Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo SỨC MẠNH CỦA KHÁT VỌNG TẬP THỂ

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Môn: Nghệ Thuật Lãnh Đạo
SỨC MẠNH CỦA KHÁT VỌNG TẬP THỂ
GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
HVTH: Nhóm 14 - Lớp Đêm 5 - K.22
1. Nguyễn Duy Cường
2. Bành Thị Mỹ Hiền
3. Nguyễn Thị Lệ Hiền
4. Phạm Thị Mai
5. Phạm Chí Dũng Thiện
6. Phạm Thái Trường
7. Hồ Thanh Tùng
TP. Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014
SỨC MẠNH CỦA KHÁT VỌNG TẬP THỂ
Tác giả: Douglas A. Ready và Emily Truelove
Suy thoái kinh tế mới nhất đã ảnh hưởng nặng nề tới doanh nghiệp và nhiều doanh
nghiệp đã bị thiệt hại nghiêm trọng. Nhưng một số lại thoát ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Có
người chiến thắng ngay cả trong các ngành công nghiệp nơi bạn có thể đã nghĩ rằng hầu hết
các doanh nghiệp bị dẹp sạng một bên như ngành khách sạn hạng sang là một ví dụ. Một số
ít doanh nghiệp, trong các ngành công nghiệp và những ngành khác, không chỉ vượt các cơn
bão mà còn tìm ra một cảm giác mới về mục tiêu. Họ đã trở thành trường hợp ngoại lệ như
thế nào?
Nhìn vào chuỗi khách sạn Four Seasons. Trong năm 2008, khi nền kinh tế thế giới trên bờ
vực của suy thoái kinh tế, công ty đã thực sự đối mặt với một quá trình chuyển đổi khá rắc
rối. Người sáng lập và Chủ tịch kính yêu, Isadore Sharp, đã sẵn sàng để dẹp bỏ các các
nhiệm vụ hàng ngày của ông sang một bên và đóng vai trò cố vấn nhiều hơn. COO Katie
Taylor có thể sẽ trở thành Giám đốc điều hành đầu tiền của công ty. Ngành khách sạn trong
tình trạng hỗn độn, đặc biệt là lưu trú cao cấp, như tình trạng du khách hủy lịch và khách đi
công tác thì lựa chọn các gói rẻ hơn. Four Seasons đã phải điều chỉnh lại giá phòng, nhưng

thị phần vẫn bị giảm và công ty cắt giảm nhân sự tại trụ sở chính. Việc thay đổi chức vụ của
Sharp cũng tác động thêm vào những lo lắng này. Tuy nhiên, dưới sự hướng dẫn của ông,
Taylor và nhóm của cô không chỉ đưa công ty trở lại đúng vị trí mà còn đưa nó lên vị trí dẫn
đầu một lần nữa. Ngày nay lượng đặt phòng tăng lên đáng kể từ năm 2008, và chỉ số gắn bó
của nhân viên cao hơn bao giờ hết.
Hoặc xem xét Ngân hàng Standard Chartered, phát triển mạnh ngay cả khi các ngân hàng
bạn phải nhận các gói cứu trợ tài chính, bị mất danh tiếng, hay đơn giản là đóng cửa. Hoặc
thương hiệu mỹ phẩm Sephora, trên bờ vực của sự phá sản một thập kỷ trước còn bây giờ
mở trung bình hai cửa hàng mỗi tuần.
Chúng tôi đã dành ba năm qua nghiên cứu các công ty từ các lĩnh vực dám làm những việc
phi thường. Chúng tôi đã phát triển và điều hành một cuộc khảo sát 45 công ty trên khắp thế
giới; phỏng vấn hàng tá các CEO, giám đốc điều hành cấp cao và quản lý tầm trung; và thực
hiện các cuộc hội thảo để xây dựng một mô hình để mô tả họ đã thành công như thế nào.
Mô hình được thể hiện trong những gì chúng ta gọi là khát vọng tập thể - một bản tóm tắt về
cách lãnh đạo và nhân viên suy nghĩ về lý do tại sao họ tồn tại, những gì họ hy vọng để thực
hiện, làm thế nào để họ hợp tác để đạt được khát vọng đó, và làm thế nào lời hứa thương
hiệu của họ gắn với các giá trị cốt lõi. Các công ty này không chạy theo một khát vọng duy
nhất, chẳng hạn như lợi nhuận; thay vào đó, nhân viên của họ cộng tác để hình thành một
khát vọng tập thể thay thế cho mục tiêu cá nhân và tập trung cao độ cho các yếu tố chính cần
thiết để đạt được và duy trì sự xuất sắc.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ mô tả những yếu tố và lý do tại sao nó là quan trọng - và lý
do tại sao nó quan trọng nhất trong tất cả. (Đó chính là mục đích). Thông qua các công ty
chúng tôi đã nghiên cứu, chúng ta sẽ thấy cách họ tập trung vào hai vấn đề ưu tiên - đó là
chất kết dính (cam kết tập thể) và chất bôi trơn (tuân thủ kỷ lụât) - để đạt được khát vọng tập
thể của họ. Chúng tôi hy vọng là cuộc hành trình của họ sẽ truyền cảm hứng cho bạn để làm
điều tương tự.
