Tạo động lực cho đội ngũ đại lý tại công ty bảo việt đông đô

ĐẠI HỌC QUÔC GIA HÀ NỘI

TRUỒNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

MÂU HỒNG ANH

TẠO ĐỘNG Lực CHO ĐỘI NGŨ ĐẠI LÝ
TẠI CƠNG TY BẢO VIỆT ĐÔNG ĐÔ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC sĩ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Nguôi hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Mạnh Tuân

Hà Nội - 2022


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, bản đê tài luận văn tôt nghiệp “Tạo động lực cho đội ngữ
Đại lý tại cơng ty Bảo Việt Đơng Đơ” là cơng trình nghiên cứu độc lập của cá nhân

tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình

thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Mạnh Tuân. Các số liệu
phân tích và kết quả nêu trong đề tài luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng.
Các đóng góp đưa ra xuất phát từ kinh nghiệm thực tế của bản thân và chưa được

cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào.
Học viên

Mâu Hoàng Anh


LỜI CẢM ƠN

Luận văn tôt nghiệp là kêt quả của tồn bộ kiên thức tích lũy được trong st

thời gian học tập, thể hiện những tri thức cũng như sự vận dụng nhừng kiến thức mà
mồi học viên tiếp thu được vào thực tế. Đe hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp,

không chỉ yêu cầu sự vận dụng kiến thức cùa bản thân mỗi học viên mà cịn cần có
sự hướng dẫn của các Thầy Cô giáo, Giảng viên và sự giúp đỡ tận tình của các

anh/chị Cán bộ tại Công ty Bảo Việt Đông Đô.
Sau thời gian nghiên cứu, bài luận văn của tác giả với đề tài “Tạo động lực
cho đội ngũ Đại lý tại Công ty Bảo Việt Đơng Đơ” đã hồn thành. Ngồi sự cố

gắng hết mình của bản thân, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía nhà
trường và Cơng ty Bảo Việt Đông Đô.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến Quý Thầy Cô giáo trường Đại học

Kinh tế - ĐH Quốc Gia Hà Nội, đặc biệt là Quý Thầy Cô Viện Quản trị Kinh doanh
- Hệ sau đại học - những người Thầy trên con đường đi tìm tri thức, những người đã
truyền đạt những kiến thức quý báu cho tác giả trong suốt thời gian học tập. Đặc
biệt, tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành sâu sắc đến Thầy giáo - PGS.TS.

Nguyễn Mạnh Tuân, người đã tận tình hướng dẫn tác giả trong q trình hồn
thành bài luận văn tốt nghiệp. Sự hướng dẫn tận tình cũng như những phản biện, lý
giải của Thầy trong suốt q trình nghiên cứu là vơ cùng quan trọng giúp tác giả

hoàn thành bài luận văn với kết quả tốt nhất.

Bên cạnh đó, tác giả xin chân thành cảm ơn Quỷ Anh/Chị cán bộ, Đại lý
đang làm việc tại Công ty Bảo Việt Đông Đô đã giúp đỡ tác giả nhiệt tình trong
việc thu thập, tìm tài liệu cũng như cho tác giả những lời khuyên quý giá đế bài luận

vãn có được những số liệu đầy đú, cập nhật, chính xác và hồn thiện hơn.

Một lần nữa xin trân trọng cảm ơn và kính chúc Quý Thầy Cô, Quý Anh/Chị
luôn mạnh khỏe và hạnh phúc!

Học viên


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TÙ VIÉT TẮT
• •

DANH MỤC BẢNG BIỂU

.11

DANH MỤC HÌNH..........

• • •

ill

MỞ ĐẦU
CHƯƠNG l.TƠNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN cưu VÀ cơ SỞ LÝ
LUÂN VÈ TAO ĐÔNG Lưc LÀM VIÊC CHO NGƯỜI LAO ĐƠNG............ 5
•

♦

•

•

•

♦

1.1. Tống quan tình hình nghiên cứu........................................................................... 5
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới.................................................................... 5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam................................................................... 6
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động..............................9

1.2.1. Một số khái niệm............................................................................................... 9

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động..................................................11
1.2.3. Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động..................................... 12
1.2.4. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động.................................. 17

Kết luận Chương 1......................................................................................................24

CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CƯU................... 26

2.1. Quy trình nghiên cứu.......................................................................................... 26
2.1.2. Khảo sát bảng hỏi............................................................................................ 27

2.2. Phương pháp xử lý và phân tích dừ liệu........................................................... 31
Kết luận Chương 2...................................................................................................... 32
CHƯƠNG 3.THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG Lực LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGỦ

ĐẠI LÝ TẠI CƠNG TY BẢO VIỆT ĐƠNG ĐƠ................................................. 33
3.1. Thơng tin chung về Công ty Bảo Việt Đông Đô................................................ 33

3.1.1. Khái quát về Công ty Bảo Việt Đông Đô........................................................33
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển................................................................... 33
3.1.3. Đặc điểm Đại lý của Công ty Bảo Việt Đông Đô........................................... 38

3.2. Thực trạng tạo động lực cho đội ngũ Đại lý tại Cơng ty Bảo Việt Đơng ĐƠ45


3.2.1. Thực trạng tạo động lực cho đội ngũ Đại lý thơng qua cơng cụ tài chính..... 45
3.2.2. Thực trạng tạo động lực cho Đại lý thông qua công cụ phi tài chính............ 53
3.3. Đánh giá về thực trạng tạo động lực cho đội ngũ Đại lý tại Công ty Bảo Việt

Đông Đô...................................................................................................................... 65
3.3.1. Những thành tựu đạt được................................................................................ 65
3.3.2. Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân........................................................... 67

