QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT JUST IN TIME VÀO CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP CAO SU MIỀN NAM

 

BỘ GIÁO DỤC
DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TẠO
TRƯỜNG ĐẠI
ĐẠI HỌ
HỌC KINH TẾ
TẾ TPHCM
ỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI
ĐẠI HỌ
VI
VIỆN
HỌC
 

MÔN HỌ
HỌC: QUẢ
QUẢN TR Ị ĐIỀ
ĐIỀU
U HÀNH

Ứ NG
NG DỤNG LÝ THUYẾT “JUST IN TIME” VÀO
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP CAO SU MIỀN
NAM 

GVHD
NHÓM
LỚ P

:PGS.TS HỒ TI
 TIẾN
ẾN DŨNG 
DŨNG 
:1
: 18C1OPE60201606
(K28 – 
(K28
 –  Chiề
 Chiều CN)

TPHCM, THÁNG 05 NĂM 2019 

Trang 1


 

 NHÓM 1
Họ và tên 
tên 

Điện thoại 
thoại 

1
2

7701281202A  Nguyễn Viết Vương 
7701280933A Võ Minh Sang

0905663665
0962656667

3

7701281082A Cao Thị Bích Trâm 

0839764910

4

7701281008A Cao Thị Phương Thảo 

0347514323

5

7701281114A  Nguyễn Thị Bích Triều 

0931313886

6

7701280784A Hồ Hồi Nghĩa 

0375432818

7

7701280405A  Nguyễn Xn Bách 

0786448291

8

7701280604A Trần Thị Bích Hồng 

0332124248

9

7701281185A Trần Thị Hải Vi 

0934093767

10

7701270459A Bùi Đồn Danh Hoàng 

0944301291

STT

Mã học viên 
viên 

Trang 2

 

MỤC LỤ
LỤC
MỤC LỤC ··········································································································································
··················································································································································
········ 3

CHƯƠNG I: TÓM TẮT LÝ THUYẾT HỆ THỒNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC (JUST IN
TIME). ·····························································
···································································································································
·························································································
··················· 4
1.1 Lịch sử hình thành hệ thống Just in time (JIT)· ··············································································4
······································································································································
··································································4
1.2 Khái niệm: ····································································
·······································································································································4
1.3 Mục đích: ·······································································································································
1.4 Điều kiện áp dụng JIT ····················································································································
···················································································································· 4

1.5 Các đặt tr ưng
ưng của hệ thống Just in time ·························································································
························································································· 5
···············································································································
······················································10
1.6 Lợ i ích của hệ thống JIT·························································

1.7 Nhược điểm của hệ thống JIT: ·····································································································

····································································································· 10
1.8 Chuyển sang hệ thống JIT: ·································································
···········································································································
··········································10

CHƯƠNG II VẬ N DỤ NG JIT VÀO CÔNG TY CAS
CASUMINA
UMINA ····························································11
2.1 Tổng quan công ty : ······················································································································
······················································································································11
2.2 Nguyên nhân áp d ụng hệ thống JIT tại công ty Casumina:· ·························································12
2.2.1 Ứ ng
ng dụng JIT trong hoạt động sản xuất tại công ty Casumina: ································ 12

2.2.2 Thay đổi sau khi Casumina áp dụng mơ hình JIT ··············································· 15
CHƯƠNG III KẾT LUẬ N ·······························································
·····················································································································
······················································17

Trang 3


 

CHƯƠNG I: TÓM TẮ
TẮT LÝ THUYẾ
THUYẾT HỆ
HỆ TH
 THỒNG
ỒNG ĐIỀU

ĐIỀU HÀNH
VỪA ĐÚNG LÚC (JUST IN TIME).
1.1 Lị
Lịch sử 
sử  hình
 hình thành hệ
hệ th
 thốống Just in time (JIT)
Khởi đầu JIT đã đượ c áp dụng trong các dây chuyền lắ p ráp của hãng ô tô Ford từ những
năm 30 nhưng phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mơ hình JIT mới đượ c
hồn thiện và đượ c do ơng Taiichi Ohno (Phó t ổng giám đốc sản xuất) cùng nhiều đồng
nghiệ p triển khai ở  hãng
 hãng Toyota Motor. Sự phát triển JIT ở  Nh
 Nhật có thể là do đặc điể m
nướ c Nhật là một qu ốc gia đơng dân ít tài ngun, vì vậy ngườ i Nh ật đã trở  nên
  nên nhạy
cảm vớ i vi ệc lãng phí và kém hiệu quá, họ xem việc phá hỏng và làm lại s ản ph ẩm là
lãng phí và họ xem tồn kho như là một khuyết điểm lớ n vì nó chi ếm chỗ và hao phí
nguồn tài ngun. Sau Nhật, JIT đượ c 2 chuyên gia về chất lượ ng
ng là Deming và Juran
 phát triển ở   B
Bắc Mỹ, từ đó lan rộng trên tồn thế giớ ii..

1.2 Khái niệ
niệm:
Just in time là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối
đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của cơng ty.

1.3 Mục
Mục đích:

Chỉ sản xuất ra những mặt hàng cần thiết trong số lượ ng
ng cần thiết tại một thời điểm nhất
định nào đó.
Đạt đượ c m ục đích này giúp cơng ty đáp ứng đượ c nhu cầu của khách hàng và có đủ 
khả  năng để c ạnh tranh với các đối thủ khác về  mặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, s ự 
linh hoạt và thờ i gian.
1.4 Điề
Điều
u kiệ
kiện áp dụ
dụng JIT
-  JIT phù hợ  p vớ i những doanh nghiệ p có những hoạt động sản xuất lặp đi lặ p lại.
-  Kích thướ c lơ hàng nhỏ trong cả hai q trình sản xuất và phân phối từ nhà cung

ứng.
-  K ết hợ  p chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung c ấ p.

