Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần ô tô trường hải

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

TỪ VIẾT TẮT
CP
ĐKKĐ
SXLR
TNHH MTV
KCN
KLH
AFTA

ĐH
CĐ - TC
LĐ
ĐVT
CBCNV
HCNS
VNĐ
USD

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Ý NGHĨA
Cổ phần
Đăng ký kinh doanh
Sản xuất lắp ráp
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Khu công nghiệp
Khu liên hợp
Khu vực thương mại tự do ASEAN
Đại học
Cao đẳng – Trung cấp
Lao động
Đơn vị tính
Cán bộ cơng nhân viên
Hành chính nhân sự
Việt Nam đồng
Đô la


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................1

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................1

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi

trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được
đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép
lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực là một trong
các yếu tố mang tính chất sống cịn của doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp
có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách
hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu
đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng
lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng
kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Một công ty phát triển mạnh dựa trên nhiều yếu tố, nhưng yếu tố về nhân lực
đóng góp trong việc thành bại của cơng ty. Do đó việc tuyển dụng nguồn nhân lực
được xem là một công việc rất quan trọng, có vai trị chính trong việc phát triển của
cơng ty. Các chun gia nhân sự ước tính, một lần tuyển dụng thất bại sẽ làm cho
công ty tổn thất một khoản chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hằng năm của nhân
viên đó. Chi phí này bao gồm các khoản chi phí và thời gian tuyển dụng, đào tạo
cũng như những thiệt hại trong quy trình tìm người thay thế. Cơng tác tuyển dụng
nguồn nhân lực của công ty được thực hiện tốt là bước đầu tiên quan trọng nhất để
cơng ty có những hoạt động quản trị nhân lực hiệu quả. Vì những lí do trên cùng với
việc nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đối
với tổ chức/doanh nghiệp, em đã chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác tuyển dụng
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần ô tô Trường Hải”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm :
Khái quát lý thuyết về tuyển dụng nguồn nhân lực. Tiếp theo là đi vào thực tế,
tìm hiểu phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ
phần ô tô Trường Hải. Lý thuyết và thực tế chính là nền tảng cơ bản của những giải
pháp đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty.

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 1


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phạm vi nghiên cứu của đề tài thu gọn trong khuôn khổ hoạt động tuyển dụng
nguồn nhân lực của công ty cổ phần ô tô Trường Hải.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, thu thập các thông tin sơ cấp và thứ
cấp. Từ các số liệu thực tế đã được tổng hợp, xử lý sẽ đi vào phân tích, đánh giá
thực trạng.
5. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài bao gồm ba chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty CP ô
tô Trường Hải trong thời gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần ô tô Trường Hải.

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những
nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí cịn trống trong tổ chức và lựa
chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao
gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn.
1.1.2. Tầm quan trọng
Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai nội dung đó là: Tuyển mộ và tuyển
chọn nhân sự. Để thu hút những lao động này, doanh nghiệp phải tuyển dụng bằng
nhiều nguồn từ bên trong tổ chức đến bên ngoài xã hội với số lượng và chất lượng
tốt
nhất, thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp. Tuyển dụng nguồn nhân lực nhằm đáp
ứng nhu cầu về nhân sự cho tổ chức. Thông qua q trình tuyển dụng, doanh nghiệp
có được những người phù hợp với u cầu cơng việc và văn hóa doanh nghiệp.
được những người phù hợp với yêu cầu công việc và văn hóa doanh nghiệp.
Tại Việt Nam, với tốc độ tăng trưởng cao và sự mở rộng không ngừng quy mô
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hoạt động tuyển dụng do vậy càng trở lên
quan trọng. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn. Chất lượng
của q trình lựa chọn sẽ khơng như mong muốn, hay kết quả thấp nếu như số
người nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn nhu cầu tuyển chọn.... Tuyển mộ
khơng chỉ ảnh hưởng đến tuyển chọn mà cịn ảnh hưởng tới các chức năng khác
của tuyến quản trị nguồn nhân sự như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù
lao lao động, đào tạo và phát triển nhân sự….
Tuyển dụng nguồn nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người

lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
* Đối với doanh nghiệp:
- Thứ nhất : Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội
ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với
yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 3


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự,
chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.
- Thứ hai : Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh
doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện cơng việc
có năng lực, phẩm chất để hồn thành cơng việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu
quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong
điều kiện tồn cầu hóa.
- Thứ ba : Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững
cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra
“ đầu vào ”của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ
cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp.
- Thứ tư : Tuyển dụng nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi
phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
- Thứ năm : Tuyển dụng nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt

kế hoạch kinh doanh đã định.
* Đối với người lao động:
- Thứ nhất : Tuyển dụng nguồn nhân lực giúp cho người lao động trong doanh
nghiệp hiểu rõ thêm về triết lí, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng
cho họ theo những quan điểm đó.
- Thứ hai : Tuyển dụng nguồn nhân lực tạo ra khơng khí thi đua, tinh thần cạnh
tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả
kinh doanh.
* Đối với xã hội:
Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp hoàn thiện việc thực
hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội như : Người lao động có việc làm, có thu nhập,
giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời
việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của
xã hội một cách hữu ích nhất.
1.2.

Cơ sở thực hiện tuyển dụng nguồn nhân lực

Cơ sở của tuyển dụng nguồn nhân lực là các yêu cầu của công việc đã được đề
ra theo “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu đối với người thực hiện cơng việc”.
Trên cơ sở đó tuyển mộ và tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu sau:
SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 4


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
- Tuyển được người đáp ứng được mục tiêu công việc của tổ chức, dựa vào kế
hoạch hoá nguồn nhân lực của tổ chức.
- Tuyển được người có trình độ chun mơn cần thiết cho công việc để đạt tới
năng suất lao động cao, hiệu suất cơng tác tốt.
- Tuyển được người có sức khoẻ, phải trung thực và có động cơ làm việc tốt.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực
1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong là các yếu tố mà tổ chức có thể
kiểm sốt được, bao gồm các yếu tố sau:
• Chính sách tuyển dụng của tổ chức:
Chính sách tuyển dụng của một tổ chức quy định cụ thể các mục tiêu tuyển dụng và
cung cấp một khn khổ cho thực hiện chương trình tuyển dụng. Nó có thể liên quan đến hệ
thống tổ chức được phát triển để thực hiện các chương trình và thủ tục tuyển dụng bằng cách
điền vào các vị trí tuyển dụng với những người đủ điều kiện.
• Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Chương trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực hiệu quả sẽ giúp ích trong việc xác
định những chỗ thiếu xót trong nguồn nhân lực hiện có của tổ chức. Đồng thời,
thơng qua chương trình kế hoạch hóa nhân lực sẽ xác định được số lượng nhân viên
cần tuyển mộ và trình độ chun mơn họ phải có.
• Quy mô của tổ chức
Quy mô của tổ chức là một yếu tố quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Nếu
cơng ty đang có kế hoạch tăng hoạt động và mở rộng kinh doanh, công ty sẽ nghĩ
đến việc thuê nhiều nhân viên hơn. Các công ty lớn sẽ gặp ít vấn đề hơn trong quá
trình tuyển dụng so với các cơng ty nhỏ.
• Chi phí cho tuyển dụng
Tuỳ vào điều kiện của từng doanh nghiệp mà công tác tuyển dụng lao động
được tổ chức có kỹ lưỡng, có đầu tư lớn vào công tác tuyển dụng hay chỉ tuyển
dụng qua loa, không cẩn thận, dẫn tới tuyển chọn người khơng kỹ.
• Tăng trưởng và phát triển

Khi tổ chức mở rộng hoạt động sẽ tiến hành tuyển dụng hoặc xem xét về việc
sử dụng các nhân viên trong công ty .
SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 5


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Đây là những yếu tố mà tổ chức khơng thể kiểm sốt được và thường phải
thụ động theo sự điều chỉnh của nó. Bao gồm những yếu tố sau:
• Cung và cầu nhân lực trên thị trường lao động: nhân tố này cũng gây
ảnh hưởng ít nhiều đến việc tuyển dụng của tổ chức. Trên thị trường cung nhân lực
lớn sẽ dễ dàng hơn cho tổ chức khi tìm nguồn tuyển mộ.
• Mơi trường chính trị - xã hội – pháp luật
Mơi trường chính trị - xã hội- pháp luật có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh
nghiệp như chế độ trả lương, các chương trình phúc lợi, chế độ giờ làm việc, các
chế độ bảo hiểm cho người lao động,…có ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh, đến
lợi nhuận của doanh nghiệp, nên các doanh nghiệp hay các tổ chức khác cần nghiên
cứu các chính sách, Luật của nhà nước trước khi có quyết định tuyển dụng.
• Đối thủ cạnh tranh
Khi có nhu cầu tuyển nhân sự công ty cần xem xét đến các đối thủ cạnh tranh
của mình để có tạo ra những điểm mới sáng tạo hơn khi tuyển dụng.
• Xu hướng kinh tế của thời đại
Xu hướng kinh tế ở đây đề cập đến chu kỳ kinh tế. Nếu trong giai đoạn kinh
tế phát triển thì các cơng ty hướng tuyển thêm nhân lực để mở rộng sản xuất. Ngược

lại, trong giai đoạn kinh tế suy thối, các cơng ty sẽ khơng tuyển thêm nữa.
• Thái độ xã hội đối với một nghề nhất định
Đó là tâm lý của quần chúng đối với một nghề nào đó và điều này nó thay đổi
qua thời gian. Chẳng hạn nếu công ty muốn tuyển thêm người vào công việc mà
nhiều người trong xã hội ưa chuộng thì các ứng viên sẽ hăng hái tham gia, nếu công
tác tuyển dụng được thuận lợi hơn do công ty không phải mất nhiều thời gian, công
sức cũng như chi phí để tìm kiếm, lựa chọn họ.
1.4.
Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1.4.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
- Tuyển dụng phải gắn với mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, phải xuất phát từ kế hoạch
hóa nhân lực; tuyển dụng sẽ là giải pháp cuối cùng mà các doanh nghiệp phải áp dụng
sau khi đã thực hiện các biện pháp khác để điều chỉnh nhân lực trong tổ chức;
- Tuyển dụng nhân lực phải xuất phát từ yêu cầu công việc, gắn với yêu cầu
công việc. Tuyển chọn được người có trình độ chun mơn phù hợp với yêu
cầu công việc;

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 6


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
- Trong số những người đáp ứng u cầu cơng việc thì phải lựa chọn những
người có sức khỏe tốt, có khả năng làm việc lâu dài, trung thực, có kỉ luật
( đặc biệt là tính tự kỉ luật cao, ý thức tổ chức tốt), nhiệt tình, gắn bó với cơng

việc và mong muốn được làm việc cho tổ chức ( điều này được đánh giá ở
động cơ xin việc).
1.4.2. Tuyển mộ nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Giải pháp thay thế

Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ

Tiến hành tuyển mộ
Hình 1.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
(Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh
nghiệp, nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007)
 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm
trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá,
xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và
xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 7

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
Nội dung của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu
người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực);
ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa chọn các giải
pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng trong tương
lai. Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như các vị
trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, u cầu về trình độ chuyên môn ra sao…
 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng
các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.
 Hợp đồng thầu lại
- Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động khơng thể
tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp
đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải
phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng cơng việc chi phí và lợi ích các bên.
Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các cơng việc có chun mơn cao để
cho thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có
trình độ chun mơn hóa cao, do vậy chi phí cho các cơng việc này thường là thấp.
 Làm thêm giờ
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải hoàn
thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà
phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được
chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác
cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:

- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định
trong “Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. Tại Việt
Nam thì người lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm
giờ khơng được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ
luật Lao động).

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 8


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình
trạng là: số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao
động.
- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao
động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao
động.
Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu
khơng sẽ khơng có hiệu quả.
 Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty
khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.
- Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi,
tiền đào tạo nhân viên mới, khơng phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.
- Nhược điểm của phương pháp này là người th mướn khơng có sự trung

thành và tâm huyết, gắn bó với cơng việc như những cơng nhân chính thức.
Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình
độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài.
 Th lao động từ cơng ty cho th
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
- Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
- Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là cơng
nhân th tạm thời vì trình độ chun mơn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.
Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm sau:
- Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được
hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái
tâm lý không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ tháp mức sống của người lao
động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”.
- Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với cơng việc và hạn chế tình
trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau:
Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc
giờ.
SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 9


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã
hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc
lợi.

Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho
người lao động theo các chế độ hiện hành.
 Nguồn tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm cịn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngồi tổ chức
và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ đó là từ:
nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngồi tổ chức.
• Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức : Được hiểu là những người đang làm
việc trong tổ chức. Khi tổ chức có nhu cầu tuyển dụng cho một số chức danh công
việc, các nhân viên trong tổ chức sẽ tự nguyện là ứng cử viên.
• Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên trong tổ chức
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: đây là bản thông
báo về các vị trí cơng việc cần tuyển người, thơng thường những bản thông báo này
được dán vào bảng tin nội bộ, đọc trên loa đài phát thanh của doanh nghiệp hoặc
gửi văn bản tuyển người đến tận các phịng ban có liên quan để liêm yết, gồm tất cả
các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thơng qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong tổ
chức: có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công
việc một cách cụ thể, nhanh chóng.
- Phương pháp sử dụng hệ thống thơng tin nguồn nhân lực: Sử dụng các
chương trình phần mềm để xác định những ứng viên phù hợp. Đây là phương pháp
khá hiện đại và tiết kiệm chi phí. Ở những doanh nghiệp có hệ thống thơng tin nhân
lực chun nghiệp thì việc áp dụng phương pháp này là rất thuận lợi.
• Nguồn tuyển mộ từ bên ngồi tổ chức: Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức
rất đa dạng và phong phú trên thị trường, có thể là người chưa từng làm việc hoặc
có thể đã có việc làm nhưng dự tuyển mộ với mong muốn các cơ hội việc làm tốt
hơn, phù hợp với năng lực.
SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 10


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
• Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong tổ chức.
- Phương pháp thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như:
trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn
phẩm khác. Nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc
với nơi tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.
- Phương pháp thu hút thông qua các hội chợ việc làm.
- Phương pháp thu hút thông qua việc cử cán bộ của phòng Nguồn nhân lực
tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.4.3. Tuyển chọn nhân lực
Tùy thuộc vào đặc điểm và kinh nghiệm tuyển chọn của mỗi tổ chức , quá
trình tuyển chọn có thể được áp dụng phù hợp nhất với tổ chức đó. Tuy vậy, về cơ
bản q trình tuyển chọn thường được tiếp tục sau khi đã có danh sách các ứng cử
viên nộp hồ sơ và hội đủ các tiêu chí cho các chức danh cơng việc. Từ danh sách
các ứng cử viên, quá trình tuyển chọn được bắt đầu với 9 bước sau:

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 11

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Sàng lọc qua đơn xin việc
Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Thẩm tra các thơng tin đã thu được trong q trình tuyển chọn
Tham quan cơng việc

Ra quyết định tuyển dụng
Hình 1.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực
(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản
trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)
Nội dung các bước:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa
người xin việc và người sử dụng lao động. Vì vậy phải tạo mơi trường làm việc thật
thoải mái, thân thiện và tôn trọng lẫn nhau; những câu hỏi trao đổi lúc này chỉ mang
tính chất chung chung mục đích chính là để bổ sung những thơng tin cịn thiếu hoặc
chưa rõ trong hồ sơ, ví dụ: Bạn biết gì về cơng ty chúng tơi?...Tránh đặt những câu
hỏi đã có trong hồ sơ ứng viên hoặc những câu hỏi mang tính chất riêng tư như: về
SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 12


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
độ tuổi, tôn giáo, hay các khuyết tật bẩm sinh…..
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Ở bước này
cán bộ nhân sự của tổ chức tìm hiểu đơn xin việc của ứng viên, so sánh với các
thông tin trong hồ sơ với nhau và so với yêu cầu của công việc đặt ra để lựa chọn ra
những hồ sơ có chất lượng hơn cả. Những hồ sơ có thể chấp nhận được thì cán bộ
nhân sự sẽ thơng báo cho các ứng viên để tham gia vào bước tiếp theo.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Nhà tuyển dụng sẽ sử dụng các kĩ thuật về mặt tâm lý để đánh giá phẩm chất
cá nhân đặc trưng cho cơng việc. Trong bước này, nhà tuyển dụng sẽ tìm hiểu được
khả năng thực hiện công việc của mỗi ứng viên cũng như phát hiện ra những khả
năng tiềm ẩn và triển vọng phát triển trong tương lai.
Tuy nhiên, trong trắc nghiệm tuyển chọn, nhà tuyển dụng phải tránh những lỗi
sai trong việc dự đoán và đặc biệt phải hạn chế những vấn đề riêng tư như lòng tin
đối với tôn giáo, cuộc sống cá nhân, cảm xúc không liên quan đến công việc, không
nên gây ra áp lực quá lớn về tâm lý….
Các loại trắc nghiệm thường được sử dụng là: Trắc nghiệm kiến thức tổng
quát; trắc nghiệm tâm lý; trắc nghiệm sự thực hiện công việc; trắc nghiệm sự quan
tâm và thái độ để tìm hiểu về động cơ xin việc.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn
và người xin việc. Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc

ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp khắc phục
được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu các đơn xin việc không nắm
được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ khơng nêu hết được.
Trong q trình phỏng vấn, nhà tuyển dụng phải ln duy trì sự tơn trọng đối
với ứng viên; đưa ra những câu hỏi ngắn gọn, dễ hiểu và hướng ứng viên trả lời vào
trọng tâm của vấn đề; ghi lại những thơng tin chính và kết hợp quan sát việc thay
đổi cử chỉ, thái độ của ứng viên để xốy sâu vào những chính.
Kết thúc phỏng vấn, nhà tuyển dụng phải có bản đánh giá kết quả phỏng vấn,
thư giãn vài phút trước khi gọi người tiếp theo vào phỏng vấn.
SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 13


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
Các loại phỏng vấn thường được dùng là: Phỏng vấn theo mẫu, Phỏng vấn
theo tình huống, Phỏng vấn theo mục tiêu, Phỏng vấn khơng có hướng dẫn, Phỏng
vấn căng thẳng, Phỏng vấn theo nhóm, Phỏng vấn hội đồng.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những địi hỏi khơng chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe
thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực
củ các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân
lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia
y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một
cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách
trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ
trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác
định vai trị quan trọng của các cấp chun mơn. Nó giúp ta khắc phục được sự
không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thơng tin thu được trong q trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thơng tin. Có nhiều cách
để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc,
đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin
thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc ln có kỳ vọng về sự thỏa mãn cơng việc do đó nếu
ta tạo ra sự thất vọng đối với cơng việc do khơng có đầy đủ các thơng tin thì sẽ gây
rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận cơng việc. Do đó để tạo điều kiện cho
những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có
thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà
sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 14


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy

được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của cơng việc, tình
hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với cơng việc.
Qua đó người ta tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong
tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của
họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng
đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết
định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa
vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh
giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử
dụng lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động.
Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban
hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử
việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao
động.
1.4.4. Đánh giá kết quả tuyển dụng
- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo u cầu hay khơng?
-Tỷ lệ tuyển chọn đã hợp lý chưa ?
- Kinh phí cho cơng tác tuyển mộ có q cao hay khơng?
- Các thơng tin thu thập đã đảm bảo độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa?
- Các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa?
Sau khi tiến hành đánh giá , tổ chức cần xem xét cụ thể vấn đề còn tồn tại và
đề ra giải pháp khắc phục để lần tuyển mộ sau đạt hiệu quả cao hơn.
Tuyển mộ giúp tổ chức khai thác được các nguồn tuyển mộ qua đó tuyển dụng
được lao động đáp ứng yêu cầu tổ chức đặt ra.
Bằng các phương tiện thu hút sự tham gia nộp hồ sơ của người xin việc kể cả
lực lượng bên ngoài và bên ttrong tổ chức. Dựa vào các vị trí cịn trống của tổ chức.
Yêu cầu đặt ra cho các chức danh còn thiếu.
Các yếu tố về sơ yếu lý lịch, hồ sơ xin việc, thù lao lao động, các mối quan hệ

lao động khác.

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 15


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
Mỗi doanh nghiệp có những phương pháp, cách thức cũng như nhu cầu cần
tuyển khác nhau chính vì vậy có những chỉ tiêu đánh giá để tuyển chọn khác nhau
dẫn đến cách thức tuyển dụng khác nhau. Một số chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển
chọn:
Số người trúng tuyển
- Tỷ lệ tuyển chọn =

x 100%
Số người tham gia dự tuyển.
Chỉ tiêu này nói lên tỷ số giữa số người trúng tuyển trên tổng số người tham

gia dự tuyển. Nó phản ánh mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn. Nếu tỷ lệ
tuyển chọn cao tức là công tác tuyển dụng của công ty đã thu hút được số người
tham gia tuyển mộ nhiều hay đây chính là nói đến thắng lợi của tuyển mộ và sự hấp
dẫn của nghề đang cần tuyển người.
Số người phải đào tạo lại.
-Tỷ lệ đào tạo lại =
x 100%

Số người trúng tuyển.
Phản ánh số người phải đào tạo lại trên số người trúng tuyển. Thông qua đánh
giá việc thực hiện công việc của những người đã trúng tuyển để quyết định xem
trong số đó ai khơng đáp ứng được yêu cầu của công việc. Nếu tỷ lệ này càng thấp
chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng càng kém tức là việc lựa chọn những người này chưa
đánh giá được năng lực thực tế của họ. Đây có thể do phương pháp lựa chọn không
hợp lý, các chỉ tiêu đưa ra để đánh giá không phù hợp với tiêu chuẩn của người lao
động mà ta đang cần chọn, cũng có thể do chưa làm tốt các nguyên tắc của tuyển
chọn hay là do hạn chế của cán bộ quản trị nhân lực làm công tác tuyển dụng.
Năng suất lao động sau khi tuyển dụng lao động
- Phần trăm tăng Nslđ =
x 100%
Năng suất lao động khi chưa có
tuyển dụng lao động
Tăng năng suất lao động là mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị nhân lực. Chỉ
tiêu này cụ thể hố hơn nữa chất lượng của cơng tác tuyển dụng. Vì rằng nếu tỷ lệ
người lao động phải đào tạo lại lớn thì tỷ lệ phần trăm tăng năng suất lao động
không thể cao được. Dựa vào chỉ tiêu này để đánh giá hiệu quả của tuyển dụng từ
đó tìm ra ngun nhân và có biện pháp giải quyết.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI TRONG
THỜI GIAN QUA
SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 16


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
2.1. Khái quát về công ty cổ phần ô tô Trường Hải
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty CP ô tô Trường Hải
a. Giới thiệu chung:
Tên doanh nghiệp : Cơng ty CP Ơ TƠ Trường Hải
Tên giao dịch

: THACO

Hình thức pháp lý : công ty cổ phần
Vốn điều lệ

: 2500.000.000.000 đồng

Điều hành công ty Trường Hải:
Chủ tịch – Tổng giám đốc: TRẦN BÁ DƯƠNG
Địa chỉ

:80 Nguyễn Văn Trỗi, P.8, Quận Phú Nhuận,TP. Hồ Chí

Điện thoại

: 08-39977.824

Fax

: 08-39977-742

Email

:

Website

: www.truonghaiauto.com.vn

Minh

Cơng ty Ơ tơ Trường Hải được thành lập theo quyết định thành lập số 003433
ngày 29/4/1997 do UBND Tỉnh Đồng Nai cấp và Giấy Phép Đăng ký Kinh Doanh
số 054148 do phòng ĐKKD – Sở Kế Họach Đầu Tư Tỉnh Đồng Nai cấp
Công ty CP ô tô Trường Hải hoạt động trên 3 lĩnh vực chính: Ơ tơ, Địa ốc và
đầu tư phát triển hạ tầng khu công nghiệp.Về sản xuất và lắp ráp ơ tơ , cơng ty có
mảng sản xuất tập trung tại khu cơng nghiệp cơ khí ô tô Chu Lai- Trường Hải, với
các nhà máy lắp ráp xe du lịch , xe tải, xe khách, các nhà máy gia cơng cơ khí , các
nhà máy hóa chất. Ở mảng phân phối, cơng ty có hệ thống 89 showroom, 56 đại lý,
các dịch vụ bảo hành, bảo trì khắp cả nước giúp cho ơ tơ tới tay người tiêu dùng
nhanh nhất.

b. Quá trình hình thành và phát triển
+ Giai đoạn từ 1997 – 2002:

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 17


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
Sự cạnh tranh ngày càng nhiều của các công ty kinh doanh ô tô, nhu cầu thị
trường ngày càng đa dạng, công ty đã nắm bắt được thị trường và có chính sách phù
hợp như thuê địa điểm để tiến hành mở Văn phịng Đại diện tại TP. Hồ Chí Minh
1998, tại Hà Nội năm 1999 để giao dịch tại hai thị trường rộng lớn của cả nước về
ô tô. Đồng thời, ngày 26/11/1998, Công ty được cấp phép xuất nhập khẩu trực tiếp.
Bắt đầu từ năm 2001, thực hiện chính sách khuyến khích lắp ráp xe ơ tơ trong
nước do Chính phủ ban hành. Cơng ty đã có chiến lược và mạnh dạn đầu tư một nhà
máy lắp ráp ô tô theo hình thức dạng CKD1 trên diện tích 4 hecta ở Khu Cơng
nghiệp Biên Hịa 2 cơng xuất 5.000 xe/năm. Dây chuyền sản xuất và cơng nghệ do
tập đồn Kia Motors chuyển giao, tổng vốn đầu tư 70 tỷ đồng, các sản phẩm được
sản xuất lắp ráp là xe tải nhẹ và xe bus mang thương hiệu Kia (Hàn Quốc).
Tháng 9 năm 2001, sản phẩm đầu tiên của dòng xe tải nhẹ được xuất xưởng
mang tên Trường Hải và đã được thị trường chấp nhận và đặt hàng rất lớn.
Năm 2001 để mở rộng thị trường tiêu thụ xe tại các tỉnh, thành miền Trung và
Tây nguyên, Công ty quyết định thành lập Chi nhánh Miền Trung tại Đà Nẵng vào
ngày 22/01/2002.
+ Giai đoạn từ 2003 – 2008:
Năm 2003, Chính phủ đã có quyết định ngưng sản xuất lắp ráp xe ô tô theo
hình thức CKD1 để tiến đến nội địa hóa. Với quyết định trên của Chính phủ, Nhà
máy SXLR ô tô ở Biên Hòa sẽ phải tạm ngưng sản xuất để tìm ngành nghề khác
phù hợp. Cơng ty đã mạnh dạn đầu tư vào mảnh đất của một thời chiến tranh ác liệt,
của một Chu Lai Anh Hùng, nhưng cịn q nghèo khó. Trường Hải đã đầu tư 600
tỷ đồng xây nhà máy tại đây một nhà máy Sản xuất - Lắp ráp ô tô hiện đại ra đời
mang tên Chu Lai – Trường Hải, tại Khu Kinh tế mở Chu Lai, huyện Núi Thành,
tỉnh Quảng Nam với gần 38 ha .
Cuối năm 2004, Công ty đã xây dựng xong và đưa vào hoạt động Nhà máy sản

xuất và lắp ráp ô tô Chu Lai – Trường Hải với các dòng xe tải, xe bus.
Năm 2005, để nhằm ngày càng nội địa hóa, cơng ty liên doanh, liên kết với các
đối tác tại đây để mở các nhà máy phụ tùng gồm: Sản xuất kẹo, nhà máy sản xuất
ghế ngồi ô tô, nhà máy điện cơ.

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 18


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
Năm 2007: Công ty quyết định đầu tư 650 tỷ đồng mở nhà máy sản xuất và lắp
ráp các loại xe du lịch KIA tại khu kinh tế mở Chu Lai, diện tích 30 ha,
Tháng 4/2007, Công ty chuyển từ công ty TNHH sang Công ty Cổ phần, mang
tên: Công Ty Cổ Phần Ô Tô Trường Hải, vốn Điều lệ tăng lên 680 tỷ đồng.
Năm 2008: Bên cạnh việc đầu tư mạnh vào lĩnh vực kinh doanh địa ốc, phát
triển cơ sở hạ tầng khu công nghiệp, mở rộng Cảng Kỳ Hà tại Khu kinh tế mở Chu
Lai, Quảng Nam.Đầu tư xây dựng Khu đô thị mới tại Tam Phú với tổng vốn đầu tư
gần 600 tỷ đồng. Tại Phường Tam Phú, TP. Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam.
+ Giai đoạn từ 2009 – 2013:
Tháng 5/2009, Công ty đầu tư xây dựng nhà máy Gia cơng thép, trên diện tích
7.5 ha tại KCN Cơ khí ơ tơ Chu Lai-Trường Hải với kinh phí 135 tỷ đồng, công
suất 20.000 tấn và 125 nhân sự.
Tháng 10/2009, Công ty thành lập Công xây dựng Chu Lai-Trường Hải, vốn
điều lệ 20 tỷ đồng, vốn đầu tư 40 tỷ đồng, chuyên ngành xây dựng cơ bản. Cũng
trong tháng 10/2009, Công ty quyết định chuyển đổi Ban Đào tạo thành Trung tâm

Đào tạo Thaco tại KLH Chu Lai-Trường Hải.
Ngày 27/10/2009 Công ty thành lập Công ty TNHH MTV Sản xuất và Lắp
ráp Điện lạnh Trường Hải, với vốn điều lệ ban đầu là 10 tỷ đồng, chuyên sản xuất
máy lạnh chuyên dụng ô tô.
Đặc biêt, năm 2009 công ty đầu tư xây dựng Khu biệt thự dành cho Chuyên
gia, Cán bộ, Cơng nhân viên với diện tích 4,3 ha và tổng vốn đầu tư gần 350 tỷ
đồng tại TP. Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam.
Năm 2010 Công ty đầu tư trên 100 tỷ đồng xây dựng Trường cao đẳng nghề,
trên diện tích 16 ha tại Khu Kinh tế mở Chu Lai, tỉnh Quảng Nam, với quy mô
2.400 sinh viên.
Tháng 9/2010, Công ty thành lập Nhà máy Vina Mazda với tổng số vốn đầu
tư hơn 20 triệu USD, với công suất tối đa 10.000 xe/năm.
Tháng 4/2011, Công ty thành lập Công ty Cổ phần Sản xuất phụ tùng Ơ tơ
(AUTOCOM) với diện tích 6.000 m2, vốn đầu tư 11 tỷ đồng, năng suất 48,000 bộ
ghế/năm, đến ngày 01/6/2011 đưa vào sản xuất.

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 19


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
Tháng 6/2011 nhà máy Thaco Bus đưa vào hoạt động, tháng 9/2011 Nhà
máy Sản xuất & Lắp ráp xe Mazda cũng được khánh thành đưa vào sản xuất.
Ngày 11/5/2012, Công ty khánh thành và đưa vào sử dụng Cảng Tam Hiệp
Chu Lai - Trường Hải.

Ngày 22/6/2012, Công ty làm lễ khởi công xây dựng nhà máy sản xuất và
chế tạo động cơ (Hyundai) Chu Lai-Trường Hải, song song đó, Cơng ty đã thành
lập Trung tâm sửa chữa xe Bus Miền Trung đặt tại Khu phức hợp Chu Lai-Trường
Hải.
Cũng trong năm 2012 này, Công ty chuyển đổi tên gọi Khu Liên hợp
SX&LR ô tô Chu Lai-Trường Hải thành Khu Phức hợp ô tô Chu Lai-Trường Hải.
Với quan điểm “Một điểm dừng - nhiều tiện ích”, tháng 10/2012, Thaco đã
hoàn thành và đưa vào hoạt động Bến xe - trạm dừng chân Thaco Bình Phước. Đây
là trạm dừng chân đầu tiên triển khai định hướng phân phối ô tô kết hợp trung tâm
sửa chữa, bảo hành, bảo trì ơ tơ và các dịch vụ.
Năm 2013 Công ty tiếp tục đầu tư phát triển các nhà máy công nghiệp hỗ trợ:
Nhà máy Dây điện ô tô, Nhà máy Kính ơ tơ, nhà máy sản xuất linh kiện nhựa, mở
rộng nhà máy Cơ khí. Cũng trong năm này, Thaco cũng đã ký kết với Nhật xuất
khẩu xe Mazda sang Lào, ký kết hợp tác với Pháp Sản xuất & Lắp ráp xe Peugeot.
+ Giai đoạn từ 2014 đến nay:
Ngày 06/6/2014 Công ty tổ chức đưa vào khai thác tàu TRUONG HAI STAR3 và
Giới thiệu dịch vụ Logistic trọn gói tại Cảng Chu Lai – Trường Hải.
Đến nay, nhờ bước tăng tăng trưởng ấn tượng của thị trường cùng với chiến
lược kinh doanh hợp lý và sự nỗ lực của cán bộ công nhân viên Thaco - Trường Hải
tiếp tục được đầu tư nâng cao năng lực sản xuất – lắp ráp ô tô và phát triển công
nghiệp hỗ trợ. Trong đó, chú trọng đổi mới cơng nghệ, đồng thời cải tiến nâng cao
chất lượng và giảm giá thành sản phẩm, mở rộng liên doanh, liên kết để gia tăng tỉ
lệ nội địa hóa.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty CP ô tô Trường Hải
 Chức năng
Công ty CP ô tô Trường Hải hoạt động trên 3 lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính:

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 20

Chun đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
- Ơ tơ: Sản xuất lắp ráp xe tải, xe bus, xe du lịch, linh kiện phụ tùng…
- Địa ốc
- Đầu tư Phát triển Hạ tầng Khu công nghiệp
 Nhiệm vụ
- Tạo ra những sản phẩm thương hiệu THACO nhằm nâng cao chất lượng
cuộc sống của người sử dụng.
- Phấn đấu để thương hiệu THACO trở thành một trong những thương hiệu
của Việt Nam được biết đến trong khu vực AFTA và thế giới.
- Trên nền tảng phát triển bền vững THACO tạo ra nguồn nhân lực và vật lực
góp phần vào quá trình phát triển kinh tế văn hóa xã hội và nền cơng nghiệp cơ khí
của nước nhà trong tương lai.

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 21

Khối TC
-KT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Sái Thị Lệ

Thủy
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty CP ô tô Trường Hải
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức
Đại hội đồng cổ
đông
Hội đồng quản trị

Ban kiểm sốt
Văn phịng HĐQT

Tổng giám đốc
Ban K.Tốn và
thanh kiểm tra nội
bộ
P.TGĐ
Đ.tư
x.dựng
Chu
Lai

P.TGĐ
Sản
xuất

GĐ
Kinh
Doanh
Xe
thương

mại

Kinh
doanh
xe
Thương
mại

Phụ
Trách
kinh
doanh
xe
d.lịch
Kia
Kinh
doanh
xe
Du
lịch

P.TGĐ

P.TGĐ

Thường

Dịch vụ -

trực

Phụ tùng

KLH cơ khí
ơ tơ Chu
Lai-Trường
Hải

GĐ

Tài

Đ.tư

chính

địa
ốc

Văn phịng tổng quản

Vận
chuyển
– kho
bãi

P.
Kĩ
thuật
Mark

eting

P.
Kế
hoạch
tổng
hợp

P.
CNTT

P. Tài
chính

Khối đ.tư
x.dựng tại
Chu Lai

GĐ

Chi nhánh
khu vực
Nam Bộ

Chi nhánh
khu vực
Trung Bộ

P.
Truyền

thơng
văn hóa

P.
Kế
tốn

P.
hành
chính
nhân
sự

P.
Xây
dựng
cơ
bản

Chi nhánh
khu vực
Bắc Bộ

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty CP ô tô Trường Hải
( Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự )

SVTH: Nguyễn Phi Thu Trâm

Trang 22