Giải pháp phát triển hệ thống phân phối theo hình thức nhượng quyền của công ty TNHH Gạo Sạch

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH
CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO ĐẶC BIỆT

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CHYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ
THỐNG PHÂN PHỐI THEO
HÌNH THỨC NHƯỢNG QUYỀN CỦA
CÔNG TY TNHH GẠO SẠCH

SVTH: Vương Tuyết Trang
MSSV: 0854010727
Ngành: Quản trị kinh doanh
GVHD: TS Trịnh Thùy Anh

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2012


LỜI CẢM ƠN
Quá trình học tập tại trường đại học Mở TP.HCM đã giúp em có nền tảng kiến thức cũng
như rèn luyện nhân cách. Em cảm ơn các thầy cô đã tận tụy truyền đạt kiến thức, kinh
nghiệm và những bài học cuộc sống, giúp em trưởng thành hơn qua bốn năm học tập tại
trường. Và em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến cô Trịnh Thùy Anh, cám ơn cơ đã tận
tình hỗ trợ và hướng dẫn em hồn thành báo cáo thực tập và khóa luận tốt nghiệp.
Qua hai tháng thực tập tại công ty TNHH Gạo Sạch, em đã có cơ hội được va chạm với
thực tế công việc, học hỏi được những kỹ năng làm việc. Học kỳ thực tập đã giúp em thực
tiễn hóa lý thuyết được học ở trường. Em xin gửi lời chân thành cảm ơn đến Tổng Giám đốc
Huỳnh Út Phi Châu đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn em trong thời gian thực tập tại công

ty, đồng thời gửi lời cảm ơn đến chị Thảo, bạn Thúy và anh Hiến đã giải thích những
vấn đề trong cơng việc giúp em có cái nhìn thực tế hơn về lĩnh vực đang nghiên cứu.

1


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU................................................................................................5
1.1. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI............................................. 5
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.................................................................................... 6
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................................................... 6
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...........................................................................6
1.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu.........................................................................6
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU.......................................................................................6
1.5. KẾT CẤU KHÓA LUẬN........................................................................................7
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................................................8
2.1. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI............................................................................ 8
2.1.1. Khái niệm về phân phối và kênh phân phối.....................................................8
2.1.2. Sự hoạt động của kênh phân phối.....................................................................8
2.1.3. Cấu trúc kênh..................................................................................................10
2.1.4. Kênh phân phối liên kết dọc theo hợp đồng nhượng quyền..........................12
2.2. NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH.................................................................... 13
2.2.1. Khái niệm và các hình thức nhượng quyền kinh doanh................................ 13
2.2.2. Thuận lợi và thách thức của nhượng quyền kinh doanh................................15
2.2.3. Các mơ hình nhượng quyền kinh doanh tại Việt Nam...................................15
2.2.4. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thành cơng của mơ hình nhượng quyền
................................................................................................................................19
2.3. NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THƯƠNG HIỆU ............................................................20
2.3.1. Khái niệm thương hiệu................................................................................... 20
2.3.2. Hệ thống nhận diện thương hiệu.................................................................... 20

2.3.3. Định vị thương hiệu........................................................................................21
2.3.4. Xúc tiến thương mại và giá trị thương hiệu...................................................21
CHƯƠNG 3. TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG VÀ HIỆN TRẠNG CÔNG TY
TNHH GẠO SẠCH..................................................................................................................22
3.1. TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG.............................................................................. 22
3.1.1. Thị trường gạo tại TP. HCM...........................................................................22
3.1.2. Thu nhập bình quân của người dân................................................................23
3.1.3. Thái độ người tiêu dùng về việc mua sắm an toàn........................................ 24
3.1.4. Hành vi người tiêu dùng TP. HCM đối với sản phẩm gạo............................ 25
3.1.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh...........................................................................26
3.2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH GẠO SẠCH............................................. 29
3.2.1. Q trình hình thành và thơng tin chung........................................................29


3.2.2. Mơ hình hoạt động và cơ cấu tổ chức............................................................ 30
3.2.3. Mục tiêu và tầm nhìn chiến lược đến 2015....................................................31
3.2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh.....................................................................31
3.3. TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI HỆ THỐNG CỬA HÀNG BÁN LẺ GẠO SẠCH
TẠI TP. HCM............................................................................................................... 33
3.3.1. Hoạt động phân phối.......................................................................................33
3.3.2. Hoạt động xúc tiến hệ thống cửa hàng...........................................................35
3.3.3. Chính sách giá.................................................................................................39
3.3.4. Chiến lược sản phẩm...................................................................................... 39
3.3.5. Hoạt động kiểm sốt chi phí...........................................................................40
3.3.6. Chương trình xây dựng vùng nguyên liệu sạch............................................. 40
3.4. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH CỦA CÔNG TY
GẠO SẠCH.................................................................................................................. 41
3.5. PHÂN TÍCH SWOT..............................................................................................43
CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI GẠO SẠCH
THEO HÌNH THỨC NHƯỢNG QUYỀN TẠI TP. HCM TỪ 2012 – 2015...................44

4.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI GẠO SẠCH ĐẾN NĂM
2015.............................................................................................................................. 44
4.2. CHUẨN BỊ NỀN TẢNG CHUYỂN NHƯỢNG MƠ HÌNH KINH DOANH......45
4.3. GIẢI PHÁP TIẾP THỊ HỆ THỐNG NHƯỢNG QUYỀN GẠO SẠCH TẠI THỊ
TRƯỜNG TP.HCM......................................................................................................46
4.3.1. Sản phẩm.........................................................................................................46
4.3.2. Giá...................................................................................................................46
4.3.3. Phân phối........................................................................................................ 47
4.3.4. Truyền thông tiếp thị......................................................................................48
4.4. GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ................................................................................. 51
4.4.1. Quản trị nhân sự............................................................................................. 51
4.4.2 Quản trị tài chính............................................................................................. 53
4.4.3. Quản trị nguồn cung và thị trường để phát triển bền vững............................54
4.5. KIẾN NGHỊ...........................................................................................................55
PHẦN KẾT LUẬN............................................................................................................56
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................57
PHỤ LỤC............................................................................................................................59


DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH ẢNH
Biểu đồ 3.1. Thu nhập bình quân/người/tháng của TP. HCM và ĐNB……………… 19
Biểu đồ 3.2. Thái độ NTD về sản phẩm an toàn……………………………………... 20 Biểu
đồ 3.3. Sản phẩm an toàn và chất lượng………………………………………... 20 Biểu
đồ 3.4. Tỉ lệ dùng gạo có nhãn mác, bao b셅……………………………….. 21
Biểu
đồ 3.5. Nơi mua
gạo……………………………………………………………..21
Biểu đồ 3.6. Nguồn biết nơi mua hiện tại……………………………………………..21
Biểu
đồ

3.7.
Cách
thức mua gạo…………………………………………………
21
Biểu đồ 3.8. Các yếu tố quan tâm khi chọn nơi mua gạo……………………………. 22
Biểu đồ 3 9. Giá gạo đang dùng………………………………………………………
22
Hình 2.1. Cấu trúc hệ thống phân phối...........................................................................10
Hình 2.2. Chu kỳ sống của các loại hình bán lẻ ở Việt Nam..........................................11
Hình 3.1. Mơ hình điều hành quản lý các cửa hàng.......................................................30
Hình 3.2. Sơ đồ tổ chức của cơng ty TNHH Gạo Sạch..................................................31
Hình 3.3. Logo.................................................................................................................36
Hình 3.4. Hệ thống cửa hàng và mơ hình trưng bày.......................................................36
Hình 3.6. Website cơng ty Gạo Sạch...............................................................................37
Hình 3.7. Khuyến mãi......................................................................................................37
Hình 3.8. Quảng cáo từ khóa trên Google.......................................................................38
Hình 3.9. Quảng cáo trên các website.............................................................................38
Hình 3.10. Các sản phẩm được độc quyền phân phối bởi công ty Gạo Sạch................39
Bảng 3.1. Mức độ quan tâm đến việc sử dụng gạo sạch.................................................26
Bảng 3.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh...........................................................................27
Bảng 3.3. Tài sản và vốn doanh nghiệp năm 2011 (ĐVT: Đồng)..................................31
Bảng 3.4. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 (ĐVT: Đồng)................................32
Bảng 3.5. Phân tích các hệ số tài chính năm 2011..........................................................32
Bảng 3.6. Mơ tả cửa hàng................................................................................................34
Bảng 3.7. Tình hình kinh doanh tại các cửa hàng Gạo Sạch..........................................34
Bảng 3.8. Phân tích SWOT.............................................................................................43
Bảng 4.1. Ước tính sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận tại thị trường TP. HCM năm
2012........................................................................................................................................44
Bảng 4.2. Tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh.............................................................48

