Tài liệu Phát triển nhượng quyền thương hiệu pptx

Phát triển nhượng quyền thương hiệu

Đối với những người có nhiều trải nhiệm về nhượng quyền, họ
sẽ phải ngạc nhiên khi chứng kiến cách các doanh nghiệp thiết
lập các hệ thống nhượng quyền mới, thậm chí là đối với những
công ty lớn, uy tín, quốc tế, bắt đầu quy trình thiết lập hệ thống
từ dưới lên – Thiết lập xây dựng các hợp đồng pháp lý. Bắt đầu
với một bảng câu hỏi khảo sát dài dòng của các luật sư, họ
được hỏi nhằm cung cấp thông tin cần thiết để chuẩn bị cho các
hợp đồng nhượng quyền và các tài liệu sẽ được công khai. Vấn
đề là những câu hỏi này lại là công cụ chính của họ trong việc
xây dựng mô hình nhượng quyền.

Là một nhà nhượng quyền thương hiệu tiềm năng, bạn có thể không
hoàn toàn hiểu rõ tất cả các câu hỏi hoặc không thể tự mình nhận
biết được tất cả các lựa chọn có thể sử dụng trong khả năng của
doanh nghiệp. Các luật sư, có hiểu biết về luật pháp và hợp đồng
thường có thể cung cấp cho bạn những lời khuyên, chỉ dẫn liên quan
đến pháp lý. Tuy nhiên, không có được sự đánh giá đúng đắn về mọi
khía cạnh của các lựa chọn, đưa ra sự lựa chọn đúng đắn mang tính
chiến lược cho doanh nghiệp hay tiến hành nghiên cứu và khám phá
triệt để mỗi lựa chọn, nếu như vậy thì hệ thống nhượng quyền
thương hiệu rốt cục thường sẽ chỉ đảm bảo được tính hợp pháp cần
thiết cho việc mở rộng hơn là những gì mà nó có thể thực sự trở
thành – một mô hình phù hợp cho việc mở rộng.

Kể từ khi tiến trình nhượng quyền thương hiệu bắt đầu với việc xây
dựng các tài liệu pháp lý, các nhà nhượng quyền mới có thể xem hệ
thống nhượng quyền thương hiệu của mình như là một tài sản hợp
pháp được đòi hỏi bởi những quy định của luật pháp. Những nhà
nhượng quyền có kinh nghiệm hiểu rằng trong khi luật pháp là một

yếu tố của nhượng quyền, thì nó thực sự chỉ là một nhân tố quan
trọng trong cách thức các nhà nhượng quyền thương hiệu điều hành
doanh nghiệp, ra các quyết định dựa trên sự quy định của luật pháp
hoặc như thế nào đó luật tương tác với những nhà nhận quyền.

Nếu bạn nghĩ về những hợp đồng pháp lý như vị trí hàng đầu trong
tiến trình phát triển nhượng quyền, thì cũng tương tự như việc một
luật sư hỏi bạn những câu hỏi cần thiết để
thảo ra hợp đồng cho thuê một khu dân cư
trước khi các khảo sát thị trường được tiến
hành, khu vực phù hợp được chọn ra, các kỹ
sư thì đã hoàn thành việc xem xét cảnh
quan, tòa nhà được thiết kế, tài chính được
thu xếp, sự xin cấp phép được thông qua,
các nhà xây dựng đã được chọn lựa hoặc
thậm chí là chi phí và ban quản lý của công
trình đã được biết đến. Chỉ đối với nhượng
quyền thương hiệu, đặc biệt nếu đó là lần
đầu tiên bạn phát triển một hệ thống, những
vấn đề trở nên phức tạp hơn và rủi ro mở
rộng ra không chỉ đối với công ty của bạn mà
cả các cổ đông, trừ những nhà nhận quyền
tương lai.

