ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam.doc

Nghiên cứu khoa học
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài :
Với hơn 2000 doanh nghiệp tham gia vào ngành, thu hút gần 2 triệu lao
động và kim ngạch xuất khẩu lên đến 10 tỷ USD mỗi năm , Dệt may thực sự
đang là ngành công nghiệp chiến lược hàng đầu trong nền kinh tế nước ta. Xác
định được vai trò quan trọng của ngành dệt may đối với nền kinh tế đất nước,
Chính phủ cũng đã dành cho nó nhiều sự quan tâm đặc biệt, chẳng hạn như
trong đợt khủng hoảng kinh tế vừa qua, nhiều doanh nghiệp dệt may Việt Nam
lâm vào tình trạng khó khăn, Chính phủ đã có những chính sách hỗ trợ kịp thời
để giúp các doanh nghiệp có thể tồn tại sau “bão khủng hoảng”. Trong hàng
loạt các hậu quả từ khủng hoảng kinh tế, một vấn đề nan giải buộc các doanh
nghiệp cần có những biện pháp giải quyết kịp thời, đó là tỉ lệ hàng tồn kho tăng
cao trong mỗi doanh nghiệp. Sở dĩ, vấn đề này cần giải quyết kịp thời vì hàng
tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng giá trị tài sản
của một doanh nghiệp, thông thường chiếm đến 40% tổng giá trị tài sản của
doanh nghiệp. Lượng hàng tồn kho cao gây cho doanh nghiệp nhiều bất lợi như
vốn ứ đọng, chi phí bảo quản,… Do đó, việc kiểm soát hàng tồn kho luôn là vấn
đề cần thiết , chủ yếu trong quản trị sản xuất.
Nguyên nhân trực quan nhất dẫn đến tình trạng hàng tồn kho trong các
doanh nghiệp Dệt may Việt Nam tăng cao là do khủng hoảng tế, nhưng xét về
góc độ sản xuất thì nguyên nhân quan trọng nhất vẫn là vấn đề quản lý hàng tồn
kho trong quá trình sản xuất.
Bằng kinh nghiệm thực tế sản xuất ở các nước trên thế giới, cụ thể là của
hãng Toyota – Nhật Bản , đã tìm ra được một phương pháp quản lý hàng tồn
kho khá hiệu quả , đó là mô hình Just in time. Mô hình này sẽ làm giảm tối đa
lượng hàng tồn kho trong mỗi doanh nghiệp, nỗ lực liên tục để loại bỏ sự lãng
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
1
Nghiên cứu khoa học
phí. Mô hình Just in time tỏ ra có hiệu quả với các hình thức sản xuất có tính

lặp đi lặp lại như ngành sản xuất linh kiện, oto, dệt may,…
Chính vì lẽ đó, đứng trước thực trạng hàng tồn kho trong các doanh
nghiệp dệt may nước ta đang ngày một gia tăng, chúng ta hoàn toàn có thể nghĩ
đến việc “ ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho
trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam”.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này là nhằm tìm ra được những giải pháp tốt nhất để
giúp các doanh nghiệp dệt may trong nước ứng dụng mô hình Just in time vào
hệ thống sản xuất một cách thành công để giải quyết được vấn đề hàng tồn kho
đang ngày một gia tăng.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện được mục đích đã đề ra, bài nghiên cứu cần hoàn thành
được những nhiệm vụ sau:
- Xây dựng cơ sở lý luận về quản trị tồn kho
- Tìm hiểu về mô hình Just in time và những bài học trong ứng dụng
Just in time của Toyota
- Nghiên cứu thực trạng sản xuất và hàng tồn kho trong các doanh
nghiệp Dệt may Việt Nam.
- Đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động
quản trị hàng tồn kho.
4. Phạm vi nghiên cứu
Ngành sản xuất dệt may có nhiều chủ thể tham gia với nhiều quy trình
sản xuất và trình độ quản trị khác nhau. Nhưng đề tài nghiên cứu sẽ chỉ tập
trung vào việc nghiên cứu để ứng dụng mô hình Just in time cho các doanh
nghiệp dệt may có dây chuyền sản xuất công nghệ cao, tính chuyên môn hóa
cao, không ứng dụng cho các quy trình dệt may thủ công. Đề tài đi sâu nghiên
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
2
Nghiên cứu khoa học
cứu vào tình hình sản xuất của các doanh nghiệp dệt may của Việt Nam trong