Trang 4


 

1.5 Các đặt trưng c
trưng củ
ủa hệ
hệ th
 thốống Just in time

-  Mức độ s
độ sảản xuất

xuất đều
đều và cố
cố định
định: Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng
sản phẩm đồng nhất khi đi qua một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích
ứng với nhau và để nguyên vật liệu và sản ph ẩm có thể chuyển từ nhà cung cấ p
đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải đượ c phối hợ  p cẩn thận bở i các hệ thống
này r ất chặt ch ẽ, do đó các lịch trình sản xuất ph ải đượ c cố  định trong một th ờ i
gian (thườ ng
ng là một tháng) để có thể thiết lậ p các lịch mua hàng và sản xuất.
-  Hàng tồ
tồn kho thấ
thấp:  Một trong những dấu hiệu nhận biết của hệ  thống JIT là
lượ ng
ng tồn kho thấ p. Lượ ng
ng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu đượ c
mua, sản phẩm dở  dang
 dang và thành phẩm. Lượ ng
ng tồn kho thấ p có 3 khía cạnh quan
tr 
ng,ống
hainày.
khía cạnh phản ảnh lợ i ích của JIT và một phản ánh yêu cầu cơ bản của
hệọ th
Khía cạnh thứ nhất là tiết kiệm đượ c không gian (không gian nhà kho và
không gian nơi làm việ c) và tiết kiệm do không phải ứ đọng vốn trong các
 bộ phận cịn tồn đọng trong kho.
Khía cạnh thứ hai đó là tồn kho là những cái đệm dự tr ữ để giúp cơng ty
tránh gặ p nguy
n guy hhiiểm, vì khi máy móc hư, hện thống s ẽ khơng dừng nếu

có sẵn lượ ng
ng tồn kho đưa đến tr ạm làm việc k ế tiế p.
Khía cạnh thứ ba của việc ít tồn kho phản ảnh yêu cầu cơ bản của hệ thống
JIT: để có khả năng hoạt động khi ít tồn kho thì những vấn đề chính phải
đượ c giải quyết, vì vậy ít tồn kho là k ết quả của q trình giải quyết thành
cơngng
 p phải,
ững vấn
ữngtụvcấnxác
đề tìm
ải ếquy
thườ 
nnh
g khơng
giốđềng gặnhau
nênhơn
cầnnữ
phaảnh
i liên
địnhthvàấygivà
ải gi
quy
t vấếnt
Trang 5


 

đề phát sinh trong kho ảng thờ i gian ngắn để dịng cơng việc đượ c tiến
hành liên túc.

nhỏ: Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thướ c lơ hàng nhỏ 
-  Kích thướ c lơ hàng nhỏ
trong cả hai quá trình s ản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thướ c lơ hàng
nhỏ s ẽ t ạo ra một số l ợ i ích cho hệ thống JIT hoạt động m ột cách hiệu qu ả  như
sau:
  Lượ ng
ng hàng tồn kho sản phẩm dở  dang
 dang sẽ ít hơn so với kích thướ c lơ hàng


lớn. Điều này giảm chi phí lưu kho và yêu cầu khơng gian chứa.
  Lơ sản phẩm kích thướ c nhỏ ít bị cản tr ở 
ở  ttại nơi làm việc.
  Chi phí kiểm tra và sửa lại nhỏ vì có ít sản phẩm trong một lơ hàng bị kiểm
tra và sửa lại.
  Kích thướ c lơ hàng nhỏ cho phép có nhiều linh động hơn trong việ c hoạch
định. Điều này làm cho hệ thống sản xuất linh hoạt hơn trong hoạch định,
giúp sản phẩm đáp ứng nhanh chóng vớ i nhu cầu thay đổi của khách hàng.
Việệc tổ
Vi
tổ ch
 chứ 
ứ c nhanh, chi phí thấ
thấp:
Bố trí mặ
mặt bằ
bằng hợ 
hợ p lý: Hệ thống JIT thường đượ c sử dụng bố trí mặt bằng theo
đối tượ ng,
ng, dựa trên nhu cầu v ề s ản ph

p hẩm. Như vậ y sẽ có ít hoặc khơng có thờ i
gian chờ  và
  và thực chất là ít cần t ồn kho sản ph ẩm d ở   dang, hơn nữa chi phí vận
chuyển ngun vật liệu sẽ giảm đáng kể và khơng gian cần cho đầu ra cũng giảm.
Các nhà máy có khuynh hướ ng
ng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết
hơn. 
 bị có thể sắ p xế p gần nhau hơn. 
Sử a chữ 
ch ữ a và bảo
bảo dưỡng định
định k ỳ: Do h ệ  thống JIT có r ất ít hàng tồn kho nên
ối. Để  giảm thiểu việc hỏng hóc,
khi thiết bị  hư hỏng có thể gây ra nhiều r ắc r ối.
ỳ, trong đó nhấn mạnh vào
doanh nghiệ p sử dụng các chương trình bảo trì đị nh k ỳ,
việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những
cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trướ c khi sự cố xảy ra. 
Cơng nhân đa năng:
năng: Hệ thống JIT dành vai trị nổi bật cho công nhân đa năng
đượ c huấn luyện để  điều khiển tất cả  những công việc từ  việc điều khiển quy
trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa. Trong hệ thống JIT, cơng
nhân khơng chun mơn hóa mà đượ c huấn luyển để thực hiện nhiều thao tác do
vạy họ có thể giúp những cơng nhân khơng theo k ị p
 p tiến độ. 
Chấất lượng đảm
Ch
đảm bả
bảo: Hệ thống JIT đòi hỏi v ề đảm bảo chất lượ ng.
ng. Những h ệ 

thống này đượ c gài vào một dịng cơng việc liên tục, nên sự xuất hiện của những
tr ục tr ặc do chất lượ ng
ng kém sẽ tạo sự phá vỡ  trên
 trên dịng cơng vi ệc này. Hệ thống
JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượ ng,
ng, thực tế cho thấy hệ 
thống JIT sản xu ất sản ph ẩm đượ c tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa cá
 phương pháp làm việ c, các công nhân r ất quen thuộc vớ i công việc ủa họ và s ử 
dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ  dóng góp làm tăng
chất lượ ng
ng sản phẩm ở  các
 các khâu của q trình sản xuất. Hơn nữa chi phí cho thiết