CHƯƠNG 4.PHƯƠNG HƯỚNG VÀ ĐÈ XUẤT MỘT SÓ BIỆN PHÁP ĐIẺU
CHỈNH CÁC CHÍNH SÁCH NHẢM TẠO ĐỘNG Lực CHO ĐỘI NGŨ ĐẠI
LÝ TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT ĐÔNG ĐÔ..........................................................73

4.1. Phương hướng tạo động lực cho đội ngũ Đại lý của Công ty............................ 73
4.2. Giải pháp tạo động lực cho đội ngũ Đại lý của Cơng ty................................... 74

4.2.1. Nhóm giải pháp về cơng cụ tài chính........................................................... 74
4.2.2. Nhóm giải pháp về cơng cụ phitài chính......................................................... 77
4.2.3. Nhóm giải pháp khác....................................................................................... 80
KẾT LUẬN............................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 82

PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

BHCN

Bảo hiểm con người

BHXCG

Bảo hiếm xe cơ giới

BHXH

Bao hiem xã hơi

•

BHYT

Bảo hiểm y tế

NVBH

Nghiệp vụ bảo hiếm

PTTH

Phổ thông trung học

TLHH

Tỷ lệ Hoa hồng

TLHTĐL

Tỷ lệ hồ trợ Đại lý

XXĐT

Xăng xe điện thoại

1


DANH MỤC BẢNG BIẺU

STT
1

Bảng

Nội dung

Trang

Bảng 3.1

Cơ cấu doanh thu Đại lý Công ty năm 2018 năm

40

2019 và 2020

2

Bảng 3.2

Cơ cấu Đại lý theo giới tính ở các Phịng kinh doanh

41

3

Bảng 3.3

Cơ cấu Đại lý theo trình độ ở các Phịng kinh doanh

43

4

Bảng 3.4

Cơ cấu Đại lý theo độ tuổi ở các Phòng kinh doanh

44

Bảng 3.5

Cơ cấu Đại lý theo thâm niên ở các Phòng kinh

44

5

5

6

doanh
Bảng 3.6

Định mức hoa hồng các sản phẩm Đại lý được

46

hưởng
Bảng 3.7

Bảng phụ cấp tố trưởng của các Phòng kinh doanh

49

năm 2018 năm 2019 - 2020

7

Bảng 3.8

Bảng đánh giá của Đại lý về tiền thu nhập

50

8

Bảng 3.9

Bảng đánh giá của Đại lý về tiền thưởng

51

9

Bảng 3.10

Bảng đánh giá của đội ngũ Đại lý về phúc lợi

52

10

Bảng 3.11

Bảng đánh giá của Đại lý về phân công công việc

54

Bảng 3.12

Bảng đánh giá của Đại lý về đánh giá thực hiện

57

11

12
13

14

15

công việc
Bảng 3.13

Bảng đánh giá của Đại lý về điều kiện làm việc

58

Bảng 3.14

Bảng đánh giá cua Đại lý về cơ hội đào tạo và phát

60

triển

Bảng 3.15

Bảng đánh giá của đội ngũ Đại lý về sự quan tâm

61

của Lãnh đạo đối với Đại lý.
Bảng 3.16

Bảng đánh giá của đội ngũ Đại lý về mối quan hệ

giữa các đồng nghiệp trong tổ chức.

11

63

DANH MỤC HÌNH

STT

Sơ đồ

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2 Mơ hình hai nhóm yếu tố của Herzberg

15

3

Hình 2.1

Mơ hình quy trình tiến hành nghiên cứu

25

3

Hình 2.2 Mơ hình sơ đồ tổ chức Cơng ty Bảo Việt Đơng Đơ

35

4

Hình 2.3 Hình sơ đồ cơ cấu Đại lý tại Công ty Bảo Việt Đông Đô

39

Nội dung

Mơ hình thứ bâc
• nhu cầu cùa A. Maslow

111

Trang
10


MỞ ĐÀU

1. Tính câp thiêt của đê tài

Thị trường bảo hiểm Việt Nam đà có bề dày phát triển trên 55 năm. Việc bán
sản phẩm bảo hiểm luôn gặp nhiều khó khăn bời lẽ nó là loại sản phẩm vơ hình.

Việc bán và mua hồn tồn dựa vào niềm tin của người mua và người bán hay nói
cách khác giữa người bán sản phẩm bảo hiểm và người mua, hưởng sản phẩm bảo

hiểm. Ngày nay, các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm bảo hiểm ln tìm kiếm
các kênh phân phối sản phẩm để mở rộng bán hàng, nhưng chủ yếu vẫn theo hình
thức truyền thống là thơng qua đội ngũ Đại lý bảo hiểm để phân phối và bán sản

phẩm bảo hiềm. Xác định việc xây dựng hệ thống đội ngũ Đại lý bảo hiểm đòi hỏi

tất yếu nhàm mờ rộng thị trường, nâng cao doanh thu và hiệu quả kinh doanh, đồng

thời tạo việc làm cho hàng ngàn lao động trong xã hội...Trong nhiều năm qua, Tống
Công ty bảo hiểm Bảo Việt nói chung Cơng ty Bảo Việt Đơng Đơ nói riêng đã

thành cơng trong việc xây dựng mạng lưới đội ngũ Đại lý rộng khắp, có chất lượng
cao. Thông qua lực lượng đội ngũ Đại lý, các sản phẩm dịch vụ bảo hiểm của Tổng

