THỰC TRẠNG XUNG đột QUYỀN lực và XUNG đột CHỨC NĂNG tại CÔNG TY cổ PHẦN MISA

BỘ NỘI VỤ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

CHỦ ĐỀ:

“XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TRONG TỔ
CHỨC, NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC”
BÀI TẬP LỚN KẾT THÚC HỌC PHẦN
Học phần: Tổ chức học
Mã phách:

Hà Nội – 2021


BỘ NỘI VỤ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

TÊN ĐỀ TÀI:

“THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT
CHỨC NĂNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MISA”
BÀI TẬP LỚN KẾT THÚC HỌC PHẦN
Học phần: Tổ chức học
Mã phách:

Hà Nội – 2021


B. NỘI DUNG
1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT
CHỨC NĂNG

1.1. Một số khái niệm liên quan về “Xung đột quyền lực” và
“Xung đột chức năng”
1.1.1
Khái niệm “Xung đột”
Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi
ích. Xung đột có thể là nội tại (trong bản thân) cá nhân. Khái niệm xung
đột có thể giúp giải thích nhiều mặt của xã hội như sự bất đồng xã h ội,
những xung đột về lợi ích, những cuộc đấu tranh giữa các cá nhân, nhóm
và các tổ chức.
1.1.2

Khái niệm “Quyền lực”

Quyền lực được xem là khả năng của cá nhân hay tổ chức có thể
buộc các cá nhân hay tổ chức khác phải phục tùng ý chí c ủa mình. Quy ền
lực sinh ra từ nhu cầu tổ chức hoạt động chung, nhu cầu phân công lao
động xã hội và quản lí xã hội. Quyền lực là đi ều ki ện và ph ương ti ện c ần
thiết khách quan bảo đảm sự hoạt động bình thường của bất kì c ộng đồng
xã hội nào.
Quyền lực thể hiện mối quan hệ chỉ huy - lệ thuộc hoặc m ệnh l ệnh
- phục tùng. Quyền lực thể hiện ở sự áp đặt ý chí của chủ th ể có quy ền đối
với chủ thể dưới quyền, mặt khác, sức mạnh của nó được xác định ở m ức
độ phụ thuộc, phục tùng của chủ thể dưới quy ền đối với ý chí chủ th ể có
quyền. Trong đó cưỡng chế vừa là yếu tố của nội dung quy ền l ực v ừa là
phương pháp mang tính quyết định để thực hiện quy ền lực có sự kết h ợp
chặt chẽ với phương pháp thuyết phục.
1.1.3

Khái niệm “Chức năng”

Theo nghĩa Hán Việt, “chức” là “việc phần mình” cịn “năng” là s ức
làm được. Như vậy, có thể hiểu một cách đơn giản “chức năng” là kh ả


năng của một cá nhân, tổ chức có thể th ực hiện và hồn thành m ột hoặc
một số cơng việc nhất định. Cơng việc này thường mang tính th ường
xuyên, liên tục, là phương diện, mặt hoạt động chủ yếu của cá nhân, c ơ
quan và tổ chức đó.
Trong nghiên cứu pháp lý, chức năng được hiểu đơn giản là tổng
hợp của hai từ đó là chức vụ và khả năng. Chính vì vậy nó có nghĩa bao
gồm cả hai ý của từ khóa trên đó chính là ở một vị trí nh ất đ ịnh sẽ có
những khả năng nhất định. Hay chức năng chính là nh ững cơng vi ệc trong
khả năng của một vị trí có thể làm được.
1.1.4

Khái niệm “Xung đột quyền lực”

Xung đột quyền lực là thường xảy ra dưới dạng lạm quyền của cấp
dưới và sự can thiệp của cấp trên ngoài quy định.
1.1.5

Khái niệm “Xung đột chức năng”