Bảng 4.3. Kế hoạch xúc tiến tham khảo cho 6 tháng cuối năm 2012 (ĐVT: Đồng).....51


CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU
1.1. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong những năm gần đây, mơ hình canh tác gạo sạch đang phát triển rất nhanh. Bộ Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn chủ trương tái cơ cấu lại ngành nơng nghiệp, trong đó chú
trọng tổ chức sản xuất lúa hàng hóa tập trung, xây dựng những cánh đồng mẫu lớn, canh tác
theo tiêu chuẩn GAP (Good Agricultural Practices … Thực hành sản xuất nông nghiệp tốt),
nhằm tạo ra khối lượng lúa gạo lớn và nâng cao chất lượng gạo Việt Nam. Dự án này sẽ tạo
ra một nguồn cung lớn về mặt hàng gạo sạch và gạo cao cấp đạt tiêu chuẩn của quốc gia và
thế giới. Đồng thời để đảm bảo đầu ra cho lúa gạo sạch, Bộ khuyến khích phát triển cơng
nghệ sau thu hoạch, xây dựng quy chuẩn cho các nhà sản xuất gạo, hệ thống kho dự trữ
gạo, hình thành hệ thống thu mua và tiêu thụ lương thực theo hợp đồng, xây dựng thương
hiệu gạo quốc gia.
Về tiêu dùng gạo, xu hướng tiêu dùng chung mà người tiêu dùng hiện nay đang hướng tới
là đảm bảo sức khoẻ. Các sản phẩm khơng chứa các chất bảo quản, đảm bảo an tồn
vệ sinh thực phẩm ngày càng phổ biến và được người tiêu dùng ủng hộ. Xu hướng tiêu
dùng này là cơ hội cho các công ty trong ngành lương thực thực phẩm đầu tư sản xuất và
kinh doanh những sản phẩm chất lượng, an toàn để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.
Về hoạt động kinh doanh lúa gạo, chúng ta nhận thấy rằng, bên cạnh việc sản xuất ra sản
phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp thì một khâu cũng khơng kém phần quan trọng đó là
khâu phân phối để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng. Tuy nhiên, kênh phân phối lương
thực thực phẩm hiện nay chưa được đầu tư đúng mức, cơ sở hạ tầng của kênh phân phối
cịn chưa đồng bộ, rất ít cửa hàng chun doanh gạo cung cấp sản phẩm đảm bảo tiêu
chuẩn an tồn và các dịch vụ khách hàng tốt. Cơng tác thị trường, xây dựng và quảng bá
thương hiệu chưa được chú trọng đúng mức. Cơ chế gắn kết người sản xuất với nhà khoa
học và các doanh nghiệp kinh doanh, tiêu thụ lúa gạo mặc dù đã hình thành nhưng chậm
nhân rộng và chưa phát huy được hiệu quả như mong muốn.

Do đó, việc phát triển hệ thống cửa hàng chuyên doanh các sản phẩm gạo sạch đạt tiêu
chuẩn an tồn vệ sinh thực phẩm có sự liên kết chặt chẽ giữa nhà sản xuất … nhà phân phối
… hệ thống cửa hàng bán lẻ là cần thiết cho sự phát triển của cơng ty TNHH Gạo Sạch nói
riêng và chuỗi giá trị sản xuất lúa gạo nói chung. Nắm bắt được những thông tin trên nên
công ty TNHH Gạo Sạch đã được thành lập và phát triển theo mô hình nhượng quyền kinh
doanh cửa hàng bán lẻ gạo sạch … gạo cao cấp với mục tiêu xây dựng và mở rộng hệ thống
phân phối tại TP. HCM, phát triển thương hiệu Gạo Sạch như một thương hiệu nhà phân
phối uy tín, đảm bảo chất lượng và vệ sinh an tồn thực phẩm. Đối với cơng ty mới thành
lập và mong muốn nhanh chóng nhân rộng hệ thống


phân phối như cơng ty TNHH Gạo Sạch thì việc hoạt động theo mơ hình nhượng
quyền kinh doanh là hướng đi phù hợp. Tuy nhiên, do công ty mới thành lập và đang trong
giai đoạn xây dựng hệ thống phân phối và thương hiệu nên rất cần những giải pháp phát
triển mang tính thực tế khả thi phù hợp với tình hình cơng ty và thị trường.
Và đó là lý do chọn đề tài: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI THEO
HÌNH THỨC NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH CỬA HÀNG BÁN LẺ CỦA CÔNG
TY TNHH GẠO SẠCH TẠI TP. HCM.

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu mơ hình nhượng quyền kinh doanh của công ty TNHH Gạo Sạch nhằm đề
xuất những giải pháp hồn thiện mơ hình và mở rộng hệ thống phân phối tại TP. HCM, phát
triển thương hiệu Gạo Sạch như một thương hiệu của nhà phân phối uy tín, đảm bảo chất
lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm về các loại gạo sạch … gạo cao cấp giaiđoạn 2012 …
2015.

1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin và các tài liệu liên quan đến đề tài được thu thập từ tài liệu
công ty Gạo Sạch, sách, báo, tạp chí và các bài báo trực tuyến.

Phân tích và so sánh các mơ hình nhượng quyền kinh doanh hiện có trên thị trường. Dữ
liệu sơ cấp:
Nghiên cứu khám phá: Phỏng vấn trực tiếp các chủ cửa hàng nhượng quyền về một số thơng
tin có liên quan đến tình hình kinh doanh, phỏng vấn trực tiếp và tham khảo ý kiến của tổng
giám đốc điều hành công ty Gạo Sạch.
Nghiên cứu mô tả: Nghiên cứu hành vi tiêu dùng gạo tại TP. HCM qua phỏng vấn
bằng bảng câu hỏi với kích thước mẫu 350 người tiêu dùng gạo tại TP.HCM trong thời gian
nghiên cứu từ 06/02/2012 … 06/04/2012, phương pháp chọn mẫu thuận tiện, thang đo định
danh và likert.

1.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp phân tích so sánh được dùng để đánh giá các chỉ tiêu tài chính và tình hình
hoạt động của cơng ty, đánh giá các mơ hình nhượng quyền kinh doanh hiện có trên thị
trường và phương pháp thống kê mô tả được áp dụng đối với dữ liệu sơ cấp.

1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Phạm vi của đề tài là đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển hệ thống phân phối của cơng
ty TNHH Gạo Sạch thơng qua việc phân tích thị trường và nội bộ công ty, phân


tích phương thức thâm nhập thị trường bằng mơ hình nhượng quyền kinh doanh tại TP.
HCM với nguồn số liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2002 … 2012.

1.5. KẾT CẤU KHĨA LUẬN
Khóa luận gồm có 5 phần:
Chương 1: Giới thiệu
Chương này giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu, trình bày tính cấp thiết của
việc phát triển và quản lý hệ thống phân phối lương thực tại Việt Nam nói chung và tại cơng
ty TNHH Gạo Sạch nói riêng, sự phù hợp của việc phát triển hệ thống phân phối Gạo Sạch
theo mơ hình nhượng quyền thương mại.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối, những vấn đề về nhượng quyền kinh doanh và
quảng bá thương hiệu được đưa ra làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá và đề xuất
giải pháp cho vấn đề nghiên cứu.
Chương 3: Tổng quan thị trường và hiện trạng Công ty TNHH Gạo Sạch
Phần này trình bày tổng quan về thị trường và hành vi tiêu dùng gạo; tổng quan về
công ty TNHH Gạo Sạch và phân tích, đánh giá tình hình hoạt động của hệ thống phân phối
Gạo Sạch tại TP. HCM. Từ đó, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mơ hình kinh doanh
cũng như nhận diện những cơ hội và thách thức từ thị trường.
Chương 4: Giải pháp phát triển hệ thống phân phối Gạo Sạch tại TP. HCM từ 2012 …
2015.
Phần này đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống phân phối Gạo
Sạch về quy mơ, hiệu quả, tính bền vững và một số kiến nghị đối với công ty, ngành và các
tổ chức liên quan.
Phần kết luận tóm tắt lại những đóng góp, những cơng việc đã thực hiện trong đề tài.


CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
2.1.1. Khái niệm về phân phối và kênh phân phối
Phân phối là quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng bằng
những phương thức, hoạt động phù hợp với sản phẩm và thị trường mục tiêu. Kênh phân
phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, là một
dịng chuyển quyền sở hữu hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân
khác nhau hay các hình thức liên kết của doanh nghiệp và cá nhân để cùng thực hiện mục
đích thương mại.

2.1.2. Sự hoạt động của kênh phân phối
Hệ thống phân phối được hoạt động thơng qua các dịng chảy. Các dòng chảy này kết nối
các thành viên với nhau, bao gồm mười dịng chảy:

Dịng chuyển quyền sở hữu mơ tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên
này sang thành viên khác trong hệ thống thông qua hành vi mua bán. Vấn đề đặt ra trong
tổ chức và quản lý hệ thống là phải đảm bảo số lần chuyển quyền sở hữu hợp lý nhất,
nghĩa là những người sở hữu hàng hóa trong q trình lưu thơng trong hệ thống phải
thực hiện những công việc phân phối được phân cơng chun mơn hóa, khơng nên có những
lần chuyển quyền sở hữu khơng cần thiết.
Dịng đàm phán là việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia
các công việc phân phối, điều kiện mua bán, trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm là sự di chuyển hàng hóa từ địa điểm sản xuất đến
địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho bãi và phương tiện vận tải. Do đó, tham gia vào dịng
vận động này cịn có các cơng ty vận tải, các cơng ty kho bãi. Chi phí cho dịng chảy này
chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí phân phối. Vì vậy, vấn đề nên giải quyết là
cần tổ chức, quản lý hoạt động phân phối vật chất như một hệ thống tổng thể sao cho đạt
được chi phí phân phối vật chất thấp nhất tương ứng với một mức độ dịch vụ khách hàng
nhất định.
Dịng thanh tốn mơ tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ
người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. Trong phân
phối hiện đại, dịng thanh tốn và dịng chuyển giao quyền sở hữu không diễn ra đồng thời
do điều kiện trả chậm và thanh toán gối đầu. Vấn đề đặt ra trong tổ chức, quản lý hệ
thống là phải đảm bảo dịng thanh tốn thơng suốt và an tồn. Ngân hàng là tổ chức bổ trợ
cho dòng chảy này với vai trị trung gian thanh tốn và đảm bảo tín dụng.


Dịng thơng tin chuyển động từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược
lại. Trong hệ thống, các thành viên trao đổi thông tin với nhau, bao gồm các thông tin
về: Khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian, địa điểm giao nhận, thanh tốn,
thơng tin thị trường… Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải, hậu cần cũng tham gia vào
dòng chảy này. Ngày nay, thông tin và việc quản lý thông tin là một lợi thế cạnh tranh
lớn, do đó việc nắm bắt thơng tin nhanh chóng và quản lý thơng tin để sử dụng hiệu quả
là cần thiết cho các doanh nghiệp.

Dịng xúc tiến mơ tả những hoạt động xúc tiến hỗ trợ lẫn nhau hay hợp tác giữa các thành
viên. Thông thường, người sản xuất hoặc nhà phân phối lớn hỗ trợ về các phương tiện
xúc tiến cho các thành viên khác. Trong dịng chảy này có sự tham gia của các cơng ty
quảng cáo, truyền thơng.
Dịng đặt hàng là phương thức tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên trong hệ
thống nhận được từ khách hàng. Ngày nay, dịng đặt hàng được tự động hóa nhờ vào sự
phát triển của hệ thống thông tin mạng nội bộ với việc ứng dụng các phần mềm quản lý
doanh nghiệp.
Dòng chia sẻ rủi ro là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro cho
từng thành viên, bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự
trữ sản phẩm, rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi… Vì vậy, trong hệ
thống, trách nhiệm của từng thành viên trước những rủi ro phải được xác định rõ ràng để
tránh những tranh chấp. Trong dịng chảy này có thể có sự tham gia của các cơng ty bảo
hiểm.
Dịng tài chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong hệ thống phân phối. Ví dụ, để hỗ trợ
nhà phân phối hay nhà bán buôn trong vấn đề về vốn, nhà sản xuất sẽ cấp vốn cho hàng dự
trữ tồn kho, cho kéo dài thời hạn thanh tốn.
Dịng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói là dịng vận động bắt buộc đối với một số loại sản
phẩm nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ mơi trường. Dịng chảy này phải được kết hợp
chặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất.
Tóm lại, các dịng chảy trên là cơ sở của quá trình phân phối. Với sự phát triển của xã hội đã
kéo theo sự thay đổi trong cấu trúc kênh và các dòng chảy phải được điều chỉnh cho phù hợp
với những cấu trúc kênh nhất định. Điều này đòi hỏi phải nghiên cứu phát triển những chiến
lược phân phối và các phương pháp quản lý kênh hiệu quả phù hợp với cấu trúc kênh mà
doanh nghiệp áp dụng. Bên cạnh đó, ta nhận thấy chìa khóa để làm các dịng chảy trong
kênh thơng suốt, tránh sự xung đột là sự chia sẻ, trao đổi thông tin giữa các thành viên
và thiết lập cơ chế vận hành của mỗi dòng chảy hợp lý. Hoạt động của các dòng chảy trong
hệ thống được thông qua cơ chế …kéo đẩy…. Cơ chế kéo nghĩa là các doanh nghiệp dùng
các biện pháp tác động vào nhu cầu của người tiêu dùng để tạo ra mong muốn của họ, từ
đó tạo nên sức hút hàng hóa ra thị trường. Cơ chế đẩy nghĩa là các doanh nghiệp sử

dụng các biện pháp thúc đẩy các thành viên


trong hệ thống phân phối tăng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng hóa ra thị
trường.
Hơn nữa, qua nghiên cứu các dòng chảy trong phân phối, ta nhận ra cơ sở phân biệt giữa
quản lý kênh phân phối và quản lý phân phối vật chất. Quản lý kênh liên quan đến quản
lý tất cả các hoạt động, các dòng chảy của kênh trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên
quan đến dòng chảy sản phẩm hiện vật. Bên cạnh đó, ta cịn phân biệt được các thành viên
chính thức của hệ thống phân phối và các tổ chức bổ trợ. Chỉ những cá nhân và tổ chức
tham gia vào dòng đàm phán và dòng chuyển quyền sở hữu mới là thành viên của kênh phân
phối. Cịn các tổ chức khác làm cơng tác bổ trợ bao gồm công ty vận tải, công ty kho bãi,
ngân hàng…

2.1.3. Cấu trúc kênh
Hình 2.1. Cấu trúc hệ thống phân phối
Trực tiếp
Gián tiếp

Mơ hình trực tiếp được chọn khi người thiết kế kênh muốn kiểm soát tốt việc phân
phối, chi phí thấp, tin rằng cơng việc sẽ hiệu quả hơn qua trung gian, trực tiếp với nhu cầu
khách hàng, phản ứng nhanh hơn khi cần thiết, hoặc do khơng tìm được cấp trung gian phù
hợp.
Mơ hình gián tiếp được chọn khi khách hàng quá nhiều và trải rộng ở phạm vi lớn, nhiều
mặt hàng, trung gian làm việc hiệu quả hơn, chia sẻ rủi ro, để phù hợp với thói quen mua
hàng của người tiêu dùng, cần nhanh chóng mở rộng thị trường.
Ba yếu tố cơ bản của hệ thống phân phối
Chiều dài của hệ thống được xác định bởi số cấp trung gian.
Chiều rộng của hệ thống (phương thức bao phủ) thể hiện số lượng các trung gian ở mỗi
cấp của hệ thống và có ba phương thức chủ yếu: Phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và

phân phối độc quyền.
Loại hình trung gian bao gồm trung gian thương mại và trung gian chức năng. Trung gian
thương mại bao gồm nhà phân phối, bán sỉ, bán lẻ có quyền sở hữu đối với sản phẩm và bán
lại sản phẩm đã mua. Trung gian chức năng bao gồm đại lý, môi giới không sở hữu sản
phẩm mà chỉ tạo điều kiện cho quá trình mua bán diễn ra.
Các biến số tác động đến cấu trúc hệ thống phân phối bao gồm: Thị trường, sản phẩm,
doanh nghiệp, cấp trung gian, môi trường trong hệ thống kênh.


