Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo Lãnh đạo sự trung thành

[Type the company name]
12
Lãnh đạo sự trung thành
Tác giả Frederick F.Reichheld
Biên soạn: Nhóm 9
Bộ Giáo Dục và Đào Tạo
Trường Đại học kinh tế Thành Phố Hồ CHí Minh

GVHD: Tiến Sĩ Nguyễn Hữu Lam
Bài dịch:
Lãnh đạo sự trung thành
2012
Thành viên nhóm 9

1. Trần Hoài Cường
2. Hà Thị Thu Huệ
3. Phan Hoài Linh
4. Đào Mạnh Long
5. Nguyễn Thị Bảo Ngọc
6. Trần Thanh Phong
7. Lê Uyên Phương
8. Bùi Thị Minh Sương
9. Ngô Thị Ngọ Sương
10.Nguyễn Kim Thảo
11. Phan Trung Thái
12.Nguyễn Thị Diễm Thúy
13.Hồ Châu Xuân Trường
14.Nguyễn Xuân Yên
2
Lãnh đạo sự trung thành
2012

Mục Lục

1. Vài nét về Tác Giả 4
2. Lãnh đạo lòng trung thành 5

2.1 Nguyên tắc:Thuyết giáo những điều bạn làm
6
2.2 Nguyên tắc:Thế trận thắng thắng
7
2.3 Nguyên tắc: Hãy kén cá chọn canh
8
2.4 Nguyên tắc: Giữ mọi việc đơn giản
10
2.5 Nguyên tắc: Khen thưởng cho kết quả đúng
12
2.6 Nguyên tắc: Lắng nghe nhiều và nói chuyện thẳng thắng
13
3. Hãy là người cao thượng 16
3
Lãnh đạo sự trung thành
2012
VÀI NÉT VỀ TÁC GIẢ

Frederick F. Reichheld sinh năm 1952 tại Cleveland. Reichheld tốt nghiệp cử nhân tại
Harvard năm 1974 và tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh tại trường kinh doanh
Harvard năm 1978
Ông là một tác giả kinh doanh và nhà chiến lược kinh doanh ở Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh
vực nghiên cứu và viết về những những mô hình lòng trung thành trong kinh doanh và
lòng trung thành trong chiêu thị. Những cuốn sách của ông bao gồm: Sự ảnh hưởng của
lòng trung thành xuất bản 1996, Những nguyên tắc của lòng trung thành xuất bản 2001

và Những câu hỏi tân tiến (Ultimate Question): siêu lợi nhuận và tăng trưởng thật xuất
bản năm 2006. Ông cũng là tác giả của những bài báo về ấn phẩm kinh doanh như là: tạp
chí kinh doanh của Harvard. Ông cũng là nhà diễn thuyết về Lòng trung thành và những
chủ đề kinh doanh khác tại những buổi hội nghị giành cho cấp quản lý hoặc những sự
kiện tương tự.
Reichheld là nghiên cứu sinh của Công ty tư vấn quản lý Bain & Company, nơi ông đã
làm việc từ năm 1977. Năm 2003, Tạp chí Tư vấn nêu tên ông là một trong 25 nhà tư vấn
hàng đầu trên thế giới. Tờ tạp chí kinh tế gọi ông "nhà linh mục cao của giáo phái trung
thành" ấn bản năm 2001.
Cuốn sách mới nhất của ông là cuốn: Ultimate Question 2.0: How Net Promoter
Companies Thrive in a Customer-Driven World được viết cùng với ông Rob Markey, một
công tác viên lâu năm của Bain & Company.Một phiên bản mới nhất và đào sâu hơn từ
cuốn The Ultimate Question xuất bản năm 2006. Nó tập trung chủ yếu vào Net Promoter
Score ( NPS), và ý tưởng mà ông phát triển dựa vào những nghiên cứu trên sự đo lường
thỏa mãn khách hàng, sự duy trì khách hàng và liên kết đến tốc đô tăng tưởng doanh thu
và lợi nhuận.Số liệu này như là một chỉ số của lòng trung thành và sự ủng hộ của khách
hàng tiêu biểu cho một công ty. Trong phiên bản mới nhất của cuốn sách, Reichheld thay
tên NPS thành “Net Promoter Systems” nhằm nhấn mạnh những nhân tố và phương pháp
tiếp cận vượt quá số liệu.
Ta sẽ nghiên cứu một trong những bài báo của ông rất nối tiếng là “ Lãnh đạo sự trung
thành”
4
Lãnh đạo sự trung thành
2012
LÃNH ĐẠO SỰ TRUNG THÀNH

Nghiên cứu mới cho thấy các công ty với nhân viên, khách hàng và nhà đầu tư trung
thành có chung một yếu tố trọng yếu: các nhà lãnh đạo tuân theo sáu nguyên tắc nền
tảng.
Một công ty càng tạo ra lòng trung thành ở khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và nhà

đầu tư cao bao nhiêu thì công ty ấy càng thu nhiều lợi nhuận bấy nhiêu. Hầu hết những
nhà kinh doanh hiện nay đều hiểu nguyên lý đó. Nhưng một tổ chức có thể làm gì để có
được và giữ vững lòng trung thành của tất cả các cổ đông?
Nghiên cứu mới nhất của tôi, với thời gian lên đến hơn thập kỷ, chỉ ra một sự thật mà
nhiều nhà quản lý có thể không muốn nghe. Một nghiên cứu về “Những nhà lãnh đạo
trung thành” – những con người được ngưỡng mộ nhất trong lãnh vực của họ - đã thuyết
phục được tôi rằng thách thức của việc gặt hái lòng trung thành không thể được giao phó
cho một đội đặc nhiệm hay một ngôi sao đang nổi. Nó cũng không thể được thực hiện
bằng việc nâng cấp phần mềm hay sử dụng công nghệ không dây mới. Nó không chỉ đơn
thuần là việc có cơ sở dữ liệu khách hàng tốt hơn, hệ thống đo lường chuẩn xác hơn hay
các hệ thống khen thưởng hiệu quả hơn. Lòng trung thành thu được là kết quả trực tiếp
của lời nói và việc làm – quyết định và thực thi – của những nhà quản lý cấp cao với bản
chất chính trực. Những công ty tôi nghiên cứu không hề keo kiệt với tài năng, công nghệ
hay chiến lược. Nhưng cái chính tách biệt những công ty này khỏi đám đông chính là các
nhà quản lý cấp cao của chúng.
Các công ty lãnh đạo lòng trung thành rất đa dạng, từ Northwestern Mutual and
Vanguard đến Chick-fil-A, Rent-A-Car, Harley-Davidson và Intuit. Có vẻ khó mà tin
được rằng những công ty này lại có điểm chung, tuy nhiên, đằng sau vẻ ngoài khác biệt
lại là những chiến lược quan hệ giống nhau đến không ngờ. Những chiến lược này có thể
được chia làm sáu nguyên tắc ngắn gọn, nó bắt nguồn từ các vị trí chóp bu của tổ chức và
thể hiện trong cả các mối quan hệ của nó, cả bên trong và vượt qua bên ngoài giới hạn
của tổ chức đó. Trong những trang sau, tôi sẽ mô tả cách mà các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp áp dụng sáu nguyên tắc này vào thực tiễn
5
Lãnh đạo sự trung thành
2012
Sáu nguyên tắc của lòng trung thành
Thuyết giáo những điều bạn làm. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cảm thấy hơi ngại
ngùng khi bô bô những giá trị sâu sắc nhất của họ. Họ tin rằng hành động quan trọng hơn
lời nói. Tuy nhiên, chỉ có cách thuyết giảng về sự quan trọng của lòng trung thành với

một cách rõ ràng, chính xác và có sức nặng mới có thể giúp cấp quản lý và công ty thành
công trong thời đại số độc đoán ngày càng làm mất đi giá trị thực của lòng trung thành:
lòng trung thành vẫn là yếu tố trọng yếu để dẫn đến thành công trong thế giới ngày nay.
Scott Cook, chủ tịch ban chấp hành và là nhà sáng lập của Intuit, công ty tiên phong
trong lĩnh vực phần mềm tài chính cá nhân, thường ít bỏ lỡ cơ hội nhắc nhở nhân viên về
cam kết của công ty trong việc đối xử đúng đắn với khách hàng.Ông ấy cũng thuyết giáo
rằng sự trung thực và công khai hoàn toàn là nguyên tắc nền tảng tại Inuit. Thông điệp
này rõ ràng đã được lan truyền rộng rãi. Vào tháng 2 năm 1995, khi Cook đang trên
đường đến một buổi nói chuyện thì ông đọc được bài báo về việc phát hiện ra lỗi lập trình
trong phần mềm khai báo thuế của Intuit: TurboTax. Tại lúc đó buổi nói chuyện không
thể trì hoãn được nên Cook yêu cầu đội ngũ quản lý của mình xử lý vấn đề theo đúng các
giá trị cốt lõi của công ty. Trước khi Cook kịp bắt đầu bài phát biểu của mình, đội quản lý
khủng hoảng đã phát thông cáo báo chí mô tả lỗi lập trình này và giải thích hướng xử lý
cho khách hàng. Khi Cook hoàn thành xong bài phát biểu của mình, Intuit đã đề nghị gửi
bản phần mềm TurboTax mới cho bất kỳ khách hàng nào yêu cầu, mặc dù chỉ có ít hơn
1% trong số 1.65 triệu khách hàng của Intuit chịu ảnh hưởng bởi lỗi lập trình này. Công
ty thông báo rằng không cần bằng chứng mua hàng, điều này có nghĩa rằng Intuit có thể
đã gửi phần mềm thay thế cho cả những người chưa mua nó. Tuy nhiên, sau này Cook đã
có nói: “Đó là vấn đề của chúng tôi, không phải là vấn đề của khách hàng”. Và cử chỉ đó
đã xoá bỏ mọi hoài nghi về cái mà Intiut ưu tiên, công ty ngay lập tức đảm bảo rằng công
ty sẽ chi trả mọi khoản phạt mà người dùng TurboTax phải chịu do lỗi phần mềm. Lời
đảm bảo này có thể làm công ty phá sản – Intuit đưa ra lời hứa trước biết được lượng
người dùng bị ảnh hưởng bởi lỗi này.
Sự ngay thẳng và cống hiến của Intuit đã ngay lập tức gặt hái được lòng trung thành
mạnh mẽ từ phía khách hàng; ngay cả khi Microsoft cho không phần mềm tài chính cá
nhân của mình cũng không làm ảnh hưởng đến nền tảng khách hàng của Intuit’s Quicken.
Sản phẩm này cùng với TurboTax vẫn là những cái tến nổi tiếng nhất trong lĩnh vực của
nó.
6
Lãnh đạo sự trung thành

2012
Thế trận Thắng-Thắng.
Trong việc xây dựng lòng trung thành, đối thủ cạnh tranh thua là chưa đủ. Đối tác làm ăn
của bạn phải thắng. Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng nhiều công ty lại không hiểu
rõ vấn đề này. Tại sao Bộ Ba Đại Gia ôtô (Ford, GM và Chrysler) lại đòi hỏi hết nhượng
bộ này đến nhượng bộ khác từ liên đoàn và nhà cung cấp? Hơn nữa, tại sao những nhà
sản xuất xe hơi của Mỹ này lại chịu đựng việc các đại lý bán sỉ ngược đãi khách hàng của
mình?
Nghiên cứu của tôi cho thấy có mối liên hệ cụ thể giữa cách công ty đối xử với đối tác
của mình – nhất là nhân viên – với thái độ của công ty đối với khách hàng. Tôi chưa từng
thấy công ty nào có thể đạt được lòng trung thành cao độ từ khách hàng mà không nuôi
dưỡng lòng trung thành của nhân viên mình.
Tôi đã bị thuyết phục rằng lòng trung thành khách hàng và nhân viên bắt rễ từ một điểm
chung: lãnh đạo có nguyên tắc. Những nhà lãnh đạo tận tuỵ trong việc đối xử đúng với
con người có khuynh hướng mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng, điều này lại cho
phép họ thu hút và giữ chân được nhân tài. Điều này một phần do lợi nhuận cao từ việc
giữ chân khách hàng, nhưng quan trọng hơn, việc mang lại dịch vụ và giá trị vượt trội
cho khách hàng tạo ra lòng tự hào và ý thức làm việc trong mỗi nhân viên công ty. Những
nhân viên tâm huyết đặt nhu cầu khách hàng cao hơn quyền lợi ngắn hạn của mình là yếu
tố gia cường cho việc công ty có cung cấp được giá trị vượt trội đến khách hàng hay
không.
Điều đó được thấy rõ nhất trong trường hợp của Harley-Davidson , công ty có khách
hàng trung thành đến độ hàng ngàn trong số họ có hình xăm logo Harley trên cơ thể
mình. Sự trung thành đó là kết quả của một chuỗi các quan hệ giữa Harley và các đối tác
của nó, bắt đầu từ nhân viên. Không giống như nhiều đối thủ của nó trong ngành giao
thông vận tải nhà sản xuất moto này đề cao tính hợp tác và tôn trọng lẫn nhau trong giao
thiệp với hiệp hội của nó. Thực tế là : giám đốc nhà máy Harley tại thành phố Kansas
bang Missouri chia sẻ văn phòng của ông ta với 2 vị trưởng công đoàn của nhà máy. Với
câu chuyện sau đây, ta sẽ thấy được họ đã chia sẻ một cam kết trong việc tạo ra những cổ
máy tốt nhất có thể cho khách hàng của Harley

Cách đây vài năm một nhân viên trong nhà máy Harley(cũng là thành viên công đoàn)
nhận thấy sự gia tăng đột ngột về vấn đề chất lượng tại dây chuyền sản xuất và đã cho
ngừng dây chuyền này. Giám đốc nhà máy và đội quản lý của ông ta đều không có mặt ở
địa phương, về phía các chủ tịch công đoàn, họ đã có thể cho phép nhân viên của nhà
máy về nghỉ cho đến khi ban quản lý quay lại và xử lý vấn đề. Đó là điều thường xuyên
7
Lãnh đạo sự trung thành
2012
xảy ra ở các công đoàn khác. Tuy nhiên tại Harley một trong những chủ tịch công đoàn
đã tìm hiểu vấn đề và phát hiện rằng một thiết bị trên dây chuyền cần được cân chỉnh.
Ông ta đã gọi thợ máy vào và phục hồi dây chuyền sản xuất trong thời gian chưa tới một
giờ. Mặc dù có thời gian đình trệ của dây chuyền nhưng các thành viên công đoàn đều
được trả lương trọn ngày, và các nhà phân phối cũng như khách hàng của Harley đều
được đảm bảo về nguồn cung cấp moto chất lượng cao của nhà máy
Điều này chỉ có thể xảy ra ở nhà máy mà khách hàng là ưu tiên số 1 của cả ban quản lý
và người lao động. Nó là một trong những điểm trọng yếu trong thế trận thắng-thắng nói
riêng cũng như trong mối quan hệ đối tác nói chung. Môi quan hệ đối tác không chỉ đơn
thuần là lợi ich chung; quan hệ đối tác không phải là sự thông đồng. Quan hệ đối tác
đúng nghĩa là mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng .
Một điểm nữa cần được nói đến là đối tác không bao giờ giẫm đạp nhau trong cơn hoạn
nạn. Quyền lực và số lượng công đoàn viên đang trong đà giảm từ những năm 1980 và
Harley Davidson đã lợi dụng điểm yếu này của người lao động bằng nhiều cách khác
nhau- chẳng hạn như đưa ra quyết định xây dựng nhà máy mới mà không qua bàn bạc với
công đoàn. Thay vào đó, khi Harley Davidson đang xem xét nơi xây dựng nhà máy mới,
CEO Jeff Bleustein đã mời ban chấp hành công đoàn tham gia cùng ông ta trong việc lựa
chọn địa điểm. Đó là biểu hiện của nhà lãnh đạo lòng trung thành- ông ta đã hiểu được
trách nhiệm của mình trong việc quan tâm đến đối tác của mình, thậm chí ( hay đặc biệt)
là khi họ không còn quyền lực . Hãy thử so sách cách nói chuyện trong việc quản lý nhân
công tại Harley với cách nói chuyện đầy ác ý tại những ngành khác, chẳng hạn như
ngành hàng không. Tôi không nghĩ rằng nó là một sự trùng hợp khi mà trong cấu trúc giá

của ngành này, đa phần các công ty hàng không đánh phí cao nhất có thể dựa trên thông
tin thu được từ các hệ thống phức tạp đánh giá khách hàng muốn mua vé đến mức nào .
Sự công bằng đứng hàng hai sau việc tối đa hóa giá thành của mỗi giao dịch. Kết quả là
mối quan hệ giữa các hãng hàng không với các khách hàng tốt nhất của họ lại là mối
quan hệ đối nghịch . Các nhà lãnh đạo lòng trung thành lại không làm như vậy; thay vào
đó họ chú trọng vào những khách hàng tốt nhất của mình để thu được giá trị tốt nhất.
Điều này lại dẫn đến nguyên tắc thứ 3 của lòng trung thành.
Hãy kén cá chọn canh. Thoạt nhìn thì lời khuyên này có vẻ ngạo mạn làm gợi tưởng đến
hình ảnh của một bồi bàn kênh kiệu xua đuổi những thực khách không thiết thực. Tuy
nhiên việc cho rằng công ty của bạn có thể phục vụ được tất cả các loại khách hàng mới
thực sự là ngạo mạn. Một công ty thực sự là khiêm tốn biết rằng nó chỉ có thể thỏa mãn
một số khách hàng nhất định, và nó sẽ làm hết sức để giữ cho những khách hàng này vui
lòng . Nó cũng là cách công ty Rent-A-Car đã nổi lên đứng đầu bảng. Trong dịch vụ cho
8
Lãnh đạo sự trung thành
2012
thuê xe hơi chỉ bằng những khách hàng hiện hữu chứ không chú trọng vào những khách
hàng vãng lai thường xuyên tại các cảng hàng không.
Vanguard, công ty dẫn đầu về lòng trung thành trong các quỹ hỗ tương, luôn luôn cực kỳ
kén chọn khách hàng. Khách hàng lý tưởng của nó là những nhà đầu tư lớn, người hiểu rõ
về mặt chi phí và nhắm đến lợi ích lâu dài. Vanguard đưa ra các phúc lợi hấp dẫn đối với
các nhà đầu tư này, nhưng lại không hấp dẫn với những khách hàng hay thay đổi hoặc
thích mua nhanh bán lẹ. Nó giới hạn các chuyển giao để tránh việc chuyển quỹ thường
xuyên, và nó để dành các cổ phần đặc biệt với chi phí thấp cho những nhà đầu tư với cơ
số vốn cao và những nhà đầu tư có cơ vốn thấp nhưng đã giữ số vốn đó ở công ty trong ít
nhất 3 năm. Chiến lược của Vanguard có vẻ như khờ khạo- bằng việc không khuyến
khích buôn bán nhanh, công ty đã bỏ qua một doanh thu lớn. Tuy nhiên những giao dịch
như vậy lại mang chi phí theo dõi lớn mà cuối cùng khách hàng của Vanguard phải gánh
chịu. Bằng việc giữ số khách hàng đã mất tối thiểu, Vanguard đã có thể giữ tỷ lệ chi phí
trung bình ở mức 0.3 % so với mức trung bình của ngành là 1,2% . Mức chi tiêu thấp hơn

cũng có nghĩa là thu lợi nhiều hơn, điều này không chỉ có lợi cho nhà đầu tư mà còn có
lợi cho cả nhân viên của Vanguard vì tiền thưởng của họ phụ thuộc vào lợi nhuận thu
được của quỹ đầu tư cao hơn mức trung bình của các đối thủ cạnh tranh. Điều này dần
tạo thành một vòng tròn khép kín : các khách hàng lâu năm tạo nền tảng cho kết quả hoạt
động trên mức trung bình, từ đó mang lại lợi ích cho chính công ty , nhân viên và những
khách hàng của nó.
Vanguard kén chọn đến nỗi nó bỏ qua những nhà đầu tư với số vốn cao nếu như họ không
có khuynh hướng đầu tư lâu. Một nhà đầu tư đã từng muốn bỏ 40 triệu đô la mỹ vào quỹ
của công ty nhưng bị từ chối vì Vanguard nghi rằng nhà đầu tư này sẽ thay đổi nơi đầu tư
trong vài tuần dẫn đến những nhà đâu tư trung thành phải gánh chịu chi phí cao hơn. Vị
khách hàng bị từ chối này đã phàn nàn đến CEO của Vanguard là Jack Brennan. Kết quả
là vị giám đốc của Vanguard không chỉ tuyên bố ủng hộ quyết định của nhân viên mà còn
dùng trường hợp này để nhắc nhở nhân viên phải biết chọn lựa loại doanh thu mà họ
đang hướng tới.
Việc lựa chọn nhân viên kỹ càng cũng quan trọng như việc lựa chọn khách hàng. Việc
được vào học ở Havard hay Princeton còn dễ hơn là được tuyển dụng vào công ty
Southwest Airlines – nơi chỉ chấp nhận 4% trên tổng số 90000 đơn xin việc hằng năm.
Còn về phía công ty Chick-fil-A, họ khước từ việc phát triển công ty nhanh hơn khả năng
tuyển dụng nhân lực vận hành chuỗi cửa hàng của mình. Công ty này thu hút được lượng
lớn ứng viên xin việc chất lượng cao bằng việc cung cấp cơ hội kiếm kiếm tiền cao hơn
các đối thủ cạnh tranh. Từ những ứng viên này, chỉ những người có giá trị cá nhân tương
9
Lãnh đạo sự trung thành
2012
ứng với giá trị của tổ chức mới được lựa chọn. Kết quả: lòng trung thành hết sức ấn
tượng. Tỷ lệ thay đổi nhân lực ở chuỗi cửa hàng Chick-fil-a là dưới 5% trong một ngành
công nghiệp mà tỷ lệ nhân viên cửa hàng thay đổi từ 30% đến 40% là chuyện thường
tình. Ở một công ty có lòng trung thành cao, việc trở thành thành viên của công ty đó là
một quyền lợi.
Giữ mọi việc đơn giản. Phát biểu đơn giản này có rất nhiều áp dụng, mà cái đầu tiên là

chiến lược. Để giữ cho tổ chức mình uyển chuyển và vận hành nhanh chóng trong môi
trường ngày càng phức tạp như hiện nay, những nhà lãnh đạo tài ba hiểu rằng họ phải đơn
giản hoá các nguyên tắc ra quyết định.
Ji, Ericson, CEO của Northwestern Mutual từ năm 1993 đến 2001, đã lèo lái công ty
vững tiến trong một ngành cực kỳ phức tạp bằng cách đảm bảo công ty của mình chú
trọng vào 1 quy luật giản đơn duy nhất: làm bất kỳ việc gì có lợi cho khách hàng. Việc
tuân thủ chặt chẽ quy luật trên đã dẫn đến những quyết định mà nhìn thoáng qua có vẻ
như là quyết định sai lầm. Chẳng hạn,bảy năm về trước, một khách hàng của
Northwestern muốn mua gói bảo hiểm cho con gái mới sinh của ông ta. Ông ta hoàn
thành bản đăng ký và gửi khoản phí bảo hiểm lần đầu, tuy nhiên công ty chưa thể chấp
nhận gói bảo hiểm này vì chưa nhận được giấy tờ khám sức khoẻ của em bé từ bác sĩ.
Khi đại diện của Northwestern Mutual gọi cha của đứa trẻ để giải thích về sự trì hoãn,
người cha đã quyết định cắt hợp đồng vì đã quá muộn – đứa bé đã chết vào sáng hôm đó
do triệu chứng tử vong bất chợt của trẻ nhỏ. Sauk hi hội ý với quản lý của mình, người
đại diện của Northwestern Mutual đã quyệt định rằng phụ huynh của đứa trẻ đã hoàn
thành mọi thủ tục được yêu cầu để mua bảo hiểu nên công ty cần chấp nhận gói bảo hiểm
này nếu kết quả kiểm tra sức khoẻ ban đầu của bác sĩ cho thấy đứa bé đạt yêu cầu cho gói
bảo hiểm. Cuối cùng thì bác sĩ cũng gửi bảng kết quả sức khoẻ ban đầu cho công ty và
Northwestern đã trả chi trả khoản bảo hiểm đó. Ericson ban đầu chưa biết đến quyết định
này cho đến khi mọi chuyện đã rồi, nhưng chính ông là người đặt nền móng cho những
quyết định như vậy; đó là bởi vì ông và ban lãnh đạo của mình đã khẳng định rõ nguyên
tắc căn bản và đơn giản nhất của công ty. Sự trung thành của công ty đối với khách hàng
có thể phải trả giá, nhưng cái lợi lâu dài về mặt kinh tế là lớn hơn nhiều.
Sự đơn giản cũng có ứng dụng trong cấu trúc tổ chức. Sự phức tạp trong sơ đồ tổ chức
ngăn trở việc thực thi công việc một cách quyết đoán và nhanh chóng trong môi trường
kinh doanh nhiều biến chuyển hiện nay. Tuy nhiên, một tổ chức bao gồm nhiều nhóm
nhỏ lại có thể phản ứng trước thay đổi trong hoạt động kinh doanh, xem những thay đổi
đó như là thay đổi trong điều kiện làm việc. Hơn nữa, những nhóm nhỏ tự nó đã có lòng
trung thành. Với một nhóm 5 hoặc 6 người, sự tín nhiệm là rất rõ ràng và mọi thành viên
10

Lãnh đạo sự trung thành
2012
trong nhóm đều không muốn làm người khác thất vọng. Trong những nhóm lớn, rất khó
có thể đo lường được sự đóng góp của từng thành viên. Với tình trạng thiếu sự đề cao và
tín nhiệm như vậy, những cá nhân có đóng góp lớn sẽ dễ dàng mất động lực làm việc mà
những cá nhân lười biếng sẽ khó bị phát giác.
Một lý do nữa khiến nhóm nhỏ có hiệu quả hơn là nó đảm bảo khách hàng không lạc vào
một hệ thống quan liêu không rõ người chịu trách nhiệm. Đó là lý do mà Dave
Illingworth, tổng giám đốc đầu tiên của LEXUS Hoa Kỳ, đã sử dụng mô hình cửa hàng
bán xe tại các đô thị nhỏ để làm hệ thống bán lẻ của Lexus. Ông ta hiểu rằng những nhà
buôn bán tại các đô thị nhỏ không đủ quyền lực để ngược đãi hoặc lừa gạt khách hàng –
vì mọi người trong đô thị đó đều có thể biết đến điều này. Kết quả là các nhà buôn bán tại
đô thị nhỏ dã vun đắp mối quan hệ cá nhân và cung cấp dịch vụ vượt trội. Và như vậy,
thành công của các nhà buôn bán nhỏ lẻ góp phần tạo nên thành công to lớn cho Lexus.
Chỉ trong một vài năm, lượng bán hàng của công ty đã tăng lên nganh mức với các
thương hiệu sang trọng khác đã có mặt trên thị trường vài thập kỷ trước.
Andy Taylor, CEO của công ty Rent-A-Car, nói rằng nhóm quy mô nhỏ là chìa khoá để
phát triển: “Lý do mà chúng ta có thể phát triển nhanh như vậy là chúng ta không hẳn là
một công ty lớn. Chúng ta thực ra là một liên bang của nhiều nhóm kinh doanh nhỏ, một
mạng lướt các đối tác kinh doanh.” Taylor đã quan sát thấy rằng khi các chi nhánh phát
triển lớn hơn, sự thoả mãn của khách hàng và của nhân viên đều có khuynh hướng giảm
xuống.Vậy nên khi mỗi chi nhánh của công ty phát triển đến một kích cỡ nhất định
(Thường là khoảng 100 đến 200 xe), nó được chia làm 2 và một quản lý mới sẽ được chỉ
định cho chi nhánh mới đó. Người quản lý chịu trách nhiệm cho sự phát triển của chi
nhánh cũ sẽ được đền bù cho phần mất mát doanh số tiềm năng bằng việc xem xét cất
nhắc trong lần thăng chức sắp đến – một hình thức khen thưởng đáng kể để các đại lý tiếp
tục phát triển và rẽ nhánh.
Việc đảm bảo quy trình theo dõi thành quả luôn đơn giản và nhất quán là không kém
phần quan trọng. Khi Truett Cathy mở cửa hàng Chick-fil-A đầu tiên của hình vào năm
1967, ông đã cho Doris William, người quản lý cửa hàng đầu tiên một mức thu nhập căn

bản bằng với mức mà ông trả nho người quản lý cửa hàng hiện nay. Cathy đã cho
William một khoản lương cơ bản cộng với một nửa lợi nhuận của cửa hàng. Những người
quản lý cửa hàng hiện nay vẫn nhận được mức thu nhập gần như vậy, tuy nhiên lương cơ
bản đã được tăng lên để bù lạm phát. Các quản lý cửa hàng không phải mất nhiều thời
gian mặc cả tiền bạc hay vận động hành lang để được trả lương tương xứng hơn, hay lo
lắng về việc ban quản lý sẽ cắt giảm phần lợi nhuận mà họ thu được vì lợi nhuận của họ
11
Lãnh đạo sự trung thành
2012
đã tăng đáng kể. Chọ chỉ cần chú tâm vào việc tăng lợi nhuận của cửa hàng bằng cách
mang đến cho khách hàng giá trị và dịch vụ tốt nhất có thể.
Chẳng có phép màu nào trong việc phân chia lợi nhuận 50-50 cả, Jimmy Collins , người
đã nghỉ hưu vào năm 2001 sao một quãng thời gian dài làm giám đốc của Chick-fil-A có
nói : “Có rất nhiều chính sách phân phối lợi nhuận có thể mang lại thành công cho chúng
tôi. Nhưng bí mật trong thành công của chúng tôi không phải là bản thân chính sách nào
cả mà là chúng tôi chưa bao giờ thay đổi chính sách của mình”
Khen thưởng cho những kết quả đúng. Nguyên tắc thứ 5 là một nguyên tắc rất dễ hiểu
nhầm. Nhiều công ty thưởng sai đối tượng khách hàng. Chẳng hạn các nhà cung cấp dịch
vụ di động vô tình đã ngược đãi lòng trung thành : những khách hàng hiện hữu nếu muốn
mua điện thoại mới sẽ bị đánh mức giá cao hơn nhiều so với những khách hàng mới
chuyển mạng di động. Tương tự, những công ty này lại thường khen thưởng các nhân
viên chạy theo lợi nhuận ngắn hạn mà lại bỏ quên những người tạo ra giá trị và khách
hàng trung thành lâu dài
Andy Taylor đã đưa ra hệ thống chi trả tại công ty Rent-A-Car với sự cân bằng giữa tiền
thưởng cho lợi nhuận ròng và việc xây dựng các tài sản lâu dài như lòng trung thành
người lao động và lòng trung thành khách hàng. Bước đầu tiên của Taylor là phát triển
một thước đo đáng tin cậy để đo lường dịch vụ khách hàng. Thước đo này cuối cùng đã
tiến hóa trở thành chỉ số chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp ( Enterprise Service
Quality Index-ESQI). Mỗi tháng công thực hiện các cuộc khảo sát qua điện thoại với một
số lượng khách hàng từ tất cả các chi nhánh, các khách hàng được yêu cầu đánh giá trải

nghiệm thuê xe của mình và trả lời câu hỏi họ có muốn sử dụng dịch vụ của công ty nữa
hay không ( giữ hình thức hỏi đơn giản nhằm đảm bảo tỷ lệ trả lời cao ). Trong số các yếu
tố rút ra, kết quả khảo sát cho thấy dịch vụ chất lượng cao mang lại lòng trung thành như
thế nào : 85% khách hàng thỏa mãn với dịch vụ nói rằng họ rất có thể sẽ tiếp tục thuê xe
tại công ty này.
Tuy nhiên Taylor và các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty Rent-A-Car còn làm nhiều hơn
việc đơn thuần khảo sát và phân tích dữ liệu. Họ đã loan truyền giá trị của lòng trung
thành và thỏa mãn khách hàng. Họ nhấn mạnh ESQI tại các buổi họp ban quản trị và các
buổi đánh giá kết quả kinh doanh. Họ đã thiết kế lại các bảng báo cáo tài chính tại chi
nhánh để điểm số ESQI của mỗi chi nhánh được thể hiện ngay bên cạnh lợi nhuận của
nó. Và quan trọng hơn cả, họ đã đưa ra chính sách rằng nhân viên nào được cất nhắc nếu
điểm số ESQI của họ dưới mức trung bình. Tất cả các ứng viên đều được xem xét thông
qua 4 tiêu chuẩn : điểm ESQI của chi nhánh , mức tăng trưởng của chi nhánh, lợi nhuận
12
Lãnh đạo sự trung thành
2012
của chi nhánh và lượng ứng cử viên để cân nhắc lên quản lý đã được phát triển ở chi
nhánh đó.
Bằng cách liên kết sự trung thành của khách hàng với sự phát triển của nhân viên trong
quy trình phát triển lãnh đạo, công ty đã đồng nhất giữa các mối quan tâm khác nhau
trong nhiều nhóm đối tác. Các quản lý chi nhánh háo hức được cất nhắc lên tầm khu vực,
và các văn phòng khu vực hiểu rằng họ không chỉ cần phải điều hành các cửa hàng mang
lại lợi nhuận, mà họ còn phải mang lại trải nghiệm vượt trội cho khách hàng của mình
đông thời thu hút nhân viên tài năng và có tiềm năng cao.
Chú ý rằng nỗ lực liên kết tiền thưởng theo lợi nhuận với lợi ích của nhân viên với khách
hàng không hề đi lên từ tầng lớp thấp nhất của tổ chức. Nó không phải là sản phẩm của
một nhà tư vấn hay của một nhóm chuyên viên. Nó thành công bởi vì Taylor và các nhà
quản lý cấp cao khác đã thể hiện vai trò lãnh đạo. Với vị trí là những ông chủ, họ đã có
thể nhìn xa hơn lợi nhuận tức thời và chú tâm vào lợi nhuận lâu dài sinh ra bởi cơ sở
khách hàng trung thành và lực lượng nhân công ổn định, có động lực làm việc cao

Lắng nghe nhiều và nói chuyện thẳng thắn. Các mối quan hệ lâu dài cần có sự trung
thực, thông tin và học hỏi 2 chiều. Sự truyền đạt thông tin thực thụ sẽ làm tăng lòng tin,
từ đó làm tăng lòng trung thành. Việc truyền đạt thông tin cũng giúp cho các công ty thể
hiện rõ các thứ tự ưu tiên của họ và có cách phản ứng kịp thời đối với các cơ hội và khó
khăn trong quá trình phát triển của họ. Đó là suy nghĩ đằng sau cơ sở dữ liệu công cộng
về lỗi lập trình mà công ty Cisco Systems đã lập ra. Nó cho phép tất cả nhân viên, khách
hàng và nhà cung cấp có thể đăng bài trực tuyến về bất cứ vấn đề nào liên quan đến sản
phẩm hay dịch vụ của Cisco. Đồng thời họ cũng có thể trò chuyện trực tuyến để tìm hiểu
về các giải pháp. Người ta không phải bỏ quá nhiều sức để dò tìm giải pháp trong một
mối quan hệ rõ ràng như vậy; người ta chỉ chú trọng tới việc sửa và tránh vần đề.
Ngay cả đối với một công ty dẫn đầu về công nghệ như Cisco, việc sử dụng phương pháp
truyền thông sử dụng công nghệ cũ lại có hiệu quả hơn. Mỗi đêm, CEO John Chambers
những thông tin cập nhật cá nhân từ 15-20 khách hàng quan trọng thông qua hộp thư
thoại. Ông ta nói:”Email có thể là hiệu quả hơn, nhưng tôi lại muốn nghe cảm xúc, tôi
muốn nghe được sự thất vọng và tôi cũng muốn nghe mức độ thỏa mãn của người gọi với
chiến lược mà chúng tôi đang thực hiện. Tôi không thể biết được điều này thông qua
email ”
Lời bình luận của Chambers thể hiện khuynh hướng của ông ta thiên về sự chí công vô
tư, đó là điểm đặc thù của các nhà lãnh đạo tại các công ty có lòng trung thành cao.
Michael Dell, người sáng lập và cũng là CEO của Dell Computer, đã luôn luôn là người
13
Lãnh đạo sự trung thành
2012
thẳng thắn đến phi thường đối với nhân viên, khách hàng và báo chí, đặc biệt là khi đánh
giá những lỗi lầm và thiếu sót của bản thân mình. Đây là điểm đánh chú ý khi công ty sử
dụng xong việc áp dụng một dây chuyền sản xuất máy tính laptop vào cuối năm 92, và
giá cổ phiếu đã giảm 68% . Thay vì né tránh các chất vấn và giảm thiểu hóa vấn đề, CEO
đã tự nhận với cổ đông, khách hàng, người bán & báo giới rằng ông ấy đã thực hiện một
số chiến lược và quy trình ngớ ngẩn. Theo một số người quan sát cho rằng ông ấy đã thất
thế với lời nhận lỗi của mình, nhưng ông ta lại không hề thấy như vậy. Ông ấy cho rằng:

“ Bởi vì chúng tôi đã đưa ra kế hoạch sửa sai một cách thẳng thắn và rõ ràng nên chúng
tôi chưa bao giờ mất niềm tin của khách hàng”
Dell Computer cũng hành động đơn giản như vậy với khách hàng về những vấn đề nhỏ
nhặt. Khách hàng có thể có được thông tin về giá cả, trạng thái đặt hàng, lịch giao hàng
và các vấn đề kỹ thuật trực tiếp. Sự rõ ràng này giúp xây dựng lòng tin. Sẽ không có nhập
nhằng về giá hoặc giao hàng sai khi mọi thông tin đều có trên mạng. Cũng có một số lợi
ích khó thấy hơn từ việc nói thẳng của Dell. Giám đốc công ty và CEO Kevin Rollins chỉ
ra rằng bằng việc đưa toàn bộ thông tin giá cả lên mạng, các nhân viên của Dell có thể
giành phần thời gian trước đây dùng để mặc cả giá thành để chú tâm vào phát triển các
giải pháp mới và cải thiện chất lượng sản phẩm.
Nguyên tắc nói thẳng nói thật cũng được sử dụng bới các nhà bán lẻ của Dell. Dell liên
tục đánh giá các nhà bán lẻ của nó thông qua một bản báo cáo của nhà cung cấp về các
yếu tố như chất lượng, hiệu quả, tính sẵn có của công nghệ, đồng thời tích hợp các hoạt
động trực tuyến của nhà cung cấp vào chung các hoạt động của Dell. Các nhà bản lẻ có
thể kiểm tra trực tuyến bất kỳ lúc nào về kết quả hoạt động của họ so với các nhà cung
cấp khác.
Đa phần các công ty có lòng trung thành cao nhất đều thẳng thắn khi nói chuyện với nhân
viên về vị thế của họ. Các nhà quản lý tại các công ty này hàng năm đều gửi báo cáo
360
0
- đánh giá thành quả bởi cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới. Việc đưa ra phản hồi mới
chỉ là một nửa của trận đánh. Nhà lãnh đạo tại các công ty có lòng trung thành cao nhất
cũng rất năng nổ trong việc thu hút đánh giá về bản thân mình và công ty của mình từ
nhân viên và khách hàng. Jack Brennan từ Vanguard thường xuyên đến tổng đài, nơi mà
ông ngồi cùng các nhân viên dịch vụ khách hàng để trả lời các câu hỏi của khách hàng và
giải quyết phàn nàn. Ông cũng sắp xếp các buổi ăn trưa với các nhóm nhân viên tại căn
tin của công ty. Cái giá để được tham gia những buổi ăn trưa này : mỗi nhân viên phải
mang đến một câu hỏi hay phàn nàn quan trọng. Brennan không chỉ giải quyết từng vấn
đề đặt ra mà còn theo sát các nhân viên đã tham gia buổi ăn đó bằng các ghi chú bằng tay
giải thích việc ông ta đã làm.

14
Lãnh đạo sự trung thành
2012
Scott Cook từ công ty Intuit cũng sử dụng nhiều biến thể của phương pháp trên, ông tổ
chức đều đặn các bữa ăn trưa với nhân viên; họ được khuyến khích đưa ra câu hỏi và
trình bày các phàn nàn. Tuy nhiên, ông hiểu rằng việc nói chuyện với một nhà lãnh đạo
cấp cao, dù người đó có đồng cảm thế nào thì cũng vẫn gây lo lắng cho nhân viên, vậy
nên ông đã yêu cầu những nhân viên tham gia buổi ăn trưa viết lại các thắc mắc của họ
lên các mảnh giấy mà không cần đề tên. Ngoài phục vụ cho việc xử lý khúc mắc, các
buổi gặp mặt như vậy cũng mang mục đích học tập cho tổ chức. Việc khuyến khích ý
kiến trái chiều giúp tổ chức học được cách lắng nghe, cách đưa ra giải pháp ứng với
những vấn đề thu thập được, cũng như cách đảm bảo dòng thông tin phê bình tích cực.
Ông Robert Herres, CEO của USAA từ năm 1993 đến tháng 4 năm 2000 có giải thích:
“Nếu nhân viên công ty nhận thấy rằng họ đang quẳng những đồng xu của mình xuống
một giếng nước không đáy mà không hề nghe thấy tiếng vang nào thì hẳn nhiên họ sẽ
ngừng làm việc đó. Nếu chúng ta muốn họ cố gắng giữ vững liên lạc với cấp quản lý,
chúng ta phải cho họ thấy chúng ta đang lắng nghe và chúng ta đang hành động.
15
Lãnh đạo sự trung thành
2012
HÃY LÀ NGƯỜI CAO THƯỢNG

Nếu như Herres và các nhà lãnh đạo khác đều chỉ nghĩ cho mình thì họ có cần phải
ngừng công việc của mình để bơt chút thời gian nhận những phản hồi khó nghe, chia sẻ
thông tin cho khách hàng và thừa nhận lỗi lầm của mình hay không? Họ có cần cố gắng
để đưa ra giải pháp thắng-thắng hay không, họ có cần gây dựng nên chế độ chi trả có xét
đến nỗ lực xây dựng lòng trung thành cũng như thu lợi nhuận nhanh hay không? Có lẽ là
không. Đó là những hành động và quyết định của những nhà lãnh đạo, người đặt lợi ích
của khách hàng và đối tác lên trên lợi ích và sự sung túc của cá nhân.
Ở đây ta lại thấy được nghịch lý của lòng trung thành. Nếu lòng trung thành là chỉ sự hy

sinh cái tôi – nghĩa là đặt những cái lý tưởng và các mối quan hệ lên trên lợi ích cá nhân
tức thời – vậy thì nó mang lại gì cho việc kinh doanh vốn thường được lèo lái bởi mưu
cầu cá nhân?
Một số người sẽ lý luận rằng việc hy sinh cái tôi không hề có chỗ đứng trong hoạt động
kinh doanh. Theo luận điểm này, mục đích duy nhất của kinh doanh là tối đa hoá giá trị
của cổ đông. Tuy nhiên luận điểm này lại nhầm lẫn giữa lợi nhuận và mục đích, và dần
tách mình ra khỏi sự cao thượng của hoạt động kinh doanh. Việc chỉ chú tâm đến kết quả
tài chính sẽ không tạo điều kiện cho lòng trung thành và thành công lâu dài; và nó cũng
có thể dẫn doanh nghiệp xuống vực sâu ích kỷ, nơi mà đồng tiền quan trọng hơn con
người. Dưới vực sâu này, việc các công ty lợi dụng khách hàng, đại lý và các tổ chức liên
kết khi họ đang thất thế là chuyện hiển nhiên. Mục tiêu của chiến lược tại những công ty
như vậy là tạo ra quyền lực trên thị trường; công việc của người lãnh đạo là sử dụng
quyền lực đó để bóp chết các đối thủ cạnh tranh, bắt nạt đại lý, đe doạ nhân viên và bòn
rút tối đa từ khách hàng – tất thảy để làm vừa lòng các cổ đông, bất kể họ là ai. Trong
cuộc chiến sinh tồn theo Darwin, chỉ có các cá nhân mạnh mẽ nhất mới tồn tại. Lòng tin
và trung thành là các điểm yếu dễ bị lợi dụng.
Các chiến lược ích kỷ có thể tạo ra kết quả tài chính ấn tượng, trong một khoảng thời
gian, và phần nổi kiếm được cùng với giá cổ phiếu đủ để mua chuộc lòng tận tâm của
những người đi theo. Nhưng cuối cùng thì chiến lược ích kỷ này sẽ dẫn đến vấn đề. Sẽ
đến một lúc mà công ty bị che khuất tầm nhìn bởi đối thủ cạnh tranh và không thể thấy
được sự dịch chuyển trong khuynh hướng thị trường hay một khám phá công nghệ mới
dẫn đến mô hình kinh doanh của công ty đó không còn thích hợp nữa. Đó là khi giá trị
của lòng trung thành được thể hiện rõ. Khi mà doanh thu và giá cổ phiếu của công ty tuột
dốc không phanh, công ty đó không còn đủ tiền để mua chuộc những cái mà nó đã mua
16
Lãnh đạo sự trung thành
2012
trước đây, dẫn đến các nhà lãnh đạo không còn phương tiện để thuyết phục khách hàng,
nhân viên, nhà phân phối và nhà cung cấp để cùng phối hợp đưa ra giải pháp. Trừ khi các
nhà lãnh đạo đã xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng trung thành – lòng trung thành

với một cái gì đó căn bản hơn cả thu nhập hằng ngày hay giá cổ phiếu – thì không gì khác
có thể giữ chân các đối tác khỏi việc từ bỏ công ty khi họ thấy cơ hội mới.
Ở đây không phải chối bỏ vai trò của lợi nhuận hay giá cổ phiếu. Tất nhiên chúng quan
trọng. Một công ty không thể đối đãi tốt với mọi người nếu nó không đủ khả năng chi trả.
Tuy nhiên, sự quan tâm và cao thượng không cản trở khả năng thu lợi, mà ngược lại nó
làm tăng khả năng sinh lời đó. Lãnh đạo của các công ty cao thượng biết rõ điều này. Họ
đánh bật các hoài nghi đương thời bằng việc thể hiện niềm tin của mình rằng kinh doanh
không phải là một trò chơi bắt buộc phải có người thắng kẻ thua (Zero-sum game – tổng
số điểm của cuộc chơi bằng 0, nếu người thắng được bao nhiêu thì người thua mất bấy
nhiêu), họ cũng cho thấy rằng tổ chức sẽ lớn mạnh khi các đối tác và khách hàng của họ
lớn mạnh. Và lẩn sau sáu nguyên tắc ở trên, tôi đã phác hoạ được phát hiện then chốt
trong nghiên cứu của mình: tâm điểm của trung thành trong kinh doanh – bất kể là lòng
trung thành của khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư, nhà cung cấp hay nhà phân phối – là
sự chính trực của ban lãnh đạo cấp cao. Nhà lãnh đạo có được lòng trung thành là nhà
lãnh đạo xứng đáng với lòng trung thành đó.
17
Lãnh đạo sự trung thành
2012
PHỤ LỤC: PHÉP THỬ ACID
Các nhà lãnh đạo muốn xây dựng được mối quan hệ lâu dài cần đo lường được lòng trung
thành, giống như họ đo lường lợi nhuận vậy. Các chỉ số về sự thoả mãn có thể xem là
bước đầu tiên của sự đo lường này, nhưng như vậy vẫn còn quá sơ sài bởi sự thoả mãn
cũng chỉ là thoáng qua. Có những chỉ số quan trọng hơn cả sự thoả mãn, chẳng hạn như
tỷ lệ giữ chân khách hàng, nhân viên – chỉ số này phản ánh những hành động thật và
những hệ quả của nó. Tuy nhiên, ngay cả tywr giữ chân khách hàng, nhân viên cũng chưa
đủ để vẽ nên bức tranh toàn cảnh. Đôi khi khách hàng ở lại với công ty đơn giản chỉ là họ
chưa biết đến những công ty thay thế hay họ bị trói buộc bởi các hợp đồng dài hạn. Một
số nhân viên ở lại với công ty đơn giản chỉ vì họ thiếu tham vọng hay chưa gặp được các
cơ hội hấp dẫn.
Phép thử ACID cho lòng trung thành – một tập hợp các khảo sát chuyên dùng để đo

lường lòng trung thành của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các cổ đông khác của
công ty – là giải pháp cho những vấn đề đã nói ở trên. Nội dung đầy đủ của các khảo sát
này có thể được tìm thấy tại địa chỉ: www.loyalrules.com , nhưng chung qui lại, phép thử
ACID cho lòng xoáy vào một câu hỏi đơn giản: tổ chức này có xứng đáng với lòng trung
thành của bạn không?
Những câu trả lời từ phép thử này cho thấy những khác biệt đáng kinh ngạc giữa các
công ty có mức độ trung thành cao nhất trong phân khúc của mình với các công ty còn
lại. Ví dụ, có 70% đến 75% nhân viên ở công ty có mức độ trung thành cao đồng ý với
phát biểu: “Tôi tin rằng tổ chức này xứng đáng với lòng trung thành của tôi”. Ngược lại,
chỉ có 45% nhân viên từ nhiều lĩnh vực kinh doanh khác của nước mỹ đồng ý với phát
biểu trên và 23% hoàn toàn không đồng ý.
Cái gì đã giúp những công ty lãnh đạo lòng trung thành có khả năng chiến thắng thuyết
phục số đông những công ty còn lại như vậy? Khi phân tích kết quả thăm dò, chúng tôi
đã phát hiện ra khác biệt căn bản giữa những công ty lãnh đạo lòng trung thành với tất
thảy các công ty còn lại: sự chính trực cảm nhận được từ giới lãnh đạo cấp cao của tổ
chức. Điểm này thất sự rất dễ hiểu. Trong số 1057 nhân viên đồng ý rằng “những nhà
lãnh đạo cấp cao trong tổ chức (của họ) là những người rất chính trực”, 63% cũng đồng
tình rằng tổ chức đó xứng đáng với lòng trung thành của họ. Điều ngược lại cũng rất
chính xác: trong số 444 người trả lời rằng họ không tin rằng các nhà lãnh đạo cấp cao của
mình là người chính trực, chỉ có 19% cho rằng tổ chức đó xứng đáng với lòng trung
thành của họ.
18