giai đoạn 2005 2010 và đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình JIT cho các
doanh nghiệp trong giai đoạn sau 2010.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp duy
vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử kết hợp với phương pháp hệ thống
hóa, thống kê, tổng hợp, so sánh dẫn giải, phân tích,…
6. Kết cấu bài nghiên cứu
Kết cầu đề tài nghiên cứu gồm 3 chương chính, bao gồm:
Chương I : Hệ thống quản lý hàng tồn kho Just in time
Chương II : Thực trạng hàng tồn kho trong các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam hiện nay
Chương III : Ứng dụng mô hình Just in time vào các doanh nghiệp dệt
may Việt Nam
Từ những nghiên cứu, tìm hiểu về hệ thống Just in time đã được
công ty Toyota ứng dụng thành công trong nhiều năm qua được trình bày ở
chương I, và thực trạng sản xuất trong ngành dệt may Việt Nam ở chương II,
chúng tôi đã mạnh dạn đưa ra những giải pháp để ứng dụng Just in time vào các
hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam ở chương III.
Trong quá trình nghiên cứu, do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm,
chắc chắn bài nghiên cứu của chúng tôi còn có nhiều thiếu sót, rất mong tiếp tục
nhận được những sự hướng dẫn của các thầy cô và góp ý của bạn đọc.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
3
Nghiên cứu khoa học
CHƯƠNG I
QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ
HỆ THỐNG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO JUST IN TIME
1.1. Quản trị tồn kho

1.1.1. Khái quát về hàng tồn kho
Hàng tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng
giá trị tài sản của một doanh nghiệp, thông thường giá trị hàng tồn kho
chiếm 40% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp. Do đó việc điều khiển , kiểm
soát tốt hàng tồn kho luôn là một vấn đề cần thiết, chủ yếu trong quản trị sản
xuất tác nghiệp.
Bản thân vấn đề tồn kho luôn có hai mặt trái ngược nhau, với quan
điểm của người sản xuất người ta luôn tìm cách giảm phí tổn bằng cách giảm
lượng tồn kho , còn với quan điểm của người tiêu thụ thì sẽ luôn mong muốn có
nhiều hàng dự trữ để không có sự thiếu hụt. Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm
cách xác định một mức độ cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng tồn kho phục
vụ sản xuất và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời đúng lúc
với chi phí tối thiểu nhất.
Hàng tồn kho được xem là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đáp
ứng những nhu cầu hiện tại hoặc tương lai.
Hàng tồn kho bao gồm các loại nguyên vật liệu sản phẩm dở dang,
bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm tồn kho… Tùy theo các loại
hình doanh nghiệp khác nhau mà dạng tồn kho nội dung hoạch định cũng như
hệ thống kiểm soát điều khiển hàng tồn kho cũng sẽ khác nhau. Chúng ta có thể
thấy rõ : một ngân hàng sẽ có những phương pháp tiêu chuẩn riêng để kiểm soát
đánh giá mức tồn quỹ về tiền mặt, một bệnh viện sẽ có những phương pháo để
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
4
Nghiên cứu khoa học
kiểm soát nguồn máu, thuốc men, một xí nghiệp sản xuất sẽ có phương pháp
kiểm tra lượng vật liệu dự trữ, bán thành phẩm và thành phẩm.
1.1.2. Phân loại tồn kho
Tồn kho là số lượng hàng hóa được tự tạo trong kinh doanh nhằm đáp
ứng cho nhu cầu tương lai. Nhu cầu này có thể là sản phẩm của công ty cũng có
thể là hàng cung cấp trong quá trinh gia công. Nếu công ty có quan điểm lạc

