TIỂU LUẬN PHÂN TÍCH môi TRƯỜNG VI mô của DOANH NGHIỆP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------

TIỂU LUẬN
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VI MƠ CỦA DOANH NGHIỆP

Mơn: Quản trị chiến lược
Nhóm thực hiện: 04
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. Nguyễn Thành Long
Ths. Phạm Ngọc Kim Khánh

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 04 năm 2021


MỤC LỤC
CHƯƠNG I: HÌNH THỨC.......................................................................................1
1.1 Biên bản họp nhóm..........................................................................................1
1.2 Danh sách nhóm và nhận xét..........................................................................3
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ LÝ THUYẾT.............................................4
2.1 Môi trường ngành ( vi mô)..............................................................................4
2.1.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng...............................5
2.1.1.1. Lợi thế kinh tế theo quy mô...............................................................5
2.1.1.2. Sự khác biệt của sản phẩm.................................................................5
2.1.1.3. Các địi hỏi về vốn.............................................................................5
2.1.1.4. Chi phí chuyển đổi.............................................................................5
2.1.1.5. Khả năng tiếp cận với kênh phân phối...............................................5
2.1.1.6. Những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến qui mơ.......................6
2.1.1.7. Tính chất của các rào cản xâm nhập..................................................6
2.1.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành...............................................6
2.1.2.1. Các đối thủ cạnh tranh đơng đảo hoặc có qui mơ gần tương đương

nhau……...........................................................................................................7
2.1.2.2. Tốc độ tăng trưởng của ngành...........................................................7
2.1.2.3. Chi phí cố định và chi phi lưu kho cao..............................................7
2.1.2.4. Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển
đổi………..........................................................................................................7
2.1.2.5. Ngành có năng lực dư thừa................................................................7
2.1.2.6. Tính đa dạng của ngành.....................................................................7
2.1.2.7. Sự đặt cược vào ngành cao................................................................7
2.1.2.8. Các rào cản rút lui..............................................................................7
2.2 Phân tích môi trường ngành của công ty Kinh Đô........................................8
2.2.1 Nguy cơ xâm nhâ ̣p của các nhà cạnh tranh tiềm ẩn...................................8
2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiê ̣n tại trong ngành.............................................10
2.3 Phân tích môi trường ngành của công ty Honda Việt Nam........................12
2.3.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm ẩn.................................12
2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.............................................14
CHƯƠNG III: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP.....................................................17
3.1.
Kiến nghị và giải pháp cho công ty Kinh Đô...........................................17
3.1.1. Ưu và nhược điểm...................................................................................17
3.1.2. Đề xuất giải pháp.....................................................................................17


3.2.
Kiến nghị và giải pháp cho công ty Honda Việt Nam.............................18
3.2.1. Ưu và nhược điểm...................................................................................18
3.2.2. Đề xuất giải pháp.....................................................................................18
3.3.

Kết luận......................................................................................................19

CHƯƠNG IV: TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................20


CHƯƠNG I: HÌNH THỨC
1.1 Biên bản họp nhóm
CỘNG HỊA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
***
BIÊN BẢN LÀM VIỆC NHĨM
Nhóm: 04
Buổi làm việc nhóm lần thứ: 01
Địa điểm làm việc: Họp online
Từ: 14 giờ 00 phút đến 15 giờ 30 phút, ngày 20 tháng 03 năm 2021
Nội dung cơng việc chính:
Nhóm trưởng tổng hợp tài liệu, xây dựng đề cương và phân công từng phần cho các
thành viên tìm tài liệu, thơng tin để hồn thành bài tiểu luận của nhóm. Giao hạn
ngày nộp bài vào ngày 01 tháng 04 năm 2021. Các thành viên tham gia đóng góp ý
kiến.
Các thành viên tham gia và nhiệm vụ cụ thể:
Thành viên
Nhiệm vụ
Nguyễn Thị Thu Huyền
Thuyết trình
Nguyễn Ngọc Hà
Thuyết trình
Tìm hiểu thơng tin về đối thủ cạnh tranh
Nguyễn Thị Anh Kiều
và đối thủ tiềm ẩn của doanh nghiệp
Kinh Đô và đề xuất giải pháp
Đinh Thị Quỳnh Mai (NT)

Tổng hợp bài, soạn thảo báo cáo
Nguyễn Hoàng Ngọc
Thực hiện powerpoint
Xây dựng cơ sở lí luận và lý thuyết về
Đặng Kim Phương
đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn của
doanh nghiệp.
Tìm hiểu thơng tin về đối thủ cạnh tranh
Nguyễn Thị Bích Vân
và đối thủ tiềm ẩn của doanh nghiệp
Honda và đề xuất giải pháp
Gò Vấp, ngày 20 tháng 03 năm 2021
TM. NHÓM
NHÓM TRƯỞNG

1


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
***
BIÊN BẢN LÀM VIỆC NHĨM
Nhóm: 04
Buổi làm việc nhóm lần thứ: 02
Địa điểm làm việc: tầng 3 thư viện IUH
Từ: 14 giờ 00 phút đến 16 giờ 30 phút, ngày 03 tháng 04 năm 2021
Nội dung cơng việc chính:
Nhóm trưởng tổng hợp bài của các thành viên, thảo luận, lắng nghe các ý kiến đóng
góp của các thành viên và chỉnh sửa những thiếu sót theo ý kiến thống nhất của tất
cả thành viên.

1. Các thành viên lần lượt đưa ra nhận xét về bài tiểu luận của nhóm
2. Bạn Nguyễn Thị Thu Huyền đưa ra ý kiến cơ sở lí luận về một số khái niệm
hơi khó hiểu cần sửa lại cho dễ hiểu hơn.
3. Bạn Nguyễn Ngọc Hà đồng ý kiến với bạn Huyền.
4. Bạn Nguyễn Thị Anh kiều cảm thấy Powerpoint các dòng chữ nhìn khơng rõ
cần chỉnh màu chữ hoặc nền để dễ nhìn hơn.
5. Bạn Đặng Kim Phương và Nguyễn Thị Bích Vân cho rằng bài vẫn cịn thiếu
sót về ưu và nhược điểm của doanh nghiệp.
6. Nhóm trưởng lắng nghe và thống nhất các ý kiến và hoàn chỉnh bài tiểu luận
của nhóm.

Gị Vấp, ngày 03 tháng 04 năm 2021
TM. NHĨM
NHĨM TRƯỞNG

1.2 Danh sách nhóm và nhận xét
Danh sách nhóm 4
2


Họ và tên

MSSV

Nguyễn Thị Thu Huyền

18063941

Nguyễn Ngọc Hà

18056631

Nhận xét của
nhóm trưởng

Chữ kí

Tích cực tham gia
đóng góp ý kiến
Tích cực nhận xét,
đưa ra ý kiến
Hoàn thành đầy đủ

Nguyễn Thị Anh Kiều

18067431

nhiệm vụ, nộp bài
đúng hạn

Đinh Thị Quỳnh Mai (NT)

18067701
Nộp bài đúng hạn,

Nguyễn Hồng Ngọc

18065531

hồn thành nhiệm

vụ tốt

Đặng Kim Phương

18047131

Thảo luận tích cực,
nộp bài đúng hạn
Hồn thành bài đầy

Nguyễn Thị Bích Vân

18048281

đủ, tham gia các
hoạt động nhóm tốt

Chương II: Cơ sở lý luận và lý thuyết
2.1 Môi trường ngành ( vi mô)
- Môi trường ngành là môi trường gồm các yếu tố tác động đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình kiểm
sốt mơi trường bên ngồi, nó thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị. Đây là
3


loại môi trường gắn trực tiếp với doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động, cạnh
tranh của doanh nghiệp thường diễn ra ở đây.
Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh: (1) Đe dọa của những
người nhập ngành; (2) Sức mạnh đàm phán của những người cung cấp; (3) Sức
mạnh đàm phán của người mua; (4) Đe dọa của sản phẩm thay thế; (5) Cường độ

cạnh tranh của những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. Khi các áp lực cạnh
tranh ngày càng mạnh thì doanh thu và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng
nghành ngày càng hạn chế, và ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì các doanh
nghiệp trong nghành thu được lợi nhuận cao. Dựa vào môi tường bên trong của
doanh nghiệp để đưa ra những phương án phù hợp và hiểu rõ hơn về lực lượng cạnh
tranh từ đó các doanh nghiệp có cơ hội phát triển hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh:

Các đối thủ mới
tiềm ẩn

Những người
cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Những người mua

Các phẩm thay
thế

Hình 2.1 Mơ hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter
2.1.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp mới gia nhập vào thị trường ngày càng
cao làm ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của thị trường nghành trong tương lai và
các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có.
Theo Joe Bain có ba rào cản xâm nhập
(1) Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp

(2) Lợi thế tuyệt đối về chi phí
4


(3) Lợi thế kinh tế theo quy mô
Michael Porter cho rằng có bảy nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu như sau:
2.1.1.1.
Lợi thế kinh tế theo quy mô
Một tổ chức có quy mơ lớn có thể thu được khoản lợi tức cao do việc sản xuất hàng
loạt với số lượng lớn do được chiết khấu với khối lượng lớn vật tư, ngun liệu ở
đầu vào. Và chi phí trung bình giảm khi sản lượng tăng. Doanh nghiệp càng lớn chi
phí tiết kiệm ngày càng nhiều. Vì vậy các đối thủ cạnh tranh mới cần phải có lợi hế
cạnh tranh, quy mơ lớn mới có thể xâm nhập vào thị trường, ngược lại quy mơ nhỏ
thì phải chấp nhận với chi phí cao.
2.1.1.2.
Sự khác biệt của sản phẩm
Khách hàng là những người đánh giá cao về sự khác biệt của sản phẩm, do đó các
doanh nghiệp đưa ra các yếu tố khác biệt cho sản phẩm khác biệt về kiểu dáng,
chất lượng, cơng dụng, tính năng, cách phục vụ, chương trình quảng cáo nhằm xác
định được khách hàng mục tiêu. Khi đưa ra các yếu tố khác biệt cho sản phẩm mà
doanh nghiệp mang lại cho khách hàng sẽ là rào cản cho các đối thủ cạnh tranh
khác trong ngành buộc phải vượt qua sự trung thành của khách hàng đối với sản
phẩm của doanh nghiệp.
2.1.1.3.
Các đòi hỏi về vốn
Các doanh nghiệp cần quan tâm cân nhắc về vốn của doanh nghiệp, trong môi
trường cạnh tranh vốn cũng là rào cản đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn như các
chi phí quảng cáo không bù đắp được, nghiên cứu tạo ra các sản phẩm mới, vốn có
thể cần để tài trợ cho khách hàng, hàng tồn kho hay bù vào các khoản lỗ.
2.1.1.4.

Chi phí chuyển đổi
Chi phí chuyển đổi là chi phí mà khách hàng phải trả một lần cho việc chuyển đổi
từ sản phẩm này sang sản phẩm khác hay nhà cung cấp khác. Gồm có các chi phí
như: đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian kiểm tra
nguồn lực mới.
2.1.1.5.
Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
Với một sản phẩm được đưa ra thị trường bên cạnh các yếu tố giá cả, chất lượng,
kiểu dáng,...thì việc tìm kiếm kênh phân phối sẽ khó khăn với doanh nghiệp. Hiện
nay với các hệ thống phân phối trên thị trường đang làm việc với các đối thủ cạnh
tranh đã có sẵn trên thị trường, đây cũng là bước khó khăn của doanh nghiệp khi
muốn làm việc với các kênh phân phối này. Vì vậy các doanh nghiệp mới cần phải
có hệ thống phân phối hồn toàn mới nhưng sẽ rất tốn kém nhiều về chi phí và thời
gian.
2.1.1.6.
Những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến qui mơ
Những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mô bao gồm
+ Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu:
5


Là các bí quyết, đặc điểm thiết kế thơng qua các đăng ký phát minh hoặc bí
mật
+ Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô hoặc thuận lợi:
Các đối thủ hiện tại có thể nắm giữ những nguồn nguyên liệu thuận lợi nhất
mà doanh nghiệp đến sau khơng hể có được lợi thế này
+ Do bước vào kinh doanh trước nên các đối thủ hiện tại có những vị trí thuận lợi
hon so với đối thủ cũ
+ Sự trợ cấp của chính phủ nếu có thường dành vị trí ưu tiên cho các đối thủ hiện
tại

+ Đường cong kinh nghiệm:
Chi phí cho một đơn vị sản phẩm thường có xu hướng giảm theo mức độ tích
lũy kinh nghiệm
2.1.1.7.
Tính chất của các rào cản xâm nhập
Tính chất của rào cản xâm nhập có thể thay đổi nếu điều kiện thực tế thay đổi.
Những chiến lược của doanh nghiệp cũng có thể thay đổi được rào cản, chẳng hạn
doanh nghiệp đưa ra các chiến lược mới, đánh vào tâm lý khách hàng cũng có thể
thành cơng ngăn chặn được nguy cơ xâm nhập.
2.1.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng là những áp lực cho mỗi
doanh nghiệp trên thị trường. Các đối thủ cạnh tranh quyết định mức độ cạnh tranh
để giành những lợi thế cho mình. Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp. Mức độ
cạnh tranh ngày càng cao, các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong hoạt động, thì
lợi nhuận sẽ càng giảm. Vì vậy, yếu tố về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của
công ty.
2.1.2.1. Các đối thủ cạnh tranh đơng đảo hoặc có qui mơ gần tương đương nhau
Trong thị trường ngày càng có nhiều doanh nghiệp, mức độ cạnh tranh ngày càng
cao dẫn đến việc một số doanh nghiệp tin tưởng họ có thể thay đổi mà không bị
nhận thấy. Ngược lại, một số ngành tập trung hóa cao, hay bị điều khiển bởi một số
doanh nghiệp thì ít có sự nhầm tưởng về sức mạnh hoặc những doanh nghiệp dẫn
đầu có thể ấn định trật tự và đảm trách vai trò sắp xếp phối hợp trong nghành.
2.1.2.2. Tốc độ tăng trưởng của ngành
Tăng trưởng của ngành chậm sẽ khiến cho các doanh nghiệp tranh giành thị phần
với nhau làm cho mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì vậy, ngành tăng trưởng
cao sẽ đáp ứng được nhu cầu tăng lên rất nhanh.

6

2.1.2.3. Chi phí cố định và chi phi lưu kho cao
Chi phí cố định cao tạo áp lực cho các doanh nghiệp phải khai thác hết năng lực
sản xuất, dẫn đến tình trạng giảm giá khi các doanh nghiệp tăng cơng sức đến mức
dư thừa. Chi phí cố định cao làm tăng chi phí lưu kho. Buộc các doanh nghiệp phải
hạ giá để bán được sản phẩm.
2.1.2.4. Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi
Khi các doanh nghiệp đưa ra các sản phẩm khơng có sự khác biệt, mặt khác chi
phí chuyển đổi không đáng kể như vậy khách hàng chỉ dựa vào giá và cách phục
vụ và ngược lại sản phẩm và dịch vụ có sự khác biệt cao sẽ tạo cho khách hàng có
sở thích và tín nhiệm với người bán nhất định nào đó. Trường họp này sẽ chống
được mức cạnh tranh trên thị trường.
2.1.2.5.
Ngành có năng lực dư thừa
Khi các doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao tạo sự hấp dẫn ngành làm cho các
nhà đầu tư ồ ạt đầu tư vào nghành, xảy ra việc sản xuất dư thừa, như vậy có thể tạo
ra một cuộc chiến về giá thậm chí họ có thể tạo ra giá biên.
2.1.2.6.
Tính đa dạng của ngành
Tính đa dạng phụ thuộc vào sự đa dạng về chiến lược, về các nhà cạnh tranh hiện
hữu và nguồn gốc, với các mục đích và sự cạnh tranh khác nhau. Khi ngành có sự
đa dạng cao các doanh nghiệp phải mất một thời gian dài để xác định và đi đến “
Luật của cuộc chơi” cho toàn ngành.
2.1.2.7.
Sự đặt cược vào ngành cao
Các doanh nghiệp có mức độ cạnh tranh trong ngành trở nên sơi nổi thì hàng loạt
các hãng đặt cược với những mức cao và sự thành công trong cuộc cạnh tranh này.
2.1.2.8.
Các rào cản rút lui
Là các rào cản ngăn chặn việc rút lui của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp rút lui

khi doanh thu giảm, việc kinh doanh khơng cịn thuận lợi, gặp nhiều khó khăn,
hàng tồn kho bị ứ đọng khơng tìm ra được hướng giải quyết, cuộc chiến về giá trên
thị trường ngày càng gay gắt. Khi doanh nghiệp muốn rút lui họ sẽ gặp các rào cản
như:
+ Nghĩa vụ pháp lý;
+ Đạo đức với khách hàng và cổ đông;
+ Khả năng thu hồi tài sản;
+ Chi phí cố định cho việc rút lui;
+ Các rào cản tinh thần khác;

7


2.2
2.2.1

Phân tích môi trường ngành của công ty Kinh Đô
Nguy cơ xâm nhâ ̣p của các nhà cạnh tranh tiềm ẩn
a. Vốn và lợi thế kinh tế theo quy mô

Kinh Đô đổi tên thành Kinh Đô Mondelez, trở thành công ty con của tập
đoàn Mondelez. Thương vụ trị giá 9.800 tỷ đồng được thực hiện làm 2 giai đoạn.
Năm 2014 Mondelez mua 80% cổ phần Kinh Đơ và thâu tóm 20% cịn lại trong
năm 2016. Mondelez Kinh Đơ là một trong những cơng ty có sức mạnh tài chính
lớn, điều này trở thành một lợi thế cạnh tranh cho công ty trên thị trường.
Ngành bánh kẹo Việt hiện có quy mơ thị trường lớn và tốc độ tăng trưởng
bình qn trên 15%. Về̀ dư địa phát triển vẫn còn rất lớn, khi mức tiêu thụ bánh kẹo
trên đầu người Việt Nam khoảng 3 kg/người/năm, thấp hơn mức tiêu thụ trung bình
của thế giới.. Nhưng nét độc đáo của bánh kẹo Việt Nam là rất đa dạng chủng loại,
mang tính địa phương cao. Mặc dù không nằm trong số các hàng hóa thiết yếu,

nhưng là nhóm sản phẩm khơng thể thiếu trên thị trường.
Rất nhiều doanh nghiệp bánh kẹo Việt thành danh hiện nay đi lên từ hộ sản
xuất gia đình. Điều này cho thấy, thị trường bánh kẹo trong nước rất hấp dẫn và
ngày càng lớn. Đây là một dấu hiệu đáng mừng cho những nhà sản xuất bánh kẹo
như Kinh Đô. Tuy nhiên cũng thể hiện được mức độ tăng trưởng ngành mạnh là
một trong những điều kiện tốt để xâm nhập ngành.
b. Sự khác biê ̣t hóa sản phẩm
Mondelez Kinh Đô đạt tốc độ tăng trưởng thị phần ổn định liên tục trong
nhiều năm qua. Chỉ trong vòng 5 năm tại Việt Nam, công ty đã tung ra thị trường
hàng loạt sản phẩm mới và làm giàu danh mục sản phẩm của mình bao gồm các
dịng bánh tươi, bánh quy, chocolate & kẹo, với các nhãn hiệu nổi tiếng toàn cầu
như Oreo, Ritz, LU, Cadbury, Toblerone, Halls XS, Trident, Tang... cùng đồng thời
làm mới và nâng cấp các thương hiệu địa phương đã được người tiêu dùng yêu mến
như Kinh Đô, Cosy, Solite...
Tuy lượng sản phẩm của Kinh Đô không ít nhưng khách hàng trong ngành bánh kẹo
rất đa dạng và sở thích khác nhau, Kinh Đơ đang hướng đối tượng khách hàng ra
ngồi nước vì vậy sẽ có thêm nhiều sự khác biệt về sở thích và mùi vị. Địi hỏi Kinh
Đơ ln nghiên cứu thay đổi để phù hợp thị hiếu người tiêu dùng.
c. Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
Theo ông Hemant Rupani, Tổng giám đốc Mondelez Kinh Đơ Việt Nam,
ngồi việc mang đến nhiều lựa chọn vào đúng thời điểm cho người tiêu dùng, Cơng
ty cịn tập trung vào hệ thống phân phối khắp cả nước để tăng khả năng tiếp cận sản
phẩm tới tay người tiêu dùng.
Hiện Mondelez Kinh Đô đang bao phủ hơn 300.000 cửa hàng thương mại
truyền thống, là đối tác kinh doanh có giá trị của hơn 6.000 kênh bán lẻ hiện đại như
siêu thị và cửa hàng tiện lợi.
8


Các kênh phân phối dày đặc đã đưa sản phẩm bánh trung thu của Kinh đô

đến từng ngõ ngách của các tỉnh thành nhỏ lẻ.
d. Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô
Kinh Đô áp dụng kỹ thuật- công nghệ sản xuất hàng đầu Châu Á, với việc
khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy mới tại khu công nghiệp Việt NamSingapore. Điều này giúp cho Kinh Đô có được lợi thế về kỹ thuâ ̣t so với các đới
thủ cạnh tranh trong ngành.
Có một số dòng sản phẩm chậm tăng trưởng, dần dần đánh mất thị phần
(bánh mì cơng nghiệp thuộc về tay Hữu Nghị), Kinh Đô chỉ thật sự phát triển ở
miền Bắc. Phải đối mặt với những rủi ro như sự biến động về giá của nguyên vật
liệu đầu vào, rủi ro về hàng giả trên thị trường, dịch bệnh ảnh hưởng đến nguồn
cung nguyên liệu. Đồng thời, yếu tố lạm phát, những biến động bất lợi của tỷ giá
ngoại tệ ảnh hưởng đến nguyên liệu nhập khẩu đầu vào; thị trường tài chính trong
nước ln biến động phức tạp, đặc biệt là thị trường chứng khốn. Những ́u tớ
trên ảnh hưởng không nhỏ đến Kinh Đô và các công ty kinh doanh trong ngành.
e. Các rào cản xâm nhập ngành
Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô cũng
phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh
doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, Cookies từ Đan Mạch,
Malaysia…
Xét trên khía cạnh gia nhập ngành thì có thể thấy vốn, kĩ thuật, tiềm lực tài
chính là một rào cản khá lớn đối với các doanh nghiệp mới tham gia ngành sản xuất
bánh kẹo, nhất là đối với doanh nghiệp có qui mơ khơng lớn trong nước. Đối với
Kinh Đơ, tiềm lực tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa
dạng hố sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu
tư đúng mức.
f. Sức hấp dẫn của ngành
Xem xét ngành sản xuất bánh kẹo thì có thể thấy sức hấp dẫn của ngành là
khá lớn. với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu
đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày
càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này.
Nhìn chung một cách tổng thể thì áp lực cạnh tranh mà các đối thủ tiềm ẩn

vẫn là khá lớn.
2.2.2

Các đối thủ cạnh tranh hiêṇ tại trong ngành
a. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cùng hoạt động trong ngành sản xuất bánh kẹo Kinh Đơ có các đối thủ lớn
như Bibica, Hải Hà, KIDO, Hữa Nghị, Orion Việt Nam…
9


Ngồi ra cịn có 30 doanh nghiệp khác trong nước và cả hàng trăm công ty
sản xuất nhỏ lẻ và một số doanh nghiệp nhập khấu bánh kẹo từ bên ngồi vào.
 Cơng ty KIDO ( tập đồn Kinh đơ cũ)
Mondelez Kinh Đô và KIDO, hai đối tác từng bắt tay nhau trong thương vụ
mua bán - sáp nhập (M&A) đình đám 5 năm trước, giờ đây lại đứng trên hai chiến
tuyến trong cuộc đối đầu của ngành hàng bánh Trung thu và snack.
Quyết định quay trở lại cùng với tuyên bố sẽ tung ra khoảng 4 triệu bánh
Trung thu hiệu Kingdom trong mùa Trung thu năm nay được tên tuổi này coi là
động thái nhắc nhở nhẹ nhàng với người tiêu dùng về một thương hiệu bánh biểu
tượng cho tình thân, chia sẻ và quan tâm.
Dù không đặt ra mục tiêu “gây bão” thị trường, nhưng lại là “cú đấm” khá đau dành
cho đối thủ Mondelez Kinh Đô. Bên cạnh những dòng bánh truyền thống như thập
cẩm, vi cá, bào ngư…, KIDO cịn có những dịng bánh bắt trend của thị trường như
bánh Trung thu lava, bánh Trung thu sô cô la chảy…
Với khoảng 1 triệu hộp bánh, ông Nguyên kỳ vọng doanh số mùa đầu đạt 200 tỷ
đồng. Nếu không xảy ra Covid-19, kế hoạch cịn tăng gấp đơi. Các sản phẩm bánh
Trung thu của KIDO đánh vào phân khúc số đơng là người có thu nhập trung bình,
với đơng đảo người tiêu dùng sẵn sàng chi trả. Phân khúc này hiện chiếm 70% thị
trường.

 Công ty bánh kẹo Bibica
Tiền thân là cơng ty bánh kẹo Biên Hịa là thương hiệu thứ hai sau Kinh Đô.
Bibica đang dịch chuyển dần sang mục tiêu phục vụ phân khúc thị trường từ bình
dân sang cao cấp và hướng tới xuất khẩu. Bibica tập trung vào 5 nhóm sản phẩm:
bánh chiếm 40% thị phần, kẹo 35% thị phần, nhóm nha, nhóm socola và nhóm sản
phẩm dinh dưỡng.
Vị thế: 14 năm liền đạt danh hiệu hàng Viêt Nam chất lượng cao, khẳng định vị
thế trên thương trường, tạo dựng được lòng tin từ khách hàng. Bibica có lợi thế là
có mối quan hệ mật thiết với cơng ty Đường Biên Hịa. Hệ thống phân phối trải
rộng 64 tỉnh, 91 đại lý và trên 30000 điểm bán lẻ.
Khó khăn: hệ thống máy móc, cơng nghệ nhập khẩu bên ngoài nên chịu rủi ro
về tỷ giá lớn. Bibica còn cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại và các sản phẩm
thay thế như trái cây, nước uống trái cây… Điểm mạnh: hệ thống phân phối trên
khắp 64 tỉnh thành, giá trị xuất khẩu chiếm 5% doanh thu trên các thị trường lớn
:Mỹ, Trung Quốc, Đài Loan…


Công ty bánh kẹo Hải Hà
10


Tiền thân là xưởng sản xuất nước mắm và magi. Đến nay Hải Hà trở thành
doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn thứ ba với sản lượng 15000 tấn/năm. Các nhóm
sản phẩm chính của Hải Hà: bánh xốp, bánh quy, bánh Cracker, kẹo CHEW
HAIHA, kẹo Jelly CHIP HAIHA, kẹo trái cây Hải Hà, bánh xốp cuộn MINIWAF,
dòng bánh mềm cao cấp phủ Chocolate với các nhãn hiệu: Long-pie, Long- cake,
Hi-pie, Lolie. Đối tượng khách hàng chính Hải Hà phục vụ là bình dân, chính vì thế
mà mức độ cạnh tranh so với các cơng ty khác là khá thấp.
Khó khăn: mặt hàng bánh quy và Cracker chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các
cơng ty lớn. Chi phí ngun vật liệu biến động, không tự chủ được nguồn cung, ảnh

hưởng đến giá bán của sản phẩm.
 Công ty Vinabico
Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh
kẹo và thực phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy,
bánh Snack, bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp,
bánh mì, bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại
v.v. Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và
cơng nghệ nhập từ các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế biến tiên
tiến của Nhật Bản, thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico
hoạt động với phương châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”.
b. Tốc độ tăng trưởng của ngành
Theo bộ công thương, mức tăng trưởng ngành bánh kẹo Việt Nam hiện có qui
mơ thị trường lớn và tốc độ tăng trưởng bình quân là 15%.
c. Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi
Các sản phẩm dịch vụ của Kinh Đơ chưa mang lại tính khác biệt lớn so với đa số
cơng ty khác. Vì vậy việc lựa chọn của khách hàng chủ yếu dựa vào giá cả và cung
cách phục vụ, điều này dẫn đến cuộc cạnh tranh khốc liệt hơn. Hiện nay có một số
các hãng bánh kẹo nước ngồi gia nhập thị trường với sản phẩm có tính khác biệt
cao khiến cho cơng ty có nguy cơ bị mất thị phần vào tay những hãng này, đặc biệt
phân khúc thị trường cao cấp.
Một số rào cản rút lui cao như tài sản chun mơn hố hay tên tuổi của doanh
nghiệp gắn với ngành kinh doanh hiện tại khiến cho các doanh nghiệp càng bị khoá
chặt trong ngành cung làm cho mức độ cạnh tranh cao hơn.
2.3

Phân tích mơi trường ngành của công ty Honda Việt Nam

2.3.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm ẩn
a. Vốn và lợi thế kinh tế theo quy mô
Hiểu rõ xe máy là phương tiện đi lại quan trọng và chủ yếu tại Việt Nam,

Honda Việt Nam luôn nỗ lực hết mình cung cấp cho khách hàng những sản phẩm xe
máy có chất lượng cao nhất với giá cả hợp lý được sản xuất từ những nhà máy thân
11


thiện với môi trường. Kể từ khi Honda bước chân vào thị trường Việt Nam, công ty
đã liên tục đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng cao của thị trường – nơi xe máy là phương tiện chiếm gần 90% tại các thành
phố lớn. Tính đến nay, Honda Việt Nam có 6 nhà máy sản xuất và lắp ráp xe máy
và phụ tùng xe máy.
Việt Nam đang được xếp thứ 4 thế giới trong danh sách các quốc gia tiêu thụ
xe máy nhiều nhất, đứng sau Ấn Độ, Trung Quốc và Indonesia. Đây là lý do mà các
hãng ngày càng tung ra thị trường nhiều xe mới và xem Việt Nam là một trong
những thị trường quan trọng hàng đầu. Đồng thời, hãng cũng tăng cường dịch vụ và
chăm sóc khách hàng như mở mới 13 cửa hàng bán xe và dịch vụ do Honda ủy
nhiệm (HEADs) trong năm 2019, nâng tổng số HEADs đến cuối năm rồi lên gần
800 HEADs trên cả nước.
Để tham gia vào ngành công nghiệp sản xuất xe máy, địi hỏi các hãng phải
có một nguồn vốn tương đối lớn. Sau 20 năm đặt chân đến Việt Nam, Honda đã đầu
tư hơn 530 triệu USD để xây dựng các nhà máy sản xuất. Hiện tại Honda đã có 3
nhà máy chế tạo xe với tổng cơng suất là 2,5 triệu xe/năm. Đó là một con số khá
lớn, và là một thách thức không nhỏ cho các công ty khác nếu họ muốn tham gia
vào thị trường và đánh bại Honda trên đất Việt. Hãng đã hoàn toàn chinh phục
khách hàng ngay từ khi tham gia vào quá trình nghiên cứu và phân đoạn thị trường,
để đến hôm nay hãng đã chiếm được thị phần lên tới hơn 60% tại Việt Nam. Hãng
đã cho thấy những bước đi của mình thực sự có hiệu quả và là một chiến lược thể
hiện được đúng đẳng cấp của thương hiệu đến từ Nhật Bản.
Đặc thù của ngành sản xuất xe máy là tính chun mơn hóa cao độ, chi phí
sản xuất cố định như: nhà xưởng, máy móc, thiết bị… chiếm tỉ trọng lớn. Vì thế,
trong sản xuất xe máy, hiệu quả sản xuất gắn liền với quy mơ sản xuất. Hay nói

cách khác, tính kinh tế theo quy mô là rất cao. Việc Honda đã đầu tư cả hệ thống
dây chuyền sản xuất khép kín cùng cơng suất lớn ở Việt Nam, các hãng khác khó có
khả năng cạnh tranh với Honda về hiệu quả theo quy mô.
b. Sự khác biệt của sản phẩm
Xét về mặt thương hiệu, có lẽ khó có hãng nào tạo được một ấn tượng sâu
sắc như Honda. Những sản phẩm của Honda nổi tiếng là bền và có chất lượng siêu
tốt đánh trúng tâm lý của người dân Việt Nam. Một số sản phẩm có thể kể đến như:
Dream, Wave, Lead, Spacy, SH, AirBlade… có số lượng người sử dụng vơ cùng
lớn và được đông đảo khách hàng ưa chuộng và sử dụng. Thậm chí ở Việt Nam, khi
nhắc đến xe máy là người ta nhắc đến Honda và ngược lại khi nhắc đến Honda là
người ta nghĩ ngay đến xe máy. Có thể thấy rằng, sự trung thành của khách hàng
dành cho xe máy Honda rất là cao. Đây là một lợi thế cạnh tranh tạo nên rào cản lớn
đối với các nhà sản xuất khác.
Bên cạnh đó những đối thủ cạnh tranh của Honda, như Yamaha hay Piaggio
khi mới vào chỉ có đúng 1 dịng duy nhất, nhưng với Honda thì khác hãng tập trung
đa dạng hóa với mỗi dịng sản phẩm sản xuất ra thị trường. Với SH có thêm dòng
12


SH Mode, hay mỗi dịng Vision hay Lead đều có dung tích khác nhau tùy nhu cầu
sử dụng của khách hàng. Có thể thấy mỗi chiếc xe Honda tạo ra là mỗi đặc tính
khác nhau và dịng sản phẩm của Honda nhắm vào đối tượng có thu nhập trung bình
khá. Ví dụ cụ thể nhất chiếc xe Wave cần có điểm khác biệt khác nhau, Wave Alpha
kiểu dáng đơn giản, Wave S kiểu dáng mạnh mẽ vào tiết kiệm xăng hơn… Chính vì
thế mà tạo ra cho người dùng nhiều sự lựa chọn cho cùng 1 dịng sản phẩm.
c. Chí phí chuyển đổi
Honda đã sử dụng các chiến lược phát sinh chi phí chuyển đổi cao từ phía
người tiêu dùng để ngăn cản họ chuyển sang dùng sản phẩm thương hiệu hoặc dịch
vụ của đối thủ canh tranh. Để gia tăng chi phí hiện nay Honda đã cho ra rất nhiều
các loại mẫu mã và hầu hết các dòng sản phẩm của Honda đều đang trong khoảng

từ 10 triệu đến 50 triệu tạo cho người dân Việt Nam những cơ hội chọn lựa dòng xe
phù hợp với nhu cầu và điều kiện của cá nhân cùng với việc đánh vào tâm lí “ăn
chắc mặc bền” của người Việt Nam thì dịng xe của Honda rất bến có thể sử dụng
cả chục năm.Đồng thời Honda cũng hỗ trợ khách hàng trong quá trình mua sắm và
hậu mãi rất nhiệt tình.
d. Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
Từ khi gia nhập thị trường Việt Nam, Honda đã không ngừng xây dựng và
hồn thiện hệ thống đại lí phân phối độc quyền. Hiện nay, có tới 520 cửa hàng bán
xe và dịch vụ do Honda ủy nhiệm; phân phối trên phạm vi tồn quốc. Đó là một con
số lớn, nó thể hiện độ phủ sóng rộng của Honda tại Việt Nam. Bên cạnh đó, hệ
thống ủy nhiệm của Honda trên tồn quốc cịn làm cơng tác bảo hành sửa chữa xe
bằng các linh kiện chính hãng, gây dựng sự tiện lợi cho khách hàng và một hình ảnh
cơng ty rất quy mơ. Đây là lợi thế lớn của công ty nên các công ty khác nếu muốn
gia nhập thị trường xe máy Việt Nam thì cần phải nổ lực rất nhiều mới có thể cạnh
tranh.
e. Những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mơ
Điểm bất lợi ở đây đó là khả năng tiếp cận nguồn lực sản xuất. Đối với
ngành sản xuất xe máy, nguồn lực sản xuất khan hiếm nhất là lao động có trình độ
cao. Honda Việt Nam với chính sách nguồn nhân lực khá tốt, đang thu hút được
nhiều lao động có trình độ chun mơn và tay nghề kĩ thuật. Các công ty khác, nếu
muốn tham gia sản xuất và kinh doanh xe máy tại thị trường Việt Nam sẽ khó có thể
xây dựng được một nguồn lực nhân sự đông đảo và chất lượng như Honda.
f. Tính chất của các rào cản xâm nhập
Honda hợp tác với đài truyền hình Việt Nam cho ra mắt serie chương trình
“Tơi u Việt Nam” nhằm mục đích gia tăng độ hiểu biết an tồn giao thơng tới
Việt Nam. Chương trình được truyền thơng mạnh mẽ trên truyền hình và cả trên
Internet với độ phủ sóng lớn phạm vi toàn quốc. Với chiêu thức này trong chiến
lược Marketing của Honda, hãng mong muốn có thể tạo được thiện cảm với khách
hàng, làm gia tăng được độ tin cậy và “ghim” vào trong tiềm thức về một thương
13

hiệu sạch, gia tăng được mức độ nhận diện. Kết quả thì mọi người có thể thấy được
thành cơng như thế nào với lượng bán ra hàng năm ở con số hơn 60% thị phần xe
máy. Honda cũng rất thông minh khi hiểu được Insight “Ăn chắc mặc bền” của
người dân nên đã tạo ra những chiến lược đánh trúng vào tâm lý đó.
Từ những chiến lược đánh vào tâm lý khách hàng Việt Nam Honda đã thành
công ngăn chặn được các nguy cơ xâm nhập.
2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
a. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp- YAMAHA
Yamaha gia nhập thị trường xe máy sau Honda 1 năm, với lợi thế quy mô và vốn
đầu tư lớn. Yamaha luôn cạnh tranh quyết liệt và giành giật thị phần của Honda.
Tuy là kẻ đến sau nhưng Yamaha đã chiếm được vị trí tương đối vững chắc trong
thị trường xe máy Việt Nam. Yamaha tung ra thị trường với nhiều loại xe từ xe số,
xe phanh đĩa, xe ga với kiểu dáng màu sắc rất trẻ trung và đa dạng. Mặc dù không
thể cạnh tranh với Honda về chất lượng như độ bền, tiết kiệm nhiên liệu nhưng
Yamaha lại có lợi thế hơn Honda về chủng loại.
b. Các đối thủ cạnh tranh theo sau- SYM, Suzuki, Piaggo
+ Piaggo vào khá muộn so với các hãng trên nhưng hãng xe này tập trung vào phân
khúc thị trường xe tay ga cao cấp với các dòng xe kiểu dáng đẹp, sang trọng mang
vẻ đẹp Italia đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần thị trường xe tay ga nói riêng cũng
như là thị phần xe máy nói chung, là đối thủ thách thức của Honda trên phân khúc
này.
+ SYM: San Yang đầu tư sản xuất kinh doanh xe gắn máy tại Việt Nam với tên đầy
đủ là: “Công ty hữu hạn chế tạo hàng công nghiệp và gia công chế biến hàng xuất
khẩu Việt Nam” viết tắt là VMEP. VMEP có hai nhà máy được xây dựng tại hai
tỉnh Hà Tây (miền Bắc) và Đồng Nai (miền Nam) với tổng số vốn đầu tư
1.160.000.000 đơ la Mỹ, có cơng suất đạt 540.000 xe/năm. Đây là dự án sản xuất xe
máy đầu tiên ở Việt Nam và cũng là dự án lớn nhất ở Việt Nam thuộc loại này.
SYM sử dụng kênh phân phối qua các đại lý trên toàn quốc, khuyến mại tặng mũ

bảo hiểm cho khách hàng và tổ chức sự kiện “10 năm thành lập SYM”. Với chất
lượng và uy tín cũng như sự tìm tịi, cải tiến khơng ngừng với những sản phẩm mẫu
mã đẹp, chất lượng cao, SYM ở Việt Nam đã và đang trở thành một trong những
nhãn hiệu được người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng và tin tưởng.
+ Suzuki: Suzuki là một hãng xe lớn của Nhật Bản. Với khẩu hiệu xe máy Suzuki
“Ride the winds of change”, Suzuki chấp nhận thách thức trong việc cải tiến công
nghệ nhằm đem lại những sản phẩm xe máy tinh tế đem lại cảm xúc hoàn toàn mới
cho người sử dụng, họ đã “thổi luồng gió mới cho cuộc sống” và đã được người tiêu
dùng Việt Nam chấp nhận. Suzuki với hệ thống đại lý có mặt rộng khắp cả nước, hệ
thống này là sự kết hợp hiệu quả của các cửa hàng Suzuki 3S đảm nhiệm tất cả các
dịch vụ liên quan. Tất cả, từ cấu trúc tổng thể cho đến từng chi tiết, vật dụng nhỏ,
kết hợp tạo nên một hình ảnh nhất quán, hài hoà, đầy sáng tạo cho tất cả các cửa
14


hàng Suzuki trên toàn quốc. Các chiến dịch hậu mãi với tên gọi “Suzuki chăm sóc
khách hàng” được tổ chức hàng năm hỗ trợ những dịch vụ hậu mãi cộng thêm thể
hiện sự quan tâm khách hàng ngay cả sau khi đã bán. Dịch vụ cũng như các điều lệ
bảo hành của Suzuki được hướng dẫn cho khách hàng ngay sau khi bán. Suzuki còn
khuyến tặng balo đựng laptop, tặng áo gió cao cấp khi khách hàng mua các dịng xe
Revo 110c, hayate.. và là nhà tài trợ chính cho giải bóng đá vơ địch Đơng Nam Á
2008. Chính nhờ sự nỗ lực không ngừng nên thị trường tiêu thụ của Việt Nam
Suzuki ngày càng được mở rộng trên thị trường xe máy Việt Nam. Người tiêu dùng
Việt Nam đã dần chấp nhận và ủng hộ các sản phẩm của công ty.
c. Tốc độ tăng trưởng của ngành
Xe máy là phương tiện di chuyển chủ yếu của người Việt, chiếm hơn 85%
tổng số phương tiện. Theo báo cáo của Hiệp hội các nhà sản xuất xe máy Việt Nam
(VAMM), tổng lượng bán hàng năm 2019 của các thành viên VAMM đạt 3.254.964
xe, giảm 3,87% so với năm trước đó. Như vậy tính ra trung bình mỗi ngày gần
9.000 xe máy được bán ra trên thị trường. Đây là tổng lượng bán hàng của năm

thương hiệu đang chi phối thị trường xe máy trong nước gồm: Honda, Piaggio,
Suzuki, SYM và Yamaha. 
Cụ thể theo báo cáo của Honda Việt Nam, trong năm qua hãng đã tiêu thụ
được hơn 2,573 triệu xe máy các loại, tăng 0,2% so với cùng kỳ năm ngối. Tính ra
thị phần xe máy của Honda trong năm qua chiếm đến 79%. Bốn thương hiệu còn lại
chỉ nắm giữ 21% thị phần.
d. Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
Đặc thù của ngành sản xuất xe máy là tính chun mơn hóa cao độ, chi phí
sản xuất cố định như: nhà xưởng, máy móc, thiết bị… chiếm tỉ trọng lớn tạo áp lực
cho các doanh nghiệp phải khai thác hết năng lực sản xuất, đồng thời Chi phí cố
định cao sẽ kéo theo chi phí lưu kho tăng. Để giải quyết vấn đề này Honda đã đưa ra
các chiến lược marketing như đưa ra những chương trình khuyến mãi với giá ưu
đãi. Đây có lẽ là những chiến dịch khuyến mại thành công nhất của Honda. Thông
thường trong các chiến dịch này khi mua xe máy của Honda như một chiếc xe
Dream bạn được tặng một mũ bảo hiểm của Honda sản xuất, được hỗ trợ phí khi
đăng ký giấy tờ về xe, và cũng có thể là được bảo dưỡng định kỳ tại các trung tâm
của Honda mà khơng phải trả tiền. Những chương trình dịch vụ lưu động đến các
tỉnh thành khác chứng tỏ mức độ quan tâm của hãng tới khách hàng, và trong từng
thánh, các hoạt động như BeU của Honda thường có tổ chức khuyến mãi để nâng
cao dịch vụ. Chiến lược này rất được lịng khách hàng và nó tạo ra những phản hồi
tích cực từ dư luận.

15


Chương III: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP
3.1. Kiến nghị và giải pháp cho công ty Kinh Đô
3.1.1.
Ưu điểm

Ưu và nhược điểm
Nhược điểm

16


- Là một doanh nghiệp non trẻ nhưng
sở hữu bề dày lịch sử. Ra mắt vào tháng
7 năm 2015, Mondelez Kinh Đô là sự
kết hợp giữa hai tên tuổi dẫn đầu ngành
bánh kẹo trong cùng mục tiêu mang
đến cho người tiêu dùng Việt Nam
những thương hiệu được yêu thích,
quen thuộc với người tiêu dùng Việt.
- Chiếm thị phần cao nhất trong ngành
bánh kẹo qua nhiều năm liền trên thị
trường trong nước ( theo báo cáo đo
lường bán lẻ mới nhất của AC Nielsen,
Mondelez Kinh Đô là nhà sản xuất
đứng đầu về mặt thị phần tính trên cả
doanh thu và sản lượng trong ngành
hàng bánh quy ở thị trường Việt Nam
từ tháng 7/2019 đến 6/2020).
- Có sản phẩm phẩm đa dạng và chất
lượng
- Sở hữu kênh phân phối rộng rãi khắp
cả nước.
- Hệ thống quản lý, khả năng nghiên
cứu và phát triển tốt.
- Đội ngũ nhân viên kinh nghiệm làm

việc cho các tập đồn đa quốc gia.

-Một số nhóm sản phẩm đang đi vào
tăng trưởng chậm lại và có nguy cơ mất
thị phần.
-Sản phẩm đa dạng nhưng chỉ một số
sản phẩm có nhãn hiệu nổi bật.
-Bao gói sản phẩm đơi khi chưa đảm
bảo an tồn, cịn xảy ra hiện tượng
mốc.
-Trình độ chun mơn của nhân viên
phịng ban, phân xưởng cịn thấp.

3.1.2.
Đề xuất giải pháp
- Tiếp tục quyết tâm với mục tiêu trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu
Việt Nam. Tập trung hoạt động chính vào mảng kinh doanh thực phẩm.
- Học hỏi kinh nghiệm về kinh doanh của các Tập đoàn thực phẩm lớn trên
thế giới như Nestlé,… Mời các chuyên gia hàng đầu trong ngành về nghiên cứu,
phát triển sản phẩm, về quản lý theo xu thế toàn cầu hố.
- Đào tạo nguồn nhân lực và chính sách đãi ngộ tốt ln là u cầu cần phải
có.
- Lựa chọn các chiến lược kinh doanh tốt ở các lĩnh vực ngồi kinh doanh
thực phẩm để khơng bị ảnh hưởng tiêu cực đến tình hình kinh doanh của cả cơng ty.
17


- Tiếp tục sử dụng các phương tiện truyền thông cổ động để giữ vững sự ủng
hộ của mọi khách hàng.
- Tìm kiếm các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào dồi dào, phong phú.

Mua lại nhà cung cấp hay tự xây dựng nhà cung cấp riêng cho minh để góp phần
làm giảm bớt sự phụ thuộc về giá và chất lượng của các nguyên vật liệu.
3.2. Kiến nghị và giải pháp cho công ty Honda Việt Nam.
3.2.1. Ưu và nhược điểm
Ưu điểm
- Chiếm vị trí dẫn đầu về ngành sản xuất
và cung ứng xe máy
- Được nhiều người dùng u mến
- Thương hiệu và hình ảnh của cơng ty
mạnh
- Đội ngũ kĩ thuật viên có trình độ cao
- Sản phẩm có chất lượng tốt, bền, đa
dạng các chủng loại
- Giá cả hợp lí
- Chất lượng phục vụ tốt
- Hệ thống cơ sở vật chất hiện đại

Nhược điểm
- Tư duy bán hàng và cách thức chăm
sóc khách hàng cịn thấp
- Không lưu tâm đến thị hiếu của khách
hàng
- Kiểm soát hệ thống phân phối bán lẻ
của Honda Việt Nam cịn kém
- Khơng kiểm sốt được giá thành sản
phẩm

3.2.2. Đề xuất giải pháp
- Honda Motor Việt Nam đã thành công với các dòng xe giá thấp nhưng chất lượng
khá tốt như Super Dream, Wave α.Tuy nhiên, mức giá Honda đưa ra cho các sản

phẩm khác vẫn cịn cao, cơng ty vẫn có thể giảm hơn nữa mức giá thơng qua việc
nâng cao quản lý chi phí nguồn nhân lực và sự chênh giá giữa giá công ty đề xuất
và giá thị trường.
- Honda liên tục cải tiến tập trung dòng sản phẩm tay ga phân khúc cao như SH,
Spaci...mặc dù đáp ứng được nhu cầu khách hàng phân khúc này tuy nhiên doanh số
bán hàng không cao nên cần đưa ra những chiến lược khác phù hợp để tránh trường
hợp tồn kho nhiều gây khó khăn cho việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh.
- Xây dựng thương hiệu đi đơi với việc thúc đẩy q trình phát triển thương hiệu
của mình.
- Khơng ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã sản
phẩm theo nhu cầu của thị trường ngày càng đa dạng và phong phú
- Nên tham gia vào hoạt động kinh doanh mới nào giúp thúc đẩy các quan hệ sẵn có
với khách hàng và tăng cường sức mạnh chủ lực của công ty. Xây dựng quan hệ đối
tác để tận dụng có hiệu quả nhất những tài năng của cả hai công ty.
- Ln khuyến khích, động viên kịp thời những ý tưởng sáng tạo, mang tính đột
phá. Nên xây dựng các chương trình đào tạo riêng dành cho các nhân viên giỏi nhất
18


để giữ lại những nhà quản lý có tài, giao cho họ những công việc thú vị và nhiều
thách thức.
3.3. Kết luận
Nhìn chung mọi cơng ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác nhau và
điều đó có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp.
Vì vậy các doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh để biết được lợi thế
cùng những bất lợi của mình so với đối thủ từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp
nhằm nâng cao vị thế và phát triển doanh nghiệp cũng như đạt được những thành
tựu mong muốn mà doanh nghiệp đã đề ra.

CHƯƠNG IV: TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. />2. />3. />4. />5. />19


6. />7. />8. />9. />10. />11. TS. Đàm Trí Cường, ThS. Võ Điền Chương. Giáo trình Quản trị chiến lược,
NXB đại học Cơng Nghiệp thành phố Hồ Chí Minh.

20