- 
- 

- 

- 

- 

k ế ch
ngấ p.
ng

sả n phẩm có thể tr ải
ất lượ 
ải đều cho nhiều đơn vị sản phẩm từ đó tổng chi
 phí
đơn
vị th
Trang 6


 

-  Có tinh thầ
thần hợ 
hợ p tác cao: Hệ thống JIT địi hỏi tinh thần hợ  p tác giữa các công
nhân, quản lý và ngườ i cung cấ p. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có
một hệ thống JIT thật sự hiệu quả. 
dụng những
những ngườ i bán hàng tin cậ
cậy: Hầu hết hệ th ống JIT mwor r ộng v ề 
-  Sử   dụ
 phía người bán, người bán đượ c yêu cầu giao hàng hóa có chất lượ ng
ng cao, các lơ
hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính xác. Trong hệ thống JIT, hàng
hóa kiems phẩm ch ất s ẽ  đình trệ s ự liên tục c ủa dịng cơng việc. VIệc ki ểm tra
chất lượng hàng hóa đưa đến đượ c xem là khơng hiệu quả vì nó k hơng
hơng đượ c tính
vào giá tr ị s ản phẩm. Do đó việc đảm b ảo chất lượng đượ c chuyển sang ngườ i
 bán. Ngườ i mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt đượ c chất lượ ng
ng hàng
hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của ngườ i mua là có thể cơng nhận ngườ i bán

như một nhà sản xuất hàng hóa chất lượ ng
ng cao, do vậy khơng cần có sự kiểm tra
của ngườ i mua. 
Giảải quyế
quyết vấn
v ấn đề nhanh
đề nhanh chóng và cả
cải ti
tiếến liên tụ
tục:  Giải quyết sự  cố  là n ền
-  Gi
ở 
tảng cho bất k ỳ một th ệ thống JIT nào. Mối quan tâm là những tr ục tr ặc cản tr ở 
hay có khả năng cản tr ởở  vào
 vào dịng cơng việc qua hệ thống. Khi những sự cố như
vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điề u này có thể buộc
 phải gia tăng tạm thời lượ ng
ng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại
 bỏ càng nhiều s ự c ố thì hiệu qu ả càng cao. Một trong những v ấn đề  cơ bản c ủa
 phương pháp JIT là hướ ng
ng về sự cải tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượ ng
ng
tồn kho, giảm chi phí l ắp đặt, giảm thờ i gian sản xuất, c ải ti ến ch ất lượng, tăng
năng suất, cắt gi ảm lãng phí và nâng cao hi ệu qu ả s ản xu ất. S ự cải ti ến liên tục
này tr ởở   thành
thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong doanh nghiệ p nhằm
hoàn thiện hệ thống.
-  Thay thế
thế hệ
 h ệ th

 thống
ống “Đẩy” bằng
bằng hệ
h ệ th
 thống
ống “Kéo”: Thu ật ng ữ  “Đẩy” và “Kéo” 
dùng để  mô t ả hai hệ  thống khác nhau nhằm chuyển dịch cơng việc thơng qua
q trình sản xuất. Trơng hệ thống đẩy, khi công việc k ết thúc tại một khâu, sản
 phẩm đầu ra được đẩ y t ớ i khâu k ế  tiế p, ở  khâu
  khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy
vào kho thành phẩm. Ngượ c lại, trong hệ  thống kéo, việc ki ểm sốt sự chuyển
dờ i c ủa cơng việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc s ẽ 
kéo sản phẩm từ  khâu phía trướ c nều c ần. Đầu ra của hoạt động sau cùng đượ c
kéo bở i nhu cầu khách hàng hoặc bở i lịch trình sản xuất chính. Như vậy trong hệ 
thống kéo, công việc đượ c luân chuyển để đáp ứng u cầu của cơng đoạn k ế tiế p
theo của q trình sản xu ất. Trái lại, trong hệ th ống đẩy, công việc được đẩy ra
khi nó hồn thành mà khơng c ần quan tâm đến khâu k ế  tiếp theo đã sẵn sang
chuẩn bị cho cơng việc hay chưa. Vì vậ y cơng việc có thể bị chất đống l ại khâu
chậm ti ến độ do thiết bị h ỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề v ề  chất lượ ng.
ng. Hệ 
thống JIT dùng phương pháp kéo để  kiểm sốt dịng cơng việc, mỗi cơng việc sẽ 
gắn đầu ra vớ i nhu cầu của khâu k ế  tiế p. Trong hệ  thống JIT, có sự thơng tin
ngượ c từ khâu này sang khâu khác, do đó cơng việc đượ c di chuyển “đúng lúc”
tớ i khâu k ế ti ếp, theo đó dịng cơng việc đượ c k ết n ối nhau và sự  tích lũy thừa
tồn kho giữa các cơng đoạn sẽ đượ c tránh khỏi. Một tính chất quan tr ọng của hệ 
Trang 7


 

thống kéo là dịng cơng vi ệc ch ịu tác động bở i nhu cầu bướ c k ế ti ế p. Có nhiều
 phương cách để truyển tin giữa các công đoạn như la hét hay vẫy tay ra hiệu,
nhưng cách thông thườ ng
ng nhất là dùng công cụ  gọi là Kanban. Kanban là một
thuật ngữ  của Nhật nghĩa là dấu hiệu. Khi một công nhân cần ngun vật liệu
hoặc cơng việc từ tr ạm
ạm trước đó, họ dùng một thẻ Kanban để thông tin điều này.
Trong thực t ế, th ẻ Kanban là sự  ủy quyền di chuyển ho ặc làm việc trên các bộ 
 phận. Trong hệ thống Kanban, không b ộ phận nào hay lô nào đượ c di chuyển hay
làm việc mà không có một trong những thẻ này. Số t thhẻ  Kanban lý tưởng đượ c
tính theo cơng thức:

N=

. (+)


 

