TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--oooo--

BÀI BÁO CÁO
MÔN HỌC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO

ĐỀ TÀI: CHƯƠNG 2. QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH
ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO.



MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

5

2.1. Đổi mới và nền tảng cốt lõi của đổi mới:

5

2.1.1. Phân biệt sự khác nhau giữa “thay đổi” và “đổi mới”?

5

2.1.2. Phân loại sự đổi mới

6

2.1.3. Các yếu tố nền tảng cốt lõi của sự đổi mới

7

2.1.4. Thách thức khi tiến hành đổi mới

8

2.2. Các mô hình quản trị đổi mới:
2.2.1. Tổng quan

9
9

2.2.2. Một số loại mơ hình đổi mới :

11

2.2.3. Vấn đề

15

2.3. Liệu có thể quản trị được đổi mới?

16

2.4. Các yếu tố đánh giá thành công của đổi mới:

20

2.4.1. Định nghĩa thành công

20

2.4.2. Quản trị đổi mới thành công

22

KẾT LUẬN CHUNG

24

TÀI LIỆU THAM KHẢO

25

CÂU HỎI THẢO LUẬN

26


Kim Anh

PHẦN MỞ ĐẦU
Ngày nay, chúng ta đang sống trong thế kỷ 21, chúng ta đang sống trong thế kỷ 21,

thời đại của những thay đổi chưa từng có trong lịch sử, với sự bùng nổ của cách
mạng công nghiệp 4.0 cùng với môi trường sản xuất, kinh doanh cạnh tranh toàn
cầu, khiến cho các doanh nghiệp, tổ chức trên toàn thế giới và kể cả tại Việt Nam
đều đang phải đối mặt với vô vàn những cơ hội, thách thức tiềm ẩn. Chẳng hạn

như Nokia, thương hiệu điện thoại hàng đầu trong những năm 1990, cũng không
thể ngờ trước sự bùng nổ của cơng nghệ hiện đại, nó đã bị thay thế bởi Apple và
Samsung. Cịn “Uber, cơng ty taxi lớn nhất thế giới, không sở hữu chiếc xe nào.
Alibaba, nhà bán lẻ có giá trị lớn nhất thế giới, khơng có tí hàng lưu kho nào.
Facebook, nhà sở hữu phương tiện truyền thông phổ biến nhất thế giới, không tạo
ra nội dung nào. Và Airbnb, nhà cung cấp phịng ở cho th lớn nhất thế giới,
khơng có chút bất động sản nào”. Đây đều là các dẫn chứng cho thấy thế giới đang
phát triển rất nhanh chóng do sự dẫn dắt của cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Vậy
câu hỏi đặt ra là các doanh nghiệp ngày nay cần phải làm gì để tồn tại và phát
triển?
Câu trả lời là doanh nghiệp cần phải thực hiện đổi mới sáng tạo liên tục để khơng bị tụt
lại phía sau, vì nếu khơng chấp nhận sự thay đổi, để bắt tay vào đổi mới sáng tạo thì
doanh nghiệp khơng thể tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy biến động và có
tính cạnh tranh cao như vậy. Những điều này đã đặt ra yêu cầu ngày càng cao và gây ra
thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp trong việc quản trị đối mới và sáng tạo.
2.1. Đổi mới và nền tảng cốt lõi của đổi mới:
2.1.1. Phân biệt sự khác nhau giữa “thay đổi” và “đổi mới”?
a) Về Khái niệm ta có:
- Thay đổi là phạm trù phản ánh một hiện tượng (quá trình) nào đó khơng lặp lại trạng
thái trước đó. (VD: thời tiết SG mới nắng đó thì bỗng đổ mưa rào)
- Cịn Đổi mới là một từ bắt nguồn từ từ “nova” gốc Latinh nghĩa là “mới”. Đổi mới
thường được hiểu là bao gồm các ý tưởng mới được áp dụng để khởi đầu hoặc cải tiến
một quá trình, sản phẩm hoặc dịch vụ. Có thể thấy Đổi mới bắt nguồn từ những ý tưởng
có được nhờ sự sáng tạo. Nên đổi mới và sáng tạo luôn song hành với nhau. Nhưng nếu
nói đổi mới chỉ là việc sáng tạo ra các ý tưởng thì chưa đủ, mà ta cịn cần phải tận dụng
4


Kim Anh

các nguồn lực để hiện thực hóa các ý tưởng mới đó. Hơn nữa, một khía cạnh quan trọng
của đổi mới là nó phải tạo ra lợi nhuận và giá trị gia tăng cho tổ chức. (VD: học online ra
đời thay cho học truyền thống trên lớp)
b) Còn xét về Bản chất:
- “Thay đổi”:
+ Khác với trước đó.
+ Đối lập với ổn định (“Không ai tắm hai lần trên cùng một dịng sơng” – Heraclitus,
Heraclitus cho rằng mọi vật đều biến động và thay đổi khơng ngừng, khơng có gì là đứng
n, ổn định cả, bởi thay đổi chính là tính tất yếu của cuộc sống này)
- “Đổi mới”:
+ Chưa từng có trước đó (chưa hề có tiền lệ).
+ Khơng chắc chắn (vì chưa có tiền lệ nên ta đâu chắc chắn, đâu biết đổi mới có thành
cơng hay khơng).
+ Cần có kiến thức sâu rộng (vì chúng ta đâu thể mãi là ếch ngồi đáy giếng, xem bầu
trời như cái nắp vung, xong mình cứ nghĩ những cái quanh mình chưa có là mới nhưng
thật ra bên ngồi người ta làm đầy hết, nên muốn đổi mới chúng ta cần có nhận thức
rộng, bao quát).
+ Gây tranh luận (vì là cái mới nên chắc chắn sẽ vấp phải nhiều nghi ngờ, tranh cãi,
nhiều luồng ý kiến).
Một số ví dụ về đổi mới chẳng hạn như Samsung, khi smartphone truyền thống dần ít
đột phá về thiết kế và tính năng, Samsung gần đây trình làng dịng smartphone gập mở
kết hợp giữa công nghệ sáng tạo và thiết kế thẩm mỹ độc đáo, dòng Galaxy Z này đã làm
nên thành cơng vượt bậc trên tồn cầu; tiếp đến là Face ID là công nghệ bảo mật thông
minh trên iPhone X của Apple, công nghệ này ra đời giúp người dùng iPhone X có thể
bảo mật điện thoại của mình tốt hơn nhờ công nghệ quét 3D khuôn mặt).
2.1.2. Phân loại sự đổi mới:
Thì ở đây, theo như mình tìm hiểu thì có 3 loại hình đổi mới nổi bật nhất hiện nay gồm:
đổi mới đột phá, đổi mới tiên tiến tuần tự và đổi mới đảo chiều.
☞ Đối với Đổi mới mang tính đột phá: nó đề cập đến một cơng nghệ có tầm ảnh
hưởng đáng kể đến cách thức hoạt động của thị trường hoặc ngành kinh doanh. Tạo ra

chiến lược đổi mới đột phá là một trong những ưu tiên hàng đầu của lãnh đạo các doanh
5


Kim Anh

nghiệp trên toàn cầu. (VD: ngày xưa mọi người thường sẽ nghe nhạc bằng băng, đĩa CD,
nhưng sau đó sự ra đời của dòng máy nghe nhạc iPod của hãng Apple với tính năng lưu
trữ nhạc đã đánh dấu một bước ngoặt, sự đổi mới đột phá thay cho việc nghe nhạc qua
máy CD walkman; hay một ví dụ khác mà chắc chắn ai cũng biết chính là Edison đã
khiến cả thế giới phải cơng nhận bóng đèn điện dây tóc là 1 phát minh vĩ đại; hay ví dụ
tại Việt Nam ta, để ứng phó với tình hình dịch Covid-19, việc áp dụng đổi mới sang hình
thức giảng dạy và học tập trực tuyến đã khẳng định bước đột phá mới trong ngành giáo
dục tại Việt Nam ta)….
☞ Đổi mới tiên tiến, tuần tự: là những cái đổi mới giúp cải tiến cái cũ tốt hơn (chẳng
hạn ở đây là cải tiến về bao bì, mẫu mã, thiết kế tiện dụng hơn, lấy ví dụ như mới đây,
nhiều người tiêu dùng tỏ ra thích thú với thiết kế mới tiện dụng của sữa đặc Ông Thọ là
dạng tuýp với phần nắp xoay phía dưới giúp đóng mở dễ dàng. Một ví dụ khác cũng rất
quen thuộc với chúng ta chính là nhãn hàng Acecook với hình ảnh gói mì Hảo Hảo quen
thuộc, Acecook đã cho ra đời dịng sản phẩm mì ly Handy Hảo Hảo tiện dụng, giúp cho
việc ăn mì Hảo Hảo tiện lợi và nhanh gọn hơn, bên cạnh đó cịn đi kèm với nhiều hương
vị giúp chúng ta tha hồ lựa chọn.
☞ Đổi mới ngược/ đổi mới đảo chiều: đây là 1 xu hướng mới của các cty đa quốc
gia. Việc đổi mới này nó khác biệt ở chỗ là thay vì đổi mới tập trung vào phục vụ phân
khúc cao cấp và sau đó chuyển giao công nghệ sản phẩm này sang phân khúc tầm trung.
Thì hiện nay ở các cơng ty đa quốc gia đang đi theo xu hướng ngược lại là tạo ra các sản
phẩm đổi mới với tính năng vượt trội nhưng có giá cả phải chăng, phục vụ phân khúc tầm
trung hoặc giới trẻ để thử nghiệm tính năng mới này và sau đó tiến hành đưa tính năng,
cơng nghệ mới này vào sản phẩm cao cấp một cách nhanh chóng. Samsung chính là DN
đã áp dụng thành cơng chiến lược lạ đời nhưng hiệu quả này. Từ những năm 2017, 2018,

những công nghệ tân tiến của làng di động được Samsung âm thầm đưa lên các dòng
Galaxy A trước tiên, thay vì dịng cao cấp như Galaxy S hay Note. Với mức giá của dòng
Galaxy A chỉ bằng một nửa so với dòng S hoặc Note, hãng muốn khách hàng hiểu rằng,
không cần đợi thành doanh nhân thành đạt vẫn có thể trải nghiệm trọn vẹn các cơng nghệ
mới nhất trên di động.
2.1.3. Các yếu tố nền tảng cốt lõi của sự đổi mới
Các yếu tố nền tảng cốt lõi này được thể hiện thông qua sơ đồ đổi mới như sau:

6


Kim Anh

Tìm kiếm – Ở đây chúng ta sẽ Đi trả lời cho câu hỏi Làm thế nào chúng ta có thể tìm
thấy cơ hội để đổi mới? bằng cách khám phá tổng quan môi trường (bên trong và bên

7


Kim Anh/Hồng Ân

ngồi) để tìm kiếm các ý tưởng đổi mới có liên quan, xử lý các mối đe dọa cũng như tận
dụng cơ hội thay đổi.
Lựa chọn – Bước này ta cần xem xét liệu chúng ta sẽ làm gì - và tại sao? Bằng cách đề
xuất các ý tưởng sáng tạo, sau đó tổng hợp lại và bắt đầu đi đánh giá chúng, ưu tiên lựa
chọn những ý tưởng có thể giúp doanh nghiệp phát triển tốt nhất để đi tới thực hiện đổi
mới.
Thực hiện – Với câu hỏi chúng ta sẽ làm cho nó xảy ra bằng cách nào? chúng ta sẽ bắt
tay vào chuyển hóa những tiềm năng bên trong ý tưởng, khơi nguồn nó thành cái gì đó
mới lạ và bắt tay vào hiện thực hóa và phát triển nó. Nên nhớ bạn có ý tưởng và phải dám

thực hiện nó thì nó mới thành hình, nếu khơng nó sẽ sớm rơi vào qn lãng, sẽ khơng có
bất kỳ sự đổi mới nào được hình thành, thế nên bước thực hiện là vô cùng quan trọng.
Nắm bắt giá trị từ sự đổi mới – Sau khi thực hiện đổi mới, nếu quá trình này mang đến
tín hiệu tốt, khả quan cho doanh nghiệp thì ta phải tiếp tục duy trì và phổ biến nó cũng
như học hỏi từ sự tiến bộ trong chu trình này để tổ chức có thể xây dựng nền tảng kiến
thức của mình và cải thiện cách thức quản lý quy trình đổi mời này, cịn nếu kết quả
khơng như mong đợi thì chắc chắn chúng ta cần phải có sự nhìn nhận, rút bài học kinh
nghiệm để khơng ngừng cải tiến nó hơn nữa chứ khơng nên bỏ ngang thực sự gây lãng
phí rất nhiều thời gian, cơng sức, tiền bạc...
2.1.4. Thách thức khi tiến hành đổi mới:
Trong quá trình thực hiện đổi mới sẽ khó tránh khỏi những thách thức, rủi ro tiềm ẩn
chẳng hạn như trong một số ví dụ sau đây:
COLGATE
Việc mở rộng sang lĩnh vực bán đồ ăn đông lạnh với chiến lược “ăn đồ của Colgate
đánh răng bằng kem Colgate” khiến người tiêu dùng không thể nào “nuốt trôi” đồ ăn của
hãng này.
VINAMILK:
Tiếp theo, một ví dụ điển hình tại thị trường Việt Nam chính là Vinamilk. Vốn được
biết đến là thương hiệu dẫn đầu trong ngành sữa và các sản phẩm từ sữa tại Việt Nam, thế
nhưng bên cạnh những thành công rực rỡ của các dòng sản phẩm chủ lực trong lĩnh vực
sữa, Vinamilk cũng phải đối diện với những thất bại liên tiếp liên quan đến những dịng
sản phẩm khơng phải là sở trường của mình. Năm 2003, cơng ty tung ra True Coffee,
8


Hồng Ân

nhưng dường như chẳng còn ai nhớ đến cái tên này. Bởi vì trong thời điểm đó, sản phẩm
cà phê của Vinamilk sẽ phải cạnh tranh với hàng tá sản phẩm thay thế khác; đồng thời đối
thủ cạnh tranh lớn nhất lại chính là những qn cafe “cóc” bên vỉa hè với cách pha chế và

hương vị truyền thống vốn đã quen thuộc với đại bộ phận người dân Việt Nam. Ngoài ra
VNM đã từng sản xuất bia.
Ngay từ đầu lưu ý việc đặt tên, nếu quá tập trung vào 1 mảng thì có những cái lợi (tập
trung đúng khách hàng mục tiêu,…) nhưng gây khó khăn cho sự phát triển sau này.
Doanh nghiệp thành công trong việc mở rộng lĩnh vực:
MWG kinh doanh ở các lĩnh vực: bán đồ điện tử (MWG), nhà thuốc AN Khang, Bách
Hóa Xanh, điện máy xanh Bluetronic,....
=> MWG Mobile World Investment Corporation giữ được sự đồng nhất của các chuỗi
cửa hàng trên qua logo quen thuộc, nhưng vẫn giữ được sự khác biệt do tên các chuỗi
cửa hàng khác nhau. Nếu một chuỗi vì tình hình vĩ mơ diễn biến xấu mà phá sản hay bị gì
thì ít ảnh hưởng đến các chuỗi kia.
=> Việc "đổi mới" mang tính đột phá của sản phẩm cần phải có sự đầu tư nghiêm túc vào
hạ tầng cơ sở, cơng nghệ, cần có sự thăm dị nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, khảo sát ý
kiến người tiêu dùng, đưa ra những chiến lược marketing hợp lý, hiệu quả, cân nhắc
“đúng người đúng thời điểm” chứ không phải muốn tung ra sản phẩm bất kỳ lúc nào chắc
chắn sẽ bước vào vết xe đổ của các thương hiệu kể trên.
Với các ví dụ về những tập đồn lớn thực hiện đổi mới nhưng không phải lúc nào cũng
gặt hái thành công, cho ta thấy được sự khắc nghiệt, một môi trường kinh doanh cạnh
tranh khốc liệt, với muôn vàn thách thức, rủi ro tiềm ẩn nếu không có sự chuẩn bị và vạch
ra chiến lược quản trị đổi mới rõ ràng.
Từ đó cho thấy, thách thức mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải đối mặt là cố gắng và tìm
cách quản lý quá trình này để đưa ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề đổi mới. Dù quản lý
đổi mới là một khả năng có thể học hỏi được, có những vấn đề chung phải đối mặt và
một bộ công thức hội tụ để giải quyết chúng, nhưng mỗi tổ chức phải tìm ra giải pháp cụ
thể của riêng mình và phát triển vấn đề này trong bối cảnh riêng của tổ chức. Chỉ sao
chép ý tưởng từ nơi khác là không đủ; chúng phải được điều chỉnh và định hình cho phù
hợp với hồn cảnh cụ thể.

9

Kim Cương/Khả Di

2.2. Các mơ hình quản trị đổi mới:
2.2.1. Tổng quan:
Các mơ hình đổi mới ảnh hưởng đến mặt tinh thần của chúng ta, từ đó dẫn đến việc
thay đổi cách chúng ta hành động và giải quyết vấn đề. Nó ảnh hưởng từ cách chúng ta
tập trung, phân bổ, đưa ra quyết định về mọi thứ, theo cách chúng ta nghĩ về chúng. Việc
xem đổi mới như một q trình có thứ tự rõ ràng giúp ta định hình được phương thức để
quản lý nó. Vì vậy, đổi mới là một q trình chúng ta cần có sự hiểu biết rõ ràng về cách
nó hoạt động, nếu khơng ta sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc áp dụng các ý tưởng đổi
mới sáng tạo vào trong thực tiễn. Ở đây việc tìm hiểu về mơ hình đổi mới sẽ giúp ta nhận
biết cách đổi mới hoạt động và khám phá ra được những tiềm năng mà các mơ hình đổi
mới có thể mang lại.
Sự hiểu biết về mơ hình quy trình cốt lõi thay đổi rất nhiều theo thời gian. Các mơ
hình ban đầu xem sự hiểu biết như một chuỗi tuyến tính của các hoạt động chức năng. Để
mình giải thích ý này cụ thể hơn 1 tí, giả sử ta cho mơ hình được ví như là cơng thức của
chuỗi tuyến tính và kiến thức là số liệu được nhập, khi khi ta nhập thêm các biến kiến
thức vào cơng thức thì sẽ dẫn đến sự thay đổi của kết quả và, và từ đó dẫn đến sự thay đổi
của cả mơ hình nói chung. Như vậy thì những tiềm năng mới được tạo ra từ nghiên cứu
đã giúp phát triển và cải tiến các ứng dụng đưa những mơ hình này gần hơn tới thực tế và
thị trường. Ý nghĩa của việc phân tích mơ hình đổi mới đó là báo hiệu nhu cầu về một cái
gì đó mới lạ, sau đó đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề nảy sinh. Chứng minh rằng
nhu cầu đã trở thành mẹ đẻ của sự phát minh.
Nhưng mà những hạn chế của cách tiếp cận như vậy là rất rõ ràng: Trong thực tế thì
đổi mới là một quá trình kết hợp và ghép cặp trong đó sự tương tác là yếu tố quan trọng
bắt buộc phải có. Giải thích mơ hình push and pull. Sự đổi mới thành cơng địi hỏi sự
tương tác giữa 2 chiến lược kéo và đẩy. Có thể ví nó như hình ảnh cây kéo: Nếu khơng có
cả hai lưỡi kéo thì rất khó để cắt 1 tờ giấy.
Ngày nay vấn đề “giao diện người dùng không rõ ràng” ngày càng trở nên phổ biến,

nguyên do là vì cấu trúc căn bản của mơ hình đổi mới khơng cụ thể, quá phức tạp. Vì vậy
cần phải cân bằng giữa đơn giản hóa và trình bày để giúp bộ não hiểu được về nó, bộ não
chúng ta giống như một tấm bản đồ, bản đồ thường khơng khớp hồn tồn với lãnh thổ
mà trong thực tiễn, nhưng nó đơn giản hóa chi tiết các con đường, đặc điểm của địa hình

10


Khả Di/Trâm Anh

để bộ não có thể tiếp thu được. Và vì thế mơ hình đổi mới được tạo ra để quản lý các vấn
đề nảy sinh trong quá trình đổi mới sáng tạo.
Một trong những vấn đề chủ chốt trong việc quản lý đổi mới là chúng ta cần hiểu được
một loạt các hiện tượng phức tạp, khó xác định và có rủi ro cao. Dẫn đến một việc khơng
thể tránh khỏi đó là chúng ta cố gắng đơn giản hóa những vấn đề này thơng qua việc sử
dụng các mơ hình tinh thần - thường thì quay ngược chúng lại thành các mơ hình tuyến
tính đơn giản nhất để giúp ta tìm ra và hiểu được các vấn đề về quản lý sau này. Và vì thế
nên số lượng giải pháp cho một quá trình đơn lẻ là rất nhiều, một trong những mơ hình
được phát triển trc đó mà các cơng ty ngày nay vẫn sử dụng trong quy trình NPD (phát
triển sản phẩm mới) là mơ hình Booz, Allen và Hamilton. Đây là mơ hình được biết đến
nhiều nhất vì nó là cơ sở cho các hệ thống NPD đưa ra sau đó. Mơ hình này là đại diện
cho nền tảng của tất cả các mô hình khác được phát triển về sau. Rất nhiều nghiên cứu
được tiến hành để đề xuất các mơ hình xuất sắc hơn, nhưng trên thực tế các mơ hình đó
đều có thể dễ dàng nhìn thấy sự liên kết với mơ hình BAH. Bảy bước của mơ hình BAH
là: chiến lược sản phẩm mới, tạo ý tưởng, sàng lọc, đánh giá, phân tích thị trường, phát
triển, thử nghiệm và thương mại hóa. Nhiều loại mơ hình tồn tại trong đề tài này đề xuất
một cái nhìn thống hơn về những khó khăn giữa các giai đoạn cho phép quản lý rủi ro
trong suốt q trình.
2.2.2. Một số loại mơ hình đổi mới :
1. Mơ hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới:

Mơ hình này mở rộng sự tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới: nhà
cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung. Mơ hình giúp giải thích tại sao các tổ
chức hiện tại trong ngành có thể tiến hành đổi mới đột phá tốt hơn những tổ chức mới
vào ngành, nhưng cũng có thể thất bại trong đổi mới tuần tự. Trong khi các mơ hình trước
tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của tổ chức, mơ
hình này tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của nhà
cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung của tổ chức bởi vì ảnh hưởng của đổi
mới không chỉ dừng lại ở tổ chức. Đổi mới có thể mang tính tuần tự đối với tổ chức (nhà
sản xuất) nhưng cũng có thể lại mang tính đột phá đối với khách hàng và các nhà đổi mới
khác, thậm chí sự đổi mới này cịn mang tính tuần tự đối với các nhà cung cấp của nó.

11


Khả Di/Trâm Anh

Ý nghĩa của mơ hình: Thành cơng trong đổi mới của một tổ chức phụ thuộc vào tác
động của đổi mới đến năng lực của tổ chức đó; tác động đổi mới của các nhà cung cấp,
khách hàng, các nhà đổi mới bổ sung ảnh hưởng đến năng lực của chuỗi giá trị gia tăng
đổi mới.
2. Mơ hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược
Mơ hình này nghiên cứu vai trò của các nhà quản lý cấp cao và cho rằng liệu một tổ
chức có tiến hành đổi mới hay không sẽ phụ thuộc vào các nhà quản lý cấp cao quyết
định. Mơ hình giúp giải thích tại sao một số tổ chức hiện tại trong ngành lại dẫn đầu
trong đổi mới đột phá. Điều quan trọng không phải do tổ chức đang hoạt động trong
ngành hay mới vào ngành, mà nó phụ thuộc vào quan điểm, tầm nhìn, quyết định của các
nhà lãnh đạo chiến lược. Động cơ chiến lược để đầu tư vào đổi mới chỉ có thể có được
sau khi các nhà quản lý cấp cao nhận thức được tiềm năng của đổi mới. Các nhà quản lý
cấp cao là người quyết định đầu tư vào đổi mới, và nếu như các quyết định này được đưa
ra bởi các nhà quản lý cấp thấp hơn thì nó vẫn phản ánh niềm tin và giá trị của các nhà

quản lý cấp cao.
3. Mơ hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá:
Cách tiếp cận lưỡng phân giữa đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá chỉ ra rằng mỗi sự
đổi mới có hai loại tác động đến tổ chức. Đổi mới tri thức có thể dẫn đến thay đổi khả
năng để đưa ra sản phẩm mới. Do vậy đổi mới có thể được xác định trên cơ sở mức độ nó
tác động đến năng lực của tổ chức, đây được coi là cách tiếp cận tổ chức đối với đổi mới.
Theo đó, đổi mới được coi là "đổi mới đột phá" nếu tri thức công nghệ là rất khác so với
tri thức hiện tại. Còn đổi mới tuần tự là tri thức cần thiết để đưa ra một sản phẩm được
dựa trên tri thức đang có sẵn của tổ chức.
12


Khả Di/Trâm Anh

Ví dụ: Năm 2003, Vinamilk tung ra thị trường sản phẩm cà phê True Coffee. Đây được
coi là đổi mới đột phá của một công ty chuyên sản xuất và chế biến sữa như Vinamilk.
Do đổi mới đưa tới các sản phẩm ưu việt hơn (chi phí thấp hơn, đặc tính mới hoặc chất
lượng tốt hơn) nên đổi mới có thể được xác định dựa trên mức độ nó khiến cho sản phẩm
cũ mất đi sức cạnh tranh. Đây là cách tiếp cận kinh tế (hay tiếp cận về khả năng cạnh
tranh) đối với đổi mới. Theo đó, đổi mới đột phá sẽ đem lại sản phẩm ưu việt hơn hẳn
khiến sản phẩm cũ trở nên kém cạnh tranh hơn. Còn trong đổi mới tuần tự, sản phẩm cũ
vẫn có sức cạnh tranh.

Ý nghĩa của mơ hình: Đã chỉ ra rằng loại hình đổi mới sẽ quyết định loại hình tổ chức
tiến hành đổi mới. Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành sẽ có khả năng đổi mới
tuần tự nhiều hơn, trong khi các doanh nghiệp mới vào ngành lại có khả năng đổi mới đột
phá nhiều hơn.
4. Mơ hình đổi mới cơng nghệ theo cách phá vỡ:
Mơ hình này được nghiên cứu và đưa ra bởi giáo sư Clayton Christensen. Theo mơ
hình này, các cơng nghệ phá vỡ có bốn đặc điểm sau:

Thứ nhất, các cơng nghệ phá vỡ tạo ra những thị trường mới bằng cách đưa ra sản
phẩm hoặc dịch vụ mới.
Thứ hai, sản phẩm hoặc dịch vụ mới có chi phí thấp hơn các sản phẩm và dịch vụ đang
có.

13


Khả Di/Trâm Anh

Thứ ba, ban đầu, những sản phẩm này bị coi là kém hơn so với các sản phẩm hiện tại
khi đánh giá theo tiêu chí giá trị tạo ra cho khách hàng chủ yếu hiện tại. Tuy nhiên sau đó
các sản phẩm này đã nắm bắt và thỏa mãn được nhu cầu của những khách hàng chính.
Thứ tư, tổ chức khó có thể bảo vệ những cơng nghệ sử dụng phát minh, sáng chế. Ơng
cịn chỉ ra rằng các cơng nghệ phá vỡ địi hỏi những nguồn lực, quá trình và giá trị rất
khác so với những nguồn lực, q trình và giá trị có được từ cơng nghệ cũ trước đó. Do
vậy, khi các tổ chức trong ngành quyết định sử dụng cơng nghệ mới, lúc đó có thể đã q
muộn.
Ý nghĩa của mơ hình: Các tổ chức hiện tại trong ngành cần những sự sắp xếp tổ chức
đặc biệt để có thể phát triển các nguồn lực, q trình và giá trị mới cho cơng nghệ mới
mà không bị cản trở bởi những nguồn lực, quá trình và giá trị cũ của cơng nghệ cũ. Ý
nghĩa thứ hai của mơ hình là nếu lắng nghe q nhiều từ phía khách hàng có thể gặp phải
những vấn đề đối với tổ chức.
Hầu hết sự đổi mới thường rất lộn xộn, dễ bị sai lệch ở giai đoạn ban đầu, tái sử dụng
lại các giai đoạn, đi vào ngõ cụt, nhảy ra khỏi trình tự, v.v. Nhiều nhà nghiên cứu đã dùng
các phép ẩn dụ để ví von cho q trình này: Nó giống như đi tàu, bạn có thể dừng lại ở
các ga khác nhau, đi vào các khu vực bạn muốn hoặc thậm chí đi, đơi khi đi ngược lại về
cũng được nhưng hầu hết thì thứ tự vẫn đóng vai trị tương đối quan trọng trong quy trình
cơ bản. Trong một chương trình nghiên cứu quan trọng dựa trên nghiên cứu trước đó đã
tìm hiểu về các loại hình đổi mới khác nhau, Van de Ven và các đồng nghiệp đã khám phá

ra những hạn chế của các mơ hình đơn giản trong quy trình. Từ đó họ đưa sự chú ý của
mọi người tới những cách phức tạp mà sự đổi mới phát triển theo thời gian, và rút ra một
số yếu tố ảnh hưởng tới mơ hình căn bản như là:
⬧

Những cú sốc khơi nguồn sự đổi mới - sự thay đổi xảy ra khi mọi người hoặc tổ

chức đạt đến ngưỡng cơ hội để sáng tạo hoặc khơng hài lịng.
⬧

“Sinh sơi nảy nở” ra ý tưởng - sau khi bắt đầu theo một hướng duy nhất, q trình

này sinh sơi nảy nở thành nhiều bước tiến khác nhau.
⬧

Thường xuyên nảy sinh những thất bại, kế hoạch quá phi thực tiễn, các cam kết

leo thang, sai lầm tích lũy và các vịng luẩn quẩn được hình thành.
⬧

Tái cấu trúc các đơn vị đổi mới thường xảy ra do sự can thiệp từ phía bên ngoài,

thay đổi nhân sự hoặc các vấn đề bất ngờ không lường trước.

14


Khả Di/Trâm Anh

⬧

Lãnh đạo khơng những đóng vai trị chủ chốt trong việc bảo trợ - mà còn trong

việc phê bình và định hình - đổi mới.
⬧

Tiêu chí thành cơng thay đổi theo thời gian, khác nhau giữa các nhóm và biến đổi

mới thành một q trình mang tính chất chính trị.

15


Kim Cương/Khả Di

⬧

Đổi mới liên quan đến việc học tập, nhưng kết quả là do các sự kiện khác xảy ra,

vd như sự đổi mới phát triển lên - khiến việc học tập thường có bản chất là “phi thực
tiễn”.
2.2.3. Vấn đề:
Cách chúng ta sử dụng mơ hình để tạo ra nếp suy nghĩ rất quan trọng vì chúng giúp
chúng ta định hình các vấn đề cần quản lý - nhưng trong đó cũng là rủi ro. Nếu cách suy
nghĩ của chúng ta bị hạn chế thì cách tiếp cận của chúng ta để quản lý cũng có khả năng
bị hạn chế.
Ví dụ: nếu chúng ta tin rằng đổi mới đơn giản là vấn đề đưa ra một phát minh tốt- thì
chúng ta có nguy cơ quản lý tốt phần đó của quy trình nhưng khơng xem xét hoặc giải
quyết các vấn đề chính khác xung quanh việc thực sự sử dụng phát minh đó thơng qua
phát triển cơng nghệ và thị trường để thành cơng.

Ví dụ về “suy nghĩ từng phần” như vậy ở đây bao gồm:
• Xem đổi mới là một q trình 'thúc đẩy cơng nghệ' tuyến tính (trong trường hợp đó, tất
cả sự chú ý đổ dồn vào việc tài trợ cho R&D với ít thơng tin đầu vào từ người dùng) hoặc
một quá trình mà thị trường có thể dựa vào để vượt qua sự đổi mới.
Thì lúc này việc đầu tư quá nhiều vào nghiên cứu mà ít quan tâm tới việc thu thập ý kiến
từ người tiêu dùng thì cũng khó mang lại sự đổi mới thiết thực dành cho người tiêu dùng.
• Nhìn nhận sự đổi mới chỉ đơn giản ở khía cạnh ‘đột phá’ chính - và bỏ qua tiềm năng
đáng kể của đổi mới gia tăng. Trong trường hợp bóng đèn điện, thiết kế ban đầu của
Edison hầu như vẫn không thay đổi về khái niệm, nhưng cải tiến sản phẩm và quy trình
gia tăng trong 16 năm kể từ năm 1880 đến năm 1896 khiến giá giảm khoảng 80% .
- Đổi mới liên tục là những thay đổi từng bước, góp phần hồn thiện những gì đang diễn
ra và là những sự cải thiện liên tục theo thời gian.
Sự đổi mới liên tục là sự gia tăng liên tục, được thể hiện thông qua một loạt những tiến
bộ nhỏ nhưng diễn ra thường xuyên hơn.
Đặc trưng của sự đổi mới này là khi tổ chức đạt đến sự cân bằng, tiếp đến là q trình
"làm cho tốt hơn" thơng qua một q trình liên tục thích ứng, sửa đổi, điều chỉnh, vì vậy
mà chúng khơng tạo ra những biến đổi về chất.
- Đối với đổi mới có tính hồn thiện: những yếu tố nhất định của tổ chức (như năng lực
của các nhà quản lí, kĩ năng của nhân viên, các qui trình hay phương pháp làm việc, sự
16


Khả Di/Trâm Anh

bố trí máy móc...), vì lí do nào đấy chưa đạt mức mong muốn, bây giờ được làm cho tốt
hơn và như vậy sẽ giúp tổ chức đạt được kết quả cao hơn.
Q trình hồn thiện diễn ra liên tục, không tạo ra những biến đổi về chất cho tổ chức mà
chỉ cải tiến tình hình cũ. Ở ví dụ trên, sẽ khơng có sự thay thế người lãnh đạo, sự hình
thành những kĩ năng mới, hay sẽ khơng có qui trình và phương pháp mới.
- Đối với đổi mới có tính quá độ: đó là sự thay đổi tạm thời, từng bước, trước khi những

yếu tố nhất định của tổ chức đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thich ứng
với tình hình mới.
Ví dụ: Ông viện trưởng của một viện nghiên cứu trực thuộc Uỷ ban nhân dân thành
phố được điều động đi nhận nhiệm vụ mới. Do chưa tìm được người thích hợp hoặc do
hồn cảnh chưa chín muồi uỷ ban nhân đã cử một ứng cử viên vào chức quyền viện
trưởng để tạm thời lãnh đạo viện
Ưu điểm của sự đổi mới gia tăng liên tục là:
- Những đổi mới nhỏ dễ quản lí hơn và có khả năng thành cơng nhiều hơn những đổi mới
lớn
- Sự gián đoạn diễn ra trong thời gian ngắn và gắn với những bộ phận qui mô nhỏ
- Tổ chức và đội ngũ nhân sự ln được duy trì ở trạng thái cạnh tranh và sẵn sàng thay
đổi
Chính vì vậy, những đổi mới gia tăng liên tục thường được lựa chọn nhiều hơn so với
những đổi mới gián đoạn.
• Xem đổi mới là một thay đổi đơn lẻ thay vì là một phần của hệ thống rộng lớn hơn
(một cách hiệu quả hạn chế sự đổi mới ở cấp độ thành phần thay vì nhìn thấy tiềm năng
lớn hơn của kiến trúc thay đổi) .
• Chỉ xem đổi mới là sản phẩm hoặc quy trình mà không nhận ra mối quan hệ qua lại
giữa hai phần.
2.3. Liệu có thể quản trị được đổi mới?
Vấn đề đặt ra: Đổi mới là một trong những yếu tố dẫn đến thành công của một tổ chức.
Tuy nhiên, để có thể quản lý được những quy trình phức tạp, khơng chắc chắn trong q
trình đổi mới lại là một khó khăn lớn. Trong q trình đổi mới sẽ xuất hiện các vấn đề
như: phát triển và hoàn thiện kiến thức cơ bản mới, vấn đề trong việc thích nghi và áp
dụng kiến thức này vào các sản phẩm và quy trình mới, vấn đề trong việc thuyết phục để
nhận được sự ủng hộ của người khác để có thể áp dụng được sự đổi mới, vấn đề trong
17


Khả Di/Trâm Anh

việc đạt được sự chấp nhận và sử dụng lâu dài,... Thêm vào đó, mỗi người sẽ có nền tảng
kỉ luật khác

18


Kim Cương/Khả Di

nhau, khả năng đáp ứng khác nhau, trách nhiệm và mục tiêu khác nhau dẫn đến sự
khác biệt về quan điểm, khả năng xung đột sẽ cao.
Tuy nhiên, mặc dù đổi mới mang theo tính chất khơng chắc chắn, nhưng vẫn có thể có
được sự thành cơng tiềm ẩn bên trong. Khơng phải mọi q trình đổi mới đều thất bại,
một số công ty (cá nhân) đã học được cách phản ứng và quản lý những vấn đề đó, mặc kệ
khơng có sự đảm bảo nào, tuy nhiên, ít nhất tỷ lệ ủng hộ đối mới để thành cơng cũng
được cải thiện.
Ví dụ: Các vấn đề về quan điểm từng phần của đổi mới
Nếu đổi mới chỉ được xem như … thì kết quả sẽ là …
- Chỉ là về những cá nhân quan trọng trong tổ chức: thì sẽ khơng tận dụng được khả năng
sáng tạo của các nhân viên còn lại, và để đảm bảo đầu vào và các quan điểm để cải thiện
sự đổi mới.
- Chỉ là những tiến bộ về cơng nghệ: thì sẽ dẫn đến việc sản xuất ra các sản phẩm hoặc
dịch vụ mà thị trường không cần thiết hoặc thiết kế các quy trình khơng đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng.
- Chỉ là hiểu và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng: thì sẽ dẫn đến việc thiếu tiến bộ kĩ
thuật, từ đó khơng thể đạt được lợi thế cạnh tranh.
Các tổ chức đã tồn tại và phát triển qua