GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌ

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU Trang
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG 1
1.1 Lực lượng bán hàng 2
1.1.1 Khái niệm về lực lượng bán hàng 2
1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng 2
1.2 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 2
1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty 2
1.2.2 Đại lý theo hợp đồng 2
1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp 3
1.3 Quản trị lực lượng bán hàng 3
1.3.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng 3
1.3.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng 3
1.3.2.1Tổ chức lực lượng bán hàng 3
1.3.2.2Tuyển dụng,đào tạo lực lượng bán hàng 6
1.3.3 Kiểm tra,giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng 9
1.3.3.1Người đánh giá 9
1.3.3.2Các tiêu chuẩn đánh giá 10
1.3.3.3Quá trình đánh giá 12
1.3.3.4Xử lý kết quả đánh giá 12
1.3.4 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng 12
1.3.4.1Tầm quan trọng của sự động viên,khuyến khích 12
1.3.4.2Những yêu cầu cần thiết của một kế hoạch động viên khuyến khích tốt. .12
1.4 Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng 13
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌNH CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 16
2.1 Khái quát về công ty 17
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 17
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty 18

2.1.2.1Chức năng 18
2.1.2.2Nhiệm vụ 18
2.1.2.3Quyền hạn 18
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 18
2.2 Đặc điểm nguồn lực 19
2.2.1 Đặc điểm về lao động 19
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 1

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
2.2.1.1Cơ cấu lao động 19
2.2.1.2Phân tích trình độ lao động 19
2.2.2 Tình hình tài chính 20
2.2.3 Tình hình Marketing 21
2.2.3.1Các sản phẩm chính của công ty 21
2.2.3.2Khách hàng và hệ thống kênh phân phối của công ty 22
2.3 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty 24
2.3.1 Về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty 24
2.3.1.1Cấu trúc lực lượng bán hàng của công ty 24
2.3.1.2Quy mô và đặc điểm lực lượng bán hàng của công ty 24
2.3.2 Quy trình tuyển chọn,đào tạo lực lượng bán hàng của công ty 25
2.3.2.1Tuyển chọn lực lượng bán hàng 25
2.3.2.2Đào tạo nhân viên bán hàng 26
2.3.3 Kiểm tra,giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của công ty 26
2.3.3.1Kiểm tra,giám sát lực lượng bán hàng 26
2.3.3.2Các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng 27
2.3.3.3Kết quả thực hiện kế hoạch lực lượng bán hàng 27
2.3.3.4Đánh giá lực lượng bán hàng 28
2.3.4 Chính sách động viên, khuyến khích của công ty đối với lực lượng bán hàng 28
2.3.4.1Động viên, khuyến khích bằng biện pháp tài chính 28
2.3.4.2Động viên, khuyến khích bằng biện pháp phi tài chính 30

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌNH CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG 31
3.1 Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng 32
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần
dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng 33
3.2.1 Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng 33
3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 34
3.2.2.1Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng 34
3.2.2.2Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo 35
3.2.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra, giám sát nhân viên 36
3.2.3.1Thiết kế kế hoạch làm việc tuần của nhân viên bán hàng 36
3.2.3.2Thiết kế kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng 36
3.2.3.3Báo cáo tuần 37
3.2.3.4Báo cáo tháng 37
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 2

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
3.2.4 Bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá 38
3.2.4.1Bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá 38
3.2.4.2Nâng cao hiệu quả đánh giá 39
3.2.5 Hoàn thiện chính sách thưởng và khuyến khích tạo động lực cho nhân viên bán
hàng 39
3.2.5.1Các biện pháp tài chính 40
3.2.5.2Các biện pháp phi tài chính 40
KẾT LUẬN 41
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 3

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu

Nội dung Trang
Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo cấu trúc lãnh thổ 4
Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo cấu trúc sản phẩm 5
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng và lựa chọn 7
Bảng 1.1: Các chỉ tiêu tính toán trong quá trình đào tạo, huấn luyện 9
Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng 11
Bảng 1.3: Tiêu chuẩn để trả lương và phụ cấp cho nhân viên 13
Sơ đồ 1.1: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng
15
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty (Nguồn: Phòng nhân sự) 19
Bảng 2.1: thống kê lao động theo phòng ban 19
Bảng 2.2: Trình độ lao động 19
Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 20
Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện doanh thu 21
Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện lợi nhuận 21
Bảng 2.4: Các nhóm mặt hàng khuyến mãi của công ty 22
Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của công ty 23
Bảng 2.5: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng của công ty cổ phần dược phẩm
Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng 23
Bảng 2.6: Đặc điểm về lực lượng lao động của công ty 24
Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty trong giai đoạn 2011-
2012 24
Bảng 2.8: Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của công ty cổ phần dược phẩm Quảng
Bình chi nhánh Đà Nẵng 25
Bảng 2.9: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty cổ phần dược phẩm Quảng
Bình chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2010-2012 26
Bảng 2.10: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần dược phẩm Quảng
Bình chi nhánh Đà Nẵng 28
Bảng 2.11: Mức thưởng theo doanh số bán hàng 28
Bảng 2.12: Mức thưởng vào ngày lễ, tết theo vị trí nhân viên 28