quan thì họ tăng mức tồn kho lên nhằm đáp ứng kịp nhu cầu dự đoán trong
tương lai. Trong thời kỳ suy thoái thì giảm lượng tồn kho xuống.
Trong sản xuất , tồn kho thường được phân làm 4 loại, đó là:
1) Tồn kho nguyên vật liêu/ bộ phận cấu thành
2) Tồn kho sản phẩm dở dang
3) Tồn kho sản phẩm hoàn chỉnh
4) Tồn kho các mặt hàng linh tinh phục vụ sản xuất hay dịch vụ
1.1.2.1. Nguyên vật liệu/ bộ phận cấu thành
Nguyên vật liệu và bộ phận cấu thành là những thành phần chính để sản
xuất ra sản phẩm cuối cùng. Ở đây ta sẽ không đề cập đến các nguyên vật liệu
dùng để hỗ trợ sản xuất mà chỉ đề cập đến các nguyên vật liệu chính phục vụ
cho quá trình sản xuất, cấu thành nên sản phẩm. Chẳng hạn như đối với nhà
máy dệt thì nguyên vật liệu chính là tơ , bông, sợi. Còn đối với nhà máy sản
xuất may mặc thì vật liệu chính là vải, khuy, các phụ kiện để trang trí áo.
1.1.2.2. Sản phẩm dở dang
Đó là các sản phẩm đang được biến thành thành phẩm từ nguyên liệu thô
nhưng chưa xong, còn nằm trên đường dây sản xuất , có khi sản phẩm đã xong
rồi nhưng chưa bao bì đóng gói thì vẫn bị coi là dở dang, chưa xuất xưởng
được. Sở dĩ có thể xảy ra tình trạng tồn kho sản phẩm dở dang là do quá trình
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
5
Nghiên cứu khoa học
phối kết hợp không nhịp nhàng ăn khớp giữa các công đoạn sản xuất. Ví dụ như
trong một dây chuyền may: bộ phận cắt cắt ra quá nhiều mẫu nhưng mà bộ
phận may do thiếu nhân công, thiếu máy may nên không thể làm hết những
mẫu đã được chuyển đến từ khâu cắt; do vậy mà một số lượng mẫu chưa kịp
hoàn thành sẽ phải chuyển vào kho.
1.1.2.3. Thành phẩm
Tồn kho thành phẩm là mọi lô hàng đã được hoàn thiện tất cả các khâu và
sẵn sàng được bán. Ví dụ như một lô áo sơ mi nam của May 10, đã hoàn thiện

tất cả các khâu từ cắt may đến là và kiểm tra , đóng gói được chuyển đến các
đại lý phân phối của May 10 trên toàn quốc, khi nào mà sản phẩm chưa đến
được tay người tiêu dùng, vẫn còn nằm trong kho của nhà sản xuất và phân phối
thì sản phẩm đó được coi là tồn kho ở dạng thành phẩm.
1.1.2.4. Tồn kho các nguyên vật liệu phụ
Tất cả các loại mặt hàng công ty mua về không phải là thành phần của
sản phẩm nhưng lại cần thiết để phục vụ sản xuất đều gọi là các mặt hàng linh
tinh phục vụ sản xuất, Văn phòng phẩm nằm trong loại này. Vài chủng loại như
dầu bôi trơn máy tuy có tham gia vào quá trình sản xuất nhưng không là thành
phần của sản phẩm cũng được xếp vào loại này. Thiết bị nâng hạ trong kho
cũng là một ví dụ.
1.1.3. Các loại chi phí tồn kho
Có 3 loại chi phí tồn kho :
1.1.3.1. Chi phí mua hàng
Là chi phí cần có để mua hoặc sản xuất ra từng món hàng tồn kho. Chi
phí này thường được biểu hiện bằng chi phí của một đơn vị nhân với số lượng
nhận được hoặc sản xuất ra. Nhiều khi giá món hàng được hưởng giảm giá nếu
ta mua cùng một lúc đạt đến số lượng nào đó. Thông thường chi phí mua hàng
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
6
Nghiên cứu khoa học
không ảnh hưởng đến việc lựa chọn các mô hình tồn kho, trừ mô hình khấu trừ
theo sản lượng.
1.1.3.2. Chi phí đặt hàng
Bao gồm những phí tổn trong việc tìm các nguồn cung ứng, hình thức đặt
hàng, thực hiện quy trình đặt hàng hỗ trợ cho các hoạt động văn phòng…Khi
đơn hàng được thực hiện phí tổn đặt hàng vẫn còn tồn tại, những lúc đó chúng
được hiểu như phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng.
Phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng là những chi phí cho việc chuẩn bị
máy móc hay công nghệ để thực hiện đơn hàng. Do đó chúng ta cần xác định