Hãy nhớ bạn có một doanh nghiệp đang hoạt
động trên thị trường với bề dày lịch sử, đội
ngũ quản lý kinh nghiệm, bạn đang phát triển
một mô hình kinh doanh mới – một hệ thống
nhượng quyền. Đây là cấu trúc nền của hệ
thống nhượng quyền, cấu trúc được tạo

dựng trong kinh doanh không phải cấu trúc được tạo dựng từ những
thỏa thuận nhượng quyền. bởi vậy, trước khi phát triển các hợp
đồng, đầu tư để tạo ra hệ thống nhượng quyền, in prochures, thuê
nhân viên, lựa chọn bên nhận quyền, điều đầu tiên bạn cần làm đó là
hiểu rõ nhượng quyền là một công việc kinh doanh. Tất cả các tài
liệu pháp lý chỉ là điều kiện để kinh doanh nhượng quyền và những
điều khoản, điều kiện bạn đưa ra cho bên nhận quyền.

Quy trình phát triển nhượng quyền đặt nền tảng trên những quy định
pháp lý đơn giản là không đủ để đảm bảo cho việc thiết kê, phát
triển, phát triển lâu dài, quản lý và đảm bảo tài chính cho hệ thống
nhượng quyền.

Vậy thì, bạn nên bắt đầu từ đâu?

Điều đầu tiên bạn cần xác định đó là, doanh nghiệp của bạn đã thật
sự sẵn sàng mở rộng chưa và nhượng quyền có phải là một chiến
lược đúng đắn và phù hợp với doanh nghiệp của bạn. Trước khi tồn
tại một bên nhận quyền, chắc chắn phải có một nhà nhượng quyền
thương hiệu. Và trước khi một công ty bắt đầu một quá trình xây
dựng chương trình nhượng quyền tốn kém, cần thận trọng để kiểm
tra tính khả thi của chiến lược nhượng quyền.

Chỉ sau khi cuộc kiểm tra tính chất khả thi này được tiến hành bạn
mới có thể bắt đầu triển khai chiến lược nhượng quyền và việc phát
triển các hợp đồng nhượng quyền là công việc cuối cùng của cả quá
trình.

Một cuộc kiểm tra khả thi nhượng quyền dùng để so sánh công ty với
những tiêu chuẩn điển hình được sử dụng trong nhượng quyền. Nó

được thiết kế để hỗ trợ quản lý công ty trong việc tạo ra một tiêu
chuẩn xác định liệu họ đã sẵn sàng cho việc mở rộng và liệu nhượng
quyền có phải là chiến lược phát triển đúng đắn. Nó cũng cho phép
xác định một chiến lược khác thích hợp hơn cho việc mở rộng doanh
nghiệp.

Tuy nhiên, trước khi tiến hành kiểm tra tính khả thi, có một bài kiểm
tra đơn giản được sử dụng để xác định một doanh nghiệp không thể
nhượng quyền hoặc mở rộng. Nếu doanh nghiệp đang tồn tại:

Chỉ có một đơn vị

 Có thời gian hoạt động giới hạn
 Không sinh lời ở cấp độ đơn vị
 Hiện thời lãi trên vốn đầu tư không hợp lý tại các đơn vị.
Nó không có khả năng nhượng quyền thương hiệu – ít nhất là chưa.

Để có khả năng nhượng quyền thương hiệu, doanh nghiệp phải thực
sự là một doanh nghiệp và doanh nghiệp đó ít nhất phải sinh lời và
đạt được số lãi trên vốn đầu tư hợp lí.

Hãy nghĩ về những yếu tố trong một hệ thống nhượng quyền thương
hiệu mà bạn có thể đưa ra cho bên nhận quyền tương lai. Một trong
những yếu tố chính là kinh nghiệm của bạn trong việc điều hành
doanh nghiệp để nó có khả năng nhượng quyền. Nếu kinh nghiệm đó
không hề tồn tại, hoặc quá nhỏ bé không đáng kể, tất cả những điều
mà bạn đưa ra cho bên nhận quyền chỉa là cơ hội để trở thành một
con chuột thí nghiệm. Trong khi những nhà tư vấn pháp lý có thể
giúp bạn hợp pháp hóa hoạt động nhượng quyền từ đó bạn có thể
tìm được cho mình một bên sẵn sàng nhận quyền, rủ ro thất bại cho

cả bên nhận quyền và nhượng quyền là rất cao.