Các loại hình bán lẻ hiện nay
Thực tế hiện nay, số lượng những người bán lẻ hiện đại theo định hướng marketing
ngày càng tăng, vấn đề dự trữ và bán hàng hóa ngày càng khơng phải do những người cung
cấp quyết định mà là từ sự phân tích nhu cầu thị trường mục tiêu của người bán lẻ. Nhiều
nhà bán lẻ hiện nay đủ lớn để gây sức ép với người cung cấp, chỉ mua và bán những hàng
hóa phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Hiện nay, các loại hình bán lẻ đang có sự thay
đổi lớn, việc phân tích xu hướng này sẽ giúp doanh nghiệp tổ chức và quản lý kênh phân
phối theo những phương thức hiệu quả. Theo mơ hình chu kỳ sống của các loại hình bán lẻ
do Malcolm P. MacNair phát triển, chu kỳ này chia làm bốn giai đoạn: Đổi mới, phát
triển, bão hịa và suy thối. Giai đoạn đổi mới được đặc trưng bởi lượng bán tăng lên
nhanh chóng nhưng lợi nhuận thấp do chi phí nhiều cho đổi mới. Trong giai đoạn phát
triển, lượng bán và lợi nhuận tăng lên nhanh chóng. Trong suốt giai đoạn bão hịa, lượng
bán tăng với tốc độ giảm dần và lợi nhuận tiếp tục tăng. Trong giai đoạn suy thoái, cả
lượng bán và lợi nhuận đều giảm. Trong suốt giai đoạn phát triển và giai đoạn bão hịa,
các nhà bán lẻ hiện có bị tấn cơng bởi các loại hình bán lẻ mới tham gia vào giai đoạn
đổi mới với tư cách là các đối thủ cạnh tranh. Phân tích các loại hình bán lẻ tại Việt Nam
hiện tại theo mơ hình này, ta thấy rằng các loại hình bán lẻ đang ở những giai đoạn khác
nhau, cụ thể bán hàng trực tuyến và trung tâm thương mại đang trong giai đoạn đổi mới,
siêu thị và cửa hàng chuyên doanh đang trong giai đoạn phát triển trong khi các cửa hàng
bách hóa và tạp hóa ở giai đoạn bão hịa, các hộ kinh doanh ở chợ và người bán lẻ lưu động
đang trong giai đoạn suy thoái, tương tự như chợ bán lẻ, vai trị bán bn của các chợ

đầu mối đang giảm dần. Như vậy, các kênh qua thị trường trung tâm đang suy giảm, thay
vào đó là hướng tới việc phân phối tận nơi tiện lợi cho người mua, đa dạng chủng loại hàng
hóa, đảm bảo chất lượng, chuyên nghiệp và hiện đại.
Hình 2.2. Chu kỳ sống của các loại hình bán lẻ ở Việt Nam

Nguồn: TS Trương Đình Chiến, 2010, trang 92.


2.1.4. Kênh phân phối liên kết dọc theo hợp đồng nhượng quyền
Kênh phân phối liên kết dọc theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh mang đặc trưng: một
thành viên trong hệ thống … người nhượng quyền thoả thuận nhượng lại một hay nhiều
cơng đoạn trong q trình phân phối cho một thành viên khác … người nhận quyền với
những điều kiện và thoả thuận hợp đồng. Hình thức đơn giản đầu tiên là đại lý độc quyền
được người chủ quyền giao cho độc quyền bán hàng hóa hay dịch vụ của họ ở một số vùng
nhất định, được dùng tên và nhãn hiệu sản phẩm của người chủ quyền. Hình thức hiện
đại hơn của đại lý độc quyền là hình thức nhượng quyền kinh doanh. Theo đó, người
nhượng quyền ký hợp đồng với người nhận quyền, cho phép người này không chỉ được
quyền bán sản phẩm, dịch vụ, sử dụng nhãn hiệu, hình ảnh mà cịn là tồn bộ mơ hình dịch
vụ … kinh doanh như: chiến lược marketing, bí quyết cơng nghiệ, mơ hình hoạt động và
thơng tin hai chiều liên tục. Do đó, hình thức nhượng quyền kinh doanh là một phương
pháp ưu thế trong phân phối sản phẩm/dịch vụ dựa vào mối quan hệ hợp đồng chặt chẽ bao
trùm tất cả các giai đoạn của quá trình kinh doanh, mang lại sức mạnh quản lý kênh dựa
trên cơ sơ pháp lý và tăng hiệu quả hoạt động của kênh. Vì vậy, đối với các doanh
nghiệp mới, họ sẽ cân nhắc việc kinh doanh độc lập hay tham gia vào một hệ thống
nhượng quyền. Có ba dạng nhượng quyền: Nhượng quyền bán lẻ, nhượng quyền bán sỉ,
nhượng quyền dịch vụ.
Nhìn chung, trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp
độc lập nữa mà là giữa các hệ thống phân phối có liên kết, có chương trình trung tâm
để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hưởng đến người mua lớn nhất. Do đó, định hướng
chiến lược trong thiết kế kênh của các doanh nghiệp là tăng dần mức độ liên kết và hợp

tác toàn diện trong kênh phân phối nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường, nâng cao hiệu quả
phân phối và sức cạnh tranh. Hiện nay, môi trường kinh doanh có nhiều biến đổi tạo điều
kiện thuận lợi cho các kênh liên kết dọc phát triển như: Nhiều nhóm khách hàng mới
có sức mua phù hợp với phương thức phân phối hiện đại xuất hiện; hành vi mua theo lối
sống công nghiệp; hệ thống thông tin liên lạc, vận tải phát triển thuận lợi cho việc kinh
doanh trên phạm vi rộng cả về không gian và thời gian; các công nghệ mới sử dụng trong
phân phối cho phép doanh nghiệp tăng khả năng tiếp cận khách hàng, mở rộng thị trường,
duy trì quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên kênh. Tuy nhiên, ở các nước đang phát triển
như Việt Nam, do kinh tế đang trong thời kỳ phát triển và các quan hệ thị trường chưa
hoàn chỉnh nên số lượng các kênh liên kết dọc cịn ít và mức độ liên kết chưa thật sự chặt
chẽ. Ví dụ, hệ thống phân phối lương thực … thực phẩm tại Việt Nam, cụ thể là mặt hàng
gạo, vẫn chưa thực sự hình thành những hệ thống phân phối liên kết chặt chẽ từ sản xuất cho
đến tiêu thụ dẫn đến tình trạng được mùa rớt giá, đầu cơ đẩy giá gạo tăng cao và gạo chưa
khẳng định được thương hiệu.
Tóm lại, quy trình tổ chức và quản lý kênh phân phối (chiến lược kênh phân phối) sẽ giúp
phát triển một hệ thống phân phối hoàn thiện, bao gồm ba giai đoạn:


Giai đoạn 1: Phân tích thị trường và mơi trường marketing, xác định mục tiêu (công ty, bộ
phận marketing, phân phối), phát triển các chiến lược kênh tham khảo và chọn lựa chiến
lược kênh tối ưu.
Giai đoạn 2: Tổ chức và thiết kế hệ thống kênh phân phối bao gồm các công tác: nhận dạng
thời điểm phải thiết kế kênh, xác định phối hợp các mục tiêu phân phối, phân tích các cơng
việc phân phối, phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh, xác định các cấu trúc
kênh tham khảo và chọn cấu trúc kênh tối ưu, lựa chọn các thành viên.
Giai đoạn 3: Quản trị kênh phân phối bao gồm các công tác: quản lý các dòng chảy trong hệ
thống, quản lý hành vi của các thành viên (hợp tác, cạnh tranh, xung đột) và khuyến khích
thành viên, sử dụng hỗn hợp marketing, quản trị phân phố hàng hóa vật chất, đánh giá hoạt
động của thành viên, các điều chỉnh kênh phân phối nếu có.

