõ hình sản xuất tinh gọn là một cách
thức hiệu quả mà khõng phát sinh chi phí cho doanh nghiệp.
Đối với nhóm doanh nghiệp triển khai chiến lược cạnh tranh khác biệt

hoá.
Y êu cầu đổi mới cõng nghệ hiện nay là phải trang bỊ lại và trang bỊ mới hệ
thống dây chuyền nội bộ, hiện đại, để tạo ra những sản phẩm đa dạng về chủng
loại, mẫu mã với giá cả phải chăng. Tuy nhiên trong điều kiện khó khăn về vốn,
các doanh nghiệp khõng nên đầu tư dàn trải cho tồn ngành, mà cần phải có sự
lựa chọn các mặt hàng và ngành hàng chủ lực để tập trung đầu tư chiều sâu, tạo
ra các “cực tăng trưởng” trong hoạt động kinh doanh đó. Đó phải là những mặt
hàng, ngành hàng vừa có khả năng tăng trưởng nhanh trong một thời gian dài,
vừa có kim ngạch lớn. Đây là giải pháp quan trọng góp phần thực hiện các chỉ
tiêu chi phí, chất lượng nhằm nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm.
Tăng cường, phát triển hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm bao gồm
hoàn thiện hệ thống đo lường sản phẩm. Phát triển các phưong pháp, phưong
tiện và hệ thống kiểm tra nhanh các chỉ tiêu về vệ sinh an toàn thực phẩm, chất
lượng sản phẩm ngay từ khâu nguyên liệu. vận chuyển, so chế, tinh chế bảo
quản thành phẩm về dỊch vụ cung cấp đến người tiêu dùng. Phát triển hệ thống
bao bì và đóng gói hợp lý cho các chủng loại sản phẩm.
Giải pháp tăng cường trách nhiệm xã hội doanh nghiệp của Việt Nam.
Trách nhiệm xã hội thể hiện những nỗ lực, cố gắng của doanh nghiệp trong việc
cải thiện an sinh xã hội và góp phần cải thiện phúc lợi của cộng đồng. Do đó
việc tăng cường trách nhiệm xã hội là một trong những yếu tố quan trọng có khả
năng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

19


Việc hoàn thiện chuỗi cung ứng thực phẩm cũng quan trọng, liên kết kinh
tế để nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp tại Việt Nam là một đòi hỏi
khách quan. Hon lúc nào hết các doanh nghiệp kinh doanh các ngành nước giảikhát
hõc trợ nghiên cứu và vận dụng cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng trong nuớc
và quốc tế.

Đối với doanh nghiệp triển khai chiến lược cạnh tranh tập trung
Để nâng cao hiệu quả cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh biaruợu-nuớc giải khát Việt Nam cần đa dạng các ,sản phẩm để thu hút và đáp _ ứng
yêu cầu của khách hàng. Trong đó cần phát triển thêm những sản phẩm mới và
cải thiện, nâng cao chất luợng các sản phẩm hiện có đồng thời chú trọng phát
triển thị truờng, cụ thể nhu:
- Đa dạng hoá sản phẩm: Các doanh nghiệp bia-ruợu-nuớc giải khát Việt
Nam cần quan tâm nghiên cứu, học hỏi kinh nghiệp đa dạng hoá sản phẩm của
các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm nuớc ngồi đã thành cõng trong đa
dụng hố sản phẩm, tạo sự khác biệt với các doanh nghiệp khác.

Phát giải
triển
thị
truờng:
Các
nghiệp
doanh
nghiệp
tâm
mở
quyết
rộng
tốt
sản
vấn
xuất,
đề doanh
đầu
phátratriển
của kinh

sảnkinh
phẩm
doanh
cũng
củathực
mình.
nhuphẩm
tạo cơcần
hộiquan
cho doanh

20


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIÉN Lược TẠI
TỔNG CƠNG TY cổ PHẦN BIA - Rượu - NƯỚC GIẢI
KHÁT SÀI GỊN
2.1.

Giói thiệu về cơng ty

SABECO
Tên cõng ty: Tổng cõng ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
Tên tiếng Anh: Saigon Beer - Alcohol - Beverage Coporation
Tên viết tắt: Sabeco
Địa chỉ: 187 Nguyễn Chí Thanh, Phướng 12, Quận 5, TP. HỒ Chí Minh,
Việt Nam
2.1.1. LỊch sử hình thành
Thương hiệu bia Sài Gòn đã trở nên quá nổi tiếng đối với người tiêu dùng
Việt Nam. Được khởi nguồn từ một xưởng bia nhỏ do õng Victor Laure, một

người Pháp lập ra tại Sài Gòn vào năm 1875, nay là nhà máy Bia Sài Gịn Nguyễn Chí Thanh, nơi đến nay vẫn mang một biểu tượng kiến trúc độc đáom
nổi bật giữa lòng thành phố phát triển bậc nhất Việt Nam. Xưởng bia này sau
này được đổi tên thành nhà máy Bia Sài Gịn. Vượt qua rất nhiều khó khăn,
cõng ty cho ra đời hàng loạt các thương hiệu bia nổi tiếng, chiếm được sự yêu
mến của người tiêu dùng.
Năm 1985, Nhà máy Bia Sài Gịn chính thức lắp đặt dây chuyền chiết lon
đầu tiên tại Việt Nam và ra mắt bia lon thương hiệu Saigon Premium Export. Từ
đó đến nay, công ty liên tiếp cho ra đời các sản phậm chủ lực như Bia Saigon
Export, Bia 333. Bia Saigon Lager, Bia Saigon Special, Bia Saigon Gold, ...