thời điểm và số lượng cho mỗi lần đặt hàng thật chi tiết để cố gắng tìm những
biện pháp giảm bớt chi phí chuẩn bị cũng như phí tổn đặt hàng.
Trong nhiều tình huống chi phí chuẩn bị có mối quan hệ rất mật thiết đối
với thời gian chuẩn bị thực hiện đơn hàng. Nếu chúng ta giảm được thời gian
này là một giải pháp hữu hiệu để giảm lượng đầu tư cho tồn kho và cải tiến
được năng suất.
1.1.3.3. Chi phí tồn trữ
Trong quá trình lưu kho các loại nguyên phụ liệu, sản phẩm dở dang,
thành phẩm để giữ cho chúng đảm bảo phẩm chất để còn phục vụ cho sản xuất
và tiêu thụ thì bộ phận quản lý kho tàng cần áp dụng một số các biện pháp để
bảo quản và lưu trữ. Các hoạt động này cũng tiêu tốn của doanh nghiệp một
khoản chi phí đáng kể. Chi phí này thường được tính bằng số phần trăm giá trị
của món hàng. Ví dụ phí tồn trữ 15% /năm của món hàng tức là mỗi 1000đ giá
trị món hàng nếu để trong kho một năm thì phải trả 150đ tiền tồn trữ. Trong
thực tế chi phí tồn trữ tiêu biểu thường vào khoảng 15% đến 30% mỗi năm.
Những loại chi phí có liên quan đến việc tồn trữ hay hoạt động thực hiện
tồn kho này có thể thống kê theo bảng dưới đây :
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
7
Nghiên cứu khoa học
Bảng 1.1. Tỷ lệ các loại chi phí tồn kho
Nhóm chi phí Tỷ lệ với giá trị tồn kho
1. Chi phí về nhà cửa hoặc kho tàng
- Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa
- Chi phí hoạt động kho vận hàng không
- Thuế nhà đất
- Bảo hiểm nhà cửa , kho hàng
2. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện
- Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị dụng cụ
- Năng lượng

- Chi phí vận hành thiết bị
3. Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám
sát quản lý
4. phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho:
- phí tổn cho việc vay mượn
- thuế đánh vào hàng tồn kho
- bảo hiểm cho hàng tồn kho
5. Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát hư
hỏng không sử dụng được
Chiếm 3 – 10 %
Chiếm từ 1 – 3,5%
Chiếm từ 3 – 5%
Chiếm từ 6 – 24%
Chiếm 2 – 5 %
Tỷ lệ từng loại chi phí tiền chỉ có ý nghĩa tương đối , chúng lệ thuộc
vào từng loại doanh nghiệp, địa điểm phân bố, tỷ lệ lãi hiện tại. Thông thường
một tỷ lệ phí tổn tồn trữ hàng năm xấp xỉ 40% giá trị hàng tồn kho.
1.1.4. Chức năng quản trị tồn kho
1.1.4.1. Chức năng liên kết
Chức năng chủ yếu nhất của quản trị tồn kho là liên kết giữa quá trình
sản xuất và cung ứng.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
8
Nghiên cứu khoa học
Khi cung và cầu của một loại hàng tồn kho nào đó không đều đặn giữa
các thời kì thì việc duy trì thường xuyên một lượng tồn kho nhằm tích lũy đủ
cho thời kỳ cao điểm là một vấn đề hết sức cần thiết.
Thực hiện tốt chức năng liên kết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục, tránh
sự thiếu hụt gây lãng phí trong sản xuất.
1.1.4.2. Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát

Một doanh nghiệp nếu biết trước tình hình tăng giá nguyên vật liệu hay
hàng hóa, họ có thể dự trữ tồn kho để tiết kiệm chi phí. Như vậy tồn kho sẽ là
một hoạt động đầu tư tốt, lẽ dĩ nhiên khi thực hiện hoạt động tồn khi chúng ta
phải xem xét đến chi phí và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình tiến hành tồn
kho.
1.1.4.3. Chức năng khấu trừ theo số lượng
Một chức năng khá quan trọng của quản trị tồn kho là khấu trừ theo số
lượng. Rất nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chấp nhận khấu trừ cho những đơn
hàng có số lượng lớn. Việc mua hàng với số lượng lớn có thể đưa đến việc giảm
phí tổn sản xuất, tuy nhiên mua hàng với số lượng lớn sẽ chịu chi phí tồn trữ
cao do đó trong quản trị hàng tồn kho người ta cần phải xác định một lượng
hàng tối ưu để hưởng các giá khấu trừ, mà dự bị tồn trữ tăng không đáng kể.
1.1.5. Các biện pháp quản trị hàng tồn kho
1.1.5.1. Hệ thống tồn kho
Hệ thống tồn kho là tập hợp các thủ tục hoặc các chính sách tác nghiệp
mà việc thu nhập hoặc duy trì tồn kho được căn cứ vào đấy. Có hai loại hệ
thống tồn kho cơ bản:
- Hệ thống xem lại liên tục
- Hệ thống xem lại định kỳ
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
9
Nghiên cứu khoa học
Trong hệ thống xem lại liên tục, mức tồn kho lúc nào cũng được giám
sát. Khi mức tồn kho xuống thấp người ta sẽ đặt hàng tiếp. Điểm đặt hàng lại
(R)
sẽ được xác định khi mức tồn kho xuống thấp đến mức nào thì tiến hành
đặt hàng mới, số lượng hàng được đặt trước (Q) cũng được xác định luôn. Một
khi Q và R được xác định thì chính sách đã hoàn thành. Công ty cứ việc đặt Q
món hàng mỗi khô mức tồn kho rơi xuống điểm R. Bởi vì mỗi lần đều đặt một
số lượng giống nhau nên hệ thống xem lại liên tục còn được gọi là “ hệ thống

lượng đặt hàng cố định” (fixed order size systems - FOSS) hoặc “ số lượng đặt
hàng kinh tế” ( economic order quantity - EOQ).
Hệ thống xem lại định kỳ có nhiều tiếp cận. Cứ sau mỗi quãng thời gian
nhất định, như tuần hoặc tháng, người ta kiểm tra lại mức tồn kho và tiến hành
đặt hàng. Qui mô đặt hàng là số lượng cần để đưa mức tồn kho lên đến một
mức đã xác định trước, và do đó nó thay đổi tùy theo từng giai đoạn. Người ta
còn gọi hệ thống xem lại định kỳ là “ hệ thống lượng đặt hàng cách quãng”
( fixed order interval systems – FOIS) hoặc “ hệ thống đặt hàng kinh tế cách
quãng” ( economic order interval systems – EOI).
1.1.5.2. Quản trị tồn kho ABC
Năm 1906 nhà kinh tế người Ý Vilfredo Pareto quan sát thấy là trong một
nhóm có nhiều món thì chỉ có một số nhỏ món có giá trị đáng kể mà thôi. Trong
thời gian đó ông đang nghiên cứu về việc một số ít người trong xã hội lại có thu
nhập nhiều nhất. Ta cũng có thể thấy là trong một sản phẩm bất kì chỉ có một số
bộ phận là có giá thành rất cao, hoặc trong các tổ chức tự nguyện, chỉ một số ít
người đảm đương phần lớn các công việc. Qui luật một số ít quan trọng có thể
được áp dụng có quản trị tồn kho.
Trong tồn kho, một số ít món hàng thường có giá trị đo bằng đơn vị tiền
tệ chiếm phần lớn trong tổng giá trị tồn kho toàn bộ. Do đó nên ta có thể tập
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
Nhóm
A
10
Nghiên cứu khoa học
trung tích cực vào việc kiểm tra một số ít chủng loại mặt hàng này. Trong công
tác tồn kho, người ta phân các món hàng ra làm ba hạng: A,B và C.
Kỹ thuật phân tích ABC phân tổng số loại hàng tồn kho thành 3 nhóm:
A,B,C dựa vào giá trị hàng năm của chúng.
Giá trị hàng năm này được xác định bằng cách lấy tích 2 thừa số: Nhu
cầu hàng năm của loại hàng tồn kho và phí tổn cho mỗi đơn vị hàng tồn kho và

tính theo từng loại hàng.
Tiêu chuẩn cụ thể của từng nhóm hàng tồn kho được xác định như sau:
- Nhóm A: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm cao
nhất, chúng có giá trị từ 70 – 80% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về
mặt số lượng chúng chỉ chiếm 15% tổng số hàng tồn kho.
- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mức
trung bình, chúng có giá trị 15%- 25% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng
về sản lượng chúng chiếm khoảng 30%.
- Nhóm C: Bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, giá trị
hàng năm chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng tồn kho, tuy nhiên số
lượng chúng chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hàng tồn kho.
Bằng đồ thị chúng ta có thể biểu diễn tiêu chuẩn của các nhóm hàng tồn
kho theo kỹ thuật phân tích ABC như sau:
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
Nhóm
A
11
Nghiên cứu khoa học
Hình 1.2 – Mô tả tiêu chuẩn ABC
Chú giải : Trục tung là giá trị HTK
Trục hoành là sản lượng HTK
Trong điều kiện quản lý hiện nay việc sử dụng phương pháp phân tích
ABC được thực hiện thông qua hệ thống quản lý tồn kho tự động hóa bằng máy
tính. Tuy nhiên trong một số doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hóa quản
trị tồn kho việc phân tích ABC được thực hiện bằng thủ công mặc dù mất thêm
thời gian nhưng nó sẽ đem lại những lợi ích nhất định.
Ngoài việc dựa vào giá trị hàng năm của chúng để phân nhóm người ta
còn xét đến các tiêu chuẩn khác như:
- Những thay đổi về kỹ thuật dự đoán
- Vấn đề cung ứng

- Chất lượng hàng tồn kho
- Giá cả của các loại hàng tồn kho
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
Nhóm
A
Nhóm B
Nhóm C
12
Nghiên cứu khoa học
Những tiêu chuẩn này có thể làm thay đổi vị trí các hàng tồn kho. Việc
phân nhóm hàng tồn kho là cơ sở để đề ra các chính sách hoạt động kiểm soát
riêng biệt những loại hàng tồn kho.
Kỹ thuật phân tích ABC có những tác dụng như sau trong công tác quản
trị tồn kho:
- Các nguồn tiềm lực dùng mua hàng nhóm A cần phải cao hơn nhiều
so với nhóm C, do đó cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng.
- Các loại hàng thuộc nhóm A cần có một sự kiểm soát tồn kho chặt
chẽ về hiện vật, việc thiết lập những báo cáo chính xác về hàng tồn kho thuộc
nhóm A phải thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản
xuất.
- Trong dự báo nhu cầu vật tư chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau. Nhóm A cần được dự
báo cẩn thận hơn các nhóm khác.
- Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho sẽ
không ngừng được nâng lên , do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm
toán của từng nhóm hàng.
Tóm lại kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng những kết quả tốt hơn
trong dự báo, kiểm soát hiện vật đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối
ưu hóa lượng dự trữ hàng tồn kho.
1.2. Khái quát về mô hình Just in time ( JIT)

1.2.1. Giới thiệu về mô hình Just in time
Hệ thống quản lý hàng tồn kho “Just In Time” được phát triển bởi công
ty Toyota Nhật bản vào những năm 90 nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong
quản lý hàng tồn kho trong các nhà máy sản xuất. Mô hình này thực sự đã tỏ ra
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
13
Nghiên cứu khoa học
rất hiệu quả đối với không chỉ riêng mình Toyota mà còn cả đối với các nhà
máy sản xuất lớn trên thế giới. Để tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota,
trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo
(craft) và đại trà (mass).
• Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề
cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành
nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình
thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán
rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra
đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.
• Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành
các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số
lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên
nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu
càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công
nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và
đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời
một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được
trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều
mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít
diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn
hình thức sản xuất đại trà.

Hệ thống quản lý hàng tồn kho là một phần của quá trình quản lý sản
xuất nhằm mục đích giảm thiểu chi phí hoạt động và chi phí sản xuất bằng cách
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
14
Nghiên cứu khoa học
loại bỏ bớt những công đoạn kém hiệu quả gây lãng phí. Nghĩa là doanh nghiệp
chỉ sản xuất một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn tiếp theo cần đến.
Các nguồn nguyên vật liệu và hàng hóa cần thiết trong quá trình sản xuất và
phân phối được dự báo và lên kế hoạch chi tiết sao cho quy trình tiếp theo có
thể thực hiện ngay sau khi quy trình hiện thời chấm dứt.
Hệ thống quản lý hàng tồn kho được dựa trên ý tưởng là thay vì tốn chi
phí cho việc dự trữ hàng hóa thì các nhà sản xuất có thể cung cấp chính xác số
lượng cần thiết vào chính xác cả về thời điểm giao hàng và số lượng cần giao.
“Just In Time” nhằm mục đích giảm đi chi phí không cần thiết giữa các
công đoạn. Trong các giai đoạn sản xuất nguyên liệu được đáp ứng đầy đủ và
chính xác vào lúc cần thiết ,không có tình trạng tồn trữ và thiếu hụt nguyên vật
liệu. Mỗi công đoạn sản xuất sẽ sản xuất ra số lượng cần thiết và hệ thồng chỉ
sản xuất ra các sản phẩm mà khách hàng muốn. Qua đó không có hạng mục nào
sản xuất ra thành phẩm mà không có đầu ra phải tồn kho và không có nhân
công, thiết bị nào phải chờ đợi vì không có NVL để sản xuất.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật
liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối
được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực
hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi
vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải
đợi để có đầu vào vận hành.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30.
Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản
xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10

15
Nghiên cứu khoa học
mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công
nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập
khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển
(R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của
chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda
và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản
xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu
cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa
trên hệ thống tuyệt với đó.
Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục
dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi
của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động
được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc
dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã
đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:
- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm
chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
- Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản
phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.
- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ
lực giảm thiểu chi phí.
Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác
cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể
kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
16
Nghiên cứu khoa học
tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp

như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn.
Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy
trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng
quy trình trước đó. Và như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải
làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) là
Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp
thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây
hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất.
1.2.2. Các đặc trưng của JIT
1.2.2.1. Mức độ sản xuất đều và cố định
Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi
qua một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để
nguyên vât liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối
cùng. Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt
chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để
có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để
có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không
có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.
1.2.2.2. Tồn kho thấp
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho
thấp. Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản
phẩm dở dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
17
Nghiên cứu khoa học
quan trọng. Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không
gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn
đọng trong kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnh
then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục

những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những
nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn
đến chi phí tăng cao. Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó
người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh.
1.2.2.3. Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá
trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra
một số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:
- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang
sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và
tiết kiệm diện tích kho bãi.
- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.
- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí
sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.
1.2.2.4. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh
Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời
gian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường
được huấn luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết
bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị
và đồ gá đa năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử
dụng nhóm công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
18
Nghiên cứu khoa học
giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi
tiết tương tự nhau trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay
đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết.
1.2.2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý
Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường
được bố trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí

mặt bằng dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển
những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để
tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa
những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp,
như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức
tối thiểu. Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và
không gian cho đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng
có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng
cường sự giao tiếp trong công nhân.
1.2.2.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ
Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây
ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các
chương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong
điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu
hỏng trước khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì
thiết bị máy móc của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết
phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị
vào sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
19
Nghiên cứu khoa học
tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự
mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.
1.2.2.7. Sử dụng công nhân đa năng
Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi
hẹp mà thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được
huấn luyện để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình
sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công
nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy

nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm
thuận lợi cho người vận hành. Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên
môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp
những công nhân không theo kịp tiến độ. Người công nhân không những có
trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát
kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ. Tuy
nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo
những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống.
1.2.2.8. Đảm bảo mức chất lượng cao
Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này
được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc
do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích
thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên
khi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc
phục. Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết
trục trặc khi chúng xuất hiện.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
20
Nghiên cứu khoa học
1.2.2.9. Lựa chọn người bán hàng tin cậy và nâng cao tinh thần hợp tác
của các thành viên trong hệ thống
Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu
cầu giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng
tương đối chính xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số
lượng hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để
sản xuất lại. Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục
của dòng công việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là
không hiệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm
bảo chất lượng được chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người

bán để giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của
người mua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất
lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua.
Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản
lý và người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ
thống JIT thật sự hiệu quả.
1.2.2.10. Sử dụng hệ thống “kéo”
Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm
chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi
công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở
khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ
thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động
đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần.
Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
21
Nghiên cứu khoa học
trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển
để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại,
trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần
quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa.
Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc
hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi
công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự
thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển
“đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự
tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi
1.2.2.11. Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan

tâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua
hệ thống. Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách
nhanh chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy
nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng
cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh
nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được
gọi là ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn
xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa
sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng
khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ
thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp
thời sự cố xãy ra.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
22
Nghiên cứu khoa học
1.2.2.12. Liên tục cải tiến
Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải
tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm
thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng
cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của
tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.
1.2.3.Vận dụng JIT tại công ty Toyota
1.2.3.1. Giới thiệu “ Ngôi nhà sản xuất” của Toyota
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu
các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng
loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi
Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn
thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn
trong những lô lớn sản phầm. Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng

kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy
trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh
như vậy, Mr. Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp
nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và
ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm
quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất,
chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế Công ty của Ông đã
không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc
nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt
động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số
khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số lượng vừa
tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
23
Nghiên cứu khoa học
W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và
đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng
đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách
hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực
hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải
tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota
(Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1
sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai
bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt
nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.
Toyota nổi tiếng trên khắp thế giới với mô hình “ Ngôi nhà sản xuất”.
Với việc xây dựng thành công mô hình này, Toyota đã thực sự trở nên dễ dàng
trong khâu quản lý chất lượng sản xuất của hàng trăm các nhà máy được xây
dựng trên nhiều các quốc gia. Ngôi nhà hàm chứa tất cả các yêu cầu về sản
xuất, chất lượng, phương thức quản lý từ đó người thực hiện có thể ứng dụng

một cách nhanh chóng chính xác và chuẩn ngay từ đầu. Đây là điều quan trọng
tạo ra sự thống nhất bản sắc Toyota trên toàn thế giới.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
24
Nghiên cứu khoa học
Hình 1.3 - Mô hình “ Ngôi nhà sản xuất” của Toyota
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
25