2.2. NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH
2.2.1. Khái niệm và các hình thức nhượng quyền kinh doanh
Khái niệm nhượng quyền kinh doanh
Nhượng quyền kinh doanh là một phương thức tiếp thị và phân phối sản phẩm/dịch vụ dựa
trên mối quan hệ giữa hai đối tác là bên nhượng quyền và bên nhận quyền. Hai bên đối
tác này sẽ ký một hợp đồng gọi là hợp đồng nhượng quyền kinh doanh. Theo đó, bên nhận
quyền được phép kinh doanh, sản xuất hay cung cấp dịch vụ trên thương hiệu của bên
nhượng quyền và hoạt động kinh doanh của bên nhận quyền phải triệt để tuân theo kế hoạch
kinh doanh, hệ thống tiếp thị của bên chủ nhượng quyền; bên chủ nhượng quyền sẽ nhận
phí sử dụng bản quyền hay chiết khấu phần trăm doanh thu trong khoảng thời gian do hai
bên thỏa thuận.
Các loại hình nhượng quyền kinh doanh
Có hai loại hình nhượng quyền kinh doanh cơ bản, phản ánh mức độ hợp tác và cam kết
khác nhau giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền.
Nhượng quyền mơ hình kinh doanh tồn diện
Mơ hình này được cấu trúc chặt chẽ và hoàn chỉnh nhất trong các mơ hình nhượng quyền,
thể hiện mức độ hợp tác và cam kết cao nhất giữa các bên, có thời hạn hợp đồng từ
trung hạn (5 năm) đến dài hạn (20 hay 30 năm). Ví dụ, KFC, Starbucks, Phở
24. Bên nhượng quyền chuyển nhượng bốn loại …sản phẩm… cơ bản, bao gồm:
– Hệ thống (chiến lược, mơ hình, quy trình vận hàng chuẩn hóa, chính sách quản
lý, cẩm nang điều hành, huấn luyện, tư vấn và hỗ trợ khai trương, kiểm sốt, hỗ
trợ tiếp thị, quảng cáo).
– Bí quyết cơng nghệ sản xuất/kinh doanh.
– Hệ thống nhận diện thương hiệu.


– Sản phẩm/dịch vụ.
Bên nhận quyền có trách nhiệm thanh tốn cho bên nhượng quyền hai khoản phí cơ bản
là phí nhượng quyền ban đầu và phí hoạt động. Ngồi ra, bên nhận quyền có thể trả thêm
các khoản chi phí khác như chi phí thiết kế và trang trí cửa hàng, mua trang thiết bị, chi phí

tiếp thị, quảng cáo, mua nguyên vật liệu, chi phí tư vấn…
Nhượng quyền mơ hình kinh doanh khơng tồn diện
Việc chuyển nhượng một số yếu tố nhất định của mơ hình nhượng quyền hoàn chỉnh
theo nguyên tắc quản lý …lỏng lẻo… hơn, bao gồm các trường hợp sau:
– Nhượng quyền phân phối sản phẩm/dịch vụ như sơ mi cao cấp Pierre Cardin
cho An Phước, chuỗi cà phê Trung Nguyên.
– Nhượng quyền công thức sản xuất sản phẩm và tiếp thị như Coca Cola.
– Cấp phép sử dụng thương hiệu như Crysler, Pepsi nhượng quyền sử dụng các
thương hiệu Jeep và Pepsi cho sản phẩm thời trang may mặc ở châu Á; nhượng
quyền sử dụng các biểu tượng và hình ảnh của Disney trên các sản phẩm đồ
chơi, thực phẩm.
Nhìn chung đối với mơ hình nhượng quyền khơng tồn diện này, bên nhượng quyền là chủ
thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động
của bên nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay
dịch vụ. Bên nhượng quyền sử dụng hình thức này với mục đích mở rộng nhanh chóng
hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu và đi trước đối thủ như
trường hợp cà phê Trung Nguyên hoặc G7 Mart.
Tóm lại, tùy theo năng lực quản lý, sức mạnh thương hiệu, đặc trưng ngành hàng, cạnh tranh
thị trường, bên nhượng quyền sẽ cân nhắc thêm ba yếu tố ưu tiên quan trọng khi lựa chọn
mơ hình nhượng quyền phù hợp cho doanh nghiệp. Đó là các yếu tố hiệu quả và mức độ
kiểm sốt hệ thống, chi phí phát triển hệ thống và mức độ bao phủ thị trường mong
muốn (xét về độ lớn và tốc độ bao phủ thị trường). Nhìn chung, đối với các cơng ty
trong nước, nhượng quyền kinh doanh là lĩnh vực còn mới, chưa được nhiều công ty
hiểu biết sâu sắc cũng như áp dụng mô hình này một cách tồn diện và thành cơng, ngoại
trừ trường hợp hiếm hoi như Phở 24. Mặt khác, do những hạn chế về công tác quản trị
thương hiệu, sức mạnh thương hiệu, cơng tác quản trị và kiểm sốt hệ thống một cách chuẩn
hóa mọi quy trình và tác vụ, các doanh nghiệp chủ yếu đang áp dụng mô hình nhượng
quyền khơng tồn diện,đặc biệt theo phương thức nhượng quyền phân phối sản
phẩm/dịch vụ như Thế Giới Di Động, Foci, cà phê Trung Nguyên…

2.2.2. Thuận lợi và thách thức của nhượng quyền kinh doanh
Thuận lợi
Thứ nhất, mơ hình kinh doanh nhượng quyền giúp giảm chi phí thâm nhập thị trường và
nhanh chóng nhân rộng, góp phần quảng bá thương hiệu nhờ vào các nguồn lực có được
từ đối tác mua nhượng quyền như vốn, nhân lực, kiến thức và văn hóa địa phương…
Thứ hai, chủ thương hiệu tối đa hoá thu nhập nhờ vào phí bản quyền thuê thương hiệu và
phí theo phần trăm doanh thu để được kinh doanh với tên và hệ thống của công ty, doanh
thu từ việc kinh doanh như nhà cung cấp nguyên liệu hay sản phẩm cho bên nhận quyền.
Thứ ba, mơ hình giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả về chi phí như ưu thế mua hàng giá rẻ
hơn do mua số lượng lớn để phân phối lại cho các cửa hàng nhượng quyền, chi phí tiếp thị
cũng được tiết giảm nhờ ưu thế có thể chia nhỏ cho nhiều cửa hàng cùng mang một nhãn
hiệu thông qua phí hàng tháng của bên nhận quyền. Đây là một lợi thế cạnh tranh mà nếu
công ty tự sở hữu chuỗi cửa hàng sẽ khó có được.
Thứ tư, uy tín thương hiệu của doanh nghiệp sẽ lớn mạnh song song với số lượng cửa hàng
được mở. Điều này đặc biệt gây sự chú ý và quan tâm của nhà đầu tư và ngân hàng …
những người sẽ cộng tác và hỗ trợ doanh nghiệp về tài chính.
Thứ năm, cơ sở pháp lý của hợp đồng là điều kiện cơ bản giúp quản lý hệ thống.
Thách thức
Thứ nhất, vấn đề kiểm sốt sự đồng bộ của mơ hình cần được quan tâm ngay từ đầu. Một hệ
thống nhượng quyền khi phát triển vượt tầm kiểm soát về số lượng sẽ dẫn đến chất lượng
không đảm bảo, hệ thống nhận diện thương hiệu thiếu nhất quán, làm mất đi hình ảnh
thương hiệu ban đầu.
Thứ hai, nguy cơ bị đánh cắp bí quyết kinh doanh đặt biệt là ở những nơi chưa có hệ thống
pháp lý chặt chẽ về nhượng quyền và bản quyền như nước ta.
Thứ ba, khi hợp đồng nhượng quyền chấm dứt, bên nhượng quyền có thể đã tạo ra một
người cạnh tranh mới với chính mình trong trường hợp cạnh tranh khơng lành mạnh.