Trong đó:
   N là tổng số container = tổng số Kanban
  D: Mức nhu cầu k ế hoạch của tr ạm công việc
  T: Tổng thờ i gian chờ   bổ sung trung bình cộng thờ i gian sản xuất trung
 bình của một container phụ tùng
  X: Hệ số phản ánh mức không hiệu quả trong hệ thống (Càng gần 0 càng








hiệKh
u qu
) chứa của một container tiêu chuẩn (Thườ ng
ả ảnăng
  C:
ng không quá 10%



nhu cầu phụ tùng hàng ngày)
  Chú ý: D và T phải có cùng đơn vị thờ i gian (phút hay ngày)



Tính chấ t quan tr ọng c ủa h ệ th ố ng
ng kéo:  dịng cơng việc tác động
 bở i nhu cầu của bướ c tiế p theo và phương cách phổ biến để truyền thông tin giữa
các công đoạn : dùng công cụ gọi là Kanban
 H ệ th ố ng
ng làm việc :  Th ẻ  Kanban đượ c gắn li ền v ớ i m ỗi container
chứa hàng. Khi một tr ạm công việc cần bổ sung các chi tiết hay phụ  tùng ngườ i
công nhân sẽ đi tớ i kho lấy một container phụ tùng, mỗi container chứa một loại

chi tiết xác định, ngườ i công nhân lấy thẻ Kanban trên container này đến nơi làm
việc. Thủ  kho sau đó sẽ  lấy th ẻ Kanban này bổ sung container khác vào và h ệ 
thống cứ thể sẽ đượ c tiế p tục. Nhu cầu phụ tùng sẽ tạo ra sự bổ sung và các phụ 
tùng đượ c cung cấ p khi việc sử dụng yêu cầu. Việc lấy ra và bổ sung như vậy xảy

ra suốt dây chuyền từ tồn kho thành phẩm cho tớ i nhà cung cấ p, tất cả đều đượ c
kiểm soát bở i thẻ Kanban. Nếu ngườ i kiểm soát thấy h ệ  thống quá lỏng lẻo do
tồn kho đang tăng lên, họ quyết định lấy bớt đi một s ố th ẻ Kanban thì hệ thống
sẽ chặt chữ hơn. Trái lại nếu hệ thống quá chặt chẽ, họ quyết định thêm vào một
số thẻ Kanban thì hệ thống sẽ tr ởở  l lại cân bằng.
So sánh MRP và Kanban:
Mục tiêu của MRP và Kanban là tươ ng
ng tự nhau nhằm cải tiến dịch vụ 
khách hàng, tồn kho, tăng hiệu suất nhưng phương pháp đạt mục tiêu của chúng
lại hoàn toàn khác biệt. Cả  hai đều khơng phải là hệ  thống chính, chúng nằm
Trang 8


 

trong một hệ thống lớn hơn –  h
 hệ thống POM. Phương pháp đạt mục tiêu của MRP
và Kan ban hồn tốn khác biệt. MRP là một hệ t thhống đượ c máy tính hóa cịn
Kan ban là một hệ thống thao tác bằng tay.
Kanban có tính chất thờ i gian phân phối ngắn, kích thướ c lơ hàng nhỏ,
chất lượ ng
ng cao và là hình ảnh minh họa của làm việc theo nhóm. Kan ban là một
hình thức t ồn kho, hàng sẽ  đượ c nh ận vào kho bán tự  động khi lượ ng
ng hàng đạt
một mức định trướ c.
c. MRP chú tr ọng vào nhu cầu và việc ho ạch định, lậ p mức

năng suất bằng máy tính.
Lợi điểm của hệ thống Kanban là tính đơn giả n của nó, cịn vớ i MRP
là khả  năng giải quyết vi ệc ho ạch định và lậ p trình phức t ạ p nhanh chóng, hi ệu

quả. MRP cịn có khả năng mơ phỏng việc và hoạch định năng lực sản xuất.
ức năng 
năng 
Đặcc tính
Đặ
Chức
Ch
Hệ th
 thốống
MRP
Kanban
Tỷ lệ đầu ra
Họ sản phẩm
San bằng
Hoạch định sản
xuất
Thành phẩm
Thành phẩm tồn K ế hoạch sản
K ế hoạch sản
kho theo đơn đặt xuất tối ưu 
xuất tối ưu 
hàng
 Nhu cầu nguyên
Hai thành phẩm: Thẻ Kanban
Hoạch đinh nhu
vật liệu
sản xuất và mua
cầu nguyên vật
liệu (MRP)
Đầu ra cho đại lý Rõ ràng

Hoạch định nhu
Yêu cầu về khả 
năng 
và nhà phân phối
cầu năng lực
(CRP)
Rõ ràng
Kiểm soát đầu
Vận hành k ế 
Sản xuất sản
vào và đầu ra
hoạch sản xuất
 phẩm đủ để đáp
(I/O)
ứng nhu cầu
Thực hiện đúng Thẻ Kanban
Các báo cáo xuất
Vận hành k ế 
trình tự 
hàng
hoạch vật tư –  
hàng hóa sản xuất
Các báo cáo mua
Phân phối đúng Thẻ Kanban và
Vận hành k ế 
hàng
những đơn đặt
hoạch vật tư- hàng hàng háo
hàng khơng chính
hóa mua

thức

Trang 9


 

1.6 Lợ 
Lợ i ích củ
của hệ
hệ th
 thốống JIT
- 
- 
- 
- 
- 
- 
- 
- 
- 
- 

Giảm lượ ng
ng tồn kho ở  t tất cả các khâu
Giảm nhu cầu về mặt bằng. 
Tăng chất lượ ng
ng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượ ng
ng sản phẩm làm lại. 
Giảm thờ i gian phân phối trong sản xuất. 

Có tính linh động cao trong phối hợ  p sản xuất. 
Dịng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu k ỳ sản xuất ngắn 
Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị. 
Có sự tham gia của cơng nhân trong giải quyết vấn đề 
đề 
Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt vớ i các nhà cung cấ p 
Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, như ngườ i trông coi nguyên vật liệu. 