Xung đột chức năng là sự đối đầu giữa hai phía mà s ự đ ối đầu này
hồn thiện hoặc mang lợi ích cho việc th ực hiện nhiệm vụ của tổ ch ức.
Trong phần lớn các tổ chức, những cuộc xung đột th ường xảy ra nhiều
hơn mức độ mong muốn. Vì thế việc th ực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn
thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi xung đột trở nên quá nhiều và quá
căng thẳng thì các nhà quản lý cần phải nhanh chóng loại bỏ xung đ ột này.
1.2. Nguyên nhân dẫn tới xung đột

1.2.1
Mối quan hệ và sự phụ thuộc lẫn nhau trong nhiệm
vụ thực hiện
- Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc v ới nhau: khi vi ệc th ực
hiện nhiệm vụ của những nhóm khác nhau được phối hợp với nhau đ ể đạt
đến hoàn thành nhiệm vụ về tổng thể được gọi là sự phụ thuộc lẫn nhau
khi cùng làm việc với nhau.
- Sự phụ thuộc lần nhau mang tính nối tiếp nhau: khi một nhóm
khơng thể thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó khơng kết thúc. S ự ph ụ
thuộc này diễn ra phổ biến trong dây chuyền lắp ráp sản phẩm.


- Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại này xảy ra đối với những
nhiệm vụ nối tiếp nhau khi mỗi nhóm phụ thuộc vào việc th ực hi ện c ủa
tất cả các hoạt động của nhóm khác.
1.2.2 Thiếu thông tin trong truyền đạt thông tin
Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào c ản giao ti ếp) là
nguyên nhân gây ra xung đột tổ chức, là do kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ
thông tin khơng đầy đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận th ức vấn
đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ bị bỏ qua hoặc không đ ược nh ận bi ết.
Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như là xây dựng một hình ảnh trong
tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với ý định của người gửi thì
sự giao tiếp hồn hảo là rất hiếm. Điều này có nguy cơ gây ra những hiểu
lầm. Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác với xung
đột do những khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại.
1.2.3
Mục tiêu khơng tương đồng
Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hi ếm.
Khi các nguồn lực bị giới hạn các nhóm bị đẩy vào cuộc cạnh tranh mang
tính thắng thua.

Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có nh ững mục tiêu
không tương đồng giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sự tương
đồng vốn có đơi khi tồn tại giữa các nhóm do nh ững m ục tiêu cá nhân c ủa
họ.
1.2.4
đột

Do lạm dụng quyền lực vào xử lý các tình huống xung

Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng l ực trong việc đe do ạ

phía bên kia. Khi khơng có sự đe doạ h ầu nh ư các nhóm sẽ h ợp tác nhi ều
hơn. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia họ th ường không thông
báo về sự đe doạ mà thường sử dụng nó.
1.2.5
Do thiếu nguồn nhân lực


Khi hai nhóm cạnh tranh cho những nguồn lực khan hiếm chúng ta
sẽ dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra. Khi nguồn lực khan hiếm các nhóm
có xung hướng giành khách hàng của nhau dẫn đến xung đ ột, khi đó l ợi ích
của tổ chức bằng khơng nhưng lại xảy ra xung đột.
1.3. Nhận diện xung đột quyền lực và xung đột chức năng
trong tổ chức
1.3.1 Nhận diện xung đột quyền lực
Tổ chức thường cấu trúc theo bậc thang quyền lực nên xung đột
quyền lực trong tổ chức và trong hệ thống là điều hiển nhiên. Mặc dù khi
thiết kế tổ chức người thiết kế đã cố gắng làm rõ quyền và trách nhi ệm
của từng cấp song trong quá trình hoạt động trách nhi ệm và quy ền h ạn
luôn biến động dẫn tới những mâu thuẫn, xung đột.