Khi tiến hành một cuộc kiểm tra tính khả thi, chúng ta cần cân nhắc
các tiêu chuẩn về tài chính và mô hình kinh doanh. Những tiêu chuẩn
này được sử dụng tùy theo ngành công nghiệp, công ty và những
yếu tố quyết định khác nhưng thường rơi vào những thành phần độc
lập bao gồm: Nền tảng kinh doanh cơ bản; những sản phẩm và dịch
vụ của nó; công việc kinh doanh có thể được hệ thống hóa tốt như
thế nào cho những bên nhận quyền mới và những bên nhận quyền
hiện tại, những kỹ năng được đòi hỏi bởi bên nhận quyền trong việc
điều hành công việc kinh doanh, tổ chức và hỗ trợ được yêu cầu để
quản lý và phát triển hệ thống; khả năng mở rộng.

Không thể thảo luận đi sâu vào tất cả những yếu tố cần xem xét
trong cuộc kiểm tra tính khả thi. Tuy nhiên, chúng ta hãy khảo sát
một vài những điểm nổi bật.

Nền tảng kinh doanh cơ bản.

Như chúng tôi đã nói ở trên, bạn cần một doanh nghiệp đang hoạt
động trước khi bạn bắt đầu nhượng quyền thương hiệu. Nhưng, việc
bạn có một khu vực trong tay trước khi mở rộng nó đã thực sự đủ
chưa? Trong thực tiễn, hai sẽ tốt hơn nhưng chắc rằng nhiều hơn thì
được khuyến khích.

Nhiều khu vực ở các vùng lân cận khác nhau hoặc những khu vực sẽ
cho bạn biết rằng liệu doanh nghiệp của bạn là một đơn vị riêng lẻ
mang tính hiện tượng ở thị trường địa phương hoặc là một điều gì đủ
sức thu hút với rộng rãi khách hàng. Quan trọng hơn là bạn đã điều
hành doanh nghiệp của bạn bao lâu. Hiểu rõ nó hoạt động như thế

nào vào những Thời điểm khác nhau, liệu nó có thể cạnh tranh thành
công với những đối thủ khác, những khách hàng của nó là ai và họ
thực sự nghĩ gì về thương hiệu của bạn như thế nào trong thị trường
bạn đang hoạt động. Hãy nhớ rằng có những người khác đang
chuẩn bị theo sau những bước chân của bạn – họ có thể dựa trên
kinh nghiệm và kiến thức của bạn hay không?

Điều mà bạn đang cố gắng phát triển là một chuỗi những đơn vị kinh
doanh sử dụng cùng một tên gọi, thường là cùng phong cách và hầu
như chắc chắn là cùng những phương pháp hoạt động. Để bảo vệ và
duy trì “đặc tính thương hiệu” mà các khách hàng có thể nhận ra và
tin tưởng mỗi khi họ nghe tên thương hiệu được đề cập cần đến một
sự vững chắc. Việc có một doanh nghiệp mà bạn có thể làm mẫu cho
sự sao chép thành công là vô cùng thiết yếu trong việc xác định sự
thành công của chiến lược nhượng quyền.

Hãy không quên về các sản phẩm hoặc dịch vụ mà những doanh
nghiệp mua lại quyền kinh doanh thương hiệu sẽ đưa đến công
chúng. Chúng có tốt không? Doanh số bán hàng dựa trên nhu cầu
dài lâu của khách hàng hay chỉ là mốt nhất thời? Những sản phẩm và
dịch vụ của bạn khác nhau như thế nào – và hy vọng là tốt hơn – so
với của nhà cạnh tranh?

Hiểu được nhà cạnh tranh của bạn là ai, và những hành động nào
mà họ chắc chắn sẽ thực hiện trên thị trường không những cho phép
bạn tạo ra sự xác định rằng liệu lời chào mời của bạn đã đủ sức
cạnh tranh hay chưa, nó cho phép bạn bắt đầu tiên phong thực hiện
việc đáp ứng những thay đổi được đòi hỏi của thị trường. Để kiểm tra
những sự lựa chọn của bạn trong việc mở rộng, bạn cũng sẽ cần xác
định xem liệu khách hàng có muốn hay là cần sản phẩm hoặc dịch vụ

trong tương lai gần. Việc hiểu rõ những nhu cầu mua hàng và những
sự thay đổi trên thị trường là thiết yếu trong việc hiểu được tính phổ
biến lâu dài của sản phẩm và dịch vụ của bạn.

Bạn có hiểu được toàn cảnh sự cạnh tranh? Có phải hầu như chắc
chắn rằng các công ty khác sẽ có thể dùng đến sản phẩm và dịch vụ
của bạn trong lời chào mời của họ đưa ra cho khách hàng không?
Nếu bạn không nghĩ là có, hãy nhìn những gì đã xảy ra đối với thị
trường sữa chua ngọt khi tất cả những cửa hàng kem và cửa hàng
tạp hóa được đưa vào thêm máy sản xuất sữa chua ngọt. Bạn có để
ý thấy tác động trong ngành nhượng quyền thương hiệu bánh mì
vòng khi nhà bán lẻ Dunkin Donuts thêm vào sản phẩm bánh mì
vòng? Bạn có tự hỏi về sức mạnh tương lai của những thị trường
smoothie (một loại đồ uống gồm quả tươi, nước quả, rau củ được
xay nhuyễn bằng máy xay sinh tố cùng với đá và sữa chua, hoặc
thêm soda) khi những chuỗi cửa hàng thêm nó vào thực đơn? Họ sẽ
hầu như chắc chắn phải thay đổi từ một sản phẩm đơn lẻ đơn giản
chỉ để tồn tại được, nhưng điều đó sẽ làm họ mất đi nét độc đáo
trong cạnh tranh.

Những thay đổi và cải tiến trong công nghệ sẽ làm được gì trong việc
thu hút khách hàng? Nó sẽ làm sản phẩm và dịch vụ của bạn cần
thiết hoặc không cần thiết? Bạn có nhớ rằng khi xe hơi cần một sự
bảo trì mỗi 15 ngàn dặm? Ngày nay, không giống 15 năm về trước,
con số này là 100 ngàn dặm và điều nó cần là dụng cụ và ý kiến
chuyên môn. Hãy để ý sự giảm đi về số lượng của các cửa hàng bảo
trì bảo dưỡng. Bạn có nhớ rằng khi những nhà mua bán xe hơi phải
làm một công việc thật khổ sở, với các dịch vụ khốn khổ, giá cả cho
một lần thay dầu còn hơn cả một chiếc xe. Ngày nay, ngày càng có
nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ bảo trì thường xuyên của người

bán. Những công nghệ được cải tiến và những thay đổi trong dịch vụ
chăm sóc khách hàng chắc chắn có ảnh hưởng đến thị trường
nhượng quyền thương hiệu ô tô tiếp sau và nhiều hệ thống nhượng
quyền thương hiệu phải cải tiến từ chiến lược ban đầu.

Hiểu rõ vị trí cạnh tranh của bạn, không chỉ cạnh tranh với những hệ
thống nhượng quyền thương hiệu khác mà còn với những người chỉ
trích sản phẩm và dịch vụ của bạn. Hiểu rõ những điều kiện thị
trường sẽ ảnh hưởng đến việc kinh doanh của bạn như thế nào là
thiết yếu trong việc xem xét khả năng mở rộng và khả năng nhượng
quyền thương hiệu.

Hệ thống hóa công việc kinh doanh

Khi khách hàng bước chân vào bất kỳ đơn vị kinh doanh nào mang
thương hiệu của bạn, một điều thú vị rằng họ lựa chọn thương hiệu
của bạn dựa trên những trải nhiệm đối với thương hiệu, trải nhiệm
này họ tìm được ở một đơn vị kinh doanh khác mang thương hiệu
của bạn hoặc được một khách hàng khác truyền đạt lại. Chính vì thế
bạn phải đảm bảo tính đồng nhất của cả hệ thống, phải hệ thống
hóa.

Trong suốt cuộc kiểm tra tính khả thi, để bảo đảm rằng tính kiên định
ấy là khả thi yêu cầu một vài đánh giá cần được thực hiện bao gồm:

 Liệu công việc kinh doanh ở cấp độ đơn vị có thể được phân
khúc theo từng bước được xác định một cách rõ ràng theo thủ
tục trong quản lý; và
 Liệu bên nhận quyền và đội ngũ của họ có thể được huấn
luyện trong khoảng thời gian hợp lý, với chi phí hợp lý để thực

hiện những bước này hay không.
Sự xác định này cũng đòi hỏi cần phải có một phân tích xem liệu các
bên nhận quyền tương lai hoặc nhân viên của họ có cần một vài kỹ
năng đặc biệt hoặc chứng chỉ trước khi trở thành bên nhận quyền
không.

Bên nhận quyền có giá trị

Tùy thuộc vào những kỹ năng và chứng chỉ được yêu cầu phải có
bên nhượng quyền có thể giảm bớt số lượng các ứng viên nhận
quyền và dựa vào khả năng của mình để xác định xem ai là người
phù hợp với nhu cầu mở rộng của mình.

Cũng như chúng tôi đã nói “Trước khi có một bên nhận quyền thì ở
đó phải có một bên nhượng quyền”. Trước khi có một hệ thống
nhượng quyền thương hiệu thì phải có ai đó sẵn lòng và có thể trở
thành bên nhận quyền. Họ có ở đó không?

Chỉ dự đoán có tồn tại một nhóm bên nhận quyền tiềm năng không là
không đủ. Đơn giản biết ai là bên nhận quyền tiềm năng là chưa đủ.
Bạn cũng cần biết liệu nhóm ứng cử viên tiềm năng này có đủ điều
kiện để nhận quyền không. Thậm chí nếu bạn xác định rằng ứng cử
viên tiềm năng này là tương xứng, liệu bạn có chắc rằng họ sẽ thích
thú trong việc nhận quyền của bạn. Nếu họ có, liệu họ có sẵn lòng
đầu tư theo yêu cầu? Trả lời những câu hỏi để xác định tính khả thi
của chiến lược nhượng quyền là cần thiết để biết liệu công việc kinh
doanh của bạn có thể nhượng quyền không.

Trong việc xác định liệu những ứng viên tiềm năng này có đáp ứng
được những yêu cầu cho việc mở rộng của bạn không, ở một mức

độ rất cơ bản, bạn cần phải xác định:

 Những kỹ năng cơ bản nào mà doanh nghiệp mua lại quyền
kinh doanh thương hiệu của bạn sẽ cần đến?
 Họ sẽ có thể thuê nhân viên với những kỹ năng cần thiết khi họ
không có những người đó không?
 Nếu họ không thể thuê đội ngũ có kỹ năng, chương trình huấn
luyện của bạn sẽ đem lại cho đội ngũ của họ những kỹ năng
cần thiết hay không?

Bạn không thể đợi đến khi bắt đầu đưa ra lời chào mời cho việc
nhượng quyền để có câu trả lời cho những câu hỏi về tính khả thi
của chiến lược nhượng quyền. Bạn có thể nhận ra rằng bạn có tất cả
những tài liệu cần thiết để mời mọi người đến buổi tiệc của bạn
nhưng không có ai xuất hiện để cùng bạn thổi nến. Một trong những
lý do đó là những nhà nhượng quyền mới còn ít kinh nghiệm, sự phát
triển trong hệ thống của họ là những bên nhận quyền không tương
xứng nếu không một cuộc kiểm tra tính khả thi đã được tiến hành
trước phát triển hệ thống.

Hệ thống hỗ trợ và những khoản phí.

Bán những đặc quyền kinh doanh của mình rồi gọi mình là một nhà
nhượng quyền, đơn giản là không đủ cho bạn. Mở rộng công việc
kinh doanh chỉ là một mục tiếu, quản lý làm sao để hệ thống phát
triển bền vững đó mới là mục tiêu dài hạn.

Những nhà nhượng quyền thương hiệu tốt ngày nay cung cấp sự hỗ
trợ và những dịch vụ khác cho bên nhận quyền của họ, có thể cho họ
một lợi thế cạnh tranh bền vững. Bạn có thể cung cấp sự hỗ trợ cần

thiết? Trong suốt cuộc kiểm tra tính khả thi, bạn sẽ cần phải xác định:
 Những dạng dịch vụ hỗ trợ theo lĩnh vực nào sẽ được yêu cầu
và bằng cách nào, khi nào bạn sẽ cung cấp dịch vụ đó.
 Phí tổn của việc phát triển và cung cấp những dịch vụ đó.
Thiết lập các loại phí và những nguồn thu nhập khác sẽ là một điểm
chính khi bạn bắt đầu thiết kế và triển khai hệ thống nhượng quyền
thương hiệu của bạn. Tuy nhiên, trong suốt cuộc kiểm tra tính khả
thi, việc xác định đúng đắn các khoản thu nhập là một yếu tố có thể
sử dụng để xác định xem công việc kinh doanh của bạn có thể
nhượng quyền hay không.

Điều quan trọng cần nhớ đó là, các khoản phí và những nguồn thu
khác phải đảm bảo được hai cuộc kiểm tra.

Đầu tiên, chúng sẽ cần để cung cấp cho nhà nhượng quyền thương
hiệu đủ tài chính để đưa ra những dịch vụ được yêu cầu trong khi
cung cấp nguồn vốn hợp lý trong sự đầu tư cho phát triển và điều
hành hệ thống nhượng quyền thương hiệu.

Thứ hai, khi bên nhận quyền trả các khoản phí, bên nhận quyền phải
có doanh thu đủ để có thể có lợi nhuận và khoản thu nhập còn lại đủ
để bù đắp cho sự đầu tư của họ

Đặt ra những phí tổn hợp lý là một trong những quyết định khó khăn
nhất mà bên nhượng quyền sẽ phải thực hiện. Nếu bạn định ra các
phí tổn quá cao, các đặc quyền của bạn có thể sẽ không bán được
do cạnh tranh và các bên nhận quyền có thể không có lợi nhuận.
Nếu bạn đưa ra các khoản phí quá thấp, các đặc quyền kinh doanh
của bạn có thể bán được nhưng có thể bạn sẽ không có đủ doanh
thu để cung cấp các dịch vụ cần thiết cho bên nhận quyền. Không sự

lựa chọn nào là thỏa đáng.

Tuy nhiên, thông thường trong các cuộc thảo luận với khách hàng
của mình (những người điều hành một hệ thống nhượng quyền)
chúng tôi nhận thấy rằng việc đưa ra các khoản phí thường được
dựa trên sự quan sát các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của họ. Khi bạn
nghĩ về nó, khi bên các bên nhận quyền đưa ra các sản phẩm, dịch
vụ giống hệt như của đối thủ cạnh tranh của họ, thì sự đầu tư của họ,
doanh số hoặc phí tổn hoạt động sẽ không thể giống hệt với đối thủ
cạnh tranh của họ. Thậm chí nếu hệ thống nhượng quyền thương
hiệu trông giống như những hệ thống khác về phí tổn, cấu trúc, thì
chiến lược phát triển, chiến lược rút khỏi kinh doanh và những giá trị
có thể thay đổi cũng không giống nhau. Việc thiết lập những phí tổn
chính yếu dựa trên sự cạnh tranh không chỉ là ngu ngốc, nó còn có
tiềm năng nguy hiểm vì những phí tổn cần phải được dựa vào thực
trạng của công việc kinh doanh được nhượng quyền.

Không may mắn là nhiều nhà nhượng quyền mới không phát triển hệ
thống nhượng quyền một cách có chiến lược và không hiểu một cách
đầy đủ thực trạng của nền kinh tế nơi mà hệ thống của họ tồn tại,
nếu bạn chỉ quan tâm đến những hành động của đối thủ cạnh tranh
để đưa ra một mức phí thấp hơn và tất cả những gì bạn mang tới
cho bên nhận quyền chỉ là một mức phí thấp thì liệu bạn còn có thể
mang đến điều gì nữa không?. Nếu bạn chọn một mức phí quá cao
hoặc quá thấp, sự tác động lên hệ thông trong tương lai có thể là rất
sâu sắc.

Là một phương pháp phân phối cứng nhắc, đó là một thứ bị chi phối
bởi các hợp đồng dài hạn nơi những thay đổi trong cấu trúc phí sẽ
khó khăn nếu được thực hiện, các nhà nhượng quyền sẽ phải sống

với những chi phí mà họ đã đưa ra lúc đầu, mức tối thiểu khi bên
nhận quyền tham gia hợp đồng.Thêm nữa, đưa ra các khoản phí dựa
trên phần trăm doanh thu là cách làm quen thuộc của tất cả các nhà
nhương quyền, tuy nhiên đây có thể là một cách tồi khi áp dụng cho
hệ thống của bạn.

Kiểm tra tính khả thi cung cấp sự đảm bảo cho hệ thống một khi
được phát triển, hệ thống có thể đáp ứng được những mong đợi về
mặt tài chính của nhà nhượng quyền và các bên nhận quyền tương
lai. Trong quy trình của chiến lược nhượng quyền, khi tất cả các biến
số được kiểm tra một cách đầy đủ và các chi phí được biết một cách
tốt hơn, tỉ lệ và cấu trúc các khoản phỉ có thể được làm rõ.

Khả năng mở rộng của bạn

Xác định rõ, lý do công ty của bạn sử dụng phương pháp phân phối
thông qua nhượng quyền để mở rộng. Mục tiêu mở rộng của bạn là
gì? Chúng có thiết thực và có thể đạt được hay không?

Một số nhà nhượng quyền bước ra khỏi khu vực của mình và kết quả
là một chuỗi đơn vị được hình thành trên quốc gia trong một sớm
một chiều. Bởi vì họ không có một chiến lược phát triển trên thị
trường, sử dụng các cuộc gọi để xác định chiến lược mở rộng và rồi
họ thấy rằng các đơn vị của họ cách nhau tới hàng ngàn kilômét. Sử
dụng tất cả tiền bản quyền cho việc đi đến thăm một địa điểm nhận
quyền với sự lạnh nhạt hoặc tệ hơn thế, không đến thăm bên nhận
quyền bởi vì bạn không đủ khả năng, đây là một thực tế của một vài
nhà nhượng quyền mới.

Hãy chắc chắn rằng, bạn có những thị trường sẵn có nơi bạn có thể

hỗ trợ sự phát triển của họ một cách kinh tế và đạt được đa số khách
hàng cần thiết để củng cố lợi nhuận của bên nhận quyền là vô cùng
quan trọng cho các nhà nhượng quyền mới. Ở một mức sinh lời tối
thiểu, nghiên cứu thị trường để xác định những lựa chọn cho sự mở
rộng của bạn, ở đâu và khi nào bạn nên mở rộng. Bạn cũng cần xác
định sẽ mở rộng ở những thị trường như thế nào. Gia nhập các thị
trường trọng điểm và thị trường thứ ba có thể sẽ cần đến những
chiến lược khác nhau. Bên nhận quyền có đáp ứng được các yêu
cầu của các thị trường này hay không?

Không có yếu tố nào của hệ thống nhượng quyền thương hiệu thực
sự đứng vững một mình. Ở khía cạnh nào đó trong khả năng của
bạn, mỗi yếu tố dựa vào nhau để đạt được những cái khác. Tuy
nhiên, đánh giá tiềm năng của bạn một cách thực tế qua cuộc kiểm
tra tính khả thi sẽ cho phép bạn xác định không chỉ liệu bạn nên mở
rộng mà còn giúp bạn trong việc xác định điều cần thiết gì phải được,
hoàn thành trước khi bạn sẵn sàng.

Tuy nhiên, tiến hành một cuộc kiểm tra tính khả thi chỉ là bước đầu
tiên trong quy trình phát triển nhượng quyền. Xây dựng những thỏa
thuận pháp lý vẫn còn ở phía trước.

Thiết kế hệ thống nhượng quyền.

Quy trình thiết kế và phát triển chương trình nhượng quyền sẽ mang
bạn trở lại điểm zero

Thiết kế và phát triển một hệ thống nhượng quyền, yêu cầu bạn phải
ước lượng mỗi yếu tố của hệ thống nhượng quyền tương lai, xác
định xem nó hợp thành một thể thống nhất với các yếu tố khác như

thế nào, tạo ra những sự thay đổi dựa trên thông tin được thu thập
và bắt đầu phát triển những yếu tố chiến lược bạn sẽ cần.

Quy trình sẽ khác đi đối với mỗi công ty và nghành nghề khác nhau,
nhưng các yếu tố sẽ bao gồm các điểm tương đồng. Nếu cuộc kiểm
tra tính khả thi được thực hiện một cách chính xác, bạn có thể xây
dựng và mở rộng dựa trên các yếu tố bạn đã xem xét trong việc kiểm
tra tính khả thi.

Một vài chiến lược chính và nhân tố chiến lược bao gồm:

 Năng lực của đội ngũ quản lý hiện tại và các nhân viên khác
bạn sẽ cần trong quản lý và phát triển hệ thống nhượng quyền.
 Cạnh tranh bao gồm cả ở khía cạnh nhượng quyền lẫn cấp độ
khách hàng.
 Sự đối đầu giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền có thể
phát sinh và những phương pháp nhằm giảm bớt hoặc loại bỏ
những vấn đề này.
 Những tác động của việc nhượng quyền về mặt kinh tế lên bên
nhận quyền và bên nhượng quyền bao gồm sự đầu tư, vốn
quay vòng, và lợi nhuận.
 Những yêu cầu về tài chính và chiến lược rút lui cho bên
nhượng quyền và bên nhận quyền.
 Chiến lược thị trường bao gồm phương pháp tiếp thị, những
thị trường mục tiêu, yêu cầu then chốt, hồ sơ bên nhận quyền,
cấu trúc của các mối quan hệ nhượng quyền thương hiệu được
sử dụng, các tiêu chí chọn lựa, cũng như tiếp thị, sự ngừng
hoạt động và chiến lược thỏa thuận doanh thu.
 Thông tin và quản lý hệ thống bao gồm kế toán, IT, và hệ thống
bán hàng, những yếu tố khác và việc sử dụng các thông tin

hữu ích do hệ thống tạo ra.
 Sự hình thành chính sách bao gồm, bất động sản, quảng cáo,
độc quyền khu vực, quản lý hệ thống cung cấp, điều kiện nhận
quyền, thiết bị dụng cụ, thiết kế biểu tượng, v.v…
 Những chương trình và cẩm nang bao gồm những điều gì
được bao gồm trong chương trình huấn luyện và thực hành, ai
sẽ tham gia huấn luyện, những tập luyện cần thiết khác, chi phí
huấn luyện, khu vực, thủ tục, đội ngũ huấn luyện, v.v…
 Giám sát các cơ cấu bao gồm lựa chọn và phát triển khu vực,
các chuẩn hoạt động, quản lý tài chính, doanh thu hoặc tiếp thị,
sử dụng nhãn hiệu, điều hành nội bộ hệ thống, và đánh giá
phẩm chất, các phân tích cạnh tranh, v.v…
 Những chương trình hỗ trợ bao gồm hỗ trợ cơ quan trung tâm,
hỗ trợ theo lĩnh vực, các chuyến viếng thăm, báo cáo liên hệ,
các chương trình nghiên cứu, phát triển và thúc đẩy, chương
trình quan hệ nhượng quyền thương hiệu, truyền thông hệ
thống, v.v…
 Những dịch vụ hiện hành và chương trình bao gồm các cổ
đông, các luật sư cố vấn, v.v…
Đây chỉ là một danh sách sơ bộ nhưng chỉ sau khi những điều này và
hầu hết các yếu tố thuộc hệ thống được ước lượng, chi phí cho phát
triển và thi hành được xác định và tác động của chúng lên tổng thu
nhập và phí tổn của hệ thống, ở tất cả mức độ, được xác định, bạn
có thể xác định được phí và các yếu tố khác thuộc kết cấu của hệ
thống. Chỉ khi đó bạn mới có thể thực sự cung cấp thông tin chính
xác cho người cố vấn luật pháp của bạn cho sự triển khai những tài
liệu nhượng quyền thương hiệu hợp pháp cần thiết.

Michael H. Seid, Sáng lập kiêm Tổng giám đốc, Michael H. Seid
& các đồng nghiệp – MSA (Nguyễn Thị Thanh Phương – Công ty

thương hiệu LANTABRAND - sưu tầm và lược dịch từ
msaworldwide.com)