1.7 Nhược điểm
điểm củ
của hệ
hệ th
 thốống JIT:
-  JIT Địi hỏi ph ải có sự k ết hợ  p chặt ch ẽ giữa nhà sản xu ất và nhà cung cấ p, bở i
vì b ất k ỳ một sự  gián đoạn nào cũng có thể gây thiệt hại cho nhà sản xu ất vì sẽ 
 phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ngừng sản xuất
-  JIT đòi hỏi lao động, thiết bị, nguồn vật tư cung ứng phải đảm bảo chất lượ ng
ng
 
--  Do
lơ sđáp
 nhnhu
 nh
ản xu
ất cỡ 
ỏ cócth
ều nhanh
chi phíq
hơnmứ
choc,nhà

cung
Chậm
ứng
khi
ầuể phát
hàngsinh
hóanhi
tăng
ngồi
dựcấ
 ki pến c ủa

Doanh nghiệ p
-  JIT đòi hỏi đội ngũ nhân viên và kỹ  thuật viên có trình độ và kiến thức cao điều
này dẫn đến chi phí và thờ i gian huấn luyện nhân viên cao
1.8 Chuyể
Chuyển sang hệ
hệ th
 thốống JIT:

Để tăng khả năng chuyển đổi thành công, các công ty nên theo phương pháp đượ c xây
dựng cẩn thận gồm các yếu tố sau:
-  Đảm bảo r ằng b ộ ph ận qu ản lý cấ p cao cam k ết chuyển đổi, s ẵn sàng cung cấ p
sự tài tr ợợ  rõ
 rõ ràng và h ọ biết điều gì cần thiết, biết nó tốn chi phí bao nhiêu, phải
mất baoclâu
i và
k ếếtt qu
thểph
 làầgì

để hồn
ệc chuy
ểnậnđổvà
ả cóxem
-   Nghiên
ứu cơng
việthành
c một vi
cách
cẩn th
quy
định
n nào cần nổ lực
chuyển đổi nhiều nhất.
-  Có đượ c sự ủng hộ và hợ  p tác của công nhân
-  Bắt đầu bằng việc giảm thờ i gian lắp đặt trong lúc bảo trì hệ thống đang có 
-  Chuyển đổi dần dần các cơng việc, bắt đầu ở  cu
 cuối quá trình và đi ngượ c tr ở 
ở lên
 lên
-  Chuyển đổi nhà cung c ấ p sang JIT là bướ c cuối cùng
-  Chuẩn bị đương đầu vớ i những tr ởở  ng
 ngại trong việc chuyển đổi.

Trang 10


 

CHƯƠNG II VẬ

VẬN DỤ
DỤNG JIT VÀO CÔNG TY CASUMINA
2.1 Tổ
Tổng quan công ty :
Tên công ty: Công ty cổ phần Công nghiệ p Cao su Miền Nam
Tên viết tắt : CASUMINA
Tr ụ sở  chính
 chính : 180 Nguyễn Thị Minh Khai , Q3 ,TP HCM
Website : www.casumina.com.vn
Thờ i gian thành lậ p : 19/04/1976
Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất săm lố p xe ô tô, xe máy, xe đạ p
Cơ cấu bộ máy quản lý :

Trang 11


 

2.2 Nguyên nhân áp dụ
dụng hệ
hệ th
 thốống JIT tạ
tại công ty Casumina:
Việc mua đến 500 tỉ  đồng nguyên liệu dự  tr ữ  đầu vào cao -giá mủ cao su đầu vào
90.000 đồng/kg, bất ngờ  giá
 giá nguyên liệu đầu vào giảm mạnh –  ch
 chỉ còn 20.000 đồng/kg.
Lỗ  đến 70.000 đồng/kg nguyên liệu đã đưa Casumina đến quyết định phải thay đổi h ệ 
thống quản lý hàng tồn kho.
Casumina tìm hiểu mơ hình Just-in-time của tập đồn xe hơi Nhật Toyota. Mơ hình này

gói gọVớ 
n trong
n phệ pẩmtạovới
ng tạihóa
ng
đượ 
ột câu:
số ng
đúng
thờicđiểm”.
i mơmhình
này,“Đúng
doanhsảnghi
ra đúng
một lượ 
nlượ 
g hàng
vừanơi
đủvào
 theođúng
u
cầu của khách hàng. Mỗi cơng đoạn của quy trình cũng chỉ sản xuất ra lượ ng
ng sản phẩm
 bằng đúng số lượng mà công đoạn tiế p theo cần.

2.2.1 Ứ ng
ng dụ
dụng JIT trong hoạt
hoạt động
động sả

sản xuấ
xuất tạ
tại công ty Casumina:
a)  Sự  thay đổ i tr ong quy trình đặt hàng:
hàng:
Phịng K ế hoạch sẽ dựa vào đơn đặt hàng từ bộ phận bán hàng để lậ p k ế hoạch sản xuất
gửi cho Bộ phận Vật tư để lậ p k ế ho ạch v ật tư và tiến hành mua hàng.  Ngườ i yêu cầu
đặt hàng phải viết phiếu yêu cầu đặt hàng khi có nhu cầu, trong phiếu yêu cầu phải kèm
theo tiêu chuẩn hàng hóa (nếu tiêu chuẩn đã đượ c duyệt từ trướ c thì khơng cần phải đính
kèm tiêu chuẩn đó). Bảng tiêu chuẩn phải được Giám đốc điều hành duyệt trướ c khi
thực hiện việc đặt hàng.
Khi phiếu yêu cầu đượ c phê duyệt, yêu cầu nguyên vật liệu sẽ đượ c chuyển tớ i nhà cung
cấp. Sau đó tiến hành kiểm kê số  lượ ng
ng v ật li ệu, tiêu chuẩn v ật li ệu đượ c cung cấ p có
đúng vớ i u cầu trước đó khơng và tiế n hành nhậ p kho.
kh o. Sau khi nhậ p kho hàng hóa,
tiến hành nhậ p vào phần mềm ERP để  cậ p nhật số  lượ ng
ng và chất lượ ng
ng vật liệu nhậ p
kho. 
b)  Sự  thay đổ i tr ong quy tr
tr ì nh mua
mua hàng
hàng::

Công ty đã xây dựng đượ c mối quan hệ truyền thống v ớ i nhiều nhà cung cấ p trong và
ngồi nước. Đồng thờ i,i, cơng ty ln chủ động đặt quan hệ vớ i nhiều nhà cung cấ p, tạo
dựng
mốlượ 
i quan

có
chất
ng. hệ hợ  p tác tin cậy nhằm tạo ra nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào
ng.
Công ty đã chú trọng chất lượ ng,
ng, thờ i gian giao hàng, giá cả, thiết l ậ p quan h ệ vớ i các
nhà cung cấp, thườ ng
ng xuyên duy trì việc đánh giá các nhà cung ứ ng, thực hi ện ký k ết
hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng, tìm hiểu và tiế p cận các nhà cung cấ p vớ i giá cả cạnh
tranh, chất lượng đảm bảo và điều kiện thanh toán linh hoạt.
Hiện tại ngoài cao su thiên nhiên và vải mành đượ c cung cấ p bởi các đối tác Việt Nam,
các loại nguyên liệu khác đều phải nhậ p khẩu từ các nhà cung c ấp nướ c ngồi. Cơng ty
đã chủ  động thiết l ậ p quan hệ v ới các đối tác sau để  đảm bảo nguồn cung cấ p ngun
ngu n
vật liệu chính như sau: Tập Đồn Công Nghiệ p Cao Su Việt Nam (cung cấ p cao su thiên
nhiên), Cty TNHH Formosa Taffeta Đồng Nai (cung cấ p vải mành), Tập Đoàn Aditya
Birla (cung cấp than đen), Cty Kumho Petrochemical (cung cấ p hóa chất phụ gia).
Trang 12


 

c)   Quy tr ì nh sản xuấ t
Doanh thu của công ty chủ yếu đến từ hoạt động tiêu thu lố p ô tô và lố p xe tải (chiếm
40%), săm xe máy (20%), lố p xe máy (20%)

Trướ c khi áp dụng mơ hình JIT, cơ sở  Bình
 Bình Lợ i tự sản xuất cao su bán thành phẩm để 
làm lố p, hiện tại chức năng này đã đượ c chuyển sang cho cơ sở   Bình Dương, việc này
 Bình Lợ i tậ p trung vào hoạt động sản xuất chính và giảm lượ ng

ng sản phẩm dở  
giúp cơ sở  Bình
dang.
Từ  năm 2012, cơng ty mở  thêm
  thêm nhà máy l ố p Radial, v ớ i công suất 1 triệu chiếc/năm,
tuy nhiên do các nhà kho ch ứa hàng đều năm ở  Thành
 Thành phố Hồ Chí Minh, điều này dẫn
đến chi phí vận chuyển hàng tồn kho cao và ch ậm đáp ứng nhu cầu thị trườ ng.
ng. Hiện nay
công ty đã đầu tư thêm một nhà kho mớ i ở  Bình Dương vớ i diện tích 12,000m2 để chứa
thành phẩm từ nhà máy Radial ở  Bình Dương nhằm khác phục điều này.
Hiện tại các sản phẩm săm lố p xe ô tô của công ty đều đạ t tiêu chuẩn ISO 14001:2004,
và các tiêu chuẩn công nghiệ p c ủa Nh ật B ản JIS K 6366:1998, JIS K 6367:1995 giúp
sản ph ẩm công ty đủ  điều ki ện xu ất kh ẩu sang thị  trườ ng
ng châu Âu, Hoa K ỳ  cũng như
tiêu thụ nội địa.
Quy trình sả
sản xuất
xuất trướ c khi ứ ng
ng dụ
dụng Just In Time:
Công ty sản xuất theo hệ thống đẩy, nguyên vật liệu được mua vào và lưu trữ tại kho và
sản xuất sẵn. Sau đó thành phẩm được lưu kho chờ  khi
 khi có nhu cầu khách hàng hoặc thị 
trườ ng
ng cần thì mới đem sản phẩm trong kho ra bán.

Thiết llậập mố
Thiế
mối quan

hệ vớ 
 vớ 
ng
a)i nhà cung ứ ng
 b) 
  Nhà cung ứng  
c) 
  bộ hàng
- Giaod)
toàn
theo nhu
e)  cầu tháng
của ctyf)   
 g)  

Lập k ế ho
 hoạạch thu mua
NVL

Lập k ế ho
 hoạạch Sx




 Bộ phận thu mua 

- Chọn NCU 
- Nhập kho NVL 
- Tồn kho NVL 

- Xuất kho NVL 

Tìm kiế
kiếm và lậ
lập k ế ho
 hoạạch
giao hàng cho khách hàng


 Bộ phận sản
 xuất  

- Nhân viên chuyên trách
cho từng công đoạn. 
- Bộ phận sản xuất được
 bố trí theo từng cơng

Lưu kho TP 
TP 


K ho hà
hàng
ng

 Bộ phận kinh doanh
doanh 

- Đánh giá khách hàng 

- Bán thành phẩm –  thành
 thành
 phẩm 

Trang 13


 

Quy trình sả
sản xuấ
xuất sau khi ứ ng
ng dụ
dụng Just In Time
Theo quy trình mớ i cơng ty sử dụng hệ th ống kéo, nhu cầu ở   khâu sau kéo khâu trướ c

đó. 

d)  Quy trình đặt hàng
hàng
 Ngườ i yêu cầu đặt hàng phải vi ết phiếu yêu cầu đặt hàng khi có nhu c ầu, trong phiếu
yêu cầu phải kèm theo tiêu chuẩn hàng hóa (nếu tiêu chuẩn đã đượ c duyệt từ trướ c thì
khơng cần phải đính kèm tiêu chuẩn đó). Bảng tiêu chuẩn phải được Giám đốc điều hành
duyệt trướ c khi thực hiện việc đặt hàng.
Khi phiếu yêu cầu đượ c phê duyệt, hàng hóa yêu cầu s ẽ  đượ c chuyển t ớ i t ừ nhà cung
cấp. Sau đó tiến hàng kiểm kê số lượ ng
ng hàng hóa, tiêu chuẩn hàng hóa có đúng vớ i u
cầu trước đó khơng và tiến hành nhập kho. Đây là công đoạn d ễ phát sinh sự c ố vì nó
 phụ thuộc chủ yếu vào phía nhà cung cấp (hàng có đúng số lượng, đủ tiêu chuẩn,…). Vì
vậy, muốn thực hiện tốt JIT thì phải kiểm sốt chặt chẽ cơng đoạn này.