Bảng 3.1: Báo cáo công việc hằng ngày của nhân viên 31
Bảng 3.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho
điểm 31
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi tổ chức lại 33
Bảng 3.3: Dự đoán nhu cầu nhân viên cần tuyển dụng trong giai đoạn 2014-2016.
34
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 4

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
Bảng 3.4: Bảng kế hoạch làm việc tuần của nhân viên bán hàng 35
Bảng 3.5: Bảng kế hoạch doanh số tuần theo sản phẩmcủa nhân viên bán hàng.35
Bảng 3.6: Bảng kế hoạch doanh số bán tháng của nhân viên bán hàng 36
Bảng 3.7: Bảng báo cáo tuần của nhân viên bán hàng 36
Bảng 3.8: Báo cáo doanh số theo sản phẩm trong tháng 36
Bảng 3.9: Báo cáo doanh số theo khách hàng trong tháng 37
Bảng 3.10: Mẫu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng38
LỜI MỞ ĐẦU
Tất cả những sản phẩm làm ra đều có mục đích cuối cùng là đến được tay người
tiêu dùng trực tiếp, được thị trường chấp nhận và mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Để làm được điều này, mỗi một công ty đều tạo ra cho mình một hệ thống bán hàng riêng
để sản phẩm nhanh chóng được tiêu thụ, đạt hiệu quả cao. Tiêu thụ sản phẩm nhanh sẽ
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 5

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
tạo cho công ty thu hồi vốn nhanh, vòng quay của đồng vốn ngắn lại, hiệu quả sử dụng
vốn kinh doanh cao, tăng được doanh thu và lợi nhuận, làm tốt nghĩa vụ nộp ngân sách
cho Nhà nước, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên của công ty. Chính vì thế, công
ty cần xem xét đến các hoạt động ảnh hưởng đến doanh thu, mà yếu tố quan trọng nhất
đó chính là lực lượng bán hàng. Vai trò của người bán hàng đối với hệ thống bán hàng
nói riêng và của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng,những người bán hàng không chỉ là

những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ
mặt của doanh nghiệp.
Cũng như các doanh nghiệp khác công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi
nhánh Đà Nẵng đặt ra cho mình mối quan tâm đó là việc tiêu thụ hàng hóa của Công ty
đã thực sự hiệu quả chưa và yếu tố tác động trực tiếp đó là lực lượng bán hàng đã làm tốt
nhiệm vụ bán hàng chưa. Hiểu được vai trò và tầm quan trọng của lực lượng bán hàng
nên em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công
ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng” để làm báo cáo thực tập của
mình.
Nội dung báo cáo gồm 3 chương
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác quản trị lực lượng bán hàng.
Chương II: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần dược phẩm
Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng.
Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng.
Với kiến thức còn hạn chế của mình và quá trình tiếp cận thực tế tại công ty cổ phần
dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng chưa nhiều nên bài viết của em còn nhiều
thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý,chỉ dẫn của các thầy cô, các cô chú và anh chị
trong công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng giúp em hoàn thành
tốt bài báo cáo thực tập này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Tài liệu tham khảo:
[1] Tôn Thất Hải &Hà Thị Thùy Dương-Quản Trị Bán Hàng-NXB:Đại học mở TP Hồ
Chí Minh 2009.
[2] Philip Kotler-Những Nguyên Lý Tiếp Thị-NXB Thống kê 2000.
[3]Trường CĐ Kinh tế-Kế hoạch Đà Nẵng-Tâm lý học quản trị kinh doanh.
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 6

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
[4] Trường CĐ Kinh tế-Kế hoạch Đà Nẵng-Quản trị nhân sự và hành chính văn phòng.

SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 7

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG
1.1 Lực lượng bán hàng
1.1.1 Khái niệm về lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia
trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ
yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng ủa doanh nghiệp, là một cầu nối cơ bản
nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.([2], 300)
1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 8

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
- Là bộ phận tiếp cận thường xuyên với khách hàng, đại diện cho doanh nghiệp để
thỏa mãn nhu cầu khách hàng,góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thị
trường.
- Là bộ phận trực tiếp kinh doanh, trực tiếp thực hiện các mục tiêu kinh doanh, các
chỉ tiêu kinh tế - tài chính của doanh nghiệp.
- Là nguồn cung cấp thông tin quan trọng cho các nhà quản trị doanh nghiệp.[2]
1.2 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty
Bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngoài.
- Lực lượng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn
phòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng
qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp
các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho

Lực lượng này có thể được dùng như là lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng
hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.
- Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa
lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông thường là
tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là lực lượng được dùng khá phổ biến trong
các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp. Lực lượng này thường khá đông
đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường
có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến, do vậy cần thiết
lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rất cần thiết của
những nhà quản trị. ([1], 16)
1.2.2 Đại lý theo hợp đồng
Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanh hoạt động
tương đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và thường hưởng hoa hồng
đại lý. Các đại lý của các công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau song đều có những
đặc điểm chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp với nhau, do vậy,
các công ty có thể sẽ sử dụng đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng.
Những đại lý thường đã được phân chia khu vực đại lý rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại
chỗ khá thường xuyên nên sẽ đảm bảo số lượng khách hàng trong vùng khá nhanh chóng;
nếu tự thân công ty xâm nhập vào những khu vực địa lý này thì khó khăn và mất công
hơn nhiều đặc biệt là đối với những sản phẩm mới. Như vậy, việc sử dụng đại lý thường
sẽ giúp cho công ty tiết kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu
quả hơn đối với các mạng lưới phân phối. ([1], 16, 17)
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 9

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh chóng
chiếm lĩnh bao phủ thị trường. Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công ty và cả
mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. Chẳng hạn một công ty
cung ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội thất có thể sử dụng lực lượng

bán hàng của công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa
bàn thành phố còn đối với những khu vực địa lý còn lại như vùng ven và các tình thì
công ty sử dụng các đại lý tại chỗ. Mô hình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty
huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý.
([1], 16, 17)
1.3 Quản trị lực lượng bán hàng
1.3.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích,lập kế hoạch,thực thi và kiểm tra các
hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng
bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng
của công ty. ([2], 301)
1.3.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.3.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng
a) Cấu trúc của lực lượng bán hàng
- Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ
Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công
phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó toàn bộ sản phẩm của công ty sẽ được giới thiệu
cho khách.
- Cấu trúc này có một số ưu điểm:
+ Thứ nhất, trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có
sự khác biệt trong kỹ thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ
được tín nhiệm hay bị khiển trách về doanh số của vùng.
+ Thứ hai là trách nhiệm theo vùng thúc đẩy người bán lo vun đắp những
quan hệ kinh doanh tại địa phương cùng những quan hệ cá nhân. Những mối quan
hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán hàng của người đại diện bán hàng và ảnh
hưởng tới thu nhập cá nhân của người đó.
+ Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong
một vùng địa lý nhỏ.
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 10

Giám đốc bán hàng
cả nước
Cấp quản lý vùng
miền
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý quận,
huyện
Cấp quản lý vùng
miền
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý quận,
huyện
Cấp quản lý vùng
miền
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý quận,
huyện
Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu

Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo cấu trúc lãnh thổ
- Lực lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm
Tầm quan trọng của sự hiểu biết về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sự
phát triển của bộ phận sản xuất và quản lý, đã đưa nhiều công ty tới cấu trúc lực lượng
bán hàng của họ theo các chuỗi sản phẩm. Sự chuyên môn hoá theo sản phẩm được đảm
bảo khi sản phẩm có nhiều kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác
biệt, ít có liên hệ với nhau.
Hạn chế của kiểu cấu trúc này là có thể xảy ra trường hợp có nhiều đại diện bán

hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một
thời điểm. Điều này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng.
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 11

Giám đốc bán hàng
toàn quốc
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm B
Cấp quản lý vùng, miền
sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm C
Cấp quản lý vùng, miền
sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm A
Cấp quản lý vùng, miền
sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo cấu trúc sản phẩm
- Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng
Các công ty thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo các tuyến
khách hàng. Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ đối với từng ngành
khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ nhất của sự chuyên hoá

theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết về những nhu cầu đặc biệt
của khách hàng.
Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi công
ty có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi
lại nhiều hơn.
- Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp
Khi một công ty bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách hàng
rải rác trên một địa bàn rộng lớn, người ta thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau
cho lực lượng bán hàng của mình. Người đại diện bán hàng có thể được chuyên hoá theo
lãnh thổ-sản phẩm, lãnh thổ-khách hàng, sản phẩm–khách hàng hay tận cùng là lãnh thổ-
sản phẩm-khách hàng. Một đại diện bán hàng có thể phải báo cáo công việc của mình cho
một hay nhiều tuyến hoặc các trưởng phòng quản lý nhân viên. ([1, 18, 19])
b) Qui mô lực lượng bán hàng
Nhiều công ty dựa trên lối tiếp cận theo khối lượng công việc để ấn định kích thước
quy mô cho lực lượng bán hàng. Phương pháp này bao gồm những bước sau:
1. Khách hàng được nhóm lại theo từng cấp quy mô, dựa trên khối lượng bán
hàng hằng năm.
2. Xác định tần số đến thăm/giao dịch được thiết lập cho từng nhóm khách hàng
(số lần giao dịch bán trên một khách hàng mỗi năm). Nó phản ánh cường độ tiếp xúc
mà công ty cần có so với các đổi thủ cạnh tranh.
3. Số khách trên mỗi cấp quy mô được nhân với tần số đến thăm/giao dịch tương
ứng sẽ được tổng khối lượng công việc (tính trên số lần giao dịch bán mỗi năm) cho
cả nước.
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 12

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
4. Xác định số lần đến thăm/giao dịch trung bình mà một đại diện bán hàng có
thể thực hiện được trong một năm.
5. Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần đến
thăm/giao dịch hàng năm cần phải có cho số lần giao dịch trung bình hàng năm mà

một đại diện bán hàng có thể thực hiện.
Giả sử công ty ước tính rằng có 1000 khách hàng thuộc nhóm qui mô A và 2000
khách hàng thuộc nhóm qui mô B, và các khách hàng nhóm A cần 36 lần giao dịch trong
một năm và nhóm B cần 12 lần giao dịch trong một năm. Như vậy, công ty cần một lực
lượng bán hàng đủ để thực hiện 60.000 lần giao dịch trong năm. Nếu một đại diện bán
hàng trung bình thực hiện được 1000 lần giao dịch trong một năm thì công ty sẽ cần 60
đại diện bán hàng làm việc trọn thời gian. ([2], 306)
1.3.2.2 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
a) Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bán
hàng có hiệu quả. Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể rất lớn, và
việc tuyển chọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực
lượng bán hàng. ([1], 109)
Loại Loại

Loại

SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 13

CV và đơn xin việc
Phỏng vấn cá nhân
Lần 1
Lần 2
Đánh giá chính thức
-Trắc nghiệm
-Trung tâm đánh giá
-Thử việc
Ứng viên
Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
Loại

Hình 1.3: Quy trình tuyển dụng và lựa chọn
- Những đặc điểm cơ bản của một đaị diện bán hàng giỏi
Chọn lưạ một đại diện bán hàng sẽ không thành vấn đề nếu người ta biết phải tìm
kiếm những khả năng nào. Nếu một đại diện bán hàng tốt phải là người năng nổ,tháo
vác,đầy sinh khí thì những tính cách này có thể kiểm tra được nơi các người xin
việc.Nhưng nhiều người đại diện bán hàng thành công lại là những kẻ hướng nội,ôn hòa
và khó có thể gọi là đầy sinh khí được. Đại diện bán hàng có thể là nam hay nữ,cao hay
thấp,hoạt bát hay không,ăn mặc chải chuốt hay xuềnh xoàng…và đều có thể là một đại
diện bán hàng thành công.
Tuy vậy nhiều nghiên cứu về sự phối hợp lỳ lạ các năng lực đã nhận ra những đức
tính bán hàng chắc chắn thành công. Người ta đã lập được nhiều bảng kê những đức tính
này.Mc Mury viết: “Tôi tin chắc người có khả năng bán hàng hữu hiệu là người có thói
quen theo đuổi, người luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động được đến người
khác”. Mc Mury liệt kê năm đức tính bổ sung cho một người bán hàng siêu hạng: “Một
sinh lực tràn trề, thừa thãi lòng tự tin, thèm khát tiền bạc kinh niên, một thói quen cần cù
và một thói quen tinh thần nhìn những trở ngại, chống đối hay cự tuyệt như là những thử
thách”. Charles Garfield nhận thấy người bán hàng thành công là người dám nhận rủi ro
để đạt đến mục đích, người biết mạnh mẽ gắn bó mình với khách hàng.
Làm thế nào một công ty có thể xác định những đặc tính mà người đại diện bán
hàng phải có để hoạt động hữu hiệu trong ngành? Từ nhiệm vụ công việc,ta có thể nhận
ra mấy đặc tính cần tìm. Có nhiều công việc trên giấy tờ không? Có đòi hỏi di chuyển
nhiều không? Người bán hàng có thường gặp những lời từ chối không? Công ty cũng
phải khảo sát những đại diện bán hàng thành công nhất của mình để nhận ra được một số
đặc tính cần thiết.
- Thủ tục tuyển mộ
Sau khi đã có những tiêu chuẩn để chọn lựa, việc tiếp theo là tuyển mộ. Phòng nhân
viên có thể tìm kiếm những ứng viên qua nhiều phương tiện khác nhau, như đề nghị
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 14

Quyết định

lựa chọn
Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng các cơ quan tìm việc làm, đăng
quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học. Có người không thích thú với nghề buôn bán
cho rằng: “Bán hàng là một công việc chứ không phải là một nghề”, “Nó bắt người ta biết
mánh lới lừa dối nếu muốn thành công”, “Nghề này không an toàn, bấp bênh và phải đi
lại quá nhiều”… Để bác lại những ý nghĩ này, người tuyển mộ của công ty cần nhấn
mạnh vào lương khởi điểm, những cơ hội tăng thu nhập, và sự kiện 14 chủ tịch các công
ty lớn ở Hoa Kỳ khởi đầu cũng làm việc tiếp thị và bán hàng.
- Cách đánh giá ứng viên
Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn được làm việc.
Công ty sẽ có nhu cầu tuyển lựa lấy những người tốt nhất. Cách tuyển lựa có thể thay đổi
từ một cuộc phỏng vấn không chính thức đến một cuộc phỏng vấn và kiểm tra kéo dài
không chỉ ở người xin việc mà còn với gia đình họ nữa.
Nhiều công ty đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng.
Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin bên cạnh những điểm khác như cá tính, sự
giới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn nhưng nó cũng rất được
coi trọng. ([2], 308, 309)
b) Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Nhiều công ty gần như tức thời đưa những nhân viên bán hàng mới vào nghề của họ
vào công việc ngay sau khi thuê mướn. Họ sẽ được cung cấp những mẫu hàng, sách
hướng dẫn, sổ đặt hàng và chỉ thị đi bán hàng ở miền tây xa xôi. Ngày nay những nhân
viên bán hàng mới thường phải trải qua huấn luyện từ vài tuần đến vài tháng, thời gian
huấn luyện trung bình là 20 tuần ở những công ty làm hàng kỹ nghệ hay dịch vụ, 18 tuần
cho những công ty làm hàng tiêu dùng.
- Chương trình huấn luyện có nhiều mục tiêu:
+ Nhân viên bán hàng cần biết và đồng nhất mình với công ty.
+ Nhân viên bán hàng cần biết những sản phẩm của công ty.
+ Nhân viên bán hàng cần biết những đặc điểm của khách hàng và đối thủ
cạnh tranh.