2.2.3. Các mơ hình nhượng quyền kinh doanh tại Việt Nam
Trung Nguyên

Ra đời vào giữa năm 1996, Trung Nguyên là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam,
nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen
thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngồi nước. Hiện nay, Trung Ngun đã có
mạng lưới gần 1.000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán


ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan,
Ukraina.
Vậy nguyên nhân dẫn đến thành công của cà phê Trung Nguyên là gì?
Trong giai đoạn những năm 90, các quán cà phê chủ yếu mang tính chất gia đình,
nguồn cung cấp khơng rõ ràng, khơng mang tính hệ thống và hầu như khơng có chiến lược
phát triển dài hạn, hơn nữa đấy là giai đoạn các quán cà phê mọc lên rất nhiều, đặc biệt
tại TP. HCM. Lúc ấy, Trung Nguyên đã xây dựng quán cà phê Trung Nguyên mang phong
cách riêng so với các quán cà phê khác và đã chọn con đường nhượng quyền thương mại để
mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, xây dựng và phát triển thương hiệu. Chính mơ hình
kinh doanh của Trung Nguyên mới lạ, thể hiện chủ yếu qua cách trang trí cửa hàng và hoạt
động kinh doanh nhượng quyền thương mại đã tạo nên thành công thời bấy giờ cho Trung
Nguyên trong việc bao phủ thị trường, xây dựng được một hệ thống kênh phân phối
rộng khắp, hàng loạt quán cà phê với biển hiệu Trung Nguyên xuất hiện ở khắp nơi tạo
sự nhận diện tốt cho thương hiệu. Và chiến thuật nhượng quyền của cà phê Trung Nguyên
nghiêng về hình thức nhượng quyền phân phối sản phẩm hơn là nhượng quyền cơng
thức kinh doanh bởi vì điều kiện tiên quyết mà Trung Nguyên đặt ra cho đối tác nhượng
quyền là phải mua cà phê do Trung Nguyên cung cấp và không quan tâm chặt chẽ về hệ
thống nhận diện thương hiệu cũng như quy trình kinh doanh.
Tuy nhiên những khó khăn mà Trung Nguyên gặp phải là do đâu?
Trong quá trình kinh doanh nhượng quyền, mặc dù Trung Nguyên có yêu cầu các đối tác
mua nhượng quyền phải tn thủ cách bày trí, cơng thức pha chế cà phê cũng như cách quản
lý đồng bộ với hình ảnh chung của cả hệ thống. Nhưng với mục tiêu tăng doanh số, chiếm
lĩnh thị trường, Trung Nguyên đã dễ dãi trong việc bán nhượng quyền dẫn đến tình trạng có
quá nhiều quán cà phê mang cùng nhãn hiệu nhưng khơng cùng một đẳng cấp. Trung

Ngun rơi vào tình thế mất kiểm sốt chất lượng và tính đồng bộ của mơ hình kinh
doanh vì bắt đầu nhượng quyền với số lượng lớn và thiếu quan tâm vấn đề kiểm soát hệ
thống. Nhiều cấp độ quán, nhiều sự lựa chọn cho nhiều đối tượng khách hàng đã làm hình
ảnh Trung Ngun khơng có một định vị rõ ràng ngồi cái tên Trung Nguyên. Có thể thấy
điều này qua giá bán, chất lượng cà phê, cung cách phục vụ và mức độ đầu tư khơng gian
qn có sự chênh lệch rất lớn. Hơn nữa, do Trung Nguyên đã phát triển hệ thống phân
phối dày đặt nên đã gây ra tình trạng các đại lý của công ty cạnh tranh lẫn nhau trong cùng
một khu vực.
Và Trung Nguyên đã nhận thấy vấn đề cần thiết phải nâng cấp mơ hình nhượng quyền, đặc
biệt là tính đồng bộ. Hiện nay, Trung Nguyên vẫn đang tiếp tục thực hiện công việc này
và đã cho ra đời những quán cà phê Trung Nguyên được thiết kế lại khá đồng bộ nhưng
hoạt động cải tạo này địi hỏi một thời gian dài và chi phí tốn kém. Nếu


trước đây, Trung Nguyên chuẩn bị kỹ và có chiến lược dài hạn kỹ lưỡng hơn thì đã khơng
phải tốn nhiều thời gian, cơng sức và chi phí như vậy.
Phở 24
Sau 8 năm đi vào hoạt động, năm 2011, Phở 24 đã sở hữu 71 cửa hàng với 53 cửa
hàng trong nước tại các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha
Trang, Vũng Tàu, Bình Dương; và 18 cửa hàng tại nước ngoài như Jakarta (Indonesia),
Manila (Philippines), Phnom Penh (Campuchia), Macau - Hong Kong và Tokyo (Nhật Bản).
Trong 2 năm đầu, Phở 24 chọn hướng đi tập trung vào chất lượng chiều sâu của mơ hình
kinh doanh nói chung và mơ hình nhượng quyền kinh doanh nói riêng trước khi bành trướng
ra chiều rộng. Có thể do Phở 24 rút kinh nghiệm từ thực tế của Trung Ngun.
Các hoạt động chuẩn bị phát triển mơ hình
Phở 24 đã đăng ký nhãn hiệu trong và ngoài nước, nhờ luật sư tư vấn soạn thảo hợp đồng
nhượng quyền mẫu để đảm bảo các thủ tục pháp lý được chặt chẽ ngay từ đầu, tổ chức đào
tạo, huấn luyện để có thể chuyển giao và hổ trợ cho phía đối tác mua nhượng quyền. Phở 24
áp dụng hình thức nhượng quyền cơng thức kinh doanh, trong đó phía đối tác mua nhượng
quyền được sử dụng thương hiệu và được hướng dẫn, đào tạo chi tiết cách thức tổ chức, điều

hành và quản lý mơ hình qn Phở 24.
Nhận thức được tầm quan trọng của một thương hiệu uy tín và đồng bộ, Phở 24 tập trung
xây dựng thương hiệu và mở rộng mạng lưới tiếp thị cả nước để tạo lợi thế cạnh tranh cho
mình.
Hoạt động kiểm sốt
Phở 24 đã củng cố liên tục tính ổn định và đồng bộ của chất lượng món ăn, chất lượng dịch
vụ của chuỗi quán phở thông qua hệ thống nhận diện thương hiệu: trang trí nội thất, đồng
phục nhân viên, bảng hiệu. Ngồi ra, họ cịn sử dụng khách hàng bí mật để đến kiểm tra các
cửa hàng về vệ sinh, chất lượng món ăn, chất lượng dịch vụ, hoạt động nhằm đảm bảo
đúng quy trình và tiêu chuẩn đã đề ra.
Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến thành công như hiện nay của Phở 24?
Ba nguyên nhân chủ yếu dẫn đến kinh doanh nhượng quyền thành công của phở 24 là:
Phở 24 đã xây dựng mơ hình kinh doanh phở độc đáo và khác biệt. Đấy chính là mơ
hình bán phở hiện đại, mới lạ, khác với các mơ hình kinh doanh phở truyền thống như:
khơng gian sạch sẽ, trang trí cửa hàng, phong cách phục vụ đạt tiêu chuẩn nhà hàng và chế
biến sản phẩm theo quy trình an tồn vệ sinh thực phẩm, định vị rõ ràng và nhất quán
cũng như đối tượng khách hàng mục tiêu được xác định cụ thể là đối tượng khách hàng
cao cấp, có thu nhập cao.


Phở 24 đã mở rộng thị trường một cách vững chắc bằng cách áp dụng phương thức nhượng
quyền thương mại toàn diện thể hiện ở bốn thành phần: hệ thống, thương hiệu, sản
phẩm/dịch vụ và bí quyết. Chính nhờ áp dụng nhượng quyền thương mại toàn diện mà tất cả
các cửa hàng Phở 24 có cùng chất lượng, hình ảnh tốt nhất và hệ thống nhượng quyền được
kiểm soát chặt chẽ.
Phở 24 có chiến lược phát triển, quảng bá thương hiệu bài bản. Chính nhờ thương hiệu đã
làm cho một tơ phở 24 có giá gần gấp đơi một tơ phở bình thường. Chính nhờ quảng
bá thương hiệu mà khách hàng thưởng thức Phở 24 có cảm giác giống như đang thưởng thức
một sản phẩm của quy trình chế biến hiện đại, khép kín và cao cấp.
Nhận xét

Qua việc tìm hiểu cách thức kinh doanh nhượng quyền thương mại của hai thương
hiệu Trung Nguyên và Phở 24, chúng ta rút ra một số kết luận về kinh doanh nhượng quyền
thương mại như sau:
Xác định đúng cơ hội kinh doanh: Chúng ta phải chọn thời điểm thích hợp cho việc tiến
hành kinh doanh nhượng quyền thương mại một sản phẩm hay ngành hàng cụ thể, điều này
phụ thuộc chủ yếu vào việc phân tích mơi trường kinh doanh. Sản phẩm hay dịch vụ được
nhượng quyền phải đang có nhu cầu đối với thị trường và phải có sự độc đáo, khác biệt,
đồng thời được định vị rõ ràng, nhất quán, xác định đối tượng khách hàng cụ thể. Ví dụ,
trước đây, Bộ Nơng Nghiệp chưa có chính sách đầu tư phát triển những giống lúa chất
lượng cao và đạt tiêu chuẩn an tồn vệ sinh thực phẩm thì việc kinh doanh các mặt hàng
gạo sạch … cao cấp là không khả thi. Hay, trước đây khi đời sống cịn khó khăn, người tiêu
dùng ít quan tâm đến các sản phẩm giá cao mặc dù đó là sản phẩm chất lượng và an toàn
cho sức khỏe, nếu kinh doanh các sản phẩm cao cấp thì có thể sẽ khó thành cơng. Thế nhưng
trong xu hướng tiêu dùng đảm bảo sức khỏe, chất lượng cuộc sống tăng lên, sự gia tăng
của tầng lớp có thu nhập cao là cơ hội cho việc kinh doanh các sản phẩm cao cấp hiện nay.
Khi nhân rộng mơ hình kinh doanh, chúng ta cần phải chú ý: Chúng ta phải đảm bảo am
hiểu về nhượng quyền thương mại (tốt nhất là nhờ một công ty tư vấn chun về lĩnh vực
này), mơ hình đã đạt được mức độ chuẩn mực, có cơ sở kiểm sốt chặt chẽ - khoa học, một
đội ngũ nhân sự có chun mơn, một chiến lược dài hạn phù hợp với xu hướng thị trường,
một chính sách chọn lựa đối tác nhận quyền và địa điểm nhân rộng mơ hình phù hợp.


2.2.4. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thành cơng của mơ hình
nhượng quyền
Bản sắc thương hiệu
…Hệ thống nhượng quyền thành cơng được đặc trưng bởi tính thuần nhất và sức mạnh tổng
hợp của cả hệ thống với các ứng dụng nhất quán cho tiêu chuẩn quản lý, bản sắc thương
hiệu, sự hiện diện và trình bày hình ảnh trước khách hàng.…
Thương hiệu là tài sản lớn nhất mang lại giá trị gia tăng và tạo sự khác biệt cho một hệ thống
nhượng quyền so với các đối thủ khác, đồng thời giúp bên nhượng quyền có thể tiếp thị và

bán hệ thống nhượng quyền của mình cho bên nhận quyền. Do đó, doanh nghiệp phải lấy
việc xây dựng và phát triển thương hiệu làm trọng tâm như: Vị trí cửa hàng, trang trí cửa
hiệu, đồng phục nhân viên, tính đồng nhất của sản phẩm/dịch vụ và phong cách phục vụ tạo
nên đặc tính riêng của thương hiệu.
Tạo sự khác biệt
Bên cạnh đó, việc khác biệt hóa về sản phẩm … chất lượng dịch vụ, phương thức quảng bá
thương hiệu, chiến lược giá tối ưu, hệ thống phân phối là những yếu tố góp phần tạo nên
thành cơng cho mơ hình nhượng quyền kinh doanh.
Vị trí
Ngồi ra, một điều kiện quan trọng khơng kém là vị trí kinh doanh vì theo các chun gia,
hơn 50% thành cơng của một cửa hàng nhượng quyền phụ thuộc vào địa điểm. Mặt
bằng kinh doanh phải đủ rộng để đáp ứng đúng tiêu chuẩn, phải nằm ở khu trung tâm và
đông người qua lại. Và đây cũng là tiêu chí để nhận diện thương hiệu.
Nỗ lực tiếp thị
Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh được chọn mà chúng ta có thể lựa chọn phương thức
tiếp thị và quảng cáo phù hợp nhất. Ví dụ: Starbucks thành công với việc biến mỗi
nhân viên của mình bất kể vị trí nào phải là một chun gia tiếp thị để mọi nơi mọi lúc
có thể tư vấn, có thể tiếp thị trực tiếp cho thương hiệu của Starbucks.
Bên cạnh đó, yếu tố văn hóa cũng rất quan trọng. Sự trải nghiệm bị ảnh hưởng bởi văn hóa
khác nhau của khách hàng ở mỗi địa phương, mỗi khu vực. Điều quan trọng là phải kết
hợp được bản sắc của thương hiệu với kế hoạch tiếp thị của từng địa phương.
Chiến lược dài hạn
Thông thường việc nhượng quyền giúp rút ngắn được thời gian chuẩn bị những cơ sở ban
đầu, nhưng khơng có nghĩa là khơng phải xây dựng một chiến lược dài hạn. Kinh doanh ln
địi hỏi có chiến lược, và chiến lược dài hạn trong nhượng quyền địi hỏi có sự cam kết tham
gia đơi bên cùng có lợi (bên nhượng quyền và bên nhận quyền) vì những mục tiêu lâu dài.
Bên nhượng quyền cần xây dựng chiến lược nhượng quyền


đảm bảo 4 yếu tố quyết định cho sự thành công và phát triển bền vững bao gồm: điều kiện

đảm bảo phát triển bền vững, kiểm soát được, khả năng tiếp thị của hệ thống và khả năng
nhân rộng hệ thống.
Quản lý con người
Một yếu tố quan trọng trong lĩnh vực nhượng quyền là đòi hỏi sự hợp tác và tin cậy lẫn nhau
của các thành viên tham gia cũng như việc duy trì cơng tác huấn luyện, kiểm sốt hoạt động
chặt chẽ. Vấn đề quản lý con người sẽ đem lại nội lực cho thương hiệu trước khi bắt đầu
phát triển nó thành một hệ thống.
Để phía nhượng quyền và phía nhận quyền có thể hợp tác được với nhau thì việc thấu hiểu
lẫn nhau là vơ cùng quan trọng nhằm đạt được các tiêu chí đặt ra cho hệ thống các cửa hàng
nhượng quyền là phải nhất quán từ nội dung kinh doanh, tên hiệu đến cách bày trí để tạo
được sự đồng bộ về chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Dự tốn chi phí và kiểm sốt chi phí
Bài tốn chi phí cũng là điều mà các thương hiệu nhượng quyền phải tính tốn để
thuyết phục đối tác về tính khả thi của việc mua và kinh doanh một cửa hàng nhượng quyền.
Đồng thời, trong quá trình hoạt động, nhằm tăng lợi thế cạnh tranh cũng như hiệu quả cho
cả hệ thống đòi hỏi cả bên nhượng quyền và bên nhận quyền phải có một quy trình kiểm
sốt chi phí, dự báo chi phí chặt chẽ, nhất là trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay.

2.3. NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THƯƠNG HIỆU
2.3.1. Khái niệm thương hiệu
…Thương hiệu là tổng hợp tất cả các yếu tố vật chất, thẩm mỹ, lý tính và cảm tính của một
sản phẩm, bao gồm bản thân sản phẩm, tên gọi, biểu tượng, hình ảnh và mọi sự thể hiện
của sản phẩm đó dần được tạo dựng qua thời gian và chiếm một vị trí rõ ràng trong tâm trí
khách hàng… (An Thị Thanh Nhàn, Lục thị Thu Hường, 2010, trang 18).

2.3.2. Hệ thống nhận diện thương hiệu
Hệ thống nhận diện thương hiệu là những yếu tố cho phép tác động trực tiếp vào hình ảnh
nhận thức của khách hàng qua các giác quan, giúp thương hiệu được nhận biết và phân biệt
với các thương hiệu khác. Hệ thống nhận diện thương hiệu bao gồm tên gọi, biểu tượng,
nhân vật đại diện, khẩu hiệu, âm thanh, hình ảnh, bao bì, giao diện website… được

thiết kế đồng bộ và nhất quán để khách hàng có một hình dung rõ ràng và dễ hiểu nhất về
thương hiệu. Nó mang đến cho khách hàng những giá trị cảm nhậm về lý tính và cảm tính,
tạo tâm lý muốn được sở hữu sản phẩm, được trải nghiệm dịch vụ mang thương hiệu đó.
Đối với nhân viên công ty và đối tác, hệ thống nhận diện thương hiệu góp phần tạo cảm
giác về một mơi trường làm việc chuyên nghiệp, từ đó tạo động lực và gia tăng sự gắn bó
của họ đối với cơng ty.


2.3.3. Định vị thương hiệu
Định vị thương hiệu là xác định vị trí của thương hiệu trong nhận thức của khách hàng so
với đối thủ cạnh tranh. Các bước thực hiện định vị thương hiệu bao gồm phân tích mơi
trường cạnh tranh, xác định khách hàng mục tiêu và thấu hiểu khách hàng, xác định lợi
ích sản phẩm, xác định lý do thuyết phục khách hàng tin tưởng vào thương hiệu, xác định sự
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt hóa có thể dựa trên các yếu tố khác biệt về sản phẩm, dịch vụ khách hàng, giá
cả, con người, hình ảnh và kênh phân phối… Ví dụ, việc tạo sự khác biệt hóa bằng kênh
phân phối với cách thiết kế độ bao phủ, tính chuyên nghiệp và tính hiệu quả, doanh nghiệp
có thể đạt lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường như kênh phân phối mang tính chuyên
nghiệp cao của thương hiệu thiết bị xây dựng Caterpillar với các đại lý được huấn luyện tốt,
dịch vụ kỹ thuật đáng tin cậy và có cửa hàng dễ tìm thấy hơn so với các đối thủ. Hay
thương hiệu Dell phục vụ cả thị trường tổ chức và người tiêu dùng qua kênh bán hàng trực
tiếp, giúp tiết kiệm chi phí và chào hàng với giá thấp nhưng vẫn đảm bảo chất lượng do việc
thiết kế hệ thống điều hành và sản xuất thông minh, tinh gọn dựa trên nền tảng của hệ thống
công nghệ thông tin. Với mơ hình phân phối đúng thời điểm, Dell có thể giảm thời gian tồn
kho đáng kể.

2.3.4. Xúc tiến thương mại và giá trị thương hiệu
Các phương thức xúc tiến phổ biến là quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng, bán
hàng cá nhân, marketing trực tiếp và hội chợ … triển lãm. Trong đó, quảng cáo, quan hệ
cơng chúng và xúc tiến bán chiếm vị trí ưu thế đối với thị trường người tiêu dùng trong

chiến lược truyền thơng thương hiệu. Cịn bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp thường
được áp dụng nhiều hơn trên thị trường tổ chức. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải
phối hợp các công cụ xúc tiến marketing và kênh truyền thông phù hợp với khách hàng mục
tiêu với một thông điệp và hình ảnh nhất quán, sáng tạo.


CHƯƠNG 3. TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG
VÀ HIỆN TRẠNG CÔNG TY TNHH GẠO SẠCH
3.1. TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG
3.1.1. Thị trường gạo tại TP. HCM
Về chính sách nhà nước
Chính phủ Việt Nam đang có chính sách nhằm nâng cao chất lượng hạt gạo bằng cách tập
trung phát triển nhiều giống lúa mới cho chất lượng hạt gạo ngon và thơm cũng như
thiết lập các vùng chun canh chất lượng cao, mơ hình canh tác gạo sạch theo tiêu
chuẩn Global GAP, mở rộng thị trường gạo chất lượng cao thay vì tập trung cho phân khúc
thị trường gạo chất lượng trung bình như trước đây.
Chính sách về kênh phân phối hiện đại, từ năm 2009 đến năm 2015, TP. HCM sẽ ưu tiên
tập trung phát triển siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi, mạng lưới các cửa
hàng lương thực … thực phẩm tại những khu vực đầu mối giao thông, khu mua sắm tập
trung, phố đi bộ, khu dân cư, khu đô thị mới. Để thực hiện đề án này, TP. HCM khuyến
khích ứng dụng phương thức nhượng quyền thương hiệu và đề ra nhiều ưu đãi để kêu gọi
các nhà đầu tư như gia hạn thời gian nộp thuế, lãi suất ưu đãi.
Về tình hình kinh doanh và tiêu dùng gạo
Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh lúa gạo phần lớn tập trung vào xuất khẩu và có phần
kém coi trọng thị trường trong nước, phân phối gần như bị buông lỏng cho tư thương.
Nghiên cứu được Agroinfo thực hiện trong năm 2011 tại bốn thành phố lớn là Hà Nội, TP.
HCM, Hải Phòng, Đà Nẵng, kết quả điều tra cho thấy có hơn 90% người tiêu dùng tại các
địa phương này đều sử dụng gạo kém chất lượng và không nhãn mác, xuất xứ. Thực tế, thị
trường bán lẻ gạo trong nước phụ thuộc lớn vào tư thương làm theo cách tự phát và
truyển thống. Các doanh nghiệp thu gom lúa gạo chủ yếu tập trung vào số lượng, thiếu

chú trọng áp dụng các tiêu chuẩn sản xuất và chế biến đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm,
không nghĩ đến việc tạo một thương hiệu cho gạo trên thị trường và cung cấp gạo cho nhà
buôn không có nhãn mác. Khá nhiều đại lý gạo đã trộn gạo, ướp hương liệu để tăng thêm
lợi nhuận. Còn người mua thì theo thói quen mua gạo tại các đại lý gần nhà với những
loại gạo không kiểm chứng, không rõ xuất xứ, không đảm bảo chất lượng (gạo bị nấm
móc, bị pha trộn và có các chất bảo quản).
Tỷ trọng gạo đạt tiêu chuẩn sạch có bao bì, xuất xứ được bày bán trong các siêu thị và các
cửa hàng tiện lợi theo mơ hình phân phối hiện đại chiếm tỷ lệ rất thấp, khoảng 10% so
với kênh bán lẻ truyền thống … kênh phân phối chính của mặt hàng gạo vẫn là các chợ, cửa
hàng bán lẻ, tiệm tạp hoá của tư nhân. Kênh này chiếm đến 90% lượng gạo tiêu thụ tại
TP. HCM và người bán không có khâu dự trữ hàng mà chủ yếu bán đến đâu lấy hàng
đến đấy. Điều này đã dẫn đến việc biến động mạnh giá gạo tại TP.


HCM năm 2008. Nhìn lại vụ việc giá gạo tăng đột biến vào tháng 4/2008, ta có thể
thấy một trong các nguyên nhân chính là chuỗi dịch vụ hậu cần trong phân phối lương thực
còn yếu. Mạng lưới phân phối thiếu người tổng chỉ huy có khả năng điều phối. Việc bình ổn
giá phải dựa vào một số kênh phân phối vốn không chuyên về kinh doanh gạo như siêu
thị, cửa hàng của các hợp tác xã… Hơn nữa, nhiều doanh nghiệp kinh doanh gạo không tổ
chức kho bãi tốt, khơng tổ chức nguồn hàng, khơng có lượng gạo dự trữ.
Qua đó, ta nhận thấy rằng, hệ thống phân phối chưa được đầu tư đúng mức. Kênh phân phối
của các doanh nghiệp Việt Nam yếu, cơ sở hạ tầng còn chưa đồng bộ, rất ít cửa hàng chuyên
doanh gạo cung cấp sản phẩm đảm bảo các tiêu chuẩn an toàn và các dịch vụ khách
hàng tốt. Trong nền kinh tế thị trường, sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp là
hết sức cần thiết nhưng còn phải qua phân phối thật tốt, thật hợp lý thì hàng hóa mới tiêu thụ
được. Các doanh nghiệp và các cửa hàng phân phối gạo phần lớn là dạng kinh doanh nhỏ lẻ
cho nên chưa có nhận thức đúng về tầm quan trọng của hệ thống phân phối cũng như khơng
có đủ vốn để gầy dựng kênh phân phối một cách chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, chúng ta nhận
thấy sự lỏng lẻo trong liên kết sản xuất và tiêu thụ lúa gạo giữa người nông dân, nhà khoa
học, doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phân phối lúa gạo và nhà nước, giữa các doanh

nghiệp và hiệp hội.
Vấn đề xây dựng và bảo vệ thương hiệu cho gạo.
Hiện nay nơng sản có đăng ký và kiểm nghiệm chất lượng của nước ta vẫn còn hạn chế,
chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng sản phẩm an toàn cho sức khỏe mà người dân trong
nước đang quan tâm. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp có tầm nhìn, đã đầu tư sản xuất, phát
triển bán hàng, phát triển các loại gạo này thành các thương hiệu gạo được nhiều người tiêu
dùng ủng hộ. Nhưng các thương hiệu mới đã bị làm nhái, làm giả khiến cho các thương
hiệu này bị mất uy tín. Thêm vào đó, việc đưa đến tay người tiêu dùng các sản phẩm gạo
sạch, chất lượng cao do các công ty lương thực sản xuất có nhiều gian truân, vừa phải
cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại, vừa cạnh tranh cả với gạo thả nổi chất lượng trên thị
trường, các sản phẩm nhập khẩu.

3.1.2. Thu nhập bình quân của người dân
Biểu đồ 3.1

Nguồn: Kết quả khảo sát mức sống dân cư năm 2010, Tổng cục thống kê.