Sau khi nhậ p kho hàng hóa, tiến hành lưu hồ sơ nhằm quản lý số lượ ng
ng hàng hóa nhậ p
kho.
Trang 14


 

e)   Sự  thay đổ i v ề q
 quy
uy tr
tr ì nh bảo tr ì
Cơng ty hướ ng
ng dẫn cho nhân viên vận hành, bảo dưỡ ng
ng máy các thao tác v ận hành máy
móc đúng quy định k ỹ thuật. Ngồi ra cịn hướ ng
ng dẫn cách thay đổi các dạng sản phẩm,
xử lý lỗi và bảo trì máy móc một cách an toàn đúng cách. Điều này đã làm đơn giản q
trình vận hành bảo dưỡ ng
ng máy móc, gi ảm thờ i gian vận hành, bảo dưỡ ng
ng cho quá trình
sản xuất.
Các loại thiết bị bỏ  đi thì phải lậ p biên bản hàng xin hu ỷ  trình giám đốc và có
k ế hoạch chuyển dờ i,i, nếu chưa di dời đượ c ngay thì treo thẻ có nhãn đỏ để dễ phân biệt.
Các loại thiết bị phải sửa cần có k ế hoạch thực hiện việc sửa lại để cung cấp cho nơi yêu
cầu. Nếu chưa tổ chức sửa chữa đượ c thì treo thẻ có nhãn vàng.

Đối vớ i các dụng cụ khi đã sắ p xế p gọn gàng nếu lấy ra dùng sau đó phải để đúng vị trí
 ban đầ u c ủa nó. Trướ c gi ờ  ngh
 ngh ỉ dành 10-15 phút lau chùi máy móc s ạch s ẽ, phát hiện

tr ạng thái bất bình thườ ng,
ng, và ghi vào s ổ nh ật ký theo dõi để  xưở ng
ng có biện pháp sữa
chữa.
Từ năm 2011, công ty đầu tư 4,3 tỷ  đồng nhằm nâng cấp phịng cơ năng vớ i nhiệm vụ 
chính là quản lý và lậ p k ế hoạch sửa chửa tậ p trung thiết bị của tồn cơng ty, quản lý chi
 phí sửa chửa thiết bị và năng lượ ng
ng của tồn cơng ty.

2.2.2 Thay đổi
đổi sau khi Casumina áp dụ
dụng mơ hình JIT :
ờ i gian tồ
a)  Th
Thờ 
tồn kho ít vớ 
vớ i chi phí tồ
tồn kho thấ
thấp:
Do Casumina đảo ngượ c quy trình quản lý sản xu ất. Cơng ty đi kiếm đơn hàng trướ cc,,
sau đó mớ i lên k ế ho ạch nhậ p nguyên
ngu yên liệu và sản xu ất. S ản xu ất xong, hàng hóa đượ c
mang đi ngay. Thay vì trữ  hàng trong khoảng 4 tháng như trước đây, hiện nay Casumina
chỉ dự tr ữ trong 15 ngày. Hàng xu ất khẩu dự tr ữ khoảng 10 ngày, trong nướ c chỉ 5 ngày.
Trướ c JIT (2008)
JIT (2009)
Thờ i gian tồn kho
4 tháng
5-15 ngày
Chi phí tồn kho (Tỷ đồng)

500
170
Vịng quay tài sản (vịng)
1.87
2.15
Casumina đã thành cơng vớ i mơ hình mới trong năm 2009: Chỉ số doanh thu trên tài sản
tăng cho thấy hiệu quả trong hoạt động của cơng ty. Cơng ty đã sử dụng tài sản có hiệu
quả để nâng cao doanh thu.

Trang 15


 

b)  Nâng cao hiệ
hiệu quả
quả kinh tế
t ế:
Trướ c JIT (2008)
 Nhân sự (lao động)
2.698
Doanh thu (tỷ đồng)
2.148

JIT (2009)
2.292
2.496

Lợ i nhuận (tỷ đồng)

8.9

290.6

ROE

3.29%

52.38%

Về k ết qu ả hoạt động s ản xuất kinh doanh năm 2009, Công ty đã đạt đượ c k ết qu ả r ất
tốt. Mặc dù doanh thu tăng trưở ng
ng không nhiều nhưng lợ i nhuận l ại tăng đột bi ến, đạt
290,6 tỷ đồng so vớ i 8,9 tỷ đồng trong năm 2008. 
 Năm 2009, lao động bình qn của Cơng ty là 2.430 ngườ i bằng 90% năm 2008, trong
khi đó sản lượng và doanh thu năm 2009 đều đạt cao hơn năm 2008. Đây là nỗ lực của
Công ty trong việc s ắ p x ếp và cơ cấu l ại l ực lượng lao động c ủa Công ty nhằm hạ giá
thành sản phẩm và tăng thu nhập cho người lao động.
c)  Nâng cao chất
chất lượ ng
ng quả
quản lý vật
vật tư tiêu hao 
 Nâng cao qu ản lý vật tư tiêu hao theo sản phẩm cho từng ca sản xuất nh ằm giảm thiểu
hao hụt, hư hỏng, mất mát. Công ty ban hành đị nh mức tiêu hao vật tư và mục tiêu chất
lượ ng
ng về tỷ lệ phế phẩm, tỷ lệ đổi cho từng loại sản phẩm, định k ỳ có báo cáo việc thực
hiện định mức tiêu hao vật tư cũng như tỷ lệ sản phẩm hỏng, sản phẩm đổi phục vụ tốt
cho công tác quản tr ị của Cơng ty. Nhìn chung các mặt hàng đều tiết kiệm đượ c nguyên
liệu so với định mức. 