Công ty bảo hiểm Bảo Việt đã được giới thiệu đến mọi cá nhân, tổ chức, doanh

nghiệp. Tống Công ty Bảo hiếm Bảo Việt một trong nhừng doanh nghiệp dẫn đầu

thị trường bảo hiểm phi Nhân thọ và là doanh nghiệp có mơi trường làm việc tốt
nhất trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ, điều này đà được nhiều tổ chức đánh giá

và ghi nhận.
Công ty Bảo Việt Đông Đô là một trong nhừng 80 Công ty bảo hiểm thành
viên trực thuộc Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt. Các Công ty bảo hiểm muốn tồn

tại và phát triển cần nhiều yếu tố song hành, kết hợp hài hòa, cân bằng và hồ trợ lẫn
nhau. Trong những yểu tố đó thì yếu tố được xem quan trọng nhất là yểu tố con

người nói chung, cụ thể hơn trong việc phân phối tư vấn và cung cấp các sản phẩm
bảo hiểm đến với khách hàng thì đội ngũ Đại lý bảo hiểm chiếm một vai trò rất

quan trọng. Đại lý bảo hiểm là những cầu lối khách hàng đến với Công ty bảo hiểm,
doanh thu của Công ty Bảo Việt Đông Đô đến từ nhiều kênh khác nhau, nhưng

1


kênh phân phôi qua Đại lý bảo hiêm mang lại đên 40% doanh thu đây là một kênh

phân phối rất quan trọng với Công ty Bảo Việt Đông Đô. Do vậy yếu tố con người
hay cụ thể hơn đó là đội ngũ Đại lý bảo hiểm của Công ty Bảo Việt Đông Đô. Đây
là nguồn nhân lực rất quan trong cùa Công ty Bảo Việt Đông Đô. Đội ngũ Đại lý

này ln có những nhu cầu về mặt vật chất và tinh thần. Từ đó, đội ngũ Đại lý trong

mỗi doanh nghiệp bảo hiềm họ đòi được đáp ứng hai nhu cầu này. Khi đội ngũ Đại
lý trong doanh nghiệp bảo hiểm cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ
tạo tâm lý tốt thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, từ đó sẽ tăng sức sáng tạo, năng

suất lao động tạo ra doanh thu cao hơn. Đội ngũ Đại lý trong công ty Bảo Việt

Đông Đô chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối
những nhu cầu của bản thân đó là lợi ích mà họ được hưởng. Những nhu cầu lợi ích

mà Đại lý được hưởng, thoa mãn với công sức lao động mà họ bỏ ra để cống hiến
cho tố chức sẽ là động lực mạnh mẽ để họ tiếp tục làm việc hăng say. Khi có được
động lực trong làm việc, đội ngũ Đại lý sẽ có được những nồ lực lớn hơn để làm

việc học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hồn thiện mình. Và khi đội ngũ đại lý thoả mãn với công việc sẽ có
động lực làm việc cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với Cơng ty. Đây cũng
chính là điều mà công ty Bảo Việt Đông Đô luôn mong muốn đạt được từ những

đội ngũ Đại lý của mình. Xuất phát từ những thực tiễn trên đây, từ thực tế công việc

mà tác giả đang công tác tại công ty Bảo Việt Đông Đô đang với tư các là một
trưởng Phịng kinh doanh. Phịng có một đội ngũ Đại lý khoảng 100 Đại lý chiếm

30% lực lượng Đại lý tồn Cơng ty, hoạt động cơng tác Đại lý của Phịng ln đi

đầu Cơng ty. Với tâm thế ln khao khát học hỏi tìm tịi, sáng tạo ra được cách tạo
động lực tốt hơn cho đội ngũ Đại lý cùa Phịng cũng như Cơng ty đế thúc đẩy, cải

thiện tốt hơn đáp ứng nhu cầu tạo động lực để cho đội ngũ Đại lý tại Cơng ty hồn

thành tốt nhiệm vụ và đạt hiệu suất cơng việc cao nhất có thể. Để đội ngũ Đại lý tại
Công ty Bảo Việt Đơng Đơ có thề phát huy tối đa năng lực thì cần phải thực hiện tốt

cơng tác tạo động lực nhằm xây dựng được đội ngũ Đại lý vững mạnh và ốn định,

2


đảm bảo cả vê sô lượng và chât lượng. Như vậy từ nhừng lý lè trên đây, đê tài được

học viên lựa chọn đó là: “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ Đại lý tại Cơng ty
•

•

•

•

•

ơ

•

•

•

C7

•

•

ơ

Bảo Việt Đơng Đô” làm đề tài nghiên cứu.

2. Câu hỏi nghiên cứu
Khi thực hiện đề tài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ Đại lý tại
Công ty Bảo Việt Đơng Đơ” chính là để giải quyết cũng như trả lời các câu hỏi đó

là:
- Thực trạng tạo động lực làm việc của đội ngũ Đại lý của Công ty Bảo Việt

Đơng Đơ hiện nay như thế nào?
- Có những giải pháp nào để tạo động lực làm việc của đội ngũ Đại lý tại
Công ty Bào Việt Đông Đô?

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục đích nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu là tìm ra các giải pháp để tạo

động lực làm việc cho đội ngũ Đại lý tại Công ty Bảo Việt Đông Đô.
Nhiệm vụ nghiên cún: Đe hồn thiện được mục đích nêu trên thì luận văn
•

•

•

o

•

•

•

cần thực hiện các nhiệm vụ đó là:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và tồng quan các nghiên cứu trong và ngoài
nước về tạo động lực làm việc cho người lao động

- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của đội ngũ Đại lý tại Công ty
Bảo Việt Đông Đô.
- Đưa ra các giải pháp để hoàn thiện tạo động lực làm việc cho các Đại lý tại
Công ty Bảo Việt Đông Đô.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. ĩ. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tạo động lực làm việc cho đội ngũ Đại
lý tại Công ty Bảo Việt Đông Đô.
4.2. Phạm vi nghiên cứu

về nội dung: Đe tài chỉ nghiên cứu chính sách tạo động lực (Cơng cụ tài

chính và phi tài chính) đối với đội ngũ Đại lý tại Công ty Bảo Việt Đông Đô.
3


Vê không gian: Đê tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực
cho đội ngũ Đại lý tại Công ty Bảo Việt Đông Đô.
về thời gian: số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 03 năm 2018 -2019 và

năm 2020.

5. Đóng góp của đề tài
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và tống quan tình hình nghiên cứu trong và
ngồi nước về tạo động lực làm việc cho người lao động

- Rút ra được những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân tạo
động lực làm việc cùa đội ngũ Đại lý tại Công ty Bảo Việt Đông Đô.

- Đề xuất được một số giải pháp để tạo động lực làm việc cho đội ngũ Đại lý,

qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Công ty Bảo Việt Đông
Đô trong thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn được sắp xếp bố cục gồm mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh

mục các bảng biểu, danh mục hình vẽ, mở đầu. Tiếp đó phần nội dung được thể
hiện qua 4 chương như sau:
Chương 1. Tống quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực làm
việc cho người lao động,

Chương 2. Quy trình và Phương pháp nghiên cứu,
Chương 3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngữ Đại lý tại Công

ty Bảo Việt Đông Đô,

Chương 4. Phương hướng và một số giải pháp tạo động lực làm việc cho
đội ngũ Đại lý tại Công ty Bảo Việt Đông Đô,

4


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN cứu VÀ cơ SỞ LÝ LUẬN VÈ

TẠO ĐỘNG Lực LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Tơng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Khi bàn luận về nhu cầu cũng như động cơ làm việc của mỗi người lao động
đà có nhiều học giả nghiên cứu, phân tích và chỉ ra động cơ đó xuất phát từ đâu, từ

đó hình thành các học thuyết được áp dụng rộng lớn trong quá trình tạo động lực
cho người lao động. Các học thuyết tạo động lực dựa trên nhu cầu như học thuyết

phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1970), học thuyết Alderfer (1972), học

thuyết nhu cầu của McClelland (1965), học thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg
(2008) cho rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn
thỏa mãn nhu cầu. Họ thấy thiếu thốn và tìm cách để thỏa mãn bằng mọi hình thức.
Điều này dẫn đến cảm giác căng thẳng khiến người đó phải tìm kiếm thông tin, cơ

hội, các phương án để thoa mãn nhu cầu, từ đó lựa chọn phương án tốt nhất. Nhiệm
vụ của nhà quản lý là phải tác động lên các bước của quá trình xử lý nhu cầu của
mỗi cá nhân, nhóm theo hướng tạo động lực mạnh và cùng chiều với tố chức.

Michael Armstrong & Helen Murlis (2007), Reward Management,
Kogan Page, United Kingdom. Cuốn sách có cấu trúc 10 phần, cung cấp lý

thuyết cũng như thực tiễn áp dụng quản lý phần thưởng để tạo động lực cho
người lao động. Tác giả chỉ ra rằng, quản lý phần thường là về hiệu suất của

cá nhân, nhóm và tồn bộ tổ chức. Nó nghiên cứu chi tiết các quy trình quản
lý và phương thức trao thưởng cho hiệu suất, kỹ năng và năng lực của người

lao động
Học thuyết về sự tăng cường của B.F.Skinner (1969) đề cấp cách thức mà hậu quả

của nhũng hành động trong quá khứ của con người tác động đến nhũng hành động

trong tương lai của họ. Học thuyết này cho rằng hành động là hệ quả của sự khen

thưởng thường được lặp lại, còn hành động là hệ quả của hình phạt thường ít lặp lại.

5


Trong các học thuyêt được đê cập ở trên đêu có quan điêm chung là việc
nâng cao động lực làm việc cho người lao động sẽ dẫn tới tàng năng suất lao động
và mọi hoạt động của tổ chức đạt kết quả cao.
Business Edge, 1986. “Tạo động lực lain việc - Phải chăng chỉ có thê bằng

tiềỉT\ (NXB Trẻ 2006).
Thơng qua cuốn sách đã đề cập xoay quanh những vấn đề tạo ra động lực

cho người lao động bằng nhiều cách khác nhau, mà động lực kim chỉ nan chính là

công cụ tiền tệ nhưng công cụ này cần kèm theo đó nhiều yếu tố. Từ thực tế có thể
thấy ràng nhiều nhà lãnh đạo, nhà quản lý luôn tự thắc mắc tại sao mình tăng lương

cho nhân sự hậu hĩnh mà họ khơng muốn gắn bó vẫn muốn rời đi, tạo sao họ chỉ hết
giờ làm mà không bao giờ hết cơng việc. Tiền có thề sẽ là nguồn động lực làm việc
của đối tượng này nhưng lại không phải là nguồn động lực làm việc của của những
người khác. Bởi vậy là một nhà quản lý cần xác định, tìm hiểu mục tiêu làm việc

của người lao động từ đó tìm ra phương thức phù hợp với từng nhân sự cùa mình.
1.1.2. Nghiên cứu tình hình ở Việt Nam hiện nay

Trước tiên xin đề cập đến đó là của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân

Điền, 2004. Giáo trình Quản trị nhân lực có định nghĩa như sau: “Động lực lao

động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động đê tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt mục tiêu, kết quả nào đó”. Từ đây đã cho chúng ta thấy những

kiến thức cơ bản và có hệ thống về cách quản lý nhân lực trong mỗi tổ chức, ngay
từ khi người lao động vào làm việc đến khi họ ra khỏi q trình lao động tương
thích với 3 giai đoạn đó là: Kiến tạo nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực hiệu

quả và phát triển nguồn nhân lực lớn mạnh. Đây chính là những kiến thức mang đầy

tính lý luận đồng thời có giá trị cao với thực tiễn ở nước ta.

Luận án tiến sĩ kinh tế, tác giả Vũ Thị Uyên, 2008 “Tạo động lực cho lao động

quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của. Bài luận
đà đánh giá, nhận xét phân tích kỹ những thực trạng động lực cũng như cách tạo
động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, đánh
giá tình hình thực trạng tạo động lực cho người lao động và cho rằng thù lao của các

6


lao động quản lý chưa thỏa mãn được nhu câu của người quản lý và chưa mang tính

cạnh tranh trên thị trường, việc thưởng phạt chưa thực hiện nhất quán dẫn đến triệt
tiêu động lực làm việc của người lao động.

Luận văn thạc sĩ, tác giả Văn Quý Mạnh, 2014. Phân tích các yếu tổ tác
động đến động lực làm việc của cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng Phương Đơng

- Quảng Nam. Luận văn đã đưa ra hai nhóm giải pháp chính là nhóm giải pháp liên
quan đến tài chính như lương, thưởng và nhóm giải pháp phi tài chính tập trung vào
giải quyết hạn chế một số chính sách của nhà trường hiện tại bằng việc điều tra

khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi động lực làm việc của cán bộ giáo viên trường

Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam và đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc bao gồm: công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo,
đồng nghiệp.

Nguyễn Mạnh Trung (2020), “Tạo động lực làm việc của người lao động
tại Hội sở chỉnh Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam”, luận văn Quản trị

doanh nghiệp tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận văn đã đi sâu phân

tích cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua xác định nhu
cầu, xây dựng và triến khai thực hiện kế hoạch tạo động lực của người lao động

để đưa ra các giải pháp tạo động lực tốt hơn.

Trương Thị Dung (2019), “Tạo động lực cho người lao động tại Cảng Hà
Nội”, luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Thương mại. Luận văn đã đi sâu

phân tích cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua xác định
động lực làm việc của người lao động, tạo động lực làm việc thơng qua các biện

pháp kích thích tài chính và phi tài chính, đánh giá kết quả tạo động lực làm việc
cho người lao động trong doanh nghiệp. Từ đó, tác giả đưa ra 03 nhóm giải pháp

theo các nội dung trên.
Tóm lại, đã có nhiều cơng trình nghiên cứu trước đây về vấn đề “tạo

động lực cho người lao động” với nhiều ý tưởng mới có thể kế thừa. Tuy

nhiên trong môi trường kinh tế hội nhập sâu rộng như hiện nay, cùng với sự
phát triển và biến động khơng ngừng của mơi trường kinh doanh nói chung và

sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ về nguồn lao động nói riêng thì việc nghiên
7


cứu vân đê tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp một cách hệ

thống là cách thực giúp nhà quản lý doanh nghiệp dễ dàng hơn trong quản lý,

sử dụng và đạt hiệu quả trong việc sừ dụng lao động.
Trong luận văn này kế thừa cơ sở lý luận, phương pháp tiếp cận của các

cơng trình nghiên cứư trước đó để tập trung phân tích nội dung chính của tạo
động lực cho đội ngũ Đại lý tại Công ty Bảo Việt Đô thông qua việc xác định

nhu cầu tạo động lực cho đội ngũ Đại lý, các công cụ tạo động lực cho đội ngũ

Đại lý tại công ty Bảo Việt Đông Đô gồm các công cụ tài chính và phi tài

chính. Do vậy, luận văn của tác giả vừa mang tính kế thừa vừa mang tính
nghiên cứu mới, không trùng lắp. Các nghiên cứu trên đà đề cập đến những vấn

đề và sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động ảnh hưởng đến doanh
nghiệp như thế nào. Từ đó đã cung cấp cho tác giả những tư liệu quý báu để nghiên

cứu về đề tài tạo động lực cho người lao động này.
Đối với tình hình doanh nghiệp của nước ta hiện nay, có thề khẳng định rằng

tạo động lực cho người lao động là một đề tài không mới nhưng đối với Công ty

Bảo Việt Đông Đô vấn đề tạo động lực cho người lao động nói chung tạo động lực

làm việc cho đội ngũ Đại lý bảo hiểm tại công ty Bảo Việt Đơng Đơ cịn rất nhiều

hạn chế. Xuất phát từ việc thiếu sót tại nơi tác giả đang công tác, tác giả sẽ nghiên
cứu thực trạng tạo động lực cho đội ngũ Đại lý tại Công ty Bảo Việt Đơng Đơ thơng

qua các việc thực hiện các chính sách đãi ngộ của Cơng ty, đồng thời phân tích
những hạn chế, tồn tại, tìm ra nguyên nhân để đưa ra những giải pháp tạo động lực

cho đội ngũ Đại lý tại Công ty Bảo Việt Đông Đô.

8


1.2. Cơ sở lý luận vê tạo động lực
lao động
• làm việc
• cho người
o
•

•

•

ơ

1.2.1. Một số khái niệm

7.2.1.1. Động lực lao động

* Động lực
“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân được kích thích bởi

những công cụ phù hợp trong môi trường tổ chức, doanh nghiệp” (Maier và Lawler,

1975, Tr.23),
Động lực là năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đấy,

làm cho phát triển (Từ điển Tiếng Việt, 1996)
Theo tác giả Tràn Xuân cầu (2012), “Động lực là mức độ hưng phấn ở mỗi

người khi tham gia vào quá trình làm việc; đó chính là động cơ mạnh thúc đấy con

người làm việc một cách tích cực, chủ động và sáng tạo”.
Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm động lực theo

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2014) được đề cập trong giáo trình quản
trị nhân lực: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động đê tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tô chức" (Nguyễn
Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2014, Tr.100).

* Động lực lao động
“Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con

người trong lao động” (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điền, 2014, trang 101).
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực

làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu cùa tổ chức

cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2011).
Trong suốt thời gian làm việc của người lao động, ta quan sát thấy có những

người họ làm việc rất tích cực, rất nhiệt tinh. Nhưng có những người làm việc hời
hợt khơng tích cực. Có sự khác nhau đó là suất phát từ động lực làm việc của mỗi

người là khác nhau. Hiệu quả công việc sẽ thấp khơng đạt u cầu khi người lao
động khơng có hoặc ít có động lực làm việc. Ngược lại với những người lao động

9


họ có nhiệt huyêt, đây động lực làm việc với tinh thân ý thức cao họ sẽ luôn hăng

say lao động từ đó sẽ hồn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao và trong họ ln có ý

chí phấn đấu vươn lên trong công việc. Bởi thế, người quản lý luôn biết áp dụng tốt
các phương thức để gia tăng động lực làm việc, khích lệ nhân viên cùa mình. Việc
làm này có tác dụng rất lớn tới việc hồn thành mục tiêu chiến lược cho tố chức.
Chúng ta hiểu theo các cách về động lực làm việc đó là:

- Những nhân tố có tác dụng kích thích mỗi người luôn nỗ lực làm việc để
tạo ra năng suất, kết quả cao với điều kiện cho phép được gọi là động lực của người

lao động.

- Những gì thơi thúc con người, có tác dụng kích thích con người hăng hái

làm việc đó được gọi là động lực.

- Con người làm việc tích cực, đạt năng suất, thành quả, chất lượng, có sự

thích nghi, có đam mê và sáng tạo đó là vì có động lực thúc đẩy.

- Mỗi hành động của con người đều là mục đích chù quan mà họ muốn đạt

được với nhũng hoạt động cua mình tạo thành động lực là lý do để hành động.
- Sự khao khát cũng như tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường sự

nỗ lực với mục đích hướng tới các mục tiêu cùa tổ chức tạo thành nguồn động lực.
Bởi vậy, các nhân tố tạo thành lý do hành động của con người, thúc đấy họ
tích cực hành động với năng suất và chất lượng cao chính là động lực. Xuất phát từ

bản thân mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những
đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì

điều này mà mỗi người lại có một động lực làm việc khác nhau và quan trọng
là nhà quản lý cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động.

Vậy Động lực làm việc là tất cả nhũng nhân tố bên trong kích thích con

người tích cực làm việc hơn trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,

hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực đó là là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê
làm việc
nhằm đạt
mục
tiêu của tổ chức cũng

•
• được
•
•
O như bản thân người
o

tham gia làm cơng việc đó.

10


ỉ.2.1.2. Cách tạo động lực lao động cho người lao động
Các nhà quản lý muốn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc và

xây dựng tố chức của mình vừng mạnh thì khi giao cho người lao động thực hiện

cơng việc gì, thì nhà quản trị phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứ khơng
phải bị buộc phải làm. Bởi vậy, tạo động lực cho người lao động là chính vấn đề

thuộc lĩnh vực quản lý của tố chức.
Vậy có thể hiểu “Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động

có động lực trong cơng việc” (Bùi Anh Tuấn, 2011, trang 87).
Nhà quản trị cũng phải sử dụng có hiệu quả đồng thời các biện pháp kích

thích vật chất và tinh thần như lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, tạo môi
trường làm việc thuận lợi để người lao động cảm thấy thoải mái, hăng say làm việc

và phát huy tính sáng tạo trong cơng việc. Để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân
viên, các nhà quản trị cần phải đưa ra các chính sách phù hợp và triển khai thực hiện

các chính sách đó đế người lao động chấp nhận thực hiện các chính sách đó một
cách tự nguyện.
1.2.2. Động lực lao động bị ảnh hưởng từ các yếu tố

Qua phân tích thấy rằng có 3 nhóm yểu tố ảnh hưởng đến việc thúc đấy động
lực của người lao động đó là yếu tố thuộc về chủ thể người lao động, yếu tố thuộc

về tính chất cơng việc và các yếu tố phụ thuộc vào thực tế của mồi tổ chức. Cụ thể
là:

Các yếu tố thuộc về chủ thê người lao động, đó là: sự nhận thức cùa họ về những
giá trị của nhu cầu cá nhân, thái độ làm việc, quan điểm cùa họ trong q trình hồn

thành cơng việc và đối với tổ chức. Khả năng và nhận thức về năng lực bản thân họ
trong cơng việc, đặc điềm tính cách của chính người lao động.

Các yếu tố thuộc về tính chất cơng việc, hao gồm: Khả năng trình độ cơ bản cần

thiết; sự chun mơn hóa trong cơng việc; sự khó khăn cùa công việc; khả năng

hấp dẫn của công việc, mức độ mạo hiểm và sự rủi ro của công việc; trí lực bị
hao tổn.
Các yếu tố thuộc về tơ chức, hao gồm: mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ
11


chức; văn hóa tơ chức; quan điêm vê vân đê tạo động lực lao động của người sử

dụng lao động; phong cách lãnh đạo; vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức; các

chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động như quy chế,
nguyên tắc, chính sách nhân lực, chính sách phúc lợi, khen thưởng của tổ chức.
Chính sách phúc lợi như lương hưu, bảo hiếm y tế và các khoản tiền thưởng có thế

có tác dụng thu hút nhân lực mới và tạo động lực cho nhân lực cũ tại tố chức.
1.2.3, Cách tạo động lực làm việc trong lao động qua các học thuyết

1.2.3.1. Học thuyết nhu cầu
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow, mỗi người đều có một tập

hợp những nhu cầu rất đa dạng và được chia thành năm cấp độ từ nhu cầu thấp nhất
đến nhu cầu cao nhất.

Hình 1.1. Mơ hình thứ bậc nhu cãu

Nhu câu sinh lý: là những nhu câu cơ bản của con người (bao gôm: thức ăn,
quần áo mặc, nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi...). Trong tổ chức, nhu cầu này được thể

hiện thông qua việc trả lương, thưởng, thăm quan, du lịch, cung cấp các bừa ăn trưa,
ăn ca miễn phí để duy trì cuộc sống của bản thân.

Nhu cầu về an toàn cho người lao động: là mong muốn tránh được những
mối nguy hiểm về thân thể, bị đe dọa mất đi việc làm, mất mát tài sản cá nhân.

Trong một tổ chức những nhu cầu này được thể hiện bằng sự an toàn trong lao

12

động, ln được duy trì ơn định cơng việc, được đóng các khoản bảo hiêm xã hội,

bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp đầy đủ cho người lao động.
Nhu cầu xã hội xung quanh: Là mong muốn có mối quan hệ với những

người khác để mong nhận được những tâm sự, tình cảm, sự u q, chăm sóc và
cả những sự hiệp tác khác. Và những mong muốn này được thế hiện bằng việc có

mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, cởi mở trong mọi mối quan hệ với các bộ phận
trong cơ quan, mối quan hệ thân thiện gắn bó với lành đạo, quan hệ với khách hàng

cùa mình tạo thành một chuỗi gắn bó khăng khít, đồn kết.

cầu được tơn trọng bản thân: khi con người được đáp ứng đầy đủ những
nhu cầu xã hội thì họ sè có mong muốn tự trọng cao và ln muốn người khác tơn
trọng mình. Trong một tập thể để được thỏa mãn mong muốn này họ cần được tôn
trọng về con người, về nhân cách, phẩm chất và cần được biểu dương, tôn vinh khi

họ đạt được những thành tích nhất định trong cơng việc. Phải tun truyền, biểu
dương những thành tích mà cá nhân đạt được một cách sâu rộng, hơn hết là thừa
nhận về nhừng đóng góp của họ cho tổ chức. Cùng với đó, họ mong muốn nhận

được các thông tin phản hồi, những cơ hội thăng tiến vào những vị trí cơng việc mới
có phạm vi cũng như mức độ ảnh hưởng lớn hơn, để xứng tầm với năng lực, trí tuệ

và cơng sức họ cống hiến.
Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân: đây là nhu cầu bậc cao nhất của con người,

nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của

mình thành hiện thực hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng
tạo. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, tổ chức cần cung cấp cho người lao động các cơ
hội phát triển thế mạnh cá nhân và cần được đào tạo, khuyến khích tham gia vào các

quá trình cải tiến trong tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề

nghiệp.

Từ học thuyết của nhà tâm lý học người Mỹ Abraham người ta cho rằng, nhu
cầu bậc
• thấp1 hơn được
• thỏa mãn thì nhu cầu bậc
• cao hơn mới xuất hiện
• và trở thành

động cơ của con người. Trong cuộc sống mỗi người đến một thời điểm nào đó sẽ
trồi dậy một nhóm nhu cầu cấp thiết và khi đó họ phải nhanh chóng đề tìm mọi cách

13


thỏa mãn chúng. Bởi thê mn nhân viên có động lực làm việc thì nhà quản trị cân
phải tìm hiểu kỹ, nghiên cứu sâu mức độ nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao

động là gì, từ đó có phương hướng và cách thức đáp ứng đồng thời nâng dần lên
bậc cao hơn các nhu cầu tạo nguồn động lực lao động hăng say cho nhân viên của
mình.

1.2.3.2. Học thuyết kỳ vọng (Victor H Vroom)

Học thuyết kỳ vọng cho rằng động lực lao động được phát sinh từ những kỳ
vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất

định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc

phần thưởng mong muốn. Vroom đưa ra cồng thức để xác định động lực cá nhân:
Động lực (M) = E X 1 X V. Trong đó:

E: Kỳ vọng (quan hệ giữa nỗ lực và kết quả) là khả năng một người nhận

thức rằng việc bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả nhất định.
•

•

•

•

•

•

1

•

I: Phương tiện (quan hệ giữa kết quả và phần thưởng) là mức độ mà một

người tin rằng việc hồn thành cơng việc ở một mức độ cụ thề nào đó sẽ dẫn đến

việc thu được một kết quả mong muốn.

V: Chất xúc tác (quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân) là cường
độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị và mức hấp

dẫn của kết quả đối với một cá nhân.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hồn thành => Kết quả.
Người lao động luôn nỗ lực hết mình trong cơng việc nhằm mang lại kết quả

gì cho mình. Kết quả tích cực là tiền lương, phúc lợi, sự tin tưởng, có cơ hội thăng

tiến, được quý mến... từ đó họ ln nỗ lực để cống hiến làm việc hết mình. Tuy
nhiên, kết quả cũng có thể là tiêu cực như: chán nản, buồn bã, lo lắng, không hài

lịng, bị đe dọa đuổi việc... có thể họ vẫn cố gắng để làm việc nhưng lúc này là bị

ép buộc chứ khơng cịn động lực và nguy cơ cao họ sẽ rời khởi tổ chức.
Kết quả của mỗi cá nhân: Người lao độn họ đánh giá kết quả này có mức độ

hấp dẫn ra sao? Họ sẽ nhìn nhận theo chiều hướng tốt hay xấu? Nếu kết quả là tốt
nghĩa là được nhìn nhận tích cực thì họ muốn đạt được kết quả. Nhưng nếu là xấu là

14


tiêu cực họ sẽ khơng mn đạt được nó.
Đe khuyến khích người lao động hăng say làm việc, tổ chức cần đưa ra các tiêu

chí thưởng tương ứng với mỗi mức độ hồn thành cơng việc, điều này giúp người lao

động sẽ phải cố gắng ở mức độ nào để đạt được một phần thưởng nhất định.
Bởi vậy, muốn người làm việc có hiệu quả với nguồn động lực của họ thì nhà quản

trị phải làm thế nào cho người lao động hiếu thật rõ mối liên hệ gắn bó cùa sự nỗ
lực và kết quả, giữa những thành tích với kết quả và phần thưởng, giữa những phẩn

thưởng với những thỏa mãn mong muốn cá nhân. Khi làm tốt những việc này, từ
đây động lực của người lao động sẽ tự nhiên sinh ra và ngày càng phát triến.

1.2.3.3. Học thuyết công hằng (John Stacy Adams)
Học thuyết này đề cập tới việc người lao động nhận thức như thế nào về mức
độ đối xử công bằng và đúng trong tổ chức của mình. Các cá nhân trong tố chức có

xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ
nhận được từ cơng việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đàu vào (như nỗ lực,

kinh nghiệm, trình độ giáo dục, tài năng, hiệu suất và hiệu quả công việc ...) và đầu
ra (như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, sự công nhận và thăng tiến ...) của họ với

tỳ suất đầu vào và đầu ra của người khác. Trong quá trình đánh giá và so sánh sẽ

xảy ra các trường hợp đó là:
- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, phần

thưởng là không xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn từ đó họ
làm việc khơng hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
- Người lao động sẽ ln duy trì năng suất lao động như cũ nếu họ có niềm tin

rằng họ được đối xử rất công bằng, nhũng đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được là

xứng đáng với công sức lao động mà họ đã bỏ ra.

- Họ sẽ càng làm việc tích cực hơn nếu họ hiểu và nhận thức được rằng
những đài ngộ và phần thưởng mà họ đang được hưởng là cao hơn so với những gì
mà họ mong muốn. Nhưng ở trường hợp này họ sẽ có xu hướng giảm đi giá trị của

phần thưởng.

Một điều khó khăn là người lao động có xu hướng đánh giá cao cống hiến

15


của mỉnh và đánh giá cao phân thưởng mà người khác nhận được. Khi đôi mặt với

sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc

chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự khơng cơng bằng lâu dài thì họ sè bỏ

việc. Như vậy, thuyết cơng bằng địi hởi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng
thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong tố

chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tơn trọng sể có tác dụng động viên, khuyến

khích rất lớn. Do vậy, người lãnh đạo phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của
người lao động trong tồ chức về sự công bằng, không để sự bất công trong tồ chức.
ỉ.2.3.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)
Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn rất khác biệt so

với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành

hai nhóm là: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì.

Nhóm các nhân tố duy trì liên quan đến mơi trường mà trong đó cơng việc

được thực hiện. Đây là những yếu tố phải được đảm bảo ở mức độ nhất định nhằm

duy trì trạng thái tâm lý tốt cho người lao động. Nếu không họ sè rơi vào trạng thái
A

r

2

r

tâm lý bât mãn và những yêu tô này không được coi là động lực thúc đây.

Các yếu tố thúc đẩy
Thành tích
Sự cơng nhận
Cơng việc có tính thử thách
Trách nhiệm được gia tăng
Sự thăng tiến
Phát triển bản thân từ cơng việc

Các yếu tố duy trì
Chính sách và chế độ quản trị của tố chức
Sự giám sát cơng việc
Điều kiên
• làm viêc

•
Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức
Lương, thưởng
Đời sống cá nhân
Đia
• vi•
Cơng việc ổn định

Hình 1.2. Mơ hình hai nhóm u tơ của Herzberg

Trong cơng việc khi có các yếu tố này xuất hiện thì chúng sẽ hình thành

động lực ở mức cao nếu khơng có nhũng điều khơng thỏa mãn. Khi đó những cảm
nhận của con người đều liên quan đến bản thân cơng việc được coi là nhóm yểu tố

thúc đẩy chính.

16


Đê giúp người lao đơng ln có trạng thái làm việc tơt, phịng ngừa sự đơi
phó, phản ứng trong q trình làm việc thì nhà quản lý phải nghiên cứu trả lương
cho người lao động một cách hợp lý, luôn đảm bảo những môi trường và điều kiện

làm việc tốt nhất, có sự giám sát kiểm tra trong suốt quá trình làm việc...Ngồi ra

muốn có động lực thúc đấy người lao động làm việc tích cực, hăng say, ln muốn
phấn đấu vươn lên trong cơng việc thì người lãnh đạo ln kịp thời trao thưởng
những thành tích mà người lao động làm được, tạo điều kiện cho khả năng của họ

để họ có cơ hội thăng tiến và thành đạt trong cơng việc cũng như cuộc sống. Vậy thì
bản thân cơng việc mang đến sự hài lịng cho người lao động, cịn việc khơng hài
lịng lại nằm ở mơi trường công việc.

Từ các học thuyết trên đã chỉ ra mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao
động. Nếu lợi ích mà người lao động nhận được càng lớn thì họ làm việc càng
tích cực, càng có nhiều hành vi tốt. Ngược lại nếu họ bị phạt tức là lợi ích của

họ bị giám thì cũng hạn chế được những hành vi tiêu cực.
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý muốn tạo động lực lao động không

nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần
sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đờ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công

việc. Người lãnh đạo nên sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi, quan
tâm đến các thành tích tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực

cho NLĐ. Ngồi ra, phê bình phải mang tính chất xây dựng, phê bình việc, khơng
phê bình người. Phê bình phải đi liền với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân

viên một cách trực diện trước tập thể.
1.2.4. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.4.1. Động lực từ công cụ tài chính
* Tiền lương'. Nói đến tiền lương thi người lao động ln mong muốn có sự
cơng bằng, càng được cơng bằng và phân minh thì sự hài lịng của người lao động
về cơng việc của mình càng cao, đồng nghĩa với việc hoạt động cùa tố chức càng
hiệu quả, mục tiêu đạt được càng lớn. Đây chính là mức thù lao, tiền công mà

người lao động được hưởng một cách thường xuyên và ổn định từ người sử dụng

17