Năm 1993, Nhà máy Bia Sài Gòn đổi tên thành Cõng ty Bia Sài Gòn và
đến năm 2008, cõng ty được chuyển đổi mõ hình hoạt động và chính thức thành
lập Tổng Cõng ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gịn (SABECO). Sau
đó, cõng ty chính thức khánh thành Nhà máy Bia Sài Gòn - Củ Chi và được
đánh giá là nhà máy hiện đại bậc nhất Đõng Nam Á lúc bấy giờ.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của SABECO
- Sản xuất đồ uống; Sản xuất chế biến thực phẩm (trừ chế biến thực phẩm
tươi sống; sản xuất rượu bia, nước giải khát tại trụ sở chính).
- Mua bán các loại Bia, Cồn, Rượu, Nước giải khát, các loại bao bì, nhãn
hiệu cho ngành bia, rượu, nước giải khát và lương thực - thực phẩm.
- Mua bán vật tư, nguyên liệu, phụ liệu, hương liệu, thiết bỊ, phụ tùng có
liên quan đến ngành sản xuất bia, rượu, nước giải khát, các loại hương liệu,
nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước giải khát; lương thực, thực phẩm
,,
,
- Đào tạo nghê.
- Nghiên cứu thị trường.
- Tư vấn đầu tư (trừ tư vấn tài chính, kế tốn).
- Quảng cáo thương mại.

- Kinh doanh nhà hàng, khách sạn (khõng kinh doanh khách sạn tại trụ sở
chính);
- Kinh doanh du lịch lữ hành nội đỊa, quốc tế.
- Kinh doanh bất động sản theo quy định của Luật kinh doanh Bất động
sản.
- Xây dựng dân dụng, cõng nghiệp.
- Lắp đặt, sửa chữa, chế tạo, bảo dưỡng máy móc - thiết bị ngành sản xuất
bia - rượu - nước giải khát và cõng nghiệp thực phẩm (trừ gia cõng cơ khí, tái
chế phế thải, xì mạ điện, luyện cán cao su tại trụ sở chính).
- Dịch vụ mõi giới, định giá, sàn giao dịch, tư vấn đấu giá, quảng cáo,
quản lý bất động sản.
- Kinh doanh các nghành nghê khác theo quy định của pháp luật.


2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Tổng cõng ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
được chia thành các cấp phòng, ban, đứng đầu là Đại hội đống cổ đõng, cụ thể:
Đại hội đồnn cổ đơnn: Đại hội đống cổ đõng đóng vai trị quan trọng
nhất, đỊnh hướng phát triển cho cõng ty, quyết đỊnh các vấn đề quan trọng nhất
của cõng ty liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của cõng ty
Hội đồng quản trị: Hội đống quán trỊ có nhiệm vụ quyết đỊnh các vấn đề
liên quan đến mục đích, quyền lợi của cõng ty.
Ban kiểm sốt: Có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung
thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, tổ
chức cõng tác kế toán, thống kê, lập báo cáo tài chính.
Ban tổng giám đốc: Ban tổng giám đốc cõng ty Sabeco gốm 6 người: 1
Tổng Giám đốc và 5 Phó Tổng Giám đốc. Tổng giám đốc điều hành, quyết đỊnh
các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của cõng ty, các phó
tổng giám đốc giúp việc tổng giám đốc quản lý điều hành các phịng ban chức
năng.

Kiểm tốn nội bộ: Có nhiệm vụ báo cáo tài chính và tập trung vào cõng
tác kiểm tra kế tốn, thõng tin tài chính của cõng ty. Kiểm tốn tính hiệu quả,
tn thủ mọi hoạt động, tư vấn cho nhà quản trỊ hoàn thiện hệ thống kiểm soát
nội bộ.
Văn. phàng Hội đồng quản trị: Thực hiện các cõng việc văn phòng, như
ghi chép biên bản và lưu giữ các nghỊ quyết’, quyết đỊnh, các văn bản của’ đại nội
đống cổ đõng, hội đống quản trỊ, ban kiểm sốt.
Ngồi ra, tổng cõng ty Sabeco cịn có hệ thống các cõng ty con, cõng ty
liên doanh và liên kết, các phòng ban như: Ban tiêu thụ; Ban kỹ thuật; Ban kiểm
soát chất lượng; Ban Marketing; Ban đầu tư; Ban Kế toán; Ban kế hoạch tổng
hợp; Ban pháp chế và kiểm soát nội bộ.