Hiện t ại, công ty thườ ng
ng xuyên kiểm tra vật tư nhằm đảm b ảo các loại v ật liệu không
được lưu kho quá lâu, một số  loại cao su thiên nhiên có th ể  được lưu trữ  lâu nhưng
không vượ t quá 60 ngày, công ty kiểm tra kho ít nhất 1 lần m ỗi 30 ngày để phát hiện
các vật tư hoặc thành phẩm hư hỏng để có biện pháp xử lý.

d)  Nâng cao chất
chất lượ ng
ng sả
sản phẩ
phẩm
Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển đưa ra sáng kiến "Sử dụng cao su tái sinh Butyl vào
đơn săm ô tô" đượ c áp dụng từ  năm 2012 đã làm lợ i cho doanh nghiệp hơn 3,633 tỷ 
đồng/năm. Ngoài ra sáng kiến "Tăng hàm lượng SBR 1712 trong đơn săm xe đap S22TE
để cải thiện tính kín khí và gi ảm giá thành sản ph ẩm" đã mang lại l ợ i ích cho Cơng ty
hơn 1,103 tỷ đồng/năm. Trước đây, đơn pha chế  của săm xe đạ p sử dụng hàm lượng độn
cao và sử dụng cao su thiên nhiên khiến độ kín khí thấp, săm xe đạ p mau b ị xì. Từ khi
sử dụng cao su SBR 1712 vào trong pha ch ế đã giúp vừa giảm giá thành, vừa cải thiện
tính năng cơ lý, tăng tính kín khí cho sả n phẩm. Ngoài ra, k ết qu ả nghiên cứu, cải tiến
đơn T73 để  khắc phụ  chế  đã giúp chấm dứt tình tr ạng phỏng r ộ p interliner trong lố p
radial, mang lại hiệu quả cho Công ty hơn 1,245 tỷ đông/năm. 

Trang 16


 

CHƯƠNG III K ẾT LUẬ
LUẬN
Casumina khi áp dụng phương thức JIT đã đạt đượ c một số k ết quả nhất định trong

những năm đầu như tăng tỷ lệ lợ i nhuận hàng năm và giảm giá tr ị tồn kho sản phẩm dở  
dang ở   các công đoạn s ản xu ất. Bên cạnh đó cơng ty vẫn duy trì sản ph ẩm chất lượ ng
ng
cao đảm bảo sức cạnh tranh vớ i các doanh nghiệ p cùng ngành trên thị trườ ng và đạt mục
tiêu xuất kh ẩu. Đồng thờ i,i, việc áp dụng mô hình JIT cũng thúc đẩy đội ngũ nhân viên
cơng ty liên tục đổi mớ i nâng cao tính năng sản phẩm và quy trình sản xuất giúp giảm
chi phí hoạt động của cơng ty.
Tuy nhiên do áp dụng mơ hình JIT nên Casumina ch ỉ  duy trì lượ ng
ng vật liệu đủ 
dùng cho q trình sản xuất, do đó khi giá vật liệu trên thị trường tăng mạnh, lợ i nhuận
của công ty sẽ bị giảm nhanh chóng do khó điều chỉnh giá bán k ị p
 p thờ i vớ i khách hàng.
 Ngoài ra, do một số lo ại nguyên liệu chính của cơng ty cần phải nhậ p khẩu, nên khi tỷ 
giá thay đổi cũng làm tác động đế
đ ến hoạt động mua hàng của công ty để đảm bảo tiến độ 
sản xuất.
 Nhìn chung, m ục tiêu cuối cùng của CASUMINA là hạ giá thành sản phầm bằng
cách giảm lượ ng
ng hàng tồn kho, cải thiện ch ất lượ ng
ng s ản ph ẩm liên tục nh ằm đạt đượ c
lợ i thế cạnh tranh và gia tăng thị phần.
Để đạt đượ c nh ững điều nêu trên, CASUMINA cần ph ải th ực hiện đồng thờ i các
 bước như: cải thiện mối quan hệ v ớ i nhà cung cấp để đảm bảo nguồn nguyên liệu, sắ p
xế p lại quy trình sản xuất, cải tiến và đầu tư trang thiết bị, đào tạo nhân viên,..
Tuy nhiên, thực tế còn tồn t ại các yếu tố khách quan ảnh hưở ng
ng t ớ i hi ệu quả c ủa
việc ứng dụng mơ hình JIT như: phải có một hệ thống cơ sở   hhạ tầng của xã hội tốt, hoàn
hảo; thiên tai làm cho ngu ồn cung ứng bị  hạn chế; chế  độ  bảo mật và khả  năng rị rỉ 
thơng tin và bí mật kinh doanh,.. Các yếu tố chủ quan: cần một thống s ản xuất liên tục
và hiện đại; nhân viên và k ỹ thuật viên có trình độ và kiến thức cao, được đào tạ o liên

tục và ý thức k ỷ luật lao động cao.

Trang 17


 

TÀI LIỆ
LIỆU THAM KHẢ
KHẢO
 
1.  Hồ Tiến Dũng, 2009, Quản Tr ị  Điề 
Điề u Hành, Hà Nội, Nhà Xuất Bản Lao Động.
2.   Ngô Văn Khải, Nguyễn Tr ần Hữu Nghĩa, Nguyễn Anh Khoa, 2013, Tìm Hiể u
Quy Trình S ản Xu ấ t L ố  p Xe Ơ Tơ, Báo Cáo Thực Tậ p Tốt Nghiệp, Trường Đại

Học Công Nghiệ p Tp. Hồ Chí Minh.
3.  CÁC TRANG WEB:
www.casumina.com.vn
/>ina-sua-kho-cho-to-loi-nhuan-2012060102061072ca36.chn
2012060102061072ca36.chn
/> />
Trang 18