HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ lực LƯỢNG bán HÀNG tại CÔNG TY TNHH MTV TMDV SIÊU THỊ CO OPMART đà NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------------------------

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
TMDV SIÊU THỊ CO.OPMART ĐÀ NẴNG

GVHD :

TS. NGƠ TRẦN XUẤT

SVTH :

TRẦN VĂN TRÍ

LỚP

K23QTH3

:

MSSV :

2321213253

Đà Nẵng, Ngày 9 tháng 4 năm 2021


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin phép gởi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến thầy
Ngô Trần Xuất đã hướng dẫn tận tình giúp đỡ em, cho em nhiều kiến thức,
hướng dẫn em cách trình bày để em hồn thiện tốt chuyên đề tốt nghiệp.
Bên cạnh đó em cũng xin phép gởi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến
Công ty TNHH MTV TMDV Siêu Thị Co.opmart Đà Nẵng đã tạo điều kiện
giúp đỡ em rất nhiều, cho em thực tập trong công ty và trong thời gian thực
tập tại công ty, nhờ có sự hướng dẫn tận tình chu đáo của các anh chị trong
công ty đã giúp em thu thập được rất nhiều kiến thức về quản lí lực lượng bán
hàng cũng như học tập và làm việc tại cơng ty, chính vì đó Cơng ty cũng tạo
cho em sự năng động, nhiệt huyết cách làm việc hiệu quả hơn.
Trong q trình thực tập và hồn thành chun đề tốt nghiệp, do
còn hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm, lý luận khơng được tốt nên cịn xảy ra
nhiều thiếu sót. Em rất kính mong q thầy cơ đóng góp ý kiến để em hoàn
thiện tốt hơn chuyên đề tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Trần Văn Trí

SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 2


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

MỤC LỤC
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 3


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Bảng 1 Cơ cấu nguồn nhân lực của Coop Mart Đà Nẵng 2021
36
Bảng 2. Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
49
trong 3 năm 2018 - 2020
Bảng 3. Bảng cân đối kế toán 2018 – 2020
49
Bảng 4. Bảng yêu cầu của lực lượng bán hàng
52
Hình 1. Thu tiền điện nước tại siêu thị
30
Hình 2: Siêu thị Bigc
40
Hình 3: Siêu thị Mega Market
41
Hình 4: Siêu thị Lotte Mart
42
Hình 5. Siêu thị Intimex
44
Hình 6. Siêu thị Metro Đà Nẵng

45
Sơ đồ 1: Quy trình tuyển chọn nhân sự
12
Sơ đồ 2. Quy trình tạo động lực
18

SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 1


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Ngày nay, khi nền kinh tế càng phát triển, xu hướng tồn cầu hóa cũng
ngày càng phát triển nên đã dần hình thành thị trường khơng biên giới, làm
cho sự cạnh tranh giữa các hàng hóa dịch vụ trên thị trường ngày càng trở nên
gay gắt, sự tiêu thụ hàng hóa vơ cùng khó khăn.
Do đó, trong mỗi doanh nghiệp, bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt
động kinh doanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp, bán hàng quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
hoạt động phân tích lực lượng bán hàng cịn là cơng cụ tốt để giám sát, theo
dõi việc bán hàng có thực hiện đúng theo chiến lược bán hàng mà doanh
nghiệp đã đề ra, hay lại đi theo một hướng khác.
Về vấn đề lực lượng bán hàng với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường
như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Siêu thị
Co.opmart Đà Nẵng đã gặp nhiều khó khăn. Vì vậy với những lí do trên tơi

chọn đề tài, "Hồn thiện cơng tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công Ty
TNHH MTV TMDV Siêu Thị Co.opmart Đà Nẵng
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng.
- Phân tích thực trạng cơng tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty
TNHH MTV TMDV Siêu thị Co.opmart Đà Nẵng trong thời gian qua.
- Đưa ra các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị lực lượng bán hàng
tại Công ty TNHH MTV TMDV Siêu Thị Co.opmart Đà Nẵng trong thời gian
tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng
tại công ty TNHH MTV TMDV siêu thị Co.opmart Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty
TNHH MTV TMDV siêu thị Co.opmart Đà Nẵng từ giai đoạn 2018 - 2020.
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 2


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

4.Phương pháp nghiên cứu
Tham khảo sách, internet, tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu
Thu thập số liệu thực tế tại tổ kế tốn của phịng tài chính - kế tốn của
cơng ty
5.Bố cục đề tài
Đề tài được trình bày theo bố cục gồm 3 chương:
CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN

HÀNG TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART ĐÀ NẴNG
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART ĐÀ NẴNG
CHƯƠNG 3: : GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART ĐÀ NẴNG

SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 3


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART ĐÀ NẴNG
1.1.Tổng quan về lực lượng bán hàng và hoạt động bán hàng
1.1.1. Khái niệm, phân loại lực lượng bán hàng
a)

Khái niệm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là toàn bộ nhân lực thuộc các cấu trúc, các hình thức

tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp, từ nhà quản trị thương mại
cao nhất đến các nhân viên bán hàng.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức
tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán
hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của
doanh nghiệp, là một cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.

b) Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng chia làm 2 loại: bên trong và bên ngoài
Lực lượng bán hàng bên trong: hầu hết lực lượng này thường tập trung
tại văn phịng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc
với khách hàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt
động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi đơn
hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho… Lực lượng này có thể được dùng như
lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực
lượng bán hàng bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng này thường được tổ chức theo
vùng địa lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng thông thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là lực
lượng được dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và
hàng công nghiệp. Lực lượng này thường khá đông đảo tuy nhiên, họ thường
được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường có tinh thần cầu
tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; do vậy cần thiết lập

SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 4


Chun Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngơ Trần Xuất

chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rất cần
thiết của những nhà quản trị.
1.1.2. Vai trị của lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, người
bán hàng là người quan hệ trực tiếp với hàng, thu thập và trao đổi thông tin
cần thiết về khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu rõ về công
ty, đối với nhiều khách hàng thì cho rằng người bán hàng chính là cơng
ty đồng thời cũng nhận từ khách hàng những thông tin phản hồi về sản phẩm
dịch vụ của công ty, mối quan hệ này càng chặt chẽ thì hoạt động bán hàng sẽ
mang lại hiệu quả cao.
Lực lượng bán hàng thu thập thông tin từ thị trường về đối thủ cạnh
tranh, môi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp cải tiến sản xuất và tạo nên
sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường.
Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng đồng thời cũng là người
cung cấp hướng dẫn sử dụng cho khách hàng với những sản phẩm mang tính
kỹ thuật và công nghệ cao.
1.2. Quản trị lực lượng bán hàng
1.2.1. Khái niệm và nhiệm vụ quản trị lực lượng bán hàng
a. Khái niệm:
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Là một tiến hình kết hợp chặt
chẽ từ việc xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực
lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng.
b. Nhiệm vụ:
Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựa chọn,
huấn luyện, hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng. Vấn đề

SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 5

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bán
hàng có hiệu quả
1.2.2. Tổ chức lực lượng bán hàng
a. Mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng
Cơng ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị
trường hoặc có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng
lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
b. Xác định quy mô lực của lượng bán hàng
Các căn cứ để xác định quy mô của lực lượng bán hàng:
- Mục tiêu doanh số bán hàng
- Mục tiêu phát triển thị trường
- Năng suất lao động bình quân
- Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng
1.2.3. Mục tiêu của quản trị lực lượng bán hàng
Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của
doanh nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán
hàng. Thông thường, những mục tiêu này được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu
tăng trưởng về lợi nhuận và doanh số, sau đó được chi tiết hóa theo hệ thống
tổ chức của công ty đến từng định mức cho từng vùng, địa phương. Những
mục tiêu thực hiện có thể được diễn tả theo nhiều cách và tùy thuộc vào từng
công ty, tùy từng ngành kinh doanh khác nhau, nhưng nhìn chung cũng chỉ có
thể chia thành 2 mục tiêu.
•

Những mục tiêu về con người:

Để đạt những mục tiêu về bán hàng thì cần phải có một lực lượng bán
hàng chất lượng, nhiệt tình, năng động, hoạt bát. Để có được đổi ngũ bán
hàng như vậy thì địi hỏi người tuyển chọn phải tuyển lựa đúng người, bồi
dưỡng đào tạo thêm cho các nhân viên và có cách quản lý con người đúng đắn
•

Những mục tiêu hướng vào doanh số hay lợi nhuận:

SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 6


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

Mục tiêu thực hiện doanh số được thực hiện như thế nào tùy thuộc vào
từng cơng ty, từng ngành. Có thể biểu hiện bằng giá trị tiêu thụ, cũng có thể
biểu hiện bằng sản phẩm bán ra. Dù cho mục tiêu thực hiện về doanh số được
thể hiện theo cách nào đi nữa, bất kỳ nhân viên bán hàng nào muốn được
thăng tiến và các vị trí cao thì họ phải biết rằng họ phải thể hiện tinh thần
trách nhiệm đối với những cấp trên về quản lý bán hàng, về việc nắm được
doanh số của từng lực lượng bán hàng
1.3. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
1.3.1. Cơ cấu lực lượng bán hàng theo sản phẩm
Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàng
cùng với sự phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm,
nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo
loại sản phẩm. Sự chun mơn hóa theo sản phẩm có thể là sự cần thiết khi

doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm phức tạp, hay những sản phẩm
quá khác biệt. Hạn chế của các cấu trúc này là có thể xảy ra trường hợp có
nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một
khách hàng trong cùng thời điểm.
1.3.2. Cơ cấu bán hàng theo khách hàng
Các doanh nghiệp thường chun mơn hóa lực lượng bán hàng của mình
theo ngành hay theo loại khách hàng. Họ có thể tổ chức các lực lượng bán
hàng riêng lẻ cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác
nhau. Lợi ích rõ nhất của chun mơn hóa theo khách hàng là mỗi nhân viên
bán hàng phải hiểu biết cặn kẻ về những nhu cầu đặc biệt của khách hàng.
Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi
doanh nghiệp có nhiều loại khách hàng khác nhau phân tán khắp nơi đòi hỏi
lực lượng bán hàng phải đi lại nhiều hơn.
1.3.3. Cơ cấu lực lượng bán hàng hỗn hợp
Khi công ty bán rất nhiều mặt hàng, sản phẩm khác nhau cho nhiều loại
khách hàng trên địa bàn rộng lớn, công ty thường kết hợp một số cách tổ chức
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 7


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

lực lượng bán hàng. Các đại diện bán hàng theo chun mơn hóa lãnh thổ sản phẩm, lãnh thổ - thị trường, sản phẩm - thị trường, khi đó các đại diện
bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều người quản lý các loại sản phẩm và
quản lý nhân viên.
1.4. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.4.1. Kế hoạch, hoạch định của quản trị lực lượng bán hàng

a. Kế hoạch:
kế hoạch quản trị lực lượng bán hàng sẽ chủ yếu xoay quanh 3 yếu tố
trọng điểm, đó là số lượng, chất lượng, chi phí và mức độ thích ứng. Trong
đó:
Mục tiêu về số lượng sẽ xoay quanh việc các vị trí đang hoạt động trong
doanh nghiệp. Thiếu sót quá nhiều lực lượng bán hàng quan trọng có thể ảnh
hưởng đến khả năng vận hành cũng như năng suất làm việc. Tuy nhiên việc
tuyển dụng thừa mức lại khiến tổ chức lãng phí nguồn lực tài ngun và kinh
tế của mình.
Mục tiêu về chất lượng là việc kế hoạch phải đảm bảo đội ngũ nhân viên
được trang bị đầy đủ những kiến thức, năng lực cần thiết để làm việc và phát
triển trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Mục tiêu về chi phí sinh ra nhằm mục đích tối ưu các khoản chi trả cho
đội ngũ lực lượng bán hàng. Nếu các khoản tiền này nảy sinh quá nhiều,
chúng có thể gây sụt giảm lợi nhuận, tệ hơn là khiến doanh nghiệp phá sản.
Ngược lại, nếu các khoản tiền này q ít ỏi, khơng đáp ứng được nhu cầu của
nhân viên, chúng có thể khiến họ nản lịng, dẫn đến năng suất làm việc xuống
cấp.
b. Hoạch định:
Mục tiêu chung và mục tiêu của quản trị lực lượng bán hàng. Đây là
công việc quan trọng, quyết định sự thành bại của chiến lược bán hàng và
Marketing của doanh nghiệp. Cần phải xác định một cách cẩn thận tiêu chuẩn
phẩm chất của nhân sự bán hàng bằng cách tiến hành phân tích cơng việc một
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 8


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

cách chi tiết, xây dựng bản mô tả chi tiết công việc và xác định đặc điểm công
việc cần thiết, tiến hành phân tích cơng việc, trước khi có thể chuẩn bị bản mô
tả công việc và xác định tiêu chuẩn phẩm chất cụ thể, để ban quản trị phải tiến
hành phân tích một cách chi tiết cho từng vị trí cơng việc. Phân tích cơng việc
là nền tảng cơ bản cho việc xây dựng toàn bộ lực lượng bán hàng. Việc đánh
giá các u cầu của vị trí bán hàng khơng chính xác hay khơng tồn diện sẽ
gây thiệt hại cho doanh nghiệp cả về hai khía cạnh, doanh thu bán hàng và
mất cơ hội kinh doanh. Tiến hành phân tích cơng việc bao gồm thu thập phân
tích số liệu để xác định những hoạt động và trách nhiệm của một vị trí bán
hàng cụ thể. Các thơng tin này ngồi việc được thu thập từ ý kiến các nhân
viên điều hành khác doanh nghiệp và các khách hàng doanh nghiệp. Xây
dựng mơ tả cơng việc sau khi đã phân tích cơng việc, ban quản trị sẽ tiến hành
xây dựng bảng mô tả chi tiết công việc. Bản mô tả công việc chính xác là cần
thiết để đảm bảo rằng tất cả các bên tham gia (nhân sự triển vọng cho bộ phận
bán hàng và cá nhân trong quá trình tuyển dụng và chọn lựa). Hiểu rõ bản
chất đúng đắn của nhiệm vụ và trách nhiệm một chức vụ bán hàng. Nếu
không nhầm lẫn và xung đột sẽ xảy ra. Điều đó sẽ ngăn chặn quá trình tuyển
dụng nhân sự bán hàng, ảnh hưởng đến tinh thần của lực lượng bán hàng và
cuối cùng là ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả bán hàng.
1.4.2. Quy trình tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
a. Tuyển dụng
Tuyển dụng lực lượng bán hàng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn
lực lượng để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực
lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Tuyển
dụng lựa lượng bán hàng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn.
 Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Các doanh nghiệp

SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 9


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

thực hiện công tác tuyển mộ nhằm thu hút đông đảo ứng viên có chất lượng
và sẵn sàng làm việc.
 Nguồn tuyển mộ
Có hai nguồn tuyển mộ chính đó là nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ
chức và bên trong tổ chức. Để đảm bảo tổ chức có đủ số lượng và chất lượng
người lao động vào các vị trí việc làm nhà quản trị nguồn nhân lực cần cân
nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lựa chọn nguồn nhân lực bên
ngoài hay bên trong là phù hợp nhất.
Nguồn tuyển dụng từ bên trong nội bộ doanh nghiệp bao gồm những
người làm việc trong tổ chức. Ưu điểm là những người đã quen với công việc
trong tổ chức, tiết kiệm được chi phí, tiết kiệm được thời gian. Cái được lớn
nhất là tiết kiệm được thời gian làm quen với cơng việc, q trình thực hiện
cơng việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra
các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. Tuy nhiên, nhược
điểm là khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề
phịng sự hình thành “Nhóm ứng cử viên khơng thành cơng” nhóm này
thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lành đạo…
Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột như chia bè phái, gây
mâu thuẫn nội bộ. Đối với các tổ chức có quy mơ vừa và nhỏ, nếu chúng ta
chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ khơng tạo ra được sự đa dạng về lực

lượng lao động trong tổ chức. Cùng với đó là một tổ chức đang trên đà mở
rộng quy mơ thì nguồn cung nội bộ sẽ trở nên thiếu hụt, nó dẫn đến việc nhân
viên được thăng tiến khi họ chưa sẵn sàng làm việc ở vị trí mới vì họ ở vị trí
cũ chưa đủ lâu để có đủ kinh nghiệm.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp gồm những sinh viên đã tốt
nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề và những người
đang làm việc tại các tổ chức khác. Ưu điểm là những người này được trang
bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống, thường có cách nhìn mới đối với
tổ chức và họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà khơng sợ
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 10


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

những người trong tổ chức phản ứng. Tránh xảy đến xung đột về tâm lý như
chia bè phái, gây mâu thuẫn với những người cũ, thay đổi được chất lượng lao
động. Đáp ứng được các mục tiêu mới và đối phó với nhu cầu phát triển
nhanh chóng. Ngược lại, nhóm nguồn tuyển dụng này có nhược điểm là tốn
chi phí, thời gian trong việc chiêu mộ và hướng dẫn nhân viên thích nghi với
môi trường mới. Và nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngồi tổ
chức thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ
rằng họ sẽ khơng có cơ hội được thăng tiến. Ngồi ra, cần có thời gian để xác
định điểm mạnh, điểm yếu và sự trung thực của nhân viên mới.
 Tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của cơng việc, để tìm được những người phù

hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi
bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ
những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Cần thiết kế
số bước và nội dung của từng bước sao cho thu được các thông tin đặc trưng
nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay
khơng.

SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 11


Chun Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngơ Trần Xuất

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc qua đơn xin việc

Trắc nghiệm tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Thẩm tra các thông tin về ứng viên

Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của
các ứng viên

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Tham quan công việc

Ra quyết định tuyển chọn

Sơ đồ 1: Quy trình tuyển chọn nhân sự
(Nguồn: ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)
Các bước tuyển chọn
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 12


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên của ứng viên với nhà tuyển chọn một cách
chính thức và thường kéo dài từ 5 − 10 phút. Bước này nhằm xác lập mối quan
hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Dựa trên những tiêu chuẩn
được xây dựng một cách kỹ lưỡng, cán bộ tuyển dụng đưa ra những đánh giá
ban đầu về những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công
việc. Trong khi tiếp xúc ở bước này, nếu phát hiện được các cá nhân khơng có
khả năng phù hợp với cơng việc cần tuyển, cán bộ tuyển dụng có thể loại bỏ
ngay khỏi quá trình tuyển chọn.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn

xin việc. Đơn xin việc thường được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có
thể được coi là một cơng cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác
người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta có các thơng tin đáng tin cậy về
các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và
kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và
các khả năng đặc biệt khác.
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
Thông qua các bài trắc nghiệm các nhà tuyển chọn có thể tìm hiểu được
khả năng thực hiện cơng việc của mỗi ứng viên, dự đốn được kết qủa làm
việc trong tương lai của họ, và có thể phát hiện được những khả năng đặc biệt
của ứng viên mà đơi khi chính họ khơng biết.
Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các
phương pháp thích hợp thì mới dự đốn được thành tích thực hiện cơng việc.
Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử
dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh
của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính
cơng việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 13


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

Phỏng vấn tuyển chọn là q trình giao tiếp bằng lời (thơng qua các câu
hỏi và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là
một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển

chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục
được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được,
hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Bước 5: Thẩm tra các thông tin về ứng viên
Việc xác minh các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn nhằm
đánh giá độ tin cậy của những thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong các
bước trước đó của q trình tuyển chọn, tránh tình trạng ứng viên giả mạo
giấy tờ, bằng cấp hay gian dối về những sai lỗi gây ra ở các tổ chức mà ứng
viên đã làm việc trước đây. Việc kiểm tra lại các thông tin liên quan có thể
thơng qua thư, điện thoại hay tiếp xúc trực tiếp với bạn bè, đồng nghiệp cũ,
lãnh đạo ở tổ chức trước đây ứng viên đã làm việc, hay tới các cơ sở đào tạo
để kiểm tra về tính đúng đắn của các bằng cấp mà ứng viên có được.
Bước 6: Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức
và tránh những địi hỏi khơng chính đáng của người được tuyển về đảm bảo
sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và
đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm
nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị
trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần
phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng
hình thức, qua loa.
Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của
người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một
bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp chun mơn. Nó giúp ta
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 14

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng
lao động. Người quản lý bộ phận cần người sẽ gặp trực tiếp các ứng viên đã
qua các bước trên nhằm tìm hiểu và đánh giá kỹ hơn về khả năng, kinh
nghiệm và sự quan tâm của ứng viên với vị trí cơng việc trống. Đồng thời,
nhằm nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau giữa ứng viên với người quản lý tương
lai của họ, tạo ra mối quan hệ hợp tác công việc sau này và nâng cao trách
nhiệm của người quản lý bộ phận với nhân viên mới.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn cơng việc do đó
nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với cơng việc do khơng có đầy đủ các thơng tin
thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận cơng việc. Do đó để tạo
điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về
việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải
thích đầy đủ về các cơng việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.
Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công
việc như: mức độ phức tạp của cơng việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối
với cơng việc. Qua đó người ta tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ
phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều
không phù hợp với sự suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Khi đã thu được các thông cần thiết về ứng viên thông qua các bước
trên đáp ứng được các yêu cầu tuyển chọn của tổ chức thì hội đồng tuyển
chọn sẽ ra quyết định tuyển chọn với ứng viên. Khi có quyết định tuyển chọn
thì trưởng phòng nhân lực gửi danh sách lên giám đốc và ký kết hợp đồng lao
động. Trong hợp đồng cần phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, trách nhiêm, thời

gian thử việc, tiền công, bảo hiểm xã hội… không được trái với các quy định
của pháp luật về sử dụng lao động. Sau thời gian thử việc nếu thấy ứng viên
đáp ứng được yêu cầu đặt ra, thì sẽ ra quyết định tuyển chọn chính thức, ký

SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 15


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

kết hợp đồng lao động theo thời hạn công việc cần, trả đầy đủ tiền cơng cho
người lao động và bố trí họ vào vị trí cần người.
b. Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức
đào tạo nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào
tạo để thuyên chuyền nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan
trọng hơn.
•Phân tích nhu cầu đào tạo
Cơng ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân
viên mới hay thuyên chuyên nhân viên qua bộ phận khác, hoặc khi có sản
phẩm mới, có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có chính sách mới hay
quy chế mới. Ngoài ra khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân
viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định tiến hành đào tạo
•Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo bao gồm các kiến thức về sản phẩm, các kỹ năng tác
nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức
về thị trường, các chính sách của cơng ty

1.4.3. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Hiểu một cách chung nhất tạo động lực là quá trình nhà quản trị sử
dụng những tác động tới con người, làm cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực
cá nhân để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
a.Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng
các cơng cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như, tiền lương, tiền
thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi.
• Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định thường
nhân theo một đơn vị thời gian có thể một tuần, một tháng, một quý, một năm.
• Tiền thưởng: là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
( thường và cuối quý hoặc cuối năm ) để thù lao cho sự thực hiện cơng việc
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 16


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận
những thành tích xuất sắc như: hồn thanh công việc được bàn giao đúng thời
hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc co sáng kiến cải tiến có giá trị.
• Phụ cấp: là khoản tiền trả thêm cho lực lượng bán hàng do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện khơng bình thường,
phụ cấp có tác dụng tạo ra sự cơng bằng trong q trình của lực lượng bán
hàng
• Trợ cấp: nhằm giúp họ khắc phục được những khó khăn phát sinh
trong điều kiện cụ thể. Vì vậy nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới

chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trọe cấp y tế, trợ cấp
giáo dục,trợ cấp đi lại, tiền ăn trưa, trợ cấp các trang thiết bị...
b. Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là q trình chăm lo cuộc sống tinh thần
của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền. Những nhu cầu
đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng địi hỏi nâng
cao như: Niềm vui trong cơng việc, sự hứng thú say mê làm việc được đối xử
công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người , với đồng nghiệp.
Trong doanh nghiệp mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thơng qua cơng
việc và đãi ngộ thơng qua mơi trường làm việc.
c.Vai trị của tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Nếu doanh nghiệp có các chương trình tạo động lực phù hợp, sẽ kích
thích được họ làm việc hăng say tích cực, có nhiều sáng kiến qua đó nâng cao
được chất lượng cơng việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập tăng
lên. Là điều kiện để doanh nghiệp đạt mục tiêu, đạt doanh số và lợi nhuận dự
kiến. Đồng thời giúp doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi,
có động lực làm việc, gắn bó, tự nguyện và nhiệt tình trong cơng việc, qua đó
giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua năng lực
nguồn nhân lực.
d.Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 17


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

Các biện pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng được phân thành hai

nhóm cơ bản: nhóm cơng cụ tài chính và nhóm cơng cụ phi tài chính.
Xác định nhu cầu

Phân loại nhu cầu

Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực

Kiểm sốt q trình tạo động lực

Sơ đồ 2. Quy trình tạo động lực
e.Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
Thông thường doanh nghiệp thường xuyên xây dựng quy trình tạo động lực
cho lực lượng bán hàng gồm 5 bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu
Theo sơ đồ trên, doanh nghiệp cần triển khai, nắm bắt như cầu của lực
lượng bán hàng. Trên cơ sở đó, xây dựng và triển khai chương trình tạo động
lực.Chương trình này thường phải được xây dựng đồng bộ đáp ứng được
những nhu cầu theo thứ tụ ưu tiên. Doanh nghiệp cần liên tục nắm bắt các
thông tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều chỉnh chính sách cho
phù hợp.
Thơng thường, Lực lượng bán hàng bao gồm các nhu cầu cơ bản sau:
- Thu thập: thu thập cảu lực lượng bán hàng thường tỉ lệ thuận với kết
quả bán hàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng gia tăng doanh số.
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 18

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

- Môi trường làm việc : môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với
nhau, cùng chia sẻ thành quả và cùng hướng đích.
- Đối xử cơng bằng: đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên
tắc làm nhiều hưởng nhiều. Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển... phải
công khai.
- Cơ hội thăng tiến: doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình cơng
danh cho phép mỗi lực lượng bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội môi
trường, các điều kiện cần thiết để phát triển bản thân
Bước 2: Phân loại nhu cầu
Từ việc xác định nhu cầu của lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cần tiến
hành phân loại, đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân viê, để từ đó xây
dựng thứ tự ưu tiên cho mỗi nhu cầu.
Bước 3: Lập chương trình tạo động lực
Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng
trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình
này phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo những nhu cầu thứ tự ưu tiên.
Doanh nghiệp cần phải nắm bắt liên tục các thông tin phản hồi từ phía lực
lượng bán hàng để điều chỉnh sách phù hợp
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực
Khi tiến hành triển khai chương trình tạo động lực, doanh nghiệp cần
chú ý giữa lợi ích cá nhân của nhân viên và lợi ích cơng ty. Trong q trình
thực hiện nếu xuất hiện nhiều hạn chế thì doanh nghiệp cần điều chỉnh chính
sách ngay cho phù hợp
Bước 5: Kiểm sốt q trình tạo động lực
Kiểm sốt q trình tạo động lực là bước cuối cùng, hết sức quan trọng
của doanh nghiệp. Kiểm soát đánh giá giúp cho doanh nghiệp tìm ra những ưu

điểm và hạn chế trong cơng tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng, Kiểm
soát đánh giá q trình tạo động lực địi hỏi mỗi doanh nghiệp phải thực hiện
một cách tỉ mỉ và cẩn thận
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 19


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

1.4.4. Đánh giá liểm sốt lực lượng bán hàng
• Người đánh giá
Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể để quá trình rất cảm tính
ảnh hưởng đối với cả giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù mỗi doanh
nghiệp có thể khác biệt, nhưng ở phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá
nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp mỗi nhân
viên.
• Các tiêu chuẩn đánh giá
Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác
định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.
• Các đơn vị đo lường kết quả
Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách
thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng cho các đơn vị đo lường
hành vi cư xử. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả.
•

Đơn vị đo trực tiếp

 Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị
 Doanh số bán cho khách mới
 Tống doanh số bán theo khách hàng
 Tổng doanh số bán theo sản phẩm
 Lợi nhuận
 Số khách hàng mới
 Số khách hàng mất đi
 Chi phí bán hàng
 Đơn vị đo tỉ lệ
 Thị phần (doanh số bán của công ty / doanh số ngành)
 Tổng doanh số hạn ngạch (thực tế / hạn ngạch)
 Doanh số bán cho một khách hàng
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 20


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

 Sự thâm nhập bằng khách hàng (số khách hàng của công ty / toàn bộ
khách hàng ở các khu vực)
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết của không cho phép giám đốc bán hàng
phân biệt hành vi cư xử có hiệu quả và khơng hiệu quả của nhân viên, mà
chúng có thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy,
nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào quá trình đánh giá
thực hiện của họ.
• Các đơn vị đo lường hành vi cư xử
Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán

hàng khi khơng cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên
bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử
này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát các hành vi cư xử trực tiếp
của nhân viên.
• Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách
nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. người giám
đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp
một cách lành nghề và đảm bảo q trình đánh giá được cơng bằng.
Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực
bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ
trợ nâng cấp và phân phối chung. Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với
khu vực cũng rất khác nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện
năng lực, người này được cân nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách
hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở cơng ty để có nhân viên tốt
nhất ở khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này,
so sánh khác nhau sau khi giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh
giá chính xác các mặt theo khu vực.
• Xử lý kết quả đánh giá
SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 21


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Ngô Trần Xuất

Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn với nhau từ
mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hòa chúng và đi tới một vài

kết luận về từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ
ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất
riêng của họ. Họ khơng chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách
khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Thực tế, trong khi tiến hành đề
bạt, thuyên chuyền, hoàn thành đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc đã
thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất quyết định. Có thể
có ba loại hoạt động chính trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và phản hồi. Phụ
thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc và kết quả đó mà người
ta lựa chọn hoạt động nào.
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng
1.5.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
- chiến lược kinh doanh và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp
Mục tiêu bán hàng là một trong những mục tiêu để hoàn thành mục tiêu
tổng quát của công ty. Mục tiêu của công ty là mục tiêu chung chi phối mục
tiêu bán hàng hay mục tiêu bán hàng phải vào mục tiêu của công ty. Vậy tổ
chức lực lượng bán hàng cũng phải chịu sự chi phối của mục tiêu tồn cơng ty
-

Khả năng tài chính
Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp. Căn cứ

vào lượng ngân sách mà doanh nghiệp tổ chức lực lượng bán hàng phù hợp
cùng với khả năng quản lý, phân phối có hiệu quả nguồn vốn để thực hiện
công tác tổ chức lực lượng bán hàng khoa học, hiệu quả và tiết kiệm
- Trình độ của lực lượng bán hàng
Con người là chủ đề của mọi hoạt động chi phối hay tạo nên các hoạt
động đó. Trong cơng tác tổ chức lực lượng bán hàng cũng vậy nguồn nhân lực
là các nhà quản trị hay nhân viên tham gia vào quá trình bán hàng đều có vai
trị quan trọng khơng thể thiếu được. Sản phẩm của công ty đưa đến cho
khách hàng dù tốt đến đâu cũng không thể chiếm lĩnh thị trường nếu không có

SVTH: TRẦN VĂN TRÍ

Trang 22