2.1.4. Kết quả kỉnh doanh
Sabeco là một trong ahững cõng ty dẫn đầu ngành sản xuất bia-ruợu-nuỚc
giải khát tại thị truỜng Việt Nam, hoạt động kinh doanh của cõng ty cũng đạt
đuợc rất nhiều thành tựu, cụ thể:
Doanh thu thuần của Sabeco tăng mạnh vào năm 2018-2019, doanh thu
thuần năm 2019 tăng 80% so với trung bình giai đoạn 2015-2017, lợi nhuận sau
thuế có sự sụt giảm 20% vào năm 2018, tuy nhiên tăng mạnh trở lại vào năm
2019, cụ thể đạt đuợc 5.370 tỷ đồng, đua EPS tăng từ 6.514 tỷ đồng năm 2018
lên mức 7.880 tỷ đồng năm 2019. Lợi nhuận thuần năm 2019 đạt mức 14,2%.
Tính đến năm 2019, Sabeco có 145.000 kênh tiêu thụ sản phẩm tại 63
tỉnh, thành phố của Việt Nam và xuất khẩu sản phẩm của mình ra 38 quốc gia
trên thế giỚi.
Tuy nhiên, năm 2020 là năm khó khăn đối với tồn ngành hàng tiêu dùng
nói chung và ngành bia-ruợu-nuỚc giải khát nói riêng. Do ảnh huởng của đại
dịch Covid, giãn cách xã hội, đóng của các dịch vụ ăn uống, dẫn đến sản luợng
tiêu thụ bia giảm mạnh, sức mua của nguỜi dân giảm do thu nhập của nguỜi dân
bị sụt giảm. Doanh thu thuần của Sabeco năm 2020 đạt 27.961 tỷ đồng, giảm

16,2% so với năm 2019. Lợi nhuận say thế của Sabeco đạt 4.937 tỷ đồng, mặc
dù con số này cao hơn mức kế hoạch năm 2020 là 3.252 tỷ đồng, tuy nhiên so
với năm 2019, con số này thấp hơn 8,06%.
2.2.
Phân tích chỉến lưọc tạỉ tồng cơng ty cồ phần Bỉa - rưọu - nước gỉảỉ
khát Sàỉ Gòn
2.2.1. Mơỉ trường bên ngồỉ
Các yếu tố kỉnh tế:
Trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế đang chịu ảnh huởng của dịch bệnh
Covid 19, có thể dẫn đến khủng hoảng kinh tế thế giới, nguỜi dân có xu huớng
tiest kiệm, họ sẽ chi tiêu ít hơn cho các mặt hàng trong đó có nuớc giải khát,
điều này gây khó khản cho cõng ty đặc biệt là đối với dòng sản phẩm bia, ruoju
vì đây khõng phải là mặt hàng thiết yếu.


Việc đối mặt với lạm phát cùng với sự tăng giá mạnh mẽ của các loại hình
dỊch vụ, đặc biệt là 40 mặt hàng nguyên vật liệu chính đầu vào phục vụ cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đã dẫn đến chi phí vận chuyển cũng tăng khiến cho
hoạt động sản xuất của Tồng cơng ty gặp rất nhiều khó khăn, bên cạnh việc tăng
giá của các nguyên liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh, tình hình tăng
giá sắt, thép, xi măng,... đã ảnh huởng lớn tới tiến độ thực hiện các dự án đầu tu
của Sabeco.
Việc Việt nam gia nhập TỔ chức thuơng mại thế giới (WT0) cũng đã mở
ra nhiều cơ hội nhung cũng đem lại khơng ít khó khăn cho các doanh nghiệp
Việt Nam và ngành nuớc giải khát cũng không ngoại lệ khi phải cạnh tranh gay
gắt với các cơng ty nuớc ngồi, có năng lực mạnh về thuơng hiệu, tài chính,
cơng nghệ và trình độ quản lý, cụ thể là Sabeco phải đối mặt với một đối thủ rất
mạnh đó là Heineken.
Các yếu tố chỉnh trị:
Việt Nam có nền chính trỊ tuơng đối Ổn đỊnh so với các nuớc nên việc

phát triển kinh doanh của Sabeco cũng khơng gặp nhiều khó khăn so với các
doanh nghiệp cùng ngành tại các nuớc khác.
Tuy nhiên hệ thống luật pháp ở nuớc ta vẫn còn một vài điểm chua rô
ràng, điều này gây ảnh huởng nhiều đến việc bảo vệ quyền cũng nhu những
công ty cạnh tranh không lành mạnh tác động xấu đến việc phát triển của
Sabeco.
Yếu tố xã hỏi:
Dân số Việt Nam hiện nay khoảng hơn 97 triệu dân và có cơ cấu dân số
trẻ nên đây là điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ các sản phẩm của công ty
Sabeco
Bên cạnh đó mức sống của nguỜi dân ngày càng đuợc tăng cao, dẫn đến
nguỜi tiêu dùng sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn các các mặt hàng không thiết yếu,
cụ thể là các sản phẩm của Sabeco nhu bia, ruợu, nuớc giải khát.
Yếu tố tự nhiên: