Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ sapo luận văn tốt nghiệp chuyên ngành quản trị doanh nghiệp

BỘ TÀI CHÍNH
HỌC VIỆN TÀI CHÍNH

LÊ KIỀU ANH
LỚP: CQ55/31.03

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN CÔNG NGHỆ SAPO

Chuyên ngành

: Quản trị doanh nghiệp

Mã số

: 31

Giáo viên hướng dẫn

: TS. Võ Thị Vân Khánh

Hà Nội – 2021


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài: “Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển
nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo” là cơng trình nghiên cứu của

riêng tơi, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn tốt nghiệp là trung thực, xuất phát
từ tình hình thực tế của đơn vị thực tập.
Sinh viên

Lê Kiều Anh


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
MỤC LỤC ...................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................ iv
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... v
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại đào tạo và phát triển nhân lực ........................3
1.1.1. Khái niệm của đào tạo và phát triển nhân lực ............................................3
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực ..............................4
1.1.3. Phân loại đào tạo và phát triển nhân lực ....................................................5
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực ................................8
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ...........................................................8
1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ..........................................................10
1.3. Nội dung của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực ...................................12
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực .....................................12
1.3.2. Thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực ..................................14
1.3.3. Đánh giá quá trình đào tạo và phát triển nhân lực ...................................17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAPO ........................................................... 21
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Công nghệ Sapo ...........................................21
2.1.1. Giới thiệu chung .......................................................................................21

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần Công nghệ Sapo ...............24
2.1.3. Các lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty cổ phần công
nghệ Sapo ...........................................................................................................27
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ......................28
2.2. Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực ..........29
2.2.1. Tiềm lực tài chính.....................................................................................29
2.2.2. Quy mơ nhân sự .......................................................................................32
2.2.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh và sản phẩm ............................................33
2.2.4. Cơ sở vật chất và thiết bị ..........................................................................34


iii

2.3. Thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Công nghệ Sapo. ..............35
2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần
Công nghệ Sapo ..................................................................................................35
2.3.3. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Cơng nghệ Sapo ..................................................................................................38
2.3.3. Thực trạng triển khai q trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty
cổ phần Cơng nghệ Sapo ....................................................................................42
2.3.4. Đánh giá sau q trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần
Công nghệ Sapo ..................................................................................................43
2.4. Đánh giá chung thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần
Công nghệ Sapo .....................................................................................................49
2.4.1. Một số thành công ...................................................................................49
2.4.2. Những mặt hạn chế ..................................................................................50
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế .............................................................51
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAPO................. 52
3.1. Phương hướng và mục tiêu của Công ty cổ phần Công nghệ Sapo ...............52

3.1.1. Phương hướng hoạt động .........................................................................52
3.1.2. Mục tiêu phát triển trong thời gian tới .....................................................53
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công
ty cổ phần Cơng nghệ Sapo ...................................................................................54
3.2.1. Đa dạng hóa các hình thức và phương pháp đào tạo ................................54
3.2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên nội bộ đào tạo. .........................55
3.2.3. Tăng cường đầu tư vào hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực ...........56
3.2.4. Đa dạng hóa các hình thức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo và phát
triển nhân lực cho Công ty cổ phần Công nghệ Sapo ........................................57
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 60
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 61


iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CTCP

Công ty cổ phần

Đvt

Đơn vị tính

GV

Giảng viên

KH

Khách hàng

NVKD

Nhân viên kinh doanh

PĐTPT

Phịng đào tạo và phát triển

TMĐT

Thương mại điện tử

TP

Trưởng phòng

VNĐ

Việt Nam đồng


v

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 2.1: Quá trình hình thành của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo

23

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

28

giai đoạn 2018-2020
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu về vốn của CTCP Công nghệ Sapo

30

Bảng 2.4: : Quy mô nhân sự của CTCP Cơng nghệ Sapo giai đoạn

32

2018-2020
Bảng 2.5: Các chương trình đào tạo của Công ty cổ phần Công nghệ Sapo

36

Bảng 2.6: Đăng kí nhu cầu đào tạo và phát triển

37

Bảng 2.7: Quy trình tiêu chuẩn chung của cơng tác đào tạo và phát triển

38

Nhân lực tại CTCP công nghệ Sapo

Bảng 2.8: Mục tiêu đào tạo của Công ty cổ phần Công nghệ Sapo

40

Bảng 2.9: : Kế hoạch đào tạo, chi phí đào tạo và phát triển nhân lực

41

tại CTCP Cơng nghệ Sapo
Bảng 2.10: Các chương trình đào tạo của CTCP công nghệ Sapo

42

Bảng 2.11: Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn

47

2018-2020
Bảng 2.12: Kết quả đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần

48

Công nghệ Sapo giai đoạn 2018-2020
Bảng 3.1. Đề xuất nội dung đào tạo kỹ năng cho nhân viên của Công ty

56

cổ phần Công nghệ Sapo
Bảng 3.2. Đề xuất phiếu lấy ý kiến học viên sau khóa đào tạo

58

Bảng 3.2. Đề xuất phiếu đánh giá kết quả làm việc sau đào tạo đối với

59

học viên


vi

DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1: Logo của Cơng ty cổ phần Cơng nghệ SAPO