Giới thiệu tóm tắt ý tưởng (Idea in Brief)
Ngược lại tất cả, một số công ty vượt qua một cách mạnh mẽ khoảng thời gian khó khăn hơn
bao giờ hết.
Sephora gần như bị loại khỏi việc kinh doanh một thập kỷ trước, nhưng thương hiệu mỹ

phẩm bây giờ trung bình mở hai cửa hàng một tuần - một sự thay đổi đưa ra ở một thời điểm
đặc biệt thấp cho người tiêu dùng xa xỉ.
Chuỗi khách sạn Four Seasons, đặt phòng tăng lên đáng kể từ năm 2008, thậm chí mặc dù
suy thoái kinh tế đã giáng một đòn đáng kể đối với du lịch hạng sang.
Người khổng lồ về thực phẩm của Pháp Danone đấu tranh trong nhiều thập kỷ để để lại dấu
ấn của mình tại Mỹ, chiến đấu với thiếu sót của người Mỹ trong việc không có hứng thú với
sữa chua. Bây giờ công ty đã sẵn sàng tăng gấp ba lần tăng trưởng của nó tại Mỹ trong vài
năm tiếp theo.
Làm thế nào họ làm được điều đó? Thay vào việc tập trung vào một mục tiêu, các nhân
viên hình thành một khát vọng tập thể: một cảm giác chung về mục đích, làm thế nào công ty
sẽ thực hiện nó và theo dõi tiến độ, và làm thế nào các nhà lãnh đạo và những người khác sẽ
cư xử hàng ngày như họ đạt được và duy trì sự xuất sắc.
Các yếu tố của khát vọng tập thể
Chúng ta không bắt đầu từ đầu với khái niệm khát vọng tập thể. Trong nhiều thập kỷ, tổ chức
các học giả đã nghiên cứu những gì làm cho một công ty vừa có lợi nhuận bền vững vừa có
sự gắn kết của nhân viên và các bên liên quan khác (các cổ đông). Tuy nhiên, nhiều tổ chức
chỉ nói về sự gắn kết theo một kiểu hoặc theo nghĩa hẹp (ví dụ, nó thể hiện mức độ gắn bó
mà nhân viên cảm nhận với công việc) chứ không phải là tạo ra một câu chuyện hấp dẫn về
tương lai của công ty và một quá trình hợp tác để xây dựng khả năng để đạt được nó.
Vì vậy, khát vọng tập thể của công ty bao gồm những yếu tố nào? Một số yếu tố đã được rút
ra từ các nghiên cứu trước, một số yếu tố khác chúng tôi đã thu thập được từ các nghiên cứu
gần đây của chúng tôi. Tất cả bảy yếu tố phải được tích hợp một cách cẩn thận. Chúng bao
gồm các yếu tố sau:
Mục đích: lý do tồn tài của công ty bạn; sứ mạng cốt lõi của doanh nghiệp.
Tầm nhìn: vị trí hoặc địa vị công ty của bạn mong muốn đạt được trong một khoảng thời
gian cụ thể.
Mục tiêu và cột mốc quan trọng: các tiêu chí bạn sử dụng để đánh giá tiến độ thực hiện
tầm nhìn của bạn.
Chiến lược và hoạt động ưu tiên: các hành động bạn làm hoặc không làm trong việc theo
đuổi tầm nhìn của bạn.

Cam kết thương hiệu: các cam kết bạn thực hiện cho các bên liên quan (khách hàng, cộng
đồng, các nhà đầu tư, nhân viên, nhà quản lý, và các đối tác) liên quan đến kinh nghiệm công
ty sẽ cung cấp.
Giá trị cốt lõi: các nguyên tắc hướng dẫn mà nói lên những điều làm bạn phải đứng về phía
công ty trong những lúc thuận lợi cũng như khó khăn.
Hành vi lãnh đạo: là cách mà các nhà lãnh đạo hành động hàng ngày khi họ tìm cách thực
hiện tầm nhìn của công ty và các chiến lược ưu tiên, phấn đấu để hoàn thành cam kết thương
hiệu, và sống theo các giá trị.
Định nghĩa rõ ràng những yếu tố này có thể giúp các nhà lãnh đạo chỉ ra các vấn đề còn chưa
phù hợp và vạch ra sáng kiến để thực hiện nó. Ví dụ, họ có thể thấy được rằng các nhà lãnh
đạo thì thường hay nhiệt tình tham gia các hoạt động liên quan đến xã hội, trong khi tiền
thưởng của họ lại gắn với hiệu quả kinh doanh. Sự thiếu liên kết này gây khó khăn cho họ để
thực hiện những công việc phù hợp với sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. (Xem phần "Bảy
yếu tố trong hành động" như là một ví dụ về cách một công ty dược phẩm sinh học toàn cầu
định nghĩa những yếu tố này.)
Chúng tôi sử dụng một thiết kế vòng tròn đồng tâm để thể hiện cho khát vọng tập thể. Chúng
ta nghĩ về nó như một la bàn. Mục đích của tổ chức nằm ở trung tâm. Vòng ngoài cùng bao
gồm các hành vi lãnh đạo thúc đẩy sự phát triển. Tầm nhìn, cam kết thương hiệu, ưu tiên
chiến lược và hoạt động, và các giá trị nằm ở giữa cùng với các mục tiêu và cột mốc quan
trọng sẽ đo lường sự phát triển các nhân tố trong tổ chức của bạn. Như bạn có thể nhìn thấy
trong “chiếc la bàn của Four Seasons”, chuỗi khách sạn đã chỉ rõ sự mơ hồ về tầm nhìn của
nó bằng cách gán cho nó những mục tiêu như việc đạt được xếp hạng là lựa chọn đầu tiên
của khách hàng, là sử dụng lao động tốt nhất, và là số một trong ngành công nghiệp về việc
xây dựng giá trị bền vững.
Sự kết dính và sự bôi trơn: Tạo dựng nên khát vọng chung không đơn thuần chỉ là viết ra
một câu chuyện hấp dẫn. Điều quan trọng là phải xây dựng lên được một sự cam kết và coi
đó như là một phương tiện để đi đến đích: làm cho mục đích của tập thể trở thành mục
đích của mỗi cá nhân. Nói cách khác, hình thành nên một khát vọng chung là một cơ hội để
xây dựng và củng cố sự kết dính của tập thể. Đó cũng là một cơ hội để thực hiện những sáng
kiến thay đổi cho toàn công ty, cái mà đòi hỏi việc thực hiện một cách có kỷ luật – chất bôi

trơn. Sự kết dính và sự bôi trơn tồn tại song song nhưng chúng ta sẽ trình bày lần lượt từng
cái một.
Kiểm tra mức độ cam kết khát vọng tập thể của
bạn
Để kiểm tra nhanh mức độ cam kết của bạn trong
việc hình thành và thực hiện khát vọng tập thể của
công ty, hãy trả lời những câu hỏi sau
Công ty của bạn có một tuyên bố rõ ràng và đúng
nghĩa về mục đích cốt lõi của công ty không (sứ
mệnh hay lý do công ty bạn tồn tại).
Tầm nhìn của công ty bạn có mang tính bắt buộc, tạo
ra sự khát vọng và thôi thúc nhân viên đóng góp khả
năng tốt nhất của họ cho công ty.
Lãnh đạo của công ty bạn đã làm việc chăm chỉ để
xác định những chỉ tiêu, giai đoạn và số liệu để biến
tầm nhìn trở nên thực tiễn.
Công ty của bạn có ưu tiên cho những lựa chọn quan
trọng mà những lựa chọn đó giúp cho công ty xây
dựng nên những khả năng cần thiết để dành chiến
thắng trên thị trường một cách bền vững.
Những cam kết thương hiện của công ty bạn có phản
ánh được những kinh nghiệm mà bạn dự định mang
đến cho những bên hữu quan (khách hàng, cộng
đồng, nhà đầu tư, nhân viên, những đối tác).
Những giá trị cốt lõi của công ty bạn có thể hiện
được quan điểm bạn là một tổ chức và là một nhóm
người làm việc cùng nhau không.
Những hành vi của người lãnh đạo cấp cao trong
hoạt động hàng ngày có thể hiện được sự quan trọng
đến sự thành công của công ty hay không.

Kết quả:
Nếu tổng số điểm của công ty bạn thấp hơn 35, thì
bạn phải có gì đó thay đổi. Điều quan trọng nhất lúc
này là bắt đầu này hai hoặc ba điều mà nhà lãnh đạo
và quản lý sẽ cam kết thực hiện để củng cố khát
vọng tập thể của công ty.
Sự kết dính
Sự ổn định liên tục của SCB bất chấp cuộc khủng hoảng đang xảy ra được xem như có một
phần may mắn. Chẳng hạn như trước đó ngân hàng đã hạn chế mở rộng việc kinh doanh ở
Mỹ nơi mà cuộc khủng hoảng bắt đầu và diễn ra mạnh mẽ. Nhưng với số lượng 85.000 nhân
viên đại diện cho 125 quốc gia khác nhau, SCB đã sử dụng cuộc khủng hoảng như một cơ
hội để kết hợp những con người với sự khác biệt và phân tán lại với nhau bằng cách tái
khẳng định nguyên tắc đã tạo dựng vị trí số một cho ngân hàng. Nói ngắn gọn, nó củng cố sự
kết dính.
Khi cuộc khủng hoảng xảy ra, ngân hàng đã có một mục đích rất mạnh mẽ đó là duy trì sự
xuất hiện tích cực của mình cho tất cả các đối tác, và tiếp tục thực hiện tầm nhìn cho tương
lai là trở thành ngân hàng tốt nhất trên thế giới chiếm vị trí dẫn đầu ở châu Á, châu Phi và
Trung Đông. Trong khi nhân viên của SCB biết được vai trò quan trọng của mình đối với
công ty như thế nào thì các công ty khác trên thế giới, bao gồm những đối tác của SCB lại
không biết làm sao để xây dựng ngân hàng của họ trở nên độc nhất. Các nhà lãnh đạo đã cho
rằng sự thể hiện của SCB đã vượt qua cả danh tiếng của họ.
Để thực hiện việc đó, CEO Peter Sands đã lên một lịch làm việc trong năm 2009 là đi vòng
quanh thế giới, gặp gỡ hàng ngàn khách hàng, nhân viên, những người góp cổ phần và
cộng đồng nơi mà ngân hàng đang hoạt động. Bất chấp sự đa dạng về khách hàng, các đối
tác đều cùng chung ý kiến rằng ngân hàng là một đối tác đạo đức và luôn gắn bó với họ
trên đoạn đường dài. Công ty đã luôn gắn bó trong những giai đoạn khó khăn như cuộc
khủng hoảng tài chính Châu Á, trong khi các ngân hàng đã bỏ chạy ra khỏi các cộng đồng.
Dựa trên cơ sở này, SCB đã làm rõ được sự cam kết về thương hiệu: luôn sát cánh trong
thời gian dài và làm tốt cho cộng đồng. Ngân hàng gọi là “Here for Good”. Một lãnh đạo
cấp cao ở khu vực Đông Nam Á đã giải thích: “Những kết nối ở địa phương của chúng tôi

là rất sâu, một phần vì chúng tôi thực hiện nỗ lực to lớn để phát triển tài năng địa phương
và cũng bởi vì chúng tôi đã ở thị trường này lâu hơn rất nhiều so với các công ty đa quốc
gia khác. Không phải là không phổ biến để tôi gặp một khách hàng nói rằng ‘Anh đã cho
ông tôi vay vào 50 năm trước và anh đã đồng hành cùng việc kinh doanh của gia đình tôi
trong cả thời gian tốt lẫn khó khăn. Chúng tôi sẽ không làm ăn với ngân hàng nào khác
nữa’”.
Sands và đội ngũ điều hành của ông đã làm việc để đảm bảo rằng các lời hứa mới được giữ
vững. Ưu tiên đầu tiên là giới thiệu nó cho nhân viên, những người cung cấp những lời hứa
ngày này qua ngày khác. SCB tổ chức các cuộc họp trên toàn thế giới, chúng bao gồm một
tài liệu kiểu video clip cho thấy những người thực việc thực nói về kinh nghiệm của họ với
các ngân hàng, chẳng hạn như một nông dân ở Sri Lanka đã sử dụng dịch vụ của SCB để
tài trợ việc học cho con cái. Clip đã lay động và làm phấn khởi nhân viên, đặc biệt là khi nó
bắt đầu xuất hiện trên truyền hình tại các thị trường trọng điểm.
Sự hoài nghi đi kèm với rất nhiều nỗ lực thay đổi thương hiệu phần lớn không có tại SCB,
chủ yếu là bởi vì "Here for good". Bài tập này là về tăng cường chất kết dính sẽ làm cho lời
hứa thực tế hơn cho tất cả các bên liên quan. Đối với khách hàng, ví dụ, cam kết của SCB
là một lời hứa rằng họ sẽ được cung cấp những giao dịch công bằng và được đối xử như là
các đối tác. Cho vay đối với nông dân trồng cacao ở Ghana (SCB giúp duy trì việc làm cho
hơn 70.000 nông dân Ghana) hoặc cho các công ty dược phẩm lớn ở châu Âu, SCB công
bố hỗ trợ khách hàng trong việc xây dựng doanh nghiệp của họ trong thời gian dài.
Ngân hàng chỉ kinh doanh với khách hàng theo hướng dẫn quy định của một quốc gia. SCB
xem những người làm việc có nguyên tắc giống như là những đối tác trong trong việc xây
dựng một môi trường kinh doanh lành mạnh, từ đó dẫn đến cơ hội lớn cho các ngân hàng
có chất lượng tốt trong kinh doanh, tốt cho cộng đồng. Đối với UAE, nơi có nhiều ngân
hàng quốc tế không đáp ứng chỉ tiêu nhân sự địa phương và sẵn sàng nộp tiền phạt. SCB
nghĩ rằng vấn đề hạn ngạch cũng là cách quan trọng để phát triển tài năng địa phương. Ở
Nigeria, các nhà băng đã giúp đỡ cho những nhà quản lý giáo dục thực hành một cách tốt
hơn.
SCB cũng đã bắt đầu hâm nóng tinh thần và chuyển thông điệp "Here for Good" vào các
quá trình kinh doanh cốt lõi của nó. Ví dụ, đối tượng cho vay phải viết một đoạn văn về

việc tại sao SCB nên tin tưởng rằng họ ở đây sẽ tốt. Một nhà sản xuất tìm kiếm một khoản
vay cho một nhà máy mới có phải có sự giao kết về vấn đề chất thải bền vững.
Các sáng kiến cộng đồng của SCB gắn chặt trong thương hiệu và văn hóa của công ty, điều
đó cho thấy đó không chỉ là một lời hứa mà thật sự đã là hành động. Xây dựng trung tâm y
tế dành cho người mù ở Ấn Độ, tài trợ cho bóng đá Câu lạc bộ Liverpool, hoặc cho người
dân thời gian để tham gia tình nguyện vào những việc chính đáng (một nhân viên nói với
chúng tôi về công việc của anh ấy tại cơ sở chữa trị cho ngựa). SCB là một phần cấu trúc
của các cộng đồng mà nó hoạt động. Nhìn thấy các đồng nghiệp tham gia vào những nỗ lực
từ thiện giống như tiếp thêm năng lượng mạnh mẽ và xây dựng lòng trung thành của họ đối
với ngân hàng, một nhân viên đã nói như vậy.
Mặc dù lời hứa thương hiệu mới đã có một tác động rất tích cực, giám đốc điều hành của
SCB là thực tế thận trọng, thậm chí về tuyên bố chiến thắng. Theo như một ghi chú của một
cán bộ điều hành "Chúng ta hiện tại đã rất tốt, và chúng ta muốn điều đó vẫn sẽ tiếp tục
trong tương lai". "Đồng thời, chúng ta cố gắng nhưng không nên bất chấp tất cả cho vấn đề
đó vì chúng ta không muốn trở thành một mục tiêu hoặc có những người chờ đợi chúng ta
thất bại. Chúng ta đã chứng minh rằng một ngân hàng có thể là một lực lượng tốt, nhưng
chúng ta cũng biết các giới hạn. "Nói cách khác, bạn không thể chuẩn bị cho tất cả các hậu
quả không lường trước được. Một nhà sản xuất áp dụng cho một khoản vay có thể cam kết
xử lý chất thải bền vững nhưng kết quả vẫn bán một sản phẩm bao gồm một chất hóa học
nguy hiểm tiềm tàng.
Trong sáng kiến thương hiệu của mình, SCB bao gồm tất cả các thành phần với ý định
tương tự của việc tích hợp và điều chỉnh mục đích, tầm nhìn, mục tiêu, ưu tiên chiến lược
và hoạt động, cam kết thương hiệu, giá trị cốt lõi, và hành vi lãnh đạo. Tất cả đều không thể
thiếu cho các nỗ lực. Chiến dịch của ngân hàng là thích hợp bởi vì, như Sands cho biết,
“Here for good” không chỉ đúng cho Standard Chartered mà còn thể hiện sự khát vọng, và
một cách thẳng thắn đó là đã truyền cảm hứng cho tất cả chúng ta”. Đó là sự gắn kết tổ
chức nhắc nhở mọi người rằng tại sao họ đến làm việc mỗi ngày. Đi về phía trước, thách
thức của ngân hàng là để ghi nhớ, không từ bỏ.
Chất bôi trơn. Sự cam kết cộng tác, sự gắn kết, tạo ra một văn hóa thống nhất sẵn sàng cho
việc thực thi có tính kỷ luật.

Chúng ta hãy nhìn lại Four Seasons trong suốt khoảng thời gian Katie Taylor đảm nhận chức
vụ giám đốc điều hành tại đây. Bà đã mở rộng củng cố sự gắn kết bằng cách tách một nhóm
các nhà quản lý ra khỏi công việc hàng ngày trong 6 tháng, giao cho họ nhiệm vụ làm việc
với các khách hàng, nhân viên và các đối tác liên quan trên toàn thế giới để cập nhập toàn
cảnh công việc kinh doanh của họ. Nội dung báo cáo của nhóm nghiên cứu cho thấy rằng
khách hàng đánh giá cao những trải nghiệm quý giá này, còn nhân viên lại có cảm giác được
chia sẻ về mục đích. Tuy nhiên bản báo cáo lại có mang tính lý thuyết, như một nhân viên đã
diễn tả bằng 3 từ “quá trí tuệ”. Nhân viên thờ ơ, rời bỏ, không một ý kiến nào về việc làm
cách nào để biến kết quả nghiên cứu thành hiện thực, với những nỗ lực thực tế. Sự gắn kết tổ
chức là quan trọng nhưng chưa đủ nếu không có giải pháp hàng ngày, những lời hứa hẹn mới
mẻ đều dễ dàng bị từ bỏ.
Làm việc trong phạm vi định hướng của chúng tôi, Taylor và nhóm của bà đã sắp xếp những
kết quả nghiên cứu của họ theo khuôn khổ xác định rõ ràng, phù hợp với mục đích và giá trị
của công ty nhưng có khuynh hướng thiên về hành động. Hiện tại, Four Seasons sẵn sàng tạo
ra chất bôi trơn – một kế hoạch có phương pháp, chi tiết trong một loạt các sáng kiến công
việc, được điều chỉnh phù hợp với mục đích của công ty: đó là tạo ra những kinh nghiệm về
dịch vụ nhà hàng và khách sạn tốt nhất trên thế giới.
Ví dụ, một trong những đội nhóm của công ty dẫn đầu một sáng kiến gọi là: “Ai được gọi là
lãnh đạo xung quanh ta”. Mục đích là để chuyển đổi cách tiếp cận tương đối không chính
thức thành việc thúc đẩy con người vào một hệ thống mạnh mẽ nhằm đánh giá tiềm năng và
hiệu suất, đề xuất việc thăng tiến dựa trên nền tảng của các đánh giá. Điều này rất quan trọng
để đảm bảo rằng Four Seasons đặt đúng người vào đúng vai trò và đảm bảo Four Seasons
đang phát triển, khen thưởng và giữ chân họ. Sau tất cả, khi dịch vụ là lợi thế cạnh tranh,
những con người ở công ty của bạn là yếu tố cốt lõi.
Như Taylor đã nói: “Chúng ta có 34000 nhân viên thức dậy mỗi sáng, nghĩ về cách thức để
phục vụ khách hàng tốt hơn ngày hôm qua. Vì vậy trong khi tất cả vấn đề này cuốn chúng tôi
đi thì cam kết thương hiệu của chúng tôi đối với việc cung cấp trải nghiệm đặc biệt nhất để
phục vụ khách hàng theo cách đặc biệt nhất ở bất cứ nơi đâu và bất cứ khi nào bạn ghé thăm
đã thấm nhuần trong trái tim và tâm trí của nhân viên chúng tôi. Họ chính là những người
thực hiện lời hứa đó ngày này qua ngày khác.”

Đặt mục đích trước tiên
Cho dù bạn sử dụng chiếc la bàn mà chúng tôi cung cấp hay dùng một vài công cụ khác để
tạo ra câu chuyện cho công ty của bạn, Chúng tôi khuyên bạn đặt mục đích của công ty ở vị
trí trung tâm. Mục đích là trung tâm đưa tầm nhìn, chiến lược, thương hiệu, giá trị và những
hành vi của nhà lãnh đạo đi vào quỹ đạo.
Nhớ rằng, mục đích ở đây không phải là việc cứu thế giới. Cung cấp các dịch vụ giải trí xuất
sắc hay những dịch vụ ngân hàng tuyệt vời chỉ là một mục đích có ý nghĩa tương tự như việc
cải thiện và phát triển dịch vụ y tế trong nền kinh tế mới nổi – miễn sao nó là biểu tượng
đáng tin và xác thực về lý do công ty của bạn tồn tại. Một tuyên bố về mục đích là điểm khởi
đầu cho sự khác biệt và hứa hẹn.
Chúng ta hãy xem xét bằng cách nào Sephora, một trong những nhà bán lẻ các sản phẩm làm
đẹp hàng đầu thế giới, phát triển mục đích của họ. Công ty do Dominique Mandonnaud
thành lập tại Pháp vào năm 1969. Ông nghĩ rằng mua sắm mỹ phẩm giống như giải trí, phải
vui vẻ, vì thế ông thiết kế những cửa hàng Sephora thành nơi giải trí, tại đó khách hàng có
thể dùng thử sản phẩm trước khi mua chúng. Ý tưởng bắt đầu thành công tốt đẹp, những đối
thủ cạnh tranh lão luyện đã bắt chước ý tưởng này của ông và cũng mang lại thành công.
Sephora tăng thêm số lượng nhãn hiệu, hi vọng làm cho mình trở nên khác biệt. Nhưng công
ty sớm nhận ra rằng việc sở hữu số lượng lớn các nhãn hiệu chăm sóc da, mỹ phẩm và nước
hoa cộng thêm nhãn hiệu riêng không đủ để dẫn đầu ngành. Công ty cần một thứ gì đó khó
sao chép.
Sephora là một bộ phận của LVMH (Louis Vuitton và Moet Hennessy) – tập đoàn hàng đầu
thế giới về các sản phẩm cao cấp. Năm 2003, LVMH cân nhắc việc bán Sephora do những
vấn đề của công ty. Nhưng thay vì thế, họ đã tuyển vào một CEO mới – ông Jacques Levy,
để thay đổi hoàn toàn công ty. Sau khi nghiên cứu sở thích của khách hàng, Levy và đội ngũ
cấp cao của ông nhận ra rằng lợi thế cạnh tranh của Sephora không phải là cách bố trí các
cửa hàng hay nhãn hiệu của họ mà là niềm vui và sự trải nghiệm khi đi mua sắm của khách
hàng. Bằng việc chấp nhận quá khứ và những đòi hỏi thành công ở thì tương lai, Levy và đội
ngũ của ông đã tuyên bố một mục đích mới: “cung cấp cho khách hàng những trải nghiệm
mua sắm thú vị nhất của ngành công nghiệp bán lẻ, mang lại khoảng thời gian thư giãn và
khám phá, cho phép họ thử nghiệm và vui thích với vẻ đẹp của họ”

Mặc dù mục đích là nguồn gốc mà từ đó tất cả các yếu tố mong muốn mạnh mẽ được tuôn
ra, rất quan trọng để tích hợp tất cả bảy yếu tố. Ví dụ, Sephora xác định rằng nếu mục đích
của nó là cung cấp một kinh nghiệm giải trí khi mua sắm, chiến lược của nó nên là cung cấp
một dịch vụ đặc biệt - không chỉ là dịch vụ tuyệt vời thông thường nhưng còn là một dịch vụ
phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty về tự do, kết nối cảm xúc, sự xuất sắc, và sự táo bạo.
Mục đích, chiến lược, và các giá trị đóng một vai trò quan trọng trong tất cả mọi thứ Sephora
thực hiện. Xem xét việc đào tạo tại Đại học Sephora, nơi mà họ khuyến khích nhân viên sử
dụng phương tiện của mình để đạt được mục đích mong muốn. Ví dụ như một tập sách giải
thích "Phong cách quản lý Sephora" đã đưa ra một danh sách các nguyên tắc, ví dụ về cách
mà các nhân viên hiện tại đang thể hiện thành công mỗi nguyên tắc, và một không gian cho
học viên để viết về việc làm thế nào họ sẽ làm giống như vậy. Một thực tập sinh có thể xem
xét đưa đến một sản phẩm đến tận mắt khách hàng để giúp mọi người chơi đùa với vẻ đẹp
của họ và có niềm vui trong quá trình này.
Dannon, một trong những công ty lớn nhất thế giới về thực phẩm, trong việc kinh doanh ở
Mỹ của mình, sản phẩm từ sữa của Dannon cung cấp một ví dụ về tính trung tâm của mục
đích. Tung ra thị trường trong trong Thế chiến II, Dannon vật lộn trong nhiều thập kỷ để
củng cố cho nhãn hiệu của mình, chủ yếu bởi vì người Mỹ chỉ ăn một phần năm lượng sữa
chua như được tiêu thụ ở một số thị trường châu Âu. Công ty nhận được ưu thế tương đối
trong đầu những năm 2000 khi người Mỹ chấp nhận chế độ ăn ít năng lượng, nhưng tăng
trưởng đã xuống thấp một lần nữa với cuộc khủng hoảng tài chính.
Trong năm 2009, Danone bổ nhiệm một người Argentina, ông Gustavo Valle làm chủ tịch
kiêm giám đốc điều hành công việc kinh doanh ở Mỹ. Valle đã thiết lập một sự chuyển biến
ở Brazil bằng cách tập trung vào nhân viên về tầm nhìn và mục đích, và ông không lãng phí
thời gian trong việc theo đuổi phương pháp này tại Dannon. Ý tưởng của ông không phải là
trù liệu quá khứ lên tương lai, nhưng là nhìn thấy tương lai như là một trong những khả năng
vô hạn và sau đó hành động như thể công ty đã có mặt ở đó rồi.
Nhân viên Dannon được sắp xếp phù hợp với mục đích của công ty, như đặt ra trong tuyên
bố sứ mệnh của mình: "Dannon cam kết mang lại sức khỏe đến cho số lượng lớn nhất những
người dân trên khắp nước Mỹ thông qua những lợi ích từ sản phẩm của chúng tôi ". Thế
nhưng họ không có một cam kết thực sự để đạt được mục đích đó.

Valle tuyên bố mục tiêu tăng trưởng gấp ba việc kinh doanh Dannon trong năm 2014 bằng
cách tập trung vào văn hóa, truyền thông, và hợp tác chéo. Ông nói "Nếu chúng ta muốn trở
thành các đơn vị kinh doanh lớn nhất của Danone, chúng ta phải bắt đầu hành động như nó;
và nếu tôi muốn trở thành Giám đốc điều hành của một doanh nghiệp trị giá nhiều tỷ đô la,
tôi cũng phải bắt đầu hành động như như nó Có một cơ hội lớn. Và nếu chúng ta muốn
nắm bắt nó, chúng ta phải làm việc một cách khác biệt"
Kể từ đó, Valle đã thành lập Đại học lãnh đạo Danone (Danone Leadership College), trong
đó bao gồm các cuộc hội thảo nhấn mạnh trách nhiệm của người lao động cho việc đóng góp
của họ cho sự thay đổi của Dannon. Đó là một công việc đang trong tiến trình, nhưng bởi
khuôn khổ sáng kiến về mục đích, Valle đã ảnh hưởng tới một số thay đổi văn hóa. Ví dụ, có
bằng chứng việc thay đổi bên trong về cách suy nghĩ các khu chức năng: Các phó chủ tịch
của chuỗi cung ứng nói với chúng tôi rằng ông sẽ sẵn sàng chấp nhận hiệu quả ít hơn nếu
điều đó giúp ích cho bán hàng. "Chúng tôi ở cùng nhau", ông đã nói như vậy.
Dannon đang giảm bớt khái niệm của một trò chơi tổng bằng không (zero-sum game) (phát
triển bằng cách ăn cắp thị phần từ những công ty khác) và tập trung thay vì xây dựng các
danh mục. Nỗ lực tiếp thị của công ty đã chuyển đổi tốt, từ các chiến dịch một chiều bỏ qua
khiếu nại của người tiêu dùng về việc sử dụng đường aspartame trong sữa chua bán trên thị
trường cho trẻ em đến các chiến dịch truyền thông xã hội thu hút ý kiến phản hồi của người
tiêu dùng. Đó là những ngày đầu tiên, nhưng Valle nhìn thấy tầm nhìn của ông có thể đạt
được, miễn là nhân viên tuân thủ mục đích của công ty và làm việc cùng nhau để đưa nó vào
đời sống.
Không có con đường nào dễ dàng để trở nên xuất sắc, không có người chỉ dẫn có thể chỉ cho
bạn cách làm chỉ trong bài phát biểu một giờ. Nó phụ thuộc vào bạn và nhóm của bạn. Tin
tốt là nó không quá phức tạp. Cam kết hợp tác để hình thành một câu chuyện mạnh mẽ về lý
do tại sao mọi người nên đến làm việc và làm thế nào họ có thể xích lại với nhau để xây
dựng một tương lai. Gắn kết và làm cho trơn tru - kết hợp với sự rèn luyện sẽ cho phép đội
ngũ có thể phát huy được mong muốn của tập thể.
Bảy yếu tố trong hành động
Để nhìn cận cảnh hơn cách một công ty có thể xác định 7 yếu tố khát vọng tập thể, chúng ta
hãy xem xét một công ty dược phẩm sinh học toàn cầu, ở đó giám đốc điều hành và đội ngũ

cấp cao của ông ta đã triệu tập một hội nghị dành riêng cho nhiệm vụ này. Mục đích chính
là giới thiệu đến toàn bộ công ty một tầm nhìn, một chiến lược rõ ràng, ý nghĩa về mục đích
hấp dẫn, cam kết thương hiệu phản ánh giá trị cốt lõi.
MỤC ĐÍCH
Đóng góp khoa học có ý nghĩa đến hoạt động y tế và sức khỏe trên toàn cầu.
TẦM NHÌN
Trở thành công ty dược phẩm và sinh học đứng đầu thế giới và là nhà cung cấp hàng đầu về
các dịch vụ dinh dưỡng.
MỤC TIÊU VÀ MỐC LỊCH SỬ QUAN TRỌNG
Bằng chứng xác thực về sự tiến bộ bao gồm việc là thành viên nằm trong top 3 công ty đứng
dầu trong cùng lĩnh vực hoạt động ở Trung Quốc và Ấn độ, giữ vị trí thứ nhất và thứ hai
trong việc đạt được bằng sáng chế mới ở từng thị trường nói trên và trở thành một đối tác
đặc quyền cho những bệnh viện nghiên cứu và giáo dục hàng đầu thế giới.
CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG ƯU TIÊN
Giảm chi phí hàng năm 2% nhưng không làm giảm bớt chất lượng, giảm chu kỳ thời gian
giới thiệu sản phẩm mới bằng 5% một năm, củng cố Hệ thống CNTT từ việc mua lại gần đây
để nhân viên tại chỗ nhận được thông tin kịp thời tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh chuẩn.
CAM KẾT THƯƠNG HIỆU
"Chung sức cho một thế giới khỏe mạnh hơn". Ví dụ như cộng đồng nơi công ty hoạt động
kinh doanh sẽ có kinh nghiệm chăm sóc sức khỏe tốt hơn, nhân viên sẽ làm việc cộng tác để
giải quyết những thách thức lớn về sức khỏe toàn cầu.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Tính toàn vẹn, sự đổi mới, và hợp tác. Ví dụ, điều này có nghĩa là mọi tập thể nên tin tưởng
rằng các sản phẩm sẽ được bán ra với sự minh bạch và công ty sẽ cung cấp cơ hội cho sự
phát triển cho cả cá nhân và tổ chức.
HÀNH VI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
Các nhà lãnh đạo được mong đợi sẽ tỏ ra tôn trọng đối với các cá nhân, tiến đến để thành
công, và tính linh hoạt ngay cả trong tình thế hỗn loạn.
Kết nối các yếu tố mạnh mẽ đem đến cho tất cả mọi người trong tổ chức một cảm giác tốt
hơn về mục đích của công ty và làm thế nào họ có thể đóng góp cho nó. Bản tóm tắt này trở

thành một khuôn mẫu cho việc xác định cột mốc và lựa chọn chiến lược và hoạt động của tổ
chức.