Xung đột quyền lực chính là sự lạm quyền của cấp dưới và sự bao
che của cấp trên. Điều này nhằm tư lợi riêng, thoả mãn mục đích cá nhân.
1.3.2 Nhận diện xung đột chức năng
Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà s ự đối đầu này
ảnh hưởng tích cực đến việc thực hiện nhiệm vụ. Nó xuất phát t ừ nh ững
bất đồng về năng lực. Khi có q ít xung đột và mâu thuẫn cũng là b ất l ợi,
vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng t ạo
nào.
Nhà quản trị cần phải biết phân biệt các xung đột giữa các cá nhân,
giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
Xung đột này có thể về tình cảm và liên quan đến vi ệc không h ợp
nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn t ới nhiều khả năng
thất bại khi giải quyết các xung đột này.
1.4. Hệ luỵ của xung đột quyền lợi và xung đột chức năng
Khi có quá nhiều xung đột cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra
sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con
người. Năng lượng lẽ ra dành cho cơng việc thì lại dành cho xung đột và mâu
thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng


tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự
phối hợp đã biến mất và lịng tin bị đe dọa. Cơng ty sẽ bị tàn phá vì những
chuyện này.
Cịn xung đột có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những
bất đồng về năng lực. Khi có q ít xung đột cũng là bất lợi, vì người ta trở nên
tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn
cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các
nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.

2. THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC
NĂNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MISA
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần MISA
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần MISA
Công ty Cổ phần MISA là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh phần mềm máy tính: phần mềm kế tốn, phần mềm quản lý
nhân sự, phần mềm quản lý khách hàng, phần mềm quản lý hành chính nhà
nước cho các cơ quan quản lý nhà nước.
-

Tên giao dịch: MISA Joint Stock Company
Ngày thành lập: 25/12/1994
Tổng giám đốc: Lữ Thành Long
Trụ sở chính: nhà 1, khách sạn La Thành: 218 Đội Cấn, Q. Ba

Đình, Tp Hà Nội
- Tel:04-762 7891
- E-mail:
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của MISA
- Phát triển các sản phẩm, dịch vụ phần mềm để giúp khách hàng thực
hiện công việc theo một phương thức hoàn toàn mới, hiệu quả hơn, tiết kiệm
hơn nhằm thay đổi năng suất và hiệu quả của tổ chức, doanh nghiệp, đồng thời
đóng góp vào sự thúc đẩy tăng trưởng kinh tế của quốc gia.
- Tổ chức hoạt động kinh doanh tuân thủ theo luật doanh nghiệp của nhà
nước. Bảo vệ, giữ gìn và phát triển cơ sở vật chất, nguồn vốn kinh doanh được
giao, tự chủ về mặt tài chính; Thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh một
cách hiệu quả, năng suất.


- Cam kết tuân thủ theo luật lao động đươc ban hành bởi chính phủ, đảm

bảo nguồn thu nhập và chế độ phúc lợi đầy đủ cho người lao động. Ln hồn
thành đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách của nhà nước Việt Nam theo đúng pháp
luật.
- Hoạt động đúng ngành nghề đã đăng ký kinh doanh, thực hiện đầy đủ
các quy định của Nhà nước đối với công ty Cổ phần như : Công bố công khai
hoạt động tài chính trước Đại hội Cổ đơng, chia cổ tức đúng hạn.
- Thực hiện đầy đủ các chính sách đối với người lao động theo pháp luật,
quy định của Nhà nước nói chung và chế độ khen thưởng khuyến khích của
cơng ty nói riêng
- Tạo ra những sản phẩm chất lượng theo các tiêu chuẩn, không ngừng cải
tiến, nâng cao chất lượng phục vụ cho lợi ích chung của người tiêu dùng.
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển
Tiền thân của Công ty Cổ phần MISA là MISA Group được thành lập vào
ngày 25/12/1994. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần
MISA được chia làm ba giai đoạn:
- Xác lập chỗ đứng trên thương trường (1994- 1996 )
- Vận dụng cơ hội, phát triển thương hiệu (1996-2001)
- Vươn lên để trở thành chuyên nghiệp (2001- nay)
Giai đoạn 1: Xác lập chỗ đứng trên thương trường (1994- 1996 )
Từ năm 1994- 1996, tìm hiểu, nghiên cứu và xác lập con đường đi lâu dài
cho MISA, chiến lược xây dựng phần mềm đóng gói được hình thành và phát
triển. Thực tế đã chứng minh phần mềm đóng gói MISA phục vụ cơng tác kế
tốn là nền tảng cho các sản phẩm và hướng phát triển sau này của Công ty.
MISA đã tìm ra được con đường đi của riêng mình, khơng chỉ giúp Cơng ty
tồn tại mà cịn đứng vững trên thị trường trong nước.
Giai Đoạn 2: Vận dụng cơ hội, phát triển thương hiệu (1996-2001)
Giai đoạn này mục tiêu chiến lược là xây dựng MISA thành một thương
hiệu mạnh và chiếm lĩnh thị trường trong nước.

Với sự đầu tư và thúc đẩy việc phát triển và ứng dụng công nghệ thông
tin một cách mạnh mẽ của Đảng và Nhà nước, thị trường phần mềm tại Việt
Nam đã dần được hình thành và đặc biệt được phát triển mạnh mẽ trong khối
cơ quan Nhà nước. Tận dụng cơ hội ấy, ngay từ năm 1996 MISA đã nghiên
cứu và cho ra đời phần mềm kế toán hành chính.
Giai đoạn 3: Vươn lên để trở thanh chuyên nghiệp (2001- nay)
Sau năm 2000 cùng với sự ra đời của luật doanh nghiệp mới, số lượng các
doanh nghiệp tại Việt Nam tăng lên nhanh chóng. Nhận thấy phần lớn các
doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ, trình độ quản lý thấp, vốn ít và
nhận thức trong việc ứng dụng công nghệ thông tin chưa cao, MISA đã xác lập
một quyết tâm khai phá thị trường này.
Để triển khai được mạng lưới phân phối sản phẩm trên khắp các tỉnh
thành trong cả nước.Ở giai đoạn này, Công ty đã thành lập bốn văn phòng lớn
tại Hà Nội, Đà Nẵng, Tp. Hồ Chí Minh và Tp. Bn Mê Thuột.
2.1.4. Sản phẩm chủ yếu
Sản phẩm dành cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh:
- Phần mềm Quản trị Quan hệ Khách hàng MISA CRM.NET
- Phần mềm Kế toán Doanh nghệp MISA SME 7.0
- Phần mềm Quản lý nhân sự MISA HUMAN RESOURCE
Sản phẩm dành cho khối hành chính sự nghiệp:
- Phần mềm Kế tốn Hành chính Sự nghiệp MISA-AD 4.5
- Phần mềm Kế tốn hành chính sự nghiệp MISA Bamboo.NET
- Phần mềm Kế tốn MISA Mimosa.NET
2.1.5. Cơ cấu tổ chức của cơng ty
Cơ cấu tổ chức công ty gồm ba cấp độ như sau:
- Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trị của từng cá
nhân trong công ty.
- Cấp độ vi mô: là cách quy định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí
mà các nhân viên nắm giữ.

- Hệ thống bảo trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình
quản lý sự phát triển của cơng ty, hệ thống văn hóa cơng ty và hệ thống quản lý
hoạt động cơng ty.
Các phịng ban làm đúng nhiệm vụ chun mơn của mình.

Hình 2.1. Mơ hình cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần MISA
2.2. Đặc điểm về nguồn lực của Công ty cổ phần MISA
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người, trước hết là nguồn cung cấp
sức lao động cho DN. Là tập hợp tồn bộ thể lực và trí lực của cán bộ, công
nhân viên sử dụng cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của MISA Hà Nội.
Doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt huyết, sáng tạo. Đồng
thời công ty cũng đang nỗ lực xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, có
năng lực, trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp. Không ngừng phát triển nâng
cao về cả số lượng và chất lượng.
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Năm 2018
Tiêu chí

Số lao

Tỷ

động

trọng

(người)

(%)

Năm 2019
Số lao
động
(người
)

Tỷ
trọng
(%)

SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG

Năm 2020
Số lao
động
(người
)

Tỷ
trọng
(%)


Tổng số lao
động

184

100

298

100

377

100

THEO GIỚI TÍNH
Nam

60

32,26

115

38,46

147

38,99

Nữ

126

67,74

184

61,54

230

61,01

THEO ĐỘ TUỔI
Dưới 30

119

63,98

237

79,26

310

82,23

Từ 30 – 40

63

33,87

58

19,40

59

15,65

Trên 40
4
2,15
4
1,34
8
2,12
Dựa vào bảng 2.1 số lượng nhân sự đều tăng qua các năm và tương đối
ổn định. MISA luôn thực hiện mở rộng sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô
nhân sự. Tổng số lao động năm 2018 là 184 người. Năm 2019 là 298 người.
Năm 2020 tăng lên 377 người. Điều này chứng tỏ sự phát triển của MISA Hà
Nội và đồng thời công tác tuyển dụng cũng phải được quan tâm nhiều hơn
nữa, tuyển đúng người, để tăng hiệu suất lao động, đẩy mạnh hoạt động sản
xuất kinh doanh và làm tốt các hoạt động khác của tuyển dụng.
Từ biểu đồ 2.1 có thể thấy tại MISA Hà Nội số lượng lao động nữ nhiều
hơn lao động nam, tuy nhiên tỷ lệ này lại có xu hướng giảm xuống. Cụ thể, năm
2018 từ 67,74% đến năm 2018 giảm xuống 61,54% và vào năm 2019 đã giảm
còn 61,01%. Mặt khác số lượng lao động nam lại tăng lên hàng năm tương ứng
32,26% (2017), 38,46% (2018) và 38,99 (2020). Tuy nhiên sự thay đổi này
mang tính tự nhiên bởi tính chất cơng việc khơng địi hỏi u cầu đặc biệt về
loại giới tính và văn hóa bình đẳng giữa nam và nữ của MISA, khơng có sự lựa
chọn định kiến hay phân biệt.
2.3. Thực trạng xung đột quyền lực và xung đột ch ức năng tại

Công ty Cổ phần MISA
2.3.1 Thực trạng xung đột quyền lực tại Công ty Cổ phần MISA


Quyền lực là phương tiện mà nhờ đó các cuộc xung đột lợi ích trong
doanh nghiệp được giải quyết. Quyền lực là khả năng bắt buộc người khác
làm một điều gì đó. Chính là tiềm năng gây ảnh h ưởng, là nguồn t ạo đi ều
kiện cho nhà quản lý được những người khác phục tùng, tuân th ủ và th ực
hiện công việc.
Xung đột quyền lực tại công ty được thể hiện rõ từ cấp quản lý cấp
trung trở lên. Các nhà quản lý của công ty ở các v ị trí càng cao thì quy ền
lực càng lớn. Điều này vừa đặt ra áp lực, vừa đặt ra thách th ức cho nhà
quản lý.
Tại cơng ty, tình trạng xung đột có xảy ra nh ưng ở m ức độ v ừa
phải. Xung đột quyền lực nhằm bảo vệ quyết định của mình. Xung đột này
thường xuất hiện tại các cuộc họp, các cuộc trao đổi lấy ý ki ến. Th ật ra thì
nhà quản lý nào cũng có những ý kiến khác nhau nhằm bảo v ệ quy ền l ợi
cho bản thân, cho phịng ban, cho nhóm. Đặc biệt là Công ty C ổ ph ần MISA
hoạt động trên lĩnh vực cơng nghệ, ln địi hỏi nhà quản lý phải sáng t ạo,
bắt kịp thời đại.
Mỗi khi cơng ty ra mắt một phần mềm mới thì sẽ luôn là các ý ki ến
về cách ra mắt sản phẩm, truyền thơng và những tình huống có th ể xảy ra.
Đặc biệt là những nhà quản lý nắm quyền lực trong tổ chứ thì phải địi h ỏi
những u cầu cao hơn.
Xung đột quyền lực còn xảy ra trong các mối quan hệ gi ữa sếp và
nhân viên. Nhà quản lý địi hỏi nhân viên phải ln tơn trọng. Nếu xung
đột quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới ít xảy ra thì tức là nhà quản lý
điều hành tốt doanh nghiệp. Tại MISA, xung đột quyền lực cá nhân gi ữa
cấp trên và cấp dưới ít xảy ra, đa số là xảy ra trong các cu ộc h ọp.
2.3.2 Thực trạng xung đột chức năng tại Công ty Cổ phần MISA

Với kinh nghiệm nhiều năm hoạt động, MISA đã trải qua nhiều giai
đoạn xung đột và xung đột chức năng là xung đột ở giai đo ạn hi ện t ại


được kiểm soát khá tốt. Ở những năm đầu khi cơng ty m ới ho ạt đ ộng thì
xung đột chức năng làm cho nhà quản lý rất khó khăn để giải quy ết nó.
Khi phân cơng nhiệm vụ là lúc xảy ra xung đột ch ức năng. Xung đ ột
này thường là những cuộc chiến giữa các phòng ban trong công ty. Trong
quy định của công ty đã quy định rõ trách nhiệm và quyền h ạn của các
phòng, ban. Nhưng trên thực tế thì cịn tuỳ thuộc vào từng hạng m ục công
việc, khi giải quyết câu chuyện thực tế thì quy định khơng th ể gi ải quy ết
thoả đáng được.
Xung đột chức năng còn xảy ra khi các nhóm làm việc cùng nhau. Các
thành viên trong nhóm ln địi hỏi lợi ích tối đa cho nhóm c ủa mình. Đó là
điều đương nhiên nhưng khơng thể nào nhóm nào cũng địi h ỏi đ ược. Ch ỉ
có thể chọn ra nhóm làm việc xuất sắc nhất. Điều này gây ra mâu thu ẫn
giữa các nhóm.
2.4. Đánh giá thực trạng xung đột quyền lực và xung đ ột ch ức
năng tại Công ty Cổ phần MISA
2.4.1 Ưu điểm
- Tạo tập trung hơn vào các nhiệm vụ có ích: Khi nhóm có m ức đ ộ
xung đột vừa phải, sự khác biệt được giảm đến mức tối thiểu, và s ự t ập
trung vào nhiệm vụ được nâng cao. Sự khác biệt tự nhiên giữa các nhóm
(như là tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm và y phục) thuận tiện cho
việc hoàn thành nhiệm vụ. Những điều này cho phép các phòng ban v ượt
trội hơn ở những nhiệm vụ cụ thể.
- Tạo sự thoả mãn sau khi giải quyết xung đột: Các thành viên b ị thu
hút vào nhóm và nhận được sự thỏa mãn từ việc gia nhập này. Các thành
viên hợp tác và tạm gác mục tiêu cá nhân sang một bên đ ể t ập trung vào
việc hoàn thành mục tiêu chung của nhóm. Mối quan hệ giữa các thành

viên trong nhóm, trong điều kiện xung đột gi ữa các nhóm v ừa ph ải cũng
làm tăng sự thỏa mãn của các thành viên.


- Nâng cao quyền lực nhà quản lý: Thỉnh thoảng xung đột gi ữa các
nhóm bùng lên, điều này làm cân bằng quyền lực gi ữa các bộ ph ận và
phản ánh được tình trạng của bộ phận. Nhận thức của người lao đ ộng v ề
vai trò và tầm quan trọng liên quan thường khơng chính xác vì v ậy h ọ
mong muốn nguồn lực của tổ chức không thích hợp với vai trị quan tr ọng
của họ. Sự phản hồi làm cho các nhóm nhận th ức chính xác h ơn, và đi ều
chỉnh sức mạnh giữa các nhóm cũng như cân bằng các nguồn lực.
- Nâng cao hiệu quả làm việc để đạt được mục tiêu: Khả năng đạt
được mục tiêu của tổ chức thì có liên quan đến năng lực của các nhóm trong
việc hồn thành mục tiêu. Cạnh tranh vừa phải và xung đột sẽ kích thích các
cá nhân làm việc. Sự kết hợp sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt hơn.
2.4.2 Hạn chế
- Gây lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp: Khi xung đột quá nhiều sẽ
gây ra sự mất kiểm soát trong tổ chức và một hệ quả quan tr ọng là năng
suất giảm. Năng lượng đáng lẽ phải tập trung vào cơng vi ệc thì l ại dành
cho xung đột và mâu thuẫn nhằm giành chiến chắng trong cuộc xung đ ột.
- Những nhận thức sai trái, méo mó: Sự đánh giá và nhận th ức vấn đề
trở nên kém chính xác khi xung đột tăng. Rồi sau đó nhóm sẽ mắc sai l ầm,
chỉ thấy được sự đối lập thay vì nhìn thấy những sai lầm của nó. Các bên
xung đột không lĩnh hội ý kiến của bên kia.
- Phản ứng tiêu cực của người thua cuộc sau xung đ ột: Ng ười thua
cuộc phải trải qua những thay đổi quan trọng, có khuynh h ướng phủ nh ận
hoặc xuyên tạc tính chân thực và tìm kiếm những người chịu trách nhiệm
về sai lầm. Sự gắn kết giảm xuống vì người thua cuộc điều hành kém và
không giải quyết thỏa đáng những nhu cầu và lợi ích của thành viên nh ững
bộ phận khác .

- Sự kết hợp kém hiệu quả: Vấn đề cuối cùng là sự nh ấn m ạnh vào


mục tiêu của tổ chức. Các mục tiêu này sẽ tạo năng l ượng cho ng ười lao
động nhưng không có sự kết hợp với nhau sẽ phá v ỡ t ất c ả. Các m ục tiêu
đó phải hợp nhất với mục tiêu của tổ chức. Với những xung đ ộ gay gắt, s ự
hợp nhất là không thể. Sự cộng tác gi ữa các nhóm gi ảm sút khi đ ầu m ối
liên lạc kém và mỗi nhóm trở nên khơng thơng cảm với quan điểm của
những nhóm khác. Khi xung đột gay gắt, việc đạt mục tiêu đánh b ại đ ối
thủ là trên hết. Sự thỏa hiệp là không thể xảy ra.

3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ GIẢI
QUYẾT XUNG ĐỘT QUYỀN LỢI VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MISA


C. KẾT LUẬN
Qua q trình nghiên cứu, tơi nhận ra xung đột bản thân nó chẳng
tốt cũng chẳng xấu, mà quan trọng là chúng ta đ ặt suy nghĩ c ủa mình vào
sự xung đột hay căng thẳng đó một giá trị tích cực hay tiêu c ực mà thơi. T ất
cả phụ thuộc vào cách thức các nhà quản lý nhìn nhận s ự căng th ẳng đ ược
tạo ra và những gì sẽ làm với nó. Hiểu được xung đột ln h ết s ức t ự
nhiên. Nó hiện hữu mọi nơi, mọi thời điểm. Đối với một nhà quản trị giỏi,
xung đột nhỏ được xem là cần thiết để tạo ra nh ững thành tích cao trong
sản xuất, khuyến khích phát triển chiến thuật và chiến lược m ới. Nh ưng
khi xung đột q mạnh thì có thể gây lãng phí nguồn l ực, nh ận th ức méo
mó sự việc và phối hợp thiếu nhịp nhàng, vì vậy, một nhà quản trị giỏi c ần
phải ln trong tư thế sẵn sàng đối phó bằng các biện pháp phù h ợp, l ựa
chọn phương án tối ưu để thực hiện xử lý các xung đột một cách có hiệu
quả.

Thực trạng xung đột quyền lực và xung đột chức năng tại Công ty
Cổ phần MISA đã và đang được kiểm sốt tương đối tốt. Các xung đ ột
khơng chỉ tạo ra những hạn chế mà còn thể hiện được lợi ích khi có xung
đột xảy ra.


Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu đề tài: “ Thực trạng xung đột
quyền lực và xung đột chức năng tại Công ty Cổ phần MISA ” tôi đã
mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt đ ộng
giải quyết xung đột quyền lực và xung đột chức năng tại Công ty C ổ ph ần
MISA.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO