hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần cao su đà nẵng

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
LỜI GIỚI THIỆU
1. Lý do hình thành đề tài.
Trong xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đang nổ
lực từng bước thay đổi chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh,
đồng thời chống lại những lực lượng cạnh tranh. Trong đó thị trường bán lẻ đang hấp
dẫn với các nhà đầu tư nước ngoài.
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những hình thức bán hàng cũng
xuất hiện và phát triển với tốc độ rất nhanh thông qua mạng internet, điện thoại, các
giao dịch điện tử khác đã giúp cho nhiều công ty tập đoàn thu được kết quả bán hàng
rất tốt với lợi nhuận cực lớn. Và từ đó luôn đặt ra cho các doanh nghiệp liệu đội ngũ
bán hàng có cần tồn tại không ? Và trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh
tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt
chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng
đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh
tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán
hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công
ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp
quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng
đến.
Trong thời gian qua, Công ty cao su đà nẵng đã đạt được những kết qủa đáng
khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường
như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể
hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra.
Hiện nay, Công ty cao su đà nẵng cũng đang từng bước thay đổi cùng với xu
thế đó. Là một công ty thương mại hoạt động trong lĩnh vực bán lốp xe tại thị trường
Đà Nẵng - với một thành phố được nhiều nhà đầu tư quan tâm. Trong đó thách thức
lớn nhất hiện nay mà công ty cần quan tâm là việc quản lý lực lượng bán hàng tại công
ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, dành lại thị trường, lợi nhuận cho công ty so với đối thủ
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy

cạnh tranh. Đó chính là lý do tác giả chọn đề tài " Hoàn thiện công tác quản trị lực
lượng bán hàng tại công ty cổ phần cao su đà nẵng" là chuyên đề tốt nghiệp.
2. Mục tiêu của đề tài.
Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán
hàng ở công ty cao su đà nẵng nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận,
mở rộng và phát triển thị trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty cao
su đà nẵng.
Phạm vi nghiên cứu của công ty trong thời gian 3 năm trở lại đây tại thị trường
Đà Nẵng.
4. Bố cục
Chuyên đề gồm 3 phần:
Phần I : Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng.
Phần II : Phân tích hoạt động kinh doanh và thực trạng hoạt động
bán hàng tại công ty cổ phần cao su đà nẵng
Phần III : Một số giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại công ty
cổ phần cao su đà nẵng.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG
1. Vai trò và nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán
1.1. Khái niệm về quản trị lực lượng bán hàng
Theo James M. Comr: Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người
hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực
lượng bán hàng.
Quản trị lực lượng bán trước hết chính là xây dựng mục tiêu lực lượng bán. Sau
khi mục tiêu đã được xác định, việc tiếp theo là xác định quy mô, và phân bổ lực
lượng bán. Đó chính là điều khiển, tổ chức và kiểm soát những cố gắng, nỗ lực của lực

lượng bán nhằm đạt được các mục tiêu xác định.
1.2. Vai trò của bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng
Bán hàng là một hình thức giao tiếp mang tính chọn lọc cao cho phép người làm
Marketing đưa ra các thông điệp có tính thuyết phục đến các nhu cầu cụ thể của từng
người mua hoặc ảnh hưởng đến quyết định mua.
Bán hàng: Bán hàng hiện nay được hiểu là bán lợi ích sản phẩm.
Hoạt động bán hàng: Là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu
cầu của đối tượng đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích sản
phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu cả hai bên.
Quản trị lực lượng bán hàng là một công việc rất quan trọng đặc biệt là đối với
công ty thương mại. Các hoạt động quản trị lực lượng bán hàng như tuyển dụng, đào
tạo, huấn luyện, thiết lập chính sách lương bổng cho nhân viên.
1.3. Nhiệm vụ của quản trị lượng bán
1.3.1 Nhiệm vụ bán hàng:
Thăm giò: Tìm kiếm và xây dựng các mối quan hệ với khách hàng.
Thông tin: Truyền đạt những thông tin cần thiết về doanh nghiệp và sản phẩm
của doanh nghiệp.
Làm dịch vụ: Các nhân viên bán hàng cung ứng các dịch vụ khác nhau cho
khách hàng, như tư vấn để giải quyết vấn đề của họ, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa thuận về
việc tài trợ, xúc tiến nhanh việc giao hàng.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Bán hàng: Trực tiếp giao dịch, giới thiệu, trả lời các thắc mắc của khách hàng.
Cung cấp kịp thời các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin, nghiên cứu và tình báo về thị trường
về khách hàng vi khách hàng và nhu cầu của khách hàng.
Điều phối: Đánh giá tính chất từng loại khách hàng và phân phối hàng hoá hợp
lý. Truyền bá quan niệm và ý tưởng của doanh nghiệp.
Đánh giá: Một nhân viên bán hàng củng phải có khả năng đánh giá trên một số
vấn đề đa dạng như sau: đánh giá về thị trường, về khách hàng, khách hàng tiềm năng,

hay một đại diện bán hàng đang học việc, hay đánh giá về một sản phẩm mới.
1.3.2 Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng:
Quản trị lực lượng bán hàng để họ hoàn thành tốt những mục tiêu của công ty.
Lựa chọn những cá nhân phù hợp và có năng lực bán hàng, có nhiệt huyết, có tư duy
sáng tạo.
Đào tạo và huấn luyện họ thành những nhân viên bán hàng với những kỹ năng
bàn hàng chuyên nghiệp và có ý thức xây dựng tổ chức.
Thiết lập các chính sách về tiền lương và thưởng hợp lý công bằng nhằm
khuyến khích cũng như kích thích tính nhiệt tình, sự sáng tạo và sự cống hiến cho tổ
chức.
2. Hoạt động bán hàng
2.1. Khách hàng:
Phân loại khách hàng ta có thể chia theo hai cách:
Cách 1: gồm có 3 nhóm
Nhóm khách hàng bán sĩ bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc bán hàng
và cung câp dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh
doanh. Nó loại trừ những người sản xuất hay chủ trang trại, bởi vì họ là người đầu tiên
tham gia vào quá trình sản xuất và nó loại trừ cả những người bán lẽ. Người bán sỉ
khác với những người bán lẽ ở những điểm sau. Thứ nhất là người bán sỉ ít quan tâm
hơn đến việc khuyến mãi, đến bàu không khí và địa điểm. Thứ hai là những giao dịch
bán sỉ thường lưn hơn những giao dịch bán lẽ. Thứ ba là về mặt luật lệ và thuế mà
Chính phủ có cách nhìn nhận khác nhau.đối với người bán sỉ và người bán lẽ.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Nhóm khách hàng bán lẽ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến hoạt
động bán hàng hóa và cung cấp dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ
sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh. Mọi tổ chức làm công việc bán
hàng này, cho dù là người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẽ, đều làm công việc
bán lẽ, bất kể hàng hóa hay dịch vụ đố được bán như thế nào hay chúng được bán ở
đâu. Mặt khác, người bán lẽ hay cửa hàng bán lẽ là mọi doanh nghiệp có khối lượng

hàng bán ra chủ yếu dưới hình thức bán lẽ.
Cách 2:
Khách hàng tiêu dùng: Khách hàng tiêu dùng bao gồm tất cả các cá nhân và hộ
gia đình mua sắm hàng hoá hay dịch vụ để tiêu dùng cho bản thân và gia đình.
Khách hàng tổ chức: Bao gồm các doanh nghiệp sản xuất, người mua đi bán lại
và các tổ chức chính phủ, phi chính phủ và các vụ viện
Xét theo phương diện nào đó, các khách hàng tổ chức cũng giống như các
khách hàng tiêu dùng, cả hai đều bao gồm những người đống vai trò mua và đưa ra
những quyết dịnh mua thoả mãn các nhu cầu. Nhưng trên nhiều phương diện khác
nhau, các khách hàng tổ chức khác với khách hàng tiêu dùng.
Bảng 1.1: Đặc điểm phân biệt giữa khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu
dùng
Đặc điểm Khách hàng tổ chức Khách hàng tiêu dùng
Số lượng người mua Ít Nhiều
Số lượng mua Nhiều Ít
Địa lý Tập trung Phân tán
Nhu cầu
Nhu cầu có tính phát sinh( xuất phát
từ nhu cầu của người tiêu dùng)
Nhu cầu từ bản thân
Hệ số co giãn của cầu
theo giá
Thấp ( ít có sự co giãn) Cao
Tính biến động của nhu
cầu
Mạnh ( một sự thay đổi nhỏ nhu cầu
của người tiêu dùng có thể dẫn đến
một sự gia tăng lớn trong nhu cầu tư
liệu sản xuất)
Yếu

Tính chuyên nghiệp Cao Thấp
Quyết định mua
Phức tạp ( vì có nhiều người tham
gia vào việc lựa chọn nhà cung cấp
hay mặt hàng cần mua)
Đơn giản
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
2.2. Quá trình bán hàng
Hoạt động bán hàng bắt đầu từ khi hai bên gặp gỡ, tiếp xúc hay trao đổi và còn
kéo dài đến khâu theo dõi hay hậu mãi, Có thể phân biệt chín gia đoạn trong quá trình
bán hàng:
Thăm dò khách hàng: Là xác định đối tượng khách hàng, nghĩa là tìm kiếm
những khách hàng tiềm năng có nhu cầu về sản phẩm của mình và có khả năng mua
hàng. Đây là một công việc thường xuyên vừa nhằm tìm kiếm thêm khách hàng mới
và để thay thế những khách hàng đã bị mất qua thời gian.
Tìm hiểu khách hàng: Là nghiên cứu kĩ đối tượng khách hàng và lên kế hoạch
tiếp xúc. Khi thu thập tối đa thông tin về khách hàng ( nhu cầu, cơ chế quyết dịnh mua
hàng ) bên bán hàng cần xác định mục tiêu viếng thăm, cách tiếp xúc, các hạn chế về
tài chính và thời gian. Người bán hàng bắt đầu đề ra một chiến lược để tiếp cận khách
hàng.
Xây dựng niềm tin: Là cách thức cụ thể mà người bán tiếp cận với khách hàng
khi mở đầu cuộc nói chuyện.
Thông tin: Phát hiện, thu thập thông tin của khách hàng về nhu cầu, động cơ
mua hàng, đồng thời thông tin cho khách hàng về sản phẩm, công ty.
Đề nghị: Đưa ra những lời chào hàng, liên hệ tới các vấn đề sản phẩm công ty
có thể thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Trả lời thắc mắc: Tìm cách tháo gỡ những vướng mắc của khách hàng và phải
tôn trọng nguyên tắc: Phải biết lắng nghe khách hàng, giải đáp thắc mắc với thái độ
cảm thông và tôn trọng.

Chứng minh: Sau khi giải quyết các thắc mắc, người bán phải cho khách hàng
thấy những gì mình thông tin là đúng.
Kết thúc: Sử dụng các tác nhân kích thích hay các kỹ thuật kiểm soát để kết
thúc cuộc bán hàng.
Theo dõi: Sau khi cuộc bán hàng kết thúc người bán phải theo dõi, tìm hiểu
xem khách hàng có hài lòng không, theo dõi những thay đổi trong nhu cầu của họ.
2.3. Cải thiện kết quả bán hàng
Để đem lại hiệu quả tốt nhằm cải thiện kết quả bán hàng cần tập trung vào bốn
lĩnh vực sau:
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
- Nâng cao kỹ năng bán hàng:
Nhân viên bán hàng cũng nên liên tục học hỏi, trưởng thành và phát triển. Có
ba lĩnh vực kiến thức và hiểu biết sẽ tăng kỹ năng bán hàng của bản thân nhân viên
bán hàng.
Hiểu biết về khách hàng: Hiểu biết về khách hàng là nền tảng của việc bán hàng
thành công. Nhân viên muốn thành công phải cập nhật những thay đổi của khách hàng
và điều chỉnh chiến lược bán hàng cho phù hợp với môi trường.
Kiến thức về sản phẩm: Chỉ có kiến thức sâu về đặc điểm sản phẩm, khả năng
ứng dụng và lợi ích của sản phẩm, lợi thế cạnh tranh cũng như nhược điểm sản phẩm
mới có thể đề cao vai trò của người nhân viên bán hàng như là một người cố vấn và là
người giải quyết vấn đề cho khách hàng.
Kiến thức bán hàng: Là chìa khoá để thực hiện tất cả các yếu tố khác của bán
hàng. Khám phá các kỹ thuất sát hạch triển vọng hiệu quả, xây dựng kỹ năng trình bày
chính xác và cụ thể, xử lý ý kiến phản hồi một cách hiệu qủa, làm chủ các kỹ thuật kết
thúc chào hàng và cung cấp tốt các dịch vụ, theo dõi quá trình thực hiện bán hàng và
các kỹ năng nhằm cải tiến kết quả bán hàng.
- Phát triển phẩm chất cá nhân;
Các cá nhân bán hàng phải luôn biết phát triển các phẩm chất cá nhân của bản
thân. Ngoài những phẩm chất cần thiết chung vì nhân viên bán hàng còn cần đến hai

phẩm chất: Biết lắng nghe, và sự thông cảm.
- Xây dựng mối quan hệ với khách hàng:
Xây dựng mối quan hệ với khách hàng là rất quan trọng ngay cả trong những
mối quan hệ mua bán xảy ra không thường xuyên vì giá trị của những mối quan hệ
tích cực với khách hàng vẫn đáng kể.
Để tăng cường mối quan hệ với khách hàng, các nhân viên bán hàng phải tạo
dựng niềm tin với khách hàng.
- Thực hành tự quản lý:
Tính tự giác trong công việc, nhân viên bán hàng phải tự lập thời kháo biểu cho
mình và có nhưng nỗ lực thích hợp.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
3. Xây dựng và quản trị lực lượng bán hàng
3.1. Xác định lực lượng bán hàng cần thiết
3.1.1. Xác định loại nhân sự cần thiết:
3.1.1.1 Tiến hành tìm hiểu công việc:
Trước khi có thể chuẩn bị mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn phẩm chất cụ
thể, ban quản trị phải tiến hành tìm hiểu một cách chi tiết cho từng vị trí công việc.
Tìm hiểu công việc là nền tảng cho việc xây dựng toàn bộ lực lượng bán hàng.
3.1.1.2 Xây dựng bản mô tả công việc:
Sau khi đã tìm hiểu công việc và xác định tiêu chuẩn phẩm chất cụ thể, ban
quản trị phải tìm hiểu công việc một cách kỹ lưỡng và chi tiết công việc. Bản mô tả
công việc chính xác là cần thiết để đảm bảo tất cả các bên tham gia (nhân sự triển
vọng cho bộ phận bán hàng và các cá nhân trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn)
hiểu rõ bản chất và trách nhiệm của một chức vụ bán hàng. Nếu không nhầm lẫn và
xung đột sẽ xảy ra. Điều đó sẽ ngăn chặn quá trình tuyển dụng bán hàng, ảnh hưởng
đến tinh thần của lực lượng bán hàng và cuối cùng là ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả
bán hàng.
3.1.1.3 Xác định cơ cấu công việc:
Bản tiêu chuẩn công việc giúp xác định đặc điểm và các phẩm chất cá nhần cần

phải có để thực hiện chức năng trong một công việc cụ thể. Các đặc điểm này là một
sản phẩm từ các thông tin rút ra thông qua việc tìm hiểu công việc và thiết lập bảng
mô tả công việc. Bản tiêu chuẩn công việc chỉ nêu ra các yêu cầu tối thiểu cần thiết
cho một công việc cụ thể. Chúng rất cần cho việc tuyển dụng và chọn lựa có hiệu quả
nhân sự bán hàng, và cuối cùng là việc thực hiện thành công chiến lược bán hàng của
doanh nghiệp.
3.1.2 Xác định cơ cấu của tổ chức bán hàng:
Cơ cấu tổ chức bán hàng gồm các hoạt động và các cá nhân được sắp xếp theo
một cách hiệu quả các nỗ lực của cá nhân nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Và
tùy thuộc vào cơ cấu sản phẩm của công ty. Chìa khoá cho sự quản lý và tổ chức thành
công là việc sử dụng hiệu quả cả hai nguồn lực: Tài chính và con người.
Một tổ chức bán hàng tốt cần có những đặc điểm sau:
- Trách nhiệm và quyền hạn phải đi đôi với nhau.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
- Tầm kiểm soát điều hành hợp lý.
- Tổ chức ổn định nhưng linh hoạt.
- Các hoạt động phải có sự phối hợp cân đối.
3.1.2.1 Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản:
Tổ chức trực tiếp đơn giản:
Cơ cấu tổ chức trực tiếp đơn giản là loại ít phức tạp nhất, chuỗi mệnh lệnh vưa
tổng quát vừa trực tiếp với quyền hạn xuất phát từ vị trí điều hành cao và đi xuống tới
các cấp dưới kế tiếp. Cơ cấu tổ chức này có thể thúc đẩy việc ra quyết định chớp
nhoáng, thực hiện kế hoạch nhanh chóng và kỹ luật chặt chẽ. Đây là một cơ cấu tổ
chức đơn giản và tiết kiệm chi phí, phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ. Tổ chức đặt
trách nhiệm đáng kể cho những nhà điều hành cấp cao.
Tuy nhiên, khi quy mô doanh nghiệp tăng lên và lực lượng bán hàng cũng tăng
lên thì người điều hành cao có thể thiếu thời gian và chuyên môn quản lý để điều hành
một cách hiệu quả trong tất cả mọi lĩnh vực đòi hỏi cần phải được quan tâm.
Tổ chức trực tiếp có bộ phận tham mưu:

Cơ cấu tổ chức có thêm một số chuyên viên tham mưu. Những chuyên viên này
sẽ báo cáo trực tiếp tới quản trị viên cấp trên và không có thẩm quyền trực tiếp với các
quản trị viên trực tiếp phụ trách bộ phận bán hàng. Trách nhiệm chính của họ là lập kế
hoạch, phân tích, đưa ra hướng dẫn và kiến nghị trong các lĩnh vực chuyên môn của
họ.
Ưu điểm của cơ cấu này là nó cung cấp cho ban quản trị bán hàng các kiến thức
chuyên môn thông qua sự chuyên môn hoá, đồng thời thoát khỏi sự chìm đắm quá
mức vào các công việc chi tiết. Bằng cách này, ban quản trị điều hành doanh nghiệp có
thể đạt sự cân bằng tốt hơn giữa trách nhiệm về các hoạt động hàng ngày và trách
nhiệm đối với các vấn đề dài hạn và rộng lớn của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có những nhược điểm. Việc tăng thêm các nhân
viên điều hành trong cơ cấu tổ chức sẽ làm tăng thêm chi phí hành chính và một vài
lộn xộn có thể xẩy ra qua các vai trò của các chuyên viên tham mưu trong mối quan hệ
với các quản trị viên trực tiếp. Để khắc phục, cần phải phân công rõ các chức năng cụ
thể và giới hạn thẩm quyền cụ thể của các chuyên viên tham mưu.
Tổ chức theo chức năng:
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Đây là hình thức mở rộng của cơ cấu tổ chức trực tiếp các bộ phận tham mưu.
Trong đó, các chuyên viên tham mưu có thẩm quyền tuyệt đối với các bộ phận chức
năng cụ thể trong tổ chức.
Lợi ích của cơ cấu tổ chức này chính là việc thực hiện các nhiệm vụ chuyên
môn. Vì các chuyên viên có thẩm quyền trực tiếp trong các linh vực của họ nên có khả
năng hơn để thực hiện các kế hoạch và ý tưởng. Về mặt lý thuyết, cấu trúc theo chức
năng đem lại hiệu quả tốt hơn cơ cấu tổ chức trực tiếp vì các chuyên viên trong lĩnh
vực cung có thẩm quyền đối với nhưng người sử dụng kiến thức chuyên môn đó.
Tuy nhiên, rủi ro trong cơ cấu tổ chức này là nhân viên bán hàng đôi khi nhân
được hai hay nhiều hơn các mệnh lệnh mâu thuẫn từ các nhà quản trị khác nhau. Họ có
thể dồn dập quá nhiều công việc. Các nhà quản trị cấp cao cần phải phối hợp chặt chẽ
các bộ phận chức năng khác nhau nhằm làm cơ cấu tổ chức, chức năng này đạt hiệu

quả.
3.1.2.2 Phân chia nhỏ cơ cấu tổ chức bán hàng:
Khi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp tiếp tục mở hàng để chuyên môn hoá
là cần thiết. Có thể phân chia nhỏ hơn cơ cấu tổ chức bán hàng theo hình thức
sau.rộng, các quản trị viên trực tiếp có thể có nhiều trách nhiệm giám sát và hiệu quả
công việc có thể gặp nhiều rủi ro. Khi đó, sự phân chia nhỏ hơn cơ cấu tổ chức bán
Phân chia theo khu vực địa lý:
Theo cách này, môi nhân viên bán hàng được phân công đảm nhận một khu vực
địa lý nhất định. Trong đó họ thường được độc quyền giới thiệu sản phẩm của doanh
nghiệp.
Ưu điểm: Giảm thiểu kích thước khu vực, tức là thời gian chết dùng để di
chuyển.
Nhược điểm: Việc chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng của các bộ phận
chức năng không thể xảy ra.
Thường được áp dụng khi số lượng khách hàng lớn, lượng đặt hàng tương đối
nhỏ, chi phí cho lực lượng bán hàng chiếm một phần tương đối nhỏ. đặc biệt hữu ích
trong những trường hợp phân khúc khách hàng của doanh nghiệp.
Phân chia theo sản phẩm:
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Hình thức này phổ biến trong các doanh nghiệp có nhiều sản phẩm có độ phức
tạp khác nhau, mỗi sản phẩm đòi hỏi một sự chăm sóc đặc biệt khác nhau.
Thuận lợi chủ yếu của việc phân chia theo sản phẩm là sự tập trung chú ý đến
một hay vài sản phẩm. Người bán hàng có thể trở thành chuyên gia về đặc trưng kỹ
thuật và quy cách sản phẩm. Hạn chế là sự trùng lặp về khu vực khách hàng. Nhiều
nhân viên bán hàng có thể mời cùng một khách hàng, điầu này không chỉ tạo ra chi phí
lớn hơn mà còn làm cho khách hàng lân lộn.
Phân chia thành nhiều cơ cấu:
Đa số các doanh nghiệp đều sử dụng kết hợp nhiều cấu trúc. Điều quan trọng là
phải cảnh giác trước các khả năng lựa chọn cách tổ chức bán hàng và sử dụng cấu trúc

thích hợp với vị thế, nguồn lực và nhiệm vụ tiếp thị của doanh nghiệp.
3.1.3 Xác định quy mô lực lượng bán hàng:
3.1.3.1 Phương pháp xây dựng( phương pháp dựa trên khối lượng).
Phương pháp này được thể hiện bằng công thức.

Trong đó:
X: Số nhân viên bán hàng
ai: Số lần tiếp xúc với khách hàng có thể thực hiện mỗi ngày, có xét đến
thời gian và thời điểm tiếp xúc, đối với mỗi phân đoạn khách hàng i.
bi: Số lần tiếp xúc mỗi năm cần phải có cho mỗi phân đoạn khách hàng,
tuỳ theo sức ép thương mại mà mỗi doanh nghiệp muốn duy trì đối với mỗi khách
hàng.
ci: Số khách hàng trong mỗi phân đọan thị trường.
d: Số ngày trong năm mà các nhân viên bán hàng thực sự hoạt động bán hàng
thông qua các cuộc gặp gỡ khách hàng hay khách hàng tiềm năng, không kể các ngày
nghỉ, hội chợ, thời gian hành chính, hội họp
Phương thức xây dựng dựa trên khối lượng công việc có ưu điểm dễ hiểu và nó
tính đến thực tế là khách hàng khác nhau. Phương pháp này gắn liền với quy mô lực
lượng bán hàng với lực lượng hoạt động cần thiết. Nhược điểm là nó giả định số nhân
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 11
∑
=
dxai
cixbi
X
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
viên có hiệu năng và hiệu quả như nhau, sự khác nhau trong đáp ứng khách hàng đối
với cùng một nỗ lực bán bị bỏ qua, và không có quan hệ giữa tần số chào hàng và khả
năng sinh lợi.
3.1.3.2 Phương pháp phân bổ:

Phương pháp phân bổ được tính theo công thức.

∑
=
q
Q
X
X : Số nhân viên bán hàng.
Q: Là lượng bán hàng tiềm năng của công ty cho toàn bộ thị trường.
q : Là lượng bán hàng tối thiểu của một nhân viên bán hàng.
Ưu điểm của phương pháp phân bổ là đơn giản. Tuy nhiên, nó xem lực lượng
bán hàng như kết quả của bán hàng thay vì ngược lại. Hơn nữa phương pháp phân bổ
đòi hỏi phải ước lượng năng suất bán hàng, một điều rất khó khăn vì có nhiều yếu
tốảnh hưởng đến năng suất của một người. Nó không chú ý đến doanh thu bán hàng,
đến khả năng sinh lời.
3.1.3.3 Phương pháp ngân sách:
Phương pháp phân bổ được tính theo công thức.

∑
=
s
S
X
X : Số nhân viên bán hàng.
S : Ngân sách bán hàng trực tiếp.
s : Toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ nhớ, dễ thực hiện . Mặt yếu của phương
pháp này là nó không chủ ý đến sự khác nhau về năng suất các cá nhân khác nhau và
cũng không quan tâm đến khả năng sinh lợi.
3.2. Xây dựng lực lượng bán hàng.

3.2.1 Tuyển dụng:
Công cụ của tổ chức được huy động và trách nhiệm thực hiện hoạt động tuyển
dụng sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp và phụ thuộc vào một yếu tố như quy mô
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
lực lượng bán hàng, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng, cơ cấu phòng ban, mức độ
tập trung của tổ chức. Theo quy luật chung, phòng nhân sự hiếm khi có trách nhiệm
độc nhất cho việc tuyển dụng nhân sự bán hàng mà thay vào đó họ phải chia sẻ trách
nhiệm này với mộy vài bộ phận khác trong tổ chức bán hàng.
Nguồn tuyển dụng: Có thể là từ bên trong công ty hay bên ngoài là lực lượng
lao động chung.
Mục tiêu của tuyển dụng: Tìm kiếm và lựa chọn đầu vào nhân sự cho tổ chức
với yêu cầu là phải chọn được những cá nhân có trình độ, năng lực, sức khoẻ phù hợp
với yêu cầu công việc.
3.2.2 Chọn lựa và tuyển dụng:
Tiến hành chọn lựa có thể là một cuộc phỏng vấn đơn giản không chính thức
hay có thể bao gồm hàng loạt các hoạt động khác nhau:
Tiến trình có thể các bước sau:
- Sơ tuyển.
- Nộp đơn chính thức.
- Phỏng vấn cá nhân.
- Thẩm tra học vấn và kinh nghiệm.
- Kiểm tra tâm lý.
- Kiểm tra sức khỏe.
- Quyết định lựa chọn.
Các quyết định này có thể thêm, bớt hay thay đổi tuỳ theo đặc điểm và nhu cầu
của mỗi doanh nghiệp.
3.2.3 Huấn luyện:
Có hai mục tiêu lớn trong việc xây dựng và thực hiện chương trình huấn luyện
bán hàng: Chuẩn bị cho nhân viên bán hàng mới thâm nhập vào thị trường và tăng

cường hiệu quả công việc và kết quả bán hàng của các nhân viên bán hàng cũ một
cách liên tục. Ngoài ra, chương trình còn có thể có các mụuc tiêu cụ thể của nó như:
- Giới thiệu về doanh nghiệp cùng các chính sách thủ tục.
- Kiến thức về ngành kinh doanh của doanh nghiệp, thị trường và khách hàng.
- Kiến thức chi tiết về sản phẩm của công ty .
- Sự phát triển kỹ năng và kỹ thuật bán hàng thích hợp.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Sau các chương trình huấn luyện, doanh nghiệp nên đánh giá hiệu quả trên cả
hai lĩnh vực ngắn hạn và dài hạn.
3.3. Các chính sách đối với lực lượng bán hàng:
3.3.1 Thù lao:
Mục tiêu của hệ thống thù lao là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho cả
nhân viên bán hàng và chủ doanh nhiệp với mong muốn khuyến khich nhân viên bán
hàng làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc.
Chế độ tiền lương cho lực lượng bán hàng nên bao gồm các mục tiêu sau:
- Tạo cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập công bằng và hợp lý.
- Khuyến khích thông qua chế độ khen thưởng tương ứng với kết quả thực hiện.
- Thu hút và duy trì một lực lượng bán hàngcó năng lực và được động viên thúc
đẩy
Tiền lương gồm có ba phương thức căn bản, có thể được sử dụng riêng lẻ hay
kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi. Mỗi phương thức tương ứng với một quan niệm
bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng.
- Lương cố định: Là số tiền thanh toán trực tiếp, được xác định trước và cô định
cho các công việc được thực hiện trong một thời gian cụ thể.Cách này thích hợp khi có
sự đóng góp của nhân viên bán hàng vào kết quả cuối cùng không mấy quan trọng,vai
trò của nhân viên bán hàng rất hạn chế.
Tiền lương cố định có tác dụng ổn định đời sống của nhân viên bán hàng, củng
cố lòng trung thành của họ.Phuơng thức trả lương này rất dễ quản lý.Tuy nhiên,hệ
thống lương cố định ít có tác dụng động viên.

- Tiền hoa hồng: Là tỷ lệ phần trăm cố định trên doanh thu do nhân viên bán
hàng thực hiện.Tỷ lệ này thay đổi tuỳ theo nấc doanh thu hoặc dựa vào một yếu tố
khác không phải là doanh thu thì nó gần với tiền thưởng.Phương thức này có nhiều ưu
điểm,dễ tính toán và có tác dụng động viên nhân viên bán hàng.Tuy nhiên, phương
thức này cũng dễ nảy sinh ra những hệ quả không tốt, có thể xảy ra sự bất công khi
điều kiện và tiềm năng bán hàng tại một khu vực khác nhau.Nhân viên bán hàng có
khuynh hướng chọn dễ, bỏ khó, không muốn làm những công việc như thu thập thông
tin cho công ty không trùng khớp nhau.Nhân viên bán hàng có cảm giác phụ thuộc vào
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
khách hàng nhiều hơn và vì vậy lòng trung thành đối với công ty không cao.Tăng thêm
tỷ lệ hoa hồng thì dễ hơn là giảm tỷ lệ hoa hồng.
Tiền hoa hồng chính là một phương thức góp phần khuyến khích nhân viên bán
hàng tăng cường nổ lực bán hàng để đạt mức lương cao hơn.
Có thể xảy ra sự bất công khi điều kiện và tiềm năng bán hàng tại một khu vực
là khác nhau cho nên doanh số bán hàng sẽ không đo lường một cách công bằng sự nổ
lực của nhân viên bán hàng.
- Tiền thưởng: Người ta thường xuyên đặt chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng,
không chỉ là những chỉ tiêu về doanh thu mà còn về một số mục tiêu khác: Tìm thêm
khách hàng mới. Họ được thù lao tuỳ theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu.Phương thức
này cũng có tính khuyến khích như chế dộ hoa hồng vì tiền thù lao mỗi người tuỳ
thuộc vào kết quả họ đạt đựơc. Ưu điểm chính của phương thức này là sự linh hoạt
nhưng phương thức này rất khó quản lý.
3.3.2 Động viên:
Các công cụ để kích thích nhân viên bán hàng đạt được kết quả cao hơn:
- Chương trình công nhận thành tích: Thông qua việc sử dụng các phần thưởng
không phải bằng tiền cho kết quả kinh doanh. Công nhận thành tích có thể dựa trên
nhiều chỉ tiêu và dưới nhiều hình thức khác nhau, nhưng điều quan trọng là phải lấy
được lòng tự trọng là yếu tố quyết định để thoả mãn với công việc và kết quả thực hiện
công việc. Mục đích nhằm gia tăng lòng yêu nghề và thúc đẩy những nỗ lực cống hiến

cho tổ chức.
- Thi đua: Muốn cho thi đua có hiệu quả như là một động lực thúc đẩy thì mọi
người đều có cơ hội chiến thắng. Nên chọn các yếu tố có thể tạo nên được sự công
bằng giữa mọi người. Tổ chức thi đua không nên quá thường xuyên vì lúc đó, thi đua
không còn thu hút được sự nhiệt tình của người tham gia.
- Cơ hộ thăng tiến: hầu hết nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trong
niềm mơ ước được thăng chức trong tương lai. Nếu cơ hội thăng tiến được xem như là
một động cơ thúc đẩy thì ban quản trị phải rõ và thông tin về các cơ hộ thăng tiến
trong toàn tổ chức.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
- Hội nghị bán hàng: Tổ chức các cuộc hội nghị bán hàng định kỳ để thông tin
cho nhân viên bán hàng biết về những gì đang diễn ra trong công ty. Đó là phương
thức tốt nhất giúp họ gắn bó với công ty.
3.4. Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng:
3.4.1 Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện:
Tiêu chuẩn đánh giá định lượng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành
bán hàng khách quan, đo lường nỗ lực và hiệu quả. Tiêu chuẩn này được sử dung rộng
rải nhất.
Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lượng trong việc đánh giá
kết quả hoàn thành bán hàng cũng cần phải thực hiện một số đánh giá về chất lượng.
Các yếu tố định tính cụ thể nào nên được sử dụng tuỳ thuộc vào tính chất của vị trí bán
hàng đang được xem xét và triết lý làm việc của ban quản trị và phụ thuộc vào lực
lượng bán hàng cụ thể của công ty.
3.4.2 Đo lường kết quả hoàn thành thực tế:
Ở mức tối thiều, các nỗ lực của công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thành bán
hàng sẽ bao gồm:
- Xác định các thông tin cần thiết để đo lường kết quả hoàn thành.
- Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin.
- Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết.

- Xây dựng phương pháp tập hợp và xử lý số liệu.
- Xây dựng một hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin này với
các đối tượng có liên quan một cách thường xuyên.
3.4.3 So sánh các kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu:
Dựa trên 3 cơ sở chính:
- Phân tích doanh số bán hàng.
- Phân tích năng suất bán hàng và chi phí.
- Phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân.
3.4.4 Thực hiện hoạt động điều chỉnh:
Giai đoạn cuối cùng trong quá trình đánh giá và kiểm soát các nỗ lực bán hàng
của công ty là áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Trước hết là phải phân tích thực tiễn,
để đưa ra những chuẩn đoán chính xác các vấn đề nảy sinh, tìm ra các nguyên nhân cụ
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
thể và sau đó là xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Các nguyên nhân gây
ra các kết quả hoàn toàn không thoã đáng có thế thường do một hay kết hợp của nhiều
yếu tố sau: năng lực của nhân viên bán hàng.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Phần II: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC
TRẠNG
HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ
NẴNG
1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần cao su đà nẵng
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần cao su đà nẵng
1.1.1 Giới thiệu tổng quát về sự hình thành và phát triển
1.1.1.1 Giới thiệu về công ty:
Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng
Tên giao dịch Quốc tế: DANANG RUBBER JOINT – STOCK
COMPANY

Tên viết tắt: DRC
Địa chỉ: Số 1 Lê Văn Hiến, TP. Đà Nẵng
Điện thoại: 0511.3847408 Fax: 0511.3836195
a. Thành lập
Công ty Cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam, tiền
thân là một xưởng đắp vỏ xe ô tô được Tổng cục Hoá chất Việt Nam tiếp quản và
chính thức được thành lập vào tháng 12/1975.
Công ty Cao su Đà Nẵng được thành lập lại theo Quyết định số
320/QĐ/TCNSĐT ngày 26/5/1993 của Bộ Công Nghiệp Nặng.
b. Cổ phần hóa
Ngày 10 tháng 10 năm 2005 theo Quyết định số 3241/QĐ-TBCN của Bộ
trưởng Bộ Công nghiệp, Công ty Cao su Đà Nẵng được chuyển thành Công ty cổ phần
Cao su Đà Nẵng.
Ngày 01/01/2006 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạt động với
vốn điều lệ là 49.000.000.000 đồng theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
3203000850 ngày 31/12/2005 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Đà Nẵng cấp.
c. Quá trình tăng vốn điều lệ
Ngày 01/01/2006 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạt
động với vốn điều lệ là: 92.475.000.000 đồng
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng:
15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng.
1.1.1.2 Quá trình phát triển
Với hơn 33 năm trưởng thành và phát triển, Công ty tự hào là một trong những
doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất các sản phẩm công nghiệp
cao su, và các quy cách lốp siêu trường siêu trọng phục vụ công trình và mỏ.
Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng là
Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho ngành
công nghiệp cao su; chế tạo, lắp đặt thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; kinh doanh

thương mại, dịch vụ tổng hợp.
Năm 2008, trước những biến động lớn của nền kinh tế Công ty vẫn tiếp thu và
áp dụng những tiến bộ kỹ thuật mới, phát huy tinh thần lao động của CBCNV thực
hiện thành công các đề tài tiến bộ kỹ thuật mang lại hiệu quả kinh tế cao, phong trào
nâng cao chất lượng sản phẩm được hưởng ứng, củng cố và tăng lên không ngừng,
đồng thời phát huy tinh thần tiết kiệm chống lãng phí đã mang lại hiệu quả cao trong
sản xuất kinh doanh, đưa Công ty từng bước vượt qua những khó khăn hoàn thành
vượt mức kế hoạch và tăng cao so với cùng kỳ năm trước.
Công ty cũng đã tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực sản xuất đặc biệt là đầu tư và
đưa vào hoạt động dự án mở rộng nâng công suất lốp đặc chủng quy cách24.00-35
từ 1000 bộ/năm lên 2.500 bộ/năm, dự án sản xuất lốp đặc chủng 27.00-49 công suất
800 bộ /năm, và khẳng định sản xuất lốp đẳng chủng là mũi nhọn trong hoạt động sản
xuất kinh doanh năm 2008 và những năm tiếp theo. Từ năm 2006 Công ty chú trọng
đẩy mạnh công tác tiêu thụ vào các đối tượng lắp ráp ô tô, khách hàng sử dụng lốp ô tô
chuyên dùng, đây là lợi thế riêng có của DRC, quyết định lớn đến tốc độ tăng trưởng
và hiệu quả SXKD của Công ty trong những năm qua. Tiếp tục nghiên cứu đưa ra thị
trường các sản phẩm mới nhằm khai thác triệt để hiệu quả công suất máy móc thiết bị,
thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng, sản phẩm DRC đã có mặt tại triển
lãm quốc tế lốp ô tô Singapore vào tháng 6 năm 2007 khẳng định một lần nữa sự lớn
mạnh của Công ty, từng bước sánh vai cùng với các hãng sản xuất lốp ô tô hàng đầu
thế giới.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần cao su Đà Nẵng
1.1.2.1 Chức năng
Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng là một doanh nghiệp chuyên sản xuất các mặt
hàng dùng nguyên liệu chính là cao su thiên nhiên. Các sản phẩm chính là săm lốp ô
tô, săm lốp xe đạp, xe máy và sản phẩm cao su kỹ thuật phục vụ cho các ngành công
nghiệp dân dụng, dần dần thay thế hàng nhập khẩu, góp phần tạo sự cân bằng về kinh
tế giữa 3 miền đất nước, đóng góp cho ngân sách Nhà nước.

1.1.2.2 Nhiệm vụ
- Nghiên cứu làm đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, phát hiện và đáp ứng các
nhu cầu của khách hàng
- Xây dựng kế hoạch toàn diện hàng năm, trình cấp trên phê duyệt nhằm nâng
cao hiệu quả sản xuất và tận dụng khả năng cạnh tranh.
- Xây dựng và phát triển cơ sở vật chất, tăng năng lực sản xuất mở rộng mạng
lưới kinh doanh.
- Đào tạo và bồi dưỡng lực lượng lao động
- Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đối với xã hội.
1.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý tại công ty
1.1.3.1 Đặc điểm và cơ sở tổ chức bộ máy quản lý
1.1.3.1.1 Đặc điểm:
Bộ máy quản lý tổ chức tại công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến. Ban
giám đốc có quyền hạng cao nhất ,và chịu trách nhiệm chung trong công tác quản lý
của toàn công ty. Cán bộ, công nhân viên chấp hành cấp lãnh đạo của mình. Lãnh đạo
các bộ phận chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của bộ phận với lãnh đạo cấp cao hơn
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
1.1.3.1.2 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý:
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 21
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
P
.
H
à
n
h

c
h

í
n
h
TỔNG GIÁM ĐỐC
KẾ TOÁN
TRƯỞNG
P.TGĐ
BÁN HÀNG
P.TGĐ KTP.TGĐ SX
TRƯỞNG P.
HÀNH CHÍNH
P.TGĐ ĐẦU
dTƯ XDCB
P
.
T
à
i

c
h
í
n
h

k
ế

t
o

á
n
P
.
D
ị
c
h

v
ụ

s
a
u

b
á
n

P
.

B
á
n

h
à
n

g
C
h
i

n
h
á
n
h

m
i
ề
n

b
ắ
c
C
h
i

n
h
á
n
h

m

i
ề
n

n
a
m
B
a
n

I
S
O
P
.
T
ổ

c
h
ứ
c

L
Đ
-
T
L
B

a
n

đ
ầ
u

t
ư
P
.
K
ế

t
o
á
n

v
ậ
t

t
ư
X
N

C
ơ

k
h
í

n
ă
n
g

l
ư
ợ
n
g
X
N

S
ă
m

l
ố
p

Ô
T
Ô
X

N

S
ă
m

l
ố
p

X
Đ
-
X
M
X
N

C
á
n

l
u
y
ệ
n
P
.
K

C
S
P
.
K
ỹ

t
h
u
ậ
t

c
ơ

n
ă
n
g
P
.
K
ỹ

t
h
u
ậ
t

c
a
o

s
u
C
h
i

n
h
á
n
h

m
i
ề
n

t
t
t
r
t
r
u
n

g
Ghi chú;
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
‘’
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
1.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:
Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn
đề quan trọng của Công ty theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty.
Hội đồng quản trị: HĐQT là cơ quan quản lý Công ty có toàn quyền nhân
danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty,
trừ những vấn đề thuộc ĐHĐCĐ quyết định.
Ban kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động
kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty.
Bộ máy điều hành
Giám đốc Công ty: Tổ chức thực hiện các nghị quyết của HĐQT và Đại hội
đồng cổ đông. Tổ chức và điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật
của Công ty, thay mặt Công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại, các văn
bản, báo cáo, chứng từ phát sinh trong quá trình hoạt động của Công ty và phải chịu
trách nhiệm trước pháp luật về việc ký đó.
Các Phó giám đốc: là người giúp việc cho Giám đốc, các Phó Giám đốc do
HĐQT bổ nhiệm và miễn nhiệm. Nhiệm vụ của các Phó giám đốc cụ thể như sau:
Phó giám đốc sản xuất: Phụ trách công tác sản xuất và kế hoạch sản xuất. Ký
các chứng từ mua vật tư, phụ tùng thay thế; chứng từ mua vật tư, sửa chữa nhỏ; chứng
từ nhập vật tư. Lập kế hoạch, phương án sản xuất hàng tháng; quản lý việc xuất nhập,
cân đối vật tư, tổ chức sản xuất.
Phó giám đốc bán hàng: quản lý công tác bán hàng, những vấn đề liên quan
đến xuất khẩu. Ký những chứng từ liên quan đến việc mua bán vật tư, bán phế liệu,
duyệt các đề nghị có liên quan để phục vụ cho công tác bán hàng.
Phó giám đốc kỹ thuật: Phó giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm phụ trách về

kỹ thuật, có nhiệm vụ thiết kế quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm, đảm bảo kỹ
thuật sản xuất cho các xí nghiệp thuộc phó giám đốc kỹ thuật quản lý, đảm bảo sự an
toàn cho máy móc vận hành.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Kế toán trưởng: Kế toán trưởng là người giúp việc cho Giám đốc về các hoạt
động có liên quan đến công tác tài chính, kế toán, thống kê, hạch toán kinh tế tại Công
ty, cụ thể: Phụ trách công tác tài chính, kế toán, theo dõi kiểm tra việc hạch toán của
các đơn vị theo yêu cầu của Giám đốc và HĐQT.
Các phòng ban
Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đóng gói nhập kho. Đăng
ký mức chất lượng với cơ quan quản lý Nhà nước
Phòng Kỹ thuật cao su: Theo dõi, quản lý toàn bộ các quy trình công nghệ,
đơn pha chế, thiết kế thi công phục vụ cho sản xuất.
Phòng Kỹ thuật cơ năng: Quản lý về kỹ thuật máy móc thiết bị sản xuất, thiết
bị năng lượng động lực, thiết bị công nghệ, truyền dẫn năng lượng động lực, mặt bằng
Công ty, nhà xưởng vật kiến trúc, hệ thống cấp thoát nước, hệ thống thông tin liên lạc.
Phòng Bán hàng: Làm thủ tục tiêu thụ hàng hóa, lập và thực hiện hợp đồng
trong và ngoài nước. Nhận đơn đặt hàng và phân phối. Đàm phán và quan hệ khách
hàng trong nước về công tác tiêu thụ. Phụ trách xuất khẩu. Theo dõi tồn kho và cấp
phát hàng. Củng cố và mở rộng những vùng thị trường mới. Theo dõi, phân tích công
nợ và tiêu thụ.
Phòng dịch vụ sau bán: Tổ chức tập huấn công tác bảo hành và hướng dẫn sử
dụng sản phẩm cho các NPP. Tổ chức khảo sát và trực tiếp giải quyết ngay các vấn đề
bảo hành sản phẩm tại hiện trường. Thu thập ý kiến đóng góp, khiếu nại của Khách
hàng, giải quyết và phúc đáp một cách chu đáo.
Phòng Tổ chức(TC): Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy. Quy định chức năng
nhiệm vụ các đơn vị trong Công ty. Quản lý lao động, giải quyết chế độ tiền lương,
thưởng. Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương.
Phòng Hành chính(HC): Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính và các

loại con dấu của Công ty. Mua sắm, quản lý tài sản của văn phòng. Phụ trách công tác
tổ chức đón tiếp khách Công ty, các cuộc họp Công ty.
Phòng vật tư: Lập kế hoạch về vật tư, nguyên nhiên vật liệu theo kế hoạch sản
xuất của Công ty. Cung cấp vật tư, nguyên nhiên vật liệu và thiết bị. Thực hiện các
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 23
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
hợp đồng mua bán vật tư, nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng, thiết bị, máy móc cho sản
xuất. Tiếp nhận máy móc thiết bị cho các dự án đầu tư. Bảo quản kho tàng, xuất nhập
vật tư.
Phòng xuất nhập khẩu (XNK): Nhập khẩu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị
trong và ngoài nước.
Phòng đầu tư phát triển: Nghiên cứu và ứng dụng kỹ thuật mới, tìm hiểu kỹ
thuật mới hiện đại tiên tiến trên thị trường, báo cáo giám đốc để đầu tư đổi mới thiết bị
công nghệ.
Phòng tài vụ: Lập các kế hoạch tài chính, theo dõi và quyết toán các công trình
đầu tư xây dựng cơ bản. Kế toán thanh toán theo dõi các tài khoản vay, tiền gửi và
quan hệ giao dịch với ngân hàng kiêm kế toán thu chi tiền mặt.
Ban an toàn: Thực hiện luật lao động về công tác an toàn vệ sinh lao động, bảo
hiểm về môi trường làm việc và đưa ra các quyết định về công tác phòng cháy, chữa
cháy.
Ban mộc nề: Chuyên sửa chữa các vật dụng trong sản xuất, xây dựng các nhà
xưởng, sửa chữa nhỏ, phục vụ cho nội bộ công ty.
Đội bảo vệ: Bảo vệ tài sản, đảm bảo an ninh cho công ty.
Cửa hàng trung tâm, chi nhánh miền Bắc và chi nhánh miền Nam: Là
trung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần cao su Đà Nẵng, được công ty tổ
chức.
Các xí nghiệp săm, lốp ôtô, xe đạp, xe máy: Quản lý nhân sự, máy móc thiết
bị, an toàn lao động, vệ sinh lao động môi trường, phòng chống cháy nổ, vật tư,
nguyên vật liệu, định mức và chất lượng. Tổ chức sản xuất đảm bảo về số lượng, chất
lượng, chủng loại các sản phẩm của xí nghiệp mình theo kế hoạch được giao. Hỗ trợ

các xí nghiệp khác để hoàn thành kế hoạch sản xuất.
Xí nghiệp Cán luyện: Quản lý nhân sự, máy móc thiết bị, an toàn lao động, vệ
sinh lao động môi trường, phòng chống cháy nổ, vật tư, nguyên vật liệu, định mức và
chất lượng. Tổ chức sản xuất, giám sát và thực hiện các đơn pha chế theo nhu cầu sản
xuất. Đảm bảo số lượng, chất lượng bán thành phẩm cho các Xí nghiệp.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 24
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Xí nghiệp Đắp lốp: Quản lý nhân sự, máy móc thiết bị, an toàn lao động, vệ
sinh lao động môi trường, phòng chống cháy nổ, vật tư, nguyên vật liệu, định mức và
chất lượng. Tổ chức sản xuất đảm bảo về số lượng, chất lượng, chủng loại các sản
phẩm lốp ôtô đắp và cao su kỹ thuật theo kế hoạch được giao, các phụ tùng cao su do
Công ty giao để phục vụ cho sản xuất.
Xí nghiệp năng lượng và động lực: Quản lý nhân sự, máy móc thiết bị, an
toàn lao động, vệ sinh lao động môi trường, phòng chống cháy nổ, vật tư, phụ tùng cơ
khí & điện thuộc xí nghiệp. Chế tạo phụ tùng thay thế theo yêu cầu. Chế tạo mới
khuôn mẫu, máy móc phục vụ cho sản xuất.
Xí nghiệp cơ khí: Có nhiệm vụ sửa chữa và chế tạo khuôn mẫu và phụ tùng
thay thế cho các xí nghiệp khác
1.1.5 Cách thức trích lập các loại quĩ và phân chia lợi nhuận:
Lợi nhuận sau khi hoan thành nghĩa vụ nộp các khoản thuế thoe luật lệ qui
định,số còn lại được phân chia như sau:
Bù hoàn số tiền lỗ (nếu có) của kết quả năm trước.
Trích 5% quĩ dự trữ bắt buộc cho đến mức bằng 10% vốn điều lệ của công ty.
Quĩ phúc lợi tập thể 5%
Quĩ khen thưởng 5%
Trích các quĩ khấu hao, bảo hiểm xa hội theo qui định
Trích lập các quĩ theo quyết định của hội đòng thành viên
Số còn lại dùng để phân chia lãi cổ phần cho các thành viên Công ty tương ứng
với phần vốn góp của mỗi người.
1.2. Đặc điểm môi trường kinh doanh

1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh
Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chuyên kinh doanh trong các lĩnh vực là sản
xuất ,kinh doanh ,xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho ngành công
nghiệp cao su, kinh doanh thương mại ,dịch vụ tổng hợp.Hiện tại công ty đang sản
xuất 3 dòng sản phẩm chính là dòng sản phẩm săm lốp xe đạp-xe máy và cao su kỹ
thuật, dòng sản phẩm lốp ôtô đắp,dòng sản phẩm săm lốp ôtô công nghệ Bias
1.2.2 Đặc điểm thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 25