+ Nhân viên bán hàng cần biết cách chào hàng cho có hiệu quả.
+ Người đại diện bán hàng cần hiểu những cung cách trong công việc và trách
nhiệm của mình.
Bảng 1.1: Các chỉ tiêu tính toán trong quá trình đào tạo, huấn luyện
Chỉ tiêu Diễn giải Công thức
Tổng số giờ huấn
luyện/nhân viên
Chỉ số này cho biết, bạn
đã huấn luyện nhân viên
đủ thời gian hay chưa
Chỉ số này bằng tổng số
giờ huấn luyện trong
một đơn vị thời gian cho
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 15

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
theo kế hoạch mỗi chức danh.
Giờ đào tạo trung bình /
NV:
Khi xem xét chỉ số này
bạn thấy rằng mức độ
thời gian đào tạo đã hợp
lý chưa, nhất là đối với
các chức danh có trình
độ thấp.
Bạn xem xét số giờ đào
tạo trung bình / chức
danh.
Chi phí huấn luyện / NV Chi phí huấn luyện cho
bạn biết bạn đang đầu tư

cho một nhân viên bằng
bao nhiêu.
Chi phí huấn luyện trung
bình = tổng chi phí /
tổng nhân viên. Lưu ý,
bạn nên tính chi phí theo
chức danh.
Tỷ lệ nhân viên đào tạo Bạn có thể dùng các tỷ
lệ nhân viên được đào
tạo nội bộ hay đào tạo
bên ngoài
Tỷ lệ này được tính cho
số nhân viên được đào
tạo / tổng số nhân viên
cần đào tạo áp dụng cho
cùng một chức danh và
lĩnh vực đào tạo nào đó
Hiệu quả đào tạo Tất nhiên, trong báo cáo
đánh giá kết quả đào tạo,
bạn cần biết nhân viên
đã ứng dụng đào tạo ntn
vào công việc.
Tỷ lệ nhân viên áp dụng
sau đào tạo / tổng số
nhân viên được đào tạo
(do quản lý đánh giá).
1.3.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
1.3.3.1 Người đánh giá
Tiến hành đánh giá là trách nhiệm rất quan trọng trong công việc quản trị của Giám
đốc bán hàng và cả đối với nhân viên bán hàng. Điều này đòi hỏi cần thiết có sự chuẩn bị

tốt từ cả hai phía.
1.3.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá
- Nguồn thông tin
Ban lãnh đạo thu nhận thông tin về đại diện bán hàng bằng nhiều cách. Nguồn quan
trọng nhất là những báo cáo bán hàng. Thông tin bổ sung có thể qua sự quan sát trực tiếp,
thư từ và đơn khiếu nại của khách hàng, thăm dò dư luận khách hàng và nói chuyện với
các đại diện bán hàng khác.
- Đánh giá chính thức thành tích
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 16

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
Ngoài các báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả quan sát khác
cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá các thành viên của lực lượng bán hàng, có thể sử
dụng các phương pháp đánh giá khác nữa.
+ So sánh các nhân viên bán hàng với nhau.
+ So sánh doanh số hiện tại với quá khứ.
+ Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng.
+ Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng.
Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu
chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường
được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Tiêu chí
đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong
muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu
cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu
tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy
vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần
điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết. Nội dung của
các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng
hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh;

hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung
ứng dịch vụ
- Các tiêu chuẩn đánh giá:
Dựa trên các yếu tố quan trọng trong các hoạt động của nhân viên bán hàng, Giám
đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá. Hai nhóm tiêu chuẩn thường được áp dụng
là: các tiêu chuẩn đo lường kết quả và các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng.([2],
322)
Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng
Tiêu chuẩn
I.Các tiêu chuẩn đo lường kết quả
1. Đơn vị đo trực tiếp
a) Doanh số bán hàng
b) Doanh số bán cho khách hàng mới
c) Lợi nhuận bán hàng
d) Số lượng khách hàng mới
e) Số lượng khách hàng mất đi
f) Số lượng đơn đặt hàng
2. Đơn vị tỉ lệ
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 17

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
a) Thị phần
- Thị phần tương đối = Doanh số bán của doanh nghiệp/Doanh số bán của ngành
- Thị phần tuyệt đối = Doanh số bán của doanh nghiệp/Doanh số bán của đối thủ
cạnh tranh lớn nhất
b) Tỉ lệ thực hiện định mức = (Doanh số bán thực hiện/Doanh số định mức) *
100%
c) Tỉ lệ luân chuyển bán hàng = (Dự trữ bằng tiền/Doanh số bán) * 100%
d) Doanh số bán/1 khách hàng = Doanh số bán/Tổng số khách hàng
e) Tỷ giá trung bình cho một đơn đặt hàng = Doanh số/Số đơn đặt hàng

f) Tỷ số trúng đích = Số đơn đặt hàng/Số thư chào hàng/Tổng hồ sơ thầu tham
gia
g) Tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng = Số khách hàng mới/Số đối tượng
khách hàng đã tiếp xúc
II.Các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng
1.Số cuộc gọi, thăm viếng khách hàng.
2.Số ngày làm việc.
3.Số bảng báo giá gửi đi.
4.Số lượng khách hàng phàn nàn.
5.Kiến thức về sản phẩm, chính sách bán hàng, khách hàng, các chương trình bán
hàng của đối thủ.
6.Kỹ năng bán hàng.
7. Quan hệ với khách hàng.
8.Tinh thần hợp tác trong công việc.
9.Các sáng kiến.
10.Khả năng phân tích, đánh giá dữ liệu bán hàng.
11.Khả năng xử lý các tình huống.
1.3.3.3 Quá trình đánh giá
Đánh giá việc thực hiện liên quan trực tiếp tới phần thưởng mà nhân viên bán hàng
nhận được. Do đó, việc đánh giá cần phải được thực hiện chính xác, công bằng và nhất
quán.
Giám đốc bán hàng cần đưa ra các chỉ tiêu rõ ràng để đánh giá kết quả thực hiện của
nhân viên bán hàng.
Ngoài ra, việc đánh giá còn thể hiện sự quan tâm, ghi nhận cho các nỗ lực của nhân
viên bán hàng và có giá trị khuyến khích, động viên cao.
Chuẩn bị cho cuộc đánh giá, Giám đốc bán hàng cần thu thập đầy đủ các thông tin
về kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng, thông báo thời gian, địa điểm thực hiện
đánh giá và soạn thảo mẫu đánh giá gửi cho nhân viên bán hàng điền vào.
- Trao đổi trực tiếp giữa Giám đốc bán hàng và nhân viên:
+ Giám đốc bán hàng nên thảo luận chân thành, tích cực dựa trên từng tiêu

chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng thảo luận kết quả đạt
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 18

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
được với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực hiện và đưa ra các quan điểm, ý
kiến đánh giá.
+ Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá. Nếu có sự bất đồng,
Giám đốc bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay tại cuộc đánh giá.
1.3.3.4 Xử lý kết quả đánh giá
Ngay sau cuộc đánh giá trực tiếp, Giám đốc bán hàng cần thông báo chính thức cho
nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và đưa ra các hoạt động như:
- Thưởng, các hình thức khen ngợi công khai.
- Đề bạt.
- Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời gian sau.
- Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải…
1.3.4 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng
1.3.4.1 Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích
Khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động là một nguyên tắc hết sức
quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình
làm việc trong thực tiễn.
Động viên khuyến khích là một kích thích có ý nghĩa tích cực đối với những hoạt
động của người lao động: nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công việc.
Thực hiện nguyên tắc chung là đúng việc kích thích tinh thần đi đôi với kích thích
vật chất một cách công bằng, dân chủ tạo sự phấn khởi tin tưởng cho cấp dưới
1.3.4.2 Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt
Giám đốc bán hàng có nhiều biện pháp để thực hiện việc kích thích, động viên đối
với nhân viên bán hàng:
- Động viên tài chính: bằng các kế hoạch lương thưởng cơ bản như lương, hoa
hồng, thưởng, phụ cấp hỗ trợ, thi đua bán hàng.
- Động viên phi tài chính thông qua các hình thức như: ghi nhận công lao với bằng

khen, kỷ niệm chương; khen ngợi, khuyến khích; công việc đa dạng, phong phú; cơ hội
thăng tiến; tham dự các cuộc họp, hội nghị bán hàng…
- Hình thức khen thưởng rất phong phú từ lời tuyên dương, biểu dương đến giấy
khen, thư khen, bằng khen và huy chương, huân chương.
- Khi khen thưởng cần chú ý một số vấn đề sau:
+ Khen thưởng phải đạt yêu cầu công khai (trước tập thể,nhiều người) và có ý
nghĩa giáo dục. Mức độ khen thưởng phải tương xứng với thành tích họ đạt được.
+ Chú ý khen thưởng những người có nhiều cố gắng mới xuất hiện, để kịp
thời động viên, khuyến khích họ.
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 19

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
+ Khen thưởng phải kịp thời,vừa có hiệu quả cao. Không nên chờ đợi đến khi
có dịp nào đó mới khen luôn một thể sẽ giảm tác dụng.
+ Hình thức khen thưởng phải trang trọng, không khí trang nghiêm sẽ tạo cảm
xúc mạnh đối với người được khen và với tập thể.
1.4 Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng
Đánh giá công việc của từng người trong tập thể lao động không chỉ là một yêu cầu
khách quan, tất yếu của công tác quản lý mà còn là một nhu cầu cần thiết của những
người dưới quyền.
Đánh giá không chỉ có tác dụng nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công việc
mà cồn có tác dụng kích thích trình tự giáo dục,tự hoàn thiện của mỗi người trong tập thể
đó.
Nhân viên đạt kết quả sẽ được lãnh 100% lương và 100% phụ cấp,nếu không đạt
thì:
Bảng 1.3: Tiêu chuẩn để trả lương và phụ cấp cho nhân viên
Số lần vi phạm Lương Phụ cấp
0,1% – 10% 100% Chỉ nhận được 90%
11% – 30% 100% Chỉ nhận được 50%
31% – 50% 100% Chỉ nhận được 30%

Trên 50% 100% Không nhận được phụ cấp
- Hiệu suất của lực lượng bán hàng
Những người quản trị bán hàng cần theo dõi những chỉ tiêu quan trọng sau đây về
hiệu suất của lực lượng bán hàng trên địa bàn họ phụ trách:
+ Số lần tiếp xúc khách hàng của một nhân viên bán hàng trong một ngày.
+ Thời gian trung bình của một lần tiếp xúc.
+ Doanh thu trung bình tính trên một lần tiếp xúc.
+ Chi phí trung bình của một lần tiếp xúc.
+ Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 cuộc tiếp xúc.
+ Số khách hàng mới trong một kỳ.
+ Số khách hàng bị mất đi trong một kỳ.
+ Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỉ lệ phần trăm của tổng doanh
thu bán hàng. Trên cơ sở phân tích các chỉ tiêu về hiệu suất của lực lượng bán
hàng, có thể phát hiện ra những vấn đề cần cải tiến của hoạt động marketing này.
- Khả năng lập kế hoạch bán hàng: Quản lý bán hàng là người đứng đầu, lãnh đạo
bộ phận bán hàng. Do vậy người quản lý bán hàng phải có khả năng lập kế hoạch bán
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 20

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
hàng đưa ra các chính sách trong công tác giới thiệu sản phẩm, xúc tiến bán hàng trong
kỳ để từ đó phân công công việc cho nhân viên.
- Khả năng tổ chức công việc. Phân công công việc: Người quản lý cũng cần có kỹ
năng về quản lý nhân lực. Cần nắm được điểm yếu, điểm mạnh, sở trường và hoàn cảnh
gia đình của từng nhân viên mình quản lý để từ đó phân công công việc cho từng nhân
viên một cách hợp lý nhất.
- Khả năng huấn luyện, bồi dưỡng cấp dưới: Trong quá trình làm việc, quản lý bán
hàng cần theo dõi khả năng làm việc của nhân viên mình, nhận ra chỗ đúng, chỗ sai và
kịp thời sửa chữa, bồi dưỡng thêm kỹ năng cho nhân viên của bộ phận mình.
- Bên cạnh đó người quản lý bán hàng cần nhiều kỹ năng khác như kỹ năng tư duy,
giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp, đàm phán, kỹ năng hội họp và quản lý thời gian để

có thể kịp thời giải quyết những vấn đề phát sinh nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất
Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng
Thỏa mãn
Không thỏa mãn
Sơ đồ 1.1: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 21

Xác định mục tiêu đánh giá
Ấn định mục tiêu công việc
Xem xét thực hiện công việc
Đánh giá mức độ hoàn thành
công việc
Sử dụng kết quả đánh giá
Phát triển
Đãi ngộ
Thay đổi, đào tạo…
Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
CHƯƠNG II
TỔNG QUAN VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌNH
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 22

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Dược phẩm Quảng Bình được thành lập theo Quyết định số
94/2004/QĐ-UBND ngày 30/12/2004 của UBND Quảng Bình “về việc chuyển đổi
Doanh nghiệp Nhà nước Công ty dược phẩm Quảng Bình thành Công ty cổ phần Dược
phẩm Quảng Bình”; được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp do Quốc hội

nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XI kỳ họp thứ 08 thông qua ngày 29
tháng 11 năm 2005.
Từ năm 2003-2010 chi nhánh công ty hoạt động tại Phú Yên,trụ sở tại số 224 đường
Trần Hưng Đạo-TP Tuy Hòa-Tỉnh Phú Yên với tên là chi nhánh công ty cổ phần dược
phẩm Quảng Bình tại Phú Yên.Đầu năm 2011 công ty thay đổi địa điểm văn phòng đại
diện về thành phố Đà Nẵng theo Nghị định số 43/NĐ-CP ngày 15/04/2010 của chính phủ
về đăng ký thành lập doanh nghiệp,căn cứ biên bản số 69/BB-PTC ngày 15/02/2011 tổng
hợp ý kiến của hội đồng quản trị về việc thành lập chi nhánh công ty cổ phần dược phẩm
Quảng Bình tại Đà Nẵngvà lấy tên đầy đủ là Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Quảng Bình
Chi Nhánh Đà Nẵng và hoạt động kinh doanh cho đến nay.
Tên đầy đủ: Công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng
Giám đốc chi nhánh: Ngô Gia Khánh
Trụ sở: 09 Yên Thế-Phường Hòa An-Quận Cẩm Lệ-TP.Đà Nẵng
Số điện thoại: 0511.3767373
Số Fax: 0511.3767373
Mã số thuế: 3100137028-164
Email:
Do sự nhanh nhạy nắm bắt được nhu cầu nên trong thời gian ngắn công ty đã được
nhiều khách hàng biết đến. Địa bàn hoạt động của công ty ngày một mở rộng, đối tượng
phục vụ của công ty đa dạng. Công ty được điều hành bởi bộ máy gọn nhẹ với ban giám
đốc và đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiệm và năng động trong kinh doanh.
Trong những năm đầu công ty xây dựng cơ sở vật chất, tập trung đào tạo nhân viên
chuẩn bị cho hoạt động kinh doanh. Thời gian này để xây dựng chỗ đứng trên thị trường,
công ty đặc biệt chú ý đến đội ngũ nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh. Công ty
lấy nguyên tắc: “Kinh doanh là đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng, luôn luôn lấy chữ
tín hàng đầu. Khách hàng là trung tâm và phải tạo thuận lợi nhất để thỏa mãn nhu cầu của
họ”. Ngoài mức lương cố định, công ty còn tính trên % doanh thu bán hàng, với chính
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 23

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu

sách thiết thực này sẽ giúp cho công ty đẩy mạnh được doanh thu tiêu thụ, từ đó góp
phần tăng lợi nhuận.
Chặng đường hình thành và phát triển không dài nhưng đủ để Công ty tạo được
lòng tin của khách hàng về chất lượng, hiệu quả và độ an toàn cao của sản phẩm, nhanh
chóng xây dựng được hệ thống kênh phân phối rộng khắp để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Doanh số tăng trưởng liên tục với chỉ số tăng trưởng bền vững. Những thành tựu
đó là nhờ các sản phẩm của Công ty luôn đáp ứng nhu cầu, tạo được lòng tin ở khách
hàng và đối tác.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty
2.1.2.1 Chức năng
- Sản xuất kinh doanh dược phẩm (tân dược và đông dược), hóa chất xét nghiệm,
mỹ phẩm, thực phẩm chức năng và trang thiết bị Y tế;
- Kinh doanh thiết bị khoa học kỹ thuật, vật tư, văn phòng phẩm, công nghệ phẩm;
- Kinh doanh, bảo hành sửa chữa thiết bị vật tư y tế;
- Sản xuất và kinh doanh muối iốt;
- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật
2.1.2.2 Nhiệm vụ
- Xây dựng và thực hiện kế koạch không ngừng sản xuất kinh doanh, đáp ứng được
sự đa dạng của thị trường .
- Hoạt động kinh doanh đúng ngành nghề đăng kí
- Tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế đã kí với đối tác
- Thực hiện đầy đủ các qui định của nhà nước và bảo vệ tài nguyên môi trường an
ninh tổ quốc và công tác phòng cháy chữa cháy .
- Chịu sự kiểm tra của cơ quan quản lí nhà nướctheo qui định của pháp luật có liên
quan.
2.1.2.3 Quyền hạn
- Công ty cổ phần Dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng có tư cách pháp
nhân đầy đủ theo quy định của pháp luật Việt Nam;
- Tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, được hoạch toán kinh tế độc lập và tự
chủ về tài chính;

- Có bản cân đối kế toán riêng, được lập các quỹ theo quy định của Luật doanh
nghiệp và nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông.
- Có con dấu riêng, độc lập về tài sản, được mở tài khoản tại kho bạc nhà nước, các
ngân hàng trong và nước ngoài theo quy định của pháp luật;
- Có Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty;
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 24

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
- Chịu trách nhiệm tài chính hữu hạn đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn điều
lệ;
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty (Nguồn: Phòng nhân sự)
Ghi chú:
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
2.2 Đặc điểm nguồn lực
2.2.1 Đặc điểm về lao động
Nguồn nhân lực chiếm một vai trò hết sức quan trọng trong sự tồn tại và phát triển
của công ty. Việc bố trí và quản lý nguồn nhân lực như thế nào cho phù hợp sẽ giúp công
ty có thể nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh, giúp công ty có thể đứng vững và phát
triển trên thị trường cạnh tranh.
2.2.1.1 Cơ cấu lao động
Bảng 2.1: Thống kê lao động theo phòng ban
STT Phòng ban Số lao động
1 Ban điều hành 2
2 Ban giám sát 3
3 Phòng kinh doanh 6
4 Phòng kế toán 5
Tổng số 16
2.2.1.2 Phân tích trình độ lao động:

SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 25

GIÁM ĐỐC
PHÒNG TRƯNG BÀYPHÒNG KINH DOANH PHÒNG KẾ TOÁN