21

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức Cơng ty cổ phần Cơng Nghệ SAPO

26

Hình 2.3: Văn phịng CTCP Cơng nghệ Sapo

34

Hình 2.4: Kết quả bài thi đinh kỳ sản phẩm tháng 11. 2020

44

Sơ đồ 2.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

35

Biểu đồ 2.2: Đánh giá của học viên đối với giảng viên đào tạo nội bộ

45

của Công ty cổ phẩn Công nghệ Sapo


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, cuộc cách mạng cơng nghiệp 4.0 đã có những tác động không nhỏ
tới mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, nhất là trong lĩnh vực kinh tế. Để ứng dụng một
cách nhanh chóng và hiệu quả các thành tựu của cuộc cách mạng này, các doanh
nghiệp cần phải xây dựng cho mình một nguồn lực, với đầy đủ những kỹ năng và
phẩm chất đáp ứng cho sự phát triển cũng như gia tăng sức cạnh tranh của doanh
nghiệp mình.
Đối với một mọi công ty, nguồn nhân lực được xem là một yếu tố quan trọng
quyết định tới sự thành bại trong doanh nghiệp đó.
Nắm được những địi hỏi tất yếu của công tác đào tạo và phát triển nhân lực,
CTCP Công nghệ Sapo đã quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển cho nhân sự
nhằm không ngừng bồi dưỡng, nâng cao tay nghề, phẩm chất, kinh nghiệm. Hiện nay,
bộ phận đào tạo của CTCP Công nghệ Sapo đã được thành lập, tuy nhiên vẫn còn
mới, các phương pháp đào tạo, triển khai công tác đào tạo vẫn cịn hạn chế, cơng tác
đánh giá chưa có tính khoa học. Do đó, việc nghiên cứu hồn thiện đào tạo và phát
triển nhân lực của CTCP Công nghệ Sapo là mang tính cần thiết trong giai đoạn hiện
nay và nó mang tính chiến lược cho cơng ty sau này.

Nhận thấy cơng tác đào tạo ở cơng ty vẫn cịn nhiều hạn chế trong các
chương trình, buổi đào tạo nên em đã lựa chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Công nghệ Sapo”
cho luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Một là, tóm lược một số lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nhân lực tại
doanh nghiệp.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại Công
ty Cổ phần Cơng nghệ Sapo. Qua đó đánh giá ưu điểm đồng thời chỉ ra những mặt


2

hạn chế, những vấn đề còn tồn tại trong đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ
phần Công nghệ Sapo.
Ba là, đề xuất những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển
tại Cơng ty Cổ phần Công nghệ Sapo.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ
Phần Công nghệ Sapo.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ Phần Công nghệ Sapo.
Không gian: Tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển
nhân lực tại CTCP Công nghệ Sapo dựa trên các công tác đào tạo và phát triển nhân
lực của công ty đối với nguồn nhân lực hiện tại.
Thời gian: Từ năm 2018 đến năm 2020
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu, xử lí và phân tích dữ liệu, tổng hợp,
so sánh, sử dụng bảng biểu kết hợp vận dụng lí luận để làm sáng tỏ các vấn đề nghiên
cứu. Ngồi ra, luận văn cịn tham khảo các đề tài nghiên cứu trong nước, các nguồn

tài liệu đáng tin cậy từ các tổ chức về vấn đề có liên quan trong nội dung đề tài.
5. Kết cấu của luận văn tốt nghiệp
Kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại CTCP Công nghệ Sapo.
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực tại
CTCP Công nghệ Sapo.


3

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại đào tạo và phát triển nhân lực
1.1.1. Khái niệm của đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực; là điều kiện mang tính quyết định để doanh nghiệp có thể đứng vững
và giành thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, q trình đào tạo, phát triển
phải thường xun được thực hiện 1 cách khoa học, có tổ chức, có kế hoạch ở mỗi
doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển cho phép người lao động tiếp thu các kiến thức, học hỏi
những kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hoặc hành vi; từ đó mà nâng cao năng
lực thực hiện cơng việc của mình. Đào tạo và phát triển gồm 3 bộ hoạt động chính:
-Đào tạo (hay được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học
tập giúp người lao động có thể thực hiện được hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của
mình, nâng cao trình độ, kỹ năng của bản thân, để thực hiện nhiệm vụ lao động có
hiệu quả hơn.
-Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai.
-Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt,

liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các
công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên những cơ sở, định
hướng tương lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nhân lực là cần thiết cho sự
thành công của tổ chức và sự phát triển của con người. Vì vậy, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực không chỉ đơn giản là đào tạo, giáo dục, phát triển đã triển khai bên
trong tổ chức mà còn bao gồm các hoạt động đào tạo và phát triển từ bên ngoài như:
học việc, học nghề và hành nghề.


4

1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện
có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thơng qua q trình giúp người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện một cách
tự giác hơn, với thái độ tốt hơn các chức năng, nhiệm vụ được giao; đồng thời nâng
cao khả năng thích ứng của họ trước những nhiệm vụ trong tương lai.
Mặc dù đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm tất cả
những kinh nghiệm hoàn thiện và phát triển, những đặc điểm liên quan đến lao động
của các nhân viên. Nhưng đào tạo ln hướng đến nhiều mục đích rất cụ thể, đạt được
mục đích đó ln là mong muốn của mọi doanh nghiệp.
• Mục tiêu của đào tạo và phát triển:
- Giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao; đáp ứng kịp thời những yêu cầu
của công việc mới
- Cập nhật các kiến thức, kĩ năng tiên tiến cho người lao động để họ có thể ứng dụng
thành công những kỹ thuật, công nghệ hiện đại vào phục vụ quá trình sản xuất kinh
doanh
- Tránh tình trạng duy trì quá lâu trình độ quản trị lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp
dụng những phương pháp quản lí sao cho phù hợp với sự thay đổi về quy trình cơng

nghệ, điều kiện kỹ thuật và mơi trường kinh doanh
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp nhà quản trị giải
quyết những mối xung đột, mâu thuẫn giữa các cá nhân và cơng đồn với doanh
nghiệp; đề ra những kế hoạch, chính sách quản trị nguồn nhân lực hợp lý, đạt hiệu
quả
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường trải qua nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong thời gian đầu tiên làm việc cho doanh nghiệp; các chương trình
định hướng cơng việc sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với mơi trường hoạt động của
doanh nghiệp


5

- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển
trang bị những kỹ năng cần thiết để nhân viên có thể nắm bắt các cơ hội thăng tiến và
sẵn sàng đảm nhận những chức vụ quản trị khi cần thiết
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Khi được trang bị những kiến thức, kỹ
năng cần thiết sẽ khuyến khích người lao động thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt thành
tích cao hơn; kích thích họ tự nguyện nhận những nhiệm vụ mang tính thách thức và
có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
• Vai trị của đào tạo và phát triển:
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những biện pháp tích cực nhằm
làm tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi nhanh chóng của
mơi trường
- Đào tạo và phát triển cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng, góp phần nâng cao
khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển luôn được coi là một
loại vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước đối thủ
- Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân lực của doanh nghiệp và cao hơn
là chiến lược chung về nhân lực của quốc gia.
Ngày nay, đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của

doanh nghiệp. Thực tế chỉ ra rằng hiệu quả của những nhân viên mới đào tạo là ngang
bằng với những nhân viên đã có nhiều kinh nghiệm. Đồng thời, nó cịn tạo ra một
nguồn năng lực hiện tại và tương laic ho doanh nghiệp. Ngày càng có nhiều bằng
chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư vào đào tạo và phát triển luôn gắn liền với
khả năng sinh lợi lâu dài, bền vững cho các doanh nghiệp.
1.1.3. Phân loại đào tạo và phát triển nhân lực
Có nhiều hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi hình thức đểu
có phương pháp thực hiện, ưu nhược điểm mà các doanh nghiệp cần nghiên cứu để
lựa chọn sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của công việc.


6

* Theo định hướng nội dung đào tạo
Với tiêu thức này, các hình thức đào tạo được chia thành:
+ Đào tạo định hướng cơng việc: là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện
một loại công việc nhất định. Người lao động có thể sử dụng loại kỹ năng này để làm
việc ở những doanh nghiệp khác nhau.
+ Đào tạo định hướng doanh nghiệp là hình thức đào tạo về các kỹ năng,
phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang
doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó sẽ khơng cịn áp dụng được nữa.
* Theo mục đích của nội dung đào tạo
Theo mục đíchh của nội dung đào tạo có các hình thức:
+ Đào tạo hướng dẫn (định hướng) công việc cho nhân viên: cung cấp các
thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn về công việc cũng như về doanh nghiệp cho
nhân viên mới để họ nhanh chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc tại
doanh nghiệp mới.
+ Đào tạo, huấn luyện kỹ năng: cung cấp trình độ lành nghề và những kỹ năng
phù hợp để nhân viên có thể thực hiện công việc theo yêu cầu.
+ Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện

cơng việc sao cho an tồn để hạn chế và ngăn ngừa tai nạn lao động đối với một số
công việc mạo hiểm, rủi ro cao (như: Thợ lặn, thợ điện, thợ hàn, thợ xây,...) hoặc tại
một số doanh nghiệp hoạt động trong những ngành khai thác quặng, luyện kim, xây
dựng,... Kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu bắt buộc, mọi nhân viên nhất thiết phải
tham gia các khóa đào tạo này và ký tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc.
+ Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn, kỹ thuật thường được tổ chức định
kỳ nhằm giúp đội ngũ cán bộ chuyên môn, kỹ thuật cập nhật cập nhật những kiến
thức, kỹ năng mới.


7

+ Đào tạo, phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp các nhà quản trị tiếp xúc,
làm quen với các phương pháp làm việc mới; nâng cao kỹ năng thực hành, kinh
nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp. Chương trình
đào tạo chú trọng tới những kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp, phân tích và ra quyết định.
* Theo cách thức tổ chức
Phân loại theo cách thức tổ chức sẽ bao gồm các hình thức đào tạo chủ yếu
dưới đây:
+ Đào tạo chính quy: học viên được thốt ly khỏi cơng việc hằng ngày tại
doanh nghiệp để đi học tập. Do đó, thời gian đào tạo ngắn, chất lượng cao hơn so với
các hình thức khác. Tuy nhiên, số lượng người tham gia vào những khóa đào tạo như
thế này thường rất hạn chế.
+ Đào tạo phi chính quy được áp dụng đối với các cán bộ, nhân viên vừa công
tác vừa đi học. Tùy theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà có thể thực hiện
thời gian đào tạo ngồi giờ.
+ Lớp cạnh doanh nghiệp thường được áp dụng để đào tạo nhân viên cho
những doanh nghiệp lớn. Học viên sẽ được học lý thuyết ở lớp sau đó tham gia thực
hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp.
+ Kèm cặp tại chỗ: là hình thức vừa đào tạo vừa làm, người có trình độ nghề

nghiệp cao (người hướng dẫn) giúp đỡ nhân viên có trình độ nghề nghiệp thấp (người
học). Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc trong doanh nghiệp.
* Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
Theo địa điểm nơi đào tạo sẽ có các hình thức đào tạo tại nơi làm việc và đào
tạo ngoài nơi làm việc.


8

* Theo đối tượng học viên
+ Đào tạo mới: Được áp dụng đối với những lao động phổ thông, chưa có trình
độ nghề nghiệp, mặc dù họ có thể mới đi làm lần đầu tiên hoặc đã từng làm việc
nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện thành thạo cơng việc.
+ Đào tạo lại: Áp dụng cho những lao động đã có kỹ năng, trình độ nhưng cần
thay đổi do yêu cầu của doanh nghiệp.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo lực lượng bán hàng tại
doanh nghiệp, tuy nhiên có một vài nhân tố tiêu biểu có sự ảnh hưởng lớn nhất đến
công tác đào tạo lực lượng bán hàng như sau:
1.2.1. Các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp
• Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế như: thu nhập quốc dân, lạm phát, tín dụng, lãi suất, tỷ giá
hối đối, tình trạng công ăn việc làm, thu nhập hay thuế … đều sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến tình hình kinh tế nói chung và tình hình các doanh nghiệp nói riêng. Nền
kinh tế càng phát triển sẽ là nền tảng tốt giúp các doanh nghiệp trong nước tồn tại và
phát triển vững mạnh. Trong khi đó, sức mua của người tiêu dùng tăng cao đồng thời
doanh nghiệp phải có một nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu thị trường. Công tác đào
tạo và phát triển lực lượng đó cần được đẩy mạnh hơn. Cụ thể công tác lập kế hoạch
đào tạo cần được chuẩn bị đầy đủ, nội dung đào tạo cũng cần được chú trong trong
tình hình thực tế hơn. Lúc này, nhân sự cần được trang bị đủ kiến thức, kỹ năng và

định hướng thái độ phù hợp để có thể cạnh tranh trên thị trường. Nhiều phương pháp
đào tạo sẽ được cập nhật nhằm rút ngắn quá trình nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả đào
tạo cao. Ngân sách cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ đấy cũng sẽ
tăng theo.


9

• Khoa học – cơng nghệ
Bên cạnh yếu tố kinh tế thì khoa học – cơng nghệ cũng là yếu tố có tầm ảnh
hưởng khơng nhỏ tới cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, đặc
biệt đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ. Khoa học công nghệ
ngày nay phát triển không ngừng, quyết định đến cách thực hiện hay phương pháp
đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên. Nếu khoa học – cơng nghệ tiên tiến, hiện đại
thì điều đầu tiên sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu đào tạo, sau đó là các trang thiết bị phục
vụ cho công tác đào tạo, cách thức đào tạo cũng như ảnh hưởng đến hiệu quả chất
lượng đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp.
• Khách hàng của doanh nghiệp
Khách hàng đóng vai trị quan trọng quyết định đến sự thành cơng hay thất bại
của một doanh nghiệp; không những thế khách hàng cũng ảnh hưởng lớn đến công
tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Mỗi khách hàng đều có những
yêu cầu nhất định đối với hoạt động của doanh nghiệp hay nói cách khác là đặt ra các
yêu cầu nhất định về kiến thức, kỹ năng và thái độ đối với nhân sự của doanh nghiệp.
Ví dụ, khi lựa chọn sản phẩm TV, khách hàng cần cung cấp các kiến thức liên quan
đến giá cả, tính năng, thơng số kỹ thuật … của các dịng sản phẩm có thể so sánh, lựa
chọn sản phẩm phù hợp. Những nhân viên khơng có đủ kiến thức, kỹ năng, thái độ
nghề nghiệp sẽ khơng thể làm hài lịng khách hàng, gây ảnh hưởng đến doanh số của
doanh nghiệp, đặt ra các yêu cầu cho doanh nghiệp trong việc đào tạo nhằm tạo ra
lực lượng nhân sự chuyên nghiệp, đáp ứng nhu cầu và thỏa mãn khách hàng.
• Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, nền kinh tế cơng nghiệp hóa – hiện đại
hóa thì các doanh nghiệp cạnh tranh nhau không chỉ về thị phần, cơ sở vật chất, sản
phẩm, nguồn vốn mà còn cạnh tranh nhau về cả chất lượng nguồn nhân lực. Đây là
bộ phận cạnh tranh trực tiếp với đối thủ trên thị trường. Hơn nữa, với lĩnh vực công
nghệ các công ty đang xâm nhập thị trường trong và ngoài nước ngày càng mạnh với
số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngày một tăng vì thế để đứng vững


10

trên thị trường, chiếm lĩnh được thị phần thì điều quan trọng nhất chính là chất lượng
đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. Để đạt được yếu tố đó, cơng tác đào tạo và
phát triển cần được chú trọng hơn nữa, chất lượng nhân lực càng cao thì sẽ tăng khả
năng cạnh tranh trên thị trường, giảm bớt áp lực cho doanh nghiệp.
1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• Mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Đây là một trong các nhân tố có ảnh hưởng khơng nhỏ tới xây dựng chiến lược
đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp trong các thời kì. Việc xác định đúng
các chiến lược kinh doanh cần làm trong tương lai sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái
nhìn đúng đắn về hướng đào tạo đội ngũ nhân viên nhằm phục vụ việc kinh doanh
của doanh nghiệp và mục tiêu cuối cùng là giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển
hơn nữa. Chiến lược kinh doanh tốt, rõ ràng sẽ ảnh hưởng tích cực đến cơng tác đào
tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp từ đó định hướng đào tạo đến khi triển
khai, hồn thành khóa đào tạo đó. Mục tiêu, chiến lược tốt giúp đánh chất đúng chất
lượng đào tạo và phát triển nhân lực có đạt được hiệu quả như mong muốn không.
Như vậy, để nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp
thì trước hết cần xác định rõ mục tiêu, chiến lược kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp
đó.
• Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Tài chính của doanh nghiệp nói chung và kinh phí đầu tư cho đào tạo nói riêng

sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp,
ảnh hưởng tới tiến độ, kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo, hiệu quả cũng như chất
lượng của đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu tài chính doanh
nghiệp tốt, ổn định, có khả năng đầu tư cho quá trình đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp tốt, khi đó cho phép xây dựng những chương trình chuẩn với giảng viên, trang
thiết bị học tập tốt hơn. Nếu kinh phí ít sẽ làm cho quá trình đào tạo và phát triển nhân
lực bị ngưng trễ, từ đó khiến đội nhân sự của doanh nghiệp không bắt kịp với xu


11

hướng phát triển chung của ngành. Vì vậy, tài chính doanh nghiệp có ảnh hưởng quyết
định tới số lượng chương trình, kế hoạch và phương pháp đào tạo và phát triển nhân
lực tại doanh nghiệp.
• Chất lượng nhân sự
Đánh giá chất lượng nhân sự qua các tiêu chí sau: Các kiến thức chun mơn,
kỹ năng nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ tin học … dựa vào kết quả mà các nhân viên
đã đạt được trong thời gian làm việc tại công ty. Sau khi đánh giá chất lượng và phân
loại theo trình độ, cơng ty sẽ mở các khóa học phù hợp với mỗi nhóm đối tượng. Nếu
chất lượng nhân sự thấp, doanh nghiệp phải tổ chức thêm nhiều khóa học cơ bản và
nâng cao nghiệp vụ và phải mất nhiều chi phí và thời gian để đào tạo nhiều lần. Nếu
chất lượng nhân sự cao có sẵn kiến thức cơ bản thì cơng tác đào tạo sẽ có nhiều thuận
lợi, doanh nghiệp có cơ hội đào tạo chuyên sâu để nâng cao và hoàn thiện các kiến
thức kỹ năng cho nhân viên.
• Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ
Nhân tố sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có tác động không hề nhỏ tới
công tác đào tạo và phát triển nhân lực bởi nó gắn liền với nhân sự trong suốt quá
trình kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp có sản phẩm, dịch
vụ đơn giản, dễ sử dụng, ít tính năng, gần gũi với khách hàng, thì công tác đào tạo sẽ
thuận lợi hơn, thời gian cũng sẽ được rút ngắn, ngân sách cũng sẽ ít hơn. Ngược lại,

đối với những doanh nghiệp có sản phẩm, dịch vụ phức tạp, nhiều tính năng, khó sử
dụng, mức độ thơng dụng trên thị trường thấp thì cơng tác đào tạo sẽ gặp nhiều trở
ngại, quá trình đào tạo phải diễn ra thường xuyên, lặp lại và ngân sách cho cơng tác
đào tạo cũng sẽ nhiều hơn.
• Bộ phận phụ trách công tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp
Bộ phận phụ trách công tác đào tạo và phát triển nhân lực có ảnh hưởng lớn
đến hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của công ty bởi bộ phận này tham gia
hầu hết vào các bước trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Nếu bộ phận này


12

được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch, triển khai và
đánh giá kết quả cơng tác đào tạo nhân lực thì sẽ tạo điều kiện cho công tác này được
thực hiện tốt. Ngược lại, nếu các nhân viên phụ trách công tác đào tạo và phát triển
nhân lực của cơng ty khơng có trình độ chun mơn và kinh nghiệm thì sẽ gặp nhiều
khó khăn trong việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực; ví dụ như việc
xác định các kiến thức, kỹ năng cần thiết để đào tạo và phát triển nhân lực; từ đó gây
ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh
nghiệp.
1.3. Nội dung của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực
Các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực không diễn ra một cách riêng
biệt mà liên quan với nhau và chịu ảnh hưởng bởi những chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực. Vì thế, các hoạt động này phải được thiết lập, đánh giá hết sức kỹ
càng về khả năng đáp ứng những yêu cầu tổng thể doanh nghiệp đặt ra.
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển là hoạt động tốn kém nhưng nếu xác định không đúng
nhu cầu đào tạo và phát triển thì chẳng những tổ chức khơng thu được lợi ích mà cịn
có thể rơi vào tình thế bất lợi như sự bất hợp lý trong cơ cấu lao động càng trở nên
trầm trọng, lòng nhiệt huyết, niềm tin của nhân viên đối với tổ chức bị giảm sút…

Chính vì vậy, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức là
bước đầu tiên quan trọng trong xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực cho tổ chức. Các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực không diễn ra một
cách riêng biệt mà liên quan với nhau và chịu ảnh hưởng bởi những chức năng khác
của quản trị nguồn nhân lực. Vì thế, các hoạt động này phải được thiết lập, đánh giá
hết sức kỹ càng về khả năng đáp ứng những yêu cầu tổng thể do doanh nghiệp đặt ra.
-Phân tích doanh nghiệp
Những vấn đề cần xem xét, đánh giá ở cấp độ phân tích doanh nghiệp bao
gồm: Chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân
viên kế cận và mơi trường văn hóa doanh nghiệp.


13

Phân tích tổ chức được thực hiện thơng qua việc đánh giá các tiêu thức: Năng
suất, chất lượng thực hiện cơng việc; chi phí lao động; tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển;
kỷ luật, tai nạn lao động;… Từ đó, nhà quản trị tiến hành xác định những vấn đề cơ
bản của doanh nghiệp và lựa chọn các hình thức đào tạo phù hợp. Mặc dù có nhiều
yếu tố khác nhau cùng tác động tới những chỉ số này; tuy nhiên, các nhà quản trị cần
tập trung đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ.
Đối với kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận, các nhà quản trị phải xác
định những chức vụ trong tương lai có thể bị trống và cách thức chuẩn bị ứng viên
đảm nhận chức vụ đó. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ thì cần dự
kiến chương trình đào tạo nhằm trang bị cho nhân viên những kỹ năng theo yêu cầu
của công việc. Trường hợp doanh nghiệp chủ trương tuyển dụng từ bên ngồi thì phải
nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động, và các biện pháp thực hiện để lựa chọn
những nhân viên phù hợp với cơng việc.
Khi phân tích mơi trường văn hóa doanh nghiệp, cần phải đánh giá vấn đề:
Quan điểm, tình cảm, niềm tin của mọi thành viên đối với doanh nghiệp; đồng thời,
nghiên cứu sự tác động của việc đào tạo không đầy đủ tới những mặt hạn chế trong

mơi trường văn hóa doanh nghiệp.
Mục đích của loại phân tích này là nhằm xác định các nhu cầu tổng thể cũng
như mức độ hỗ trợ công tác đào tạo, cung cấp những thông tin quan trọng cho việc
quyết định có nên tiến hành đào tạo và cần áp dụng hình thức đào tạo nào là phù hợp
nhất. Trong xu thế đổi mới, mang tính cấp tiến địi hỏi các chương trình đào tạo phải
chú trọng hơn vào việc khuyến khích sáng tạo của nhân viên.
-Phân tích tác nghiệp
Là quá trình xác định những kỹ năng, hành vi cần thiết để nhân viên có thể
hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Mặc dù gần giống như phân tích cơng việc,
nhưng phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên chứ không phải định hướng công
việc; nghĩa là chỉ chú trọng xác định xem người lao động cần làm gì để thực hiện tốt
cơng việc của mình. Các nhà quản trị thường sử dụng phân tích tác nghiệp vào quá


14

trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc cho các công việc mới được thực
hiện lần đầu tiên trong doanh nghiệp.
-Phân tích nhân viên
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực làm việc và các đặc tính cá nhân
của nhân viên, được sử dụng để xác định xem những nhân viên nào phải tiếp tục học
tập nâng cao trình độ tay nghề; các kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần tiếp thu
trong quá trình đào tạo và phát triển. Mọi chương trình đào tạo chỉ nên tập trung vào
các đối tượng thực sự phải đào tạo, đó là những người có kết quả hoạt động chưa
tương xứng, khơng đạt các tiêu chuẩn và địi hỏi do doanh nghiệp đề ra. Khi phân
tích nhân viên, nhà quản trị phải điều tra bảng đánh giá phân loại q trình thực hiện
cơng việc của người lao động; sau đó xác định cá nhân hay nhóm nhân viên nào còn
thiếu hoặc yếu về những kỹ năng nào để làm căn cứ xây dựng chương trình đào tạo.
Tóm lại, phân tích nhân viên địi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề
nghiệp của họ. Bên cạnh đó, các số liệu về nhu cầu đào tạo cịn có thể thơng qua:

+ Quan sát tình hình thực hiện cơng việc
+ Thảo luận với lãnh đạo và những nhóm nhân viên thực hiện công việc
+ Tiến hành trắc nghiệm và lập bảng câu hỏi điều tra để tìm hiểu về kiến thức, trình
độ làm việc của nhân viên
+ Phân tích kết quả đánh giá tổng quát về tình hình thực hiện cơng việc trong doanh
nghiệp.
1.3.2. Thực hiện q trình đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định hình thức, chương trình, nội dung đào tạo thích hợp là u cầu quan
trọng bậc nhất đối với công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bộ
phận quản trị nguồn nhân lực phải có trách nhiệm tính tốn chính xác những chi phí
cho lĩnh vực này. Bởi vì, tồn bộ chi phí đào tạo đều được đưa vào chi phí sản xuất
kinh doanh và phải thu hồi lại.


15

1.3.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc
Đây là hình thức đào tạo học viên ngay tại nơi làm việc. Tất cả mọi thành viên
dù giữ bất kỳ chức vị nào, trong q trình hoạt động đều có thể rút ra những kinh
nghiệm để thực hiện công việc đạt hiệu quả cao hơn. Nội dung đào tạo thường phân
công theo kế hoạch giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng
cao với những nhân viên có trình độ tay nghề thấp.
Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, ít tốn kém, dễ tổ chức và có thể
đào tạo nhiều người cùng lúc. Bên cạnh đó, trong q trình học việc, người học có
thể tạo ra được sản phẩm. Tuy nhiên, khả năng của người học còn nhiều hạn chế do
chưa thể hiểu rõ các công việc nên chưa đạt được hiệu quả như mong muốn, đôi khi
dẫn đến các sản phẩm hỏng.
- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
Học viên sẽ tiến hành quan sát, ghi nhớ, thực hiện công việc theo cách thức
mà người hướng dẫn chỉ bảo tại chỗ. Trình tự quá trình đào tạo diễn ra như sau:

+ Giải thích tồn bộ cơng việc cho học viên;
+ Thực hiện các thao tác mẫu cách thức tiến hành công việc;
+ Để học viên làm thử công việc từ mức độ đơn giản tới phức tạp;
+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm; hướng dẫn, giải thích cho học viên phương
pháp thực hiện công việc tốt hơn.
+ Khuyến khích học viên tự thực hiện đến lúc họ đạt được những tiêu chuẩn
mẫu về số lượng và chất lượng công việc.
- Luân phiên thay đổi công việc
Chuyển luân phiên học viên từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng
này sang phân xưởng khác để họ tìm hiểu cung cách hồn thành các cơng việc có nội
dung, phương pháp tiến hành không như nhau. Những kinh nghiệm, kiến thức tiếp
nhận ở quá trinh đó sẽ cho phép người học thực hiện tốt hơn những nhiệm vụ trong
tương lai. Mặt khác, ln chuyển cơng việc cịn tạo điều kiện để học viên nắm bắt


16

cách thức phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, nâng cao sự hiểu biết và xây dựng
văn hóa doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng được xem là một giải pháp quan trọng
nhằm hạn chế sự đơn điệu mỗi công việc.
1.3.2.2.

Đào tạo ngoài nơi làm việc

Đào tạo ngoài nơi làm việc là hình thức trong đó người học tách rời khỏi cơng
việc hiện tại để có thời gian tham gia quá trình học tập.
Ưu điểm của phương pháp này là người học sẽ nắm được kiến thức một cách
có hệ thống, nắm nội dung kỹ hơn và hiệu quả hơn do đào tạo trong mơi trường lớp
học có ít yếu tố gây phân tán tư tưởng. Phương pháp này có thể áp dụng trên quy mô
lớn, phạm vi rộng rãi. Điều này địi hỏi phải có chi phí đào tạo lớn, thời gian đào tạo

lâu dài. Đơi khi, những tình huống giả định trong q trình đào tạo lại khơng đúng và
sát với thực tế công việc nên học viên sẽ gặp lúng túng trong việc giải quyết.
- Phương pháp nghiên cứu tình huống
Học viên được trao bản mơ tả các vấn đề về tổ chức, quản lý đã từng xảy ra
tại doanh nghiệp hay ở những doanh nghiệp khác. Mỗi học viên tự phân tích các tình
huống, sau đó trình bày suy nghĩ và cách thức xử lý với những học viên khác của
nhóm hoặc tồn lớp học. Thơng qua thảo luận, người học có thể tìm hiểu nhiều cách
tiếp cận, nhiều quan điểm cũng như phương pháp giải quyết các vấn đề phức tạp phát
sinh trong doanh nghiệp.
- Trị chơi quản trị
Tồn thể học viên được chia thành nhiều nhóm, từng nhóm lần lượt nhập vai
các thành viên trong Ban giám đốc của doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với
những doanh nghiệp khác trên cùng một thị trường. Mỗi doanh nghiệp cần xác định
các mục tiêu chủ yếu và đề ra những quyết định tương ứng nhằm đạt tới mục tiêu đó.
- Phương pháp hội thảo
Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao những khả năng lãnh
đạo, giao tiếp, sắp đặt mục tiêu, ra quyết định, kích thích động viên nhân viên...


17

- Phương pháp nhập vai
Học viên sẽ đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống đã được giả định
trước đó nhằm tạo ra những cuộc thảo luận, tranh cãi giữa những thành viên tham
gia. Phương pháp này không tốn kém, thú vị và rất hữu ích đối với việc phát triển các
kỹ năng mới, giúp học viên nhạy bén với tình cảm của người khác.
- Phương pháp huấn luyện theo mơ hình mẫu
Phương pháp này để huấn luyện những nhà quản trị cấp dưới cách thức điều
khiển, quản lý nhân viên; huấn luyện các nhà quản trị cấp trung bình về cách thức
thực hiện giao tiếp, sửa đổi những tật xấu trong công việc; huấn luyện nhân viên và

các nhà lãnh đạo trực tiếp của họ cách thức trình bày những khó khăn, thiết lập mối
quan hệ tin cậy lẫn nhau,...
- Phương pháp liên kết với các trường đại học
Các trường đại học có thể cung cấp những chương trình nâng cao năng lực
quản trị như: những chương trình tiếp tục đào tạo chung về khả năng, nghệ thuật lãnh
đạo và nhiều vấn đề khác; các chương trình, những khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung
cấp thêm kiến thức cơ bản về các lĩnh vực: tài chính, kế toán, kiểm toán, pháp luật,
quản trị kinh doanh,... hay những chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp...
1.3.3.

Đánh giá quá trình đào tạo và phát triển nhân lực
Người ta thường đánh giá hiệu quả đào tạo theo hai giai đoạn là trong và sau

khóa đào tạo. Đánh giá hiệu quả trong khóa đào tạo cho biết mức độ đáp ứng mục
tiêu của học viên và những kỹ năng, kinh nghiệm mà họ học hỏi được. Tuy nhiên
đánh giá sau khóa đào tạo mới thực sự quan trọng và khó khăn. Một số câu hỏi đặt ra
đối với giai đoạn này là: Liệu học viên có áp dụng tốt những vấn đề đã tiếp thu, lĩnh
hội từ khóa đào tạo vào hoạt động của mình tại doanh nghiệp? Nếu được thì đã áp
dụng như thế nào? Có cải thiện chất lượng và hiệu suất công việc không? Mức độ cải
thiện đến đâu?


18

Trên thực tế, khơng ít học viên mặc dù đạt kết quả học tập khá tốt, thậm chí
thuộc loại xuất sắc của khóa đào tạo; nhưng khi trở về doanh nghiệp lại khơng thể
ứng dụng những gì đã lĩnh hội vào thực hiện cơng việc. Cần nhấn mạnh rằng, mục
đích cuối cùng của mọi hình thức đào tạo là phát triển nguồn nhân lực, cải thiện năng
suất lao động, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Vì vậy, cần
thiết phải thực hiện việc đánh giá hiệu quả đào tạo sau khóa học làm cơ sở để doanh

nghiệp đưa ra những điều chỉnh kịp thời, thích hợp cho các chương trình đào tạo tiếp
theo nhằm khắc phục những bất cập và lãng phí khơng đáng có.
1.3.3.1.

Đánh giá chất lượng của khóa đào tạo

Có ba kênh đánh giá chất lượng của khóa đào tạo đó là: Từ những người tổ
chức, thực hiện khóa đào tạo; từ chính học viên của khóa đào tạo và từ các chuyên
gia về đào tạo.
• Đánh giá từ những người tổ chức và thực hiện khóa đào tạo
Những người tổ chức, thực hiện khóa đào tạo thường đánh giá về chất lượng
đào tạo thông qua kết quả học tập của học viên bằng các hình thức kiểm tra, thi (viết,
vấn đáp) hoặc làm bài tập tình huống. Trong đó, thi và kiểm tra được xem là những
phương pháp đánh giá truyền thống; mặc dù còn nhiều nghi vấn, nhưng đến nay người
ta vẫn chưa tìm ra bất cứ hình thức thay thế nào tốt hơn. Nhược điểm lớn nhất của
phương pháp này là xuất phát từ tính chủ quan của những người làm công tác đào
tạo, và không đánh giá được các yếu tố tạo ra kết quả một cách khách quan.
• Đánh giá từ chính học viên khóa đào tạo
Đây là phương pháp bổ sung cho cách đánh giá nói trên về chất lượng khóa
đào tạo. Tuy nhiên, phương pháp này chưa cho phép phản ánh đầy đủ kết quả học tập
của các học viên khác nhau. Vì vậy, phải kết hợp nhiều hình thức để đnahs giá một
cách tương đối tồn diện, chính xác hiệu quả đào tạo. Cán bộ, viên chức thuộc doanh
nghiệp dự khóa học với mục đích chủ yếu là học hỏi những điều cần thiết nhằm áp
dụng vào q trình cải tiến cơng việc, nâng cao năng suất lao động, Do đó, trước hết
phải hỏi học viên xem nội dung, chương trình đào tạo đáp ứng tới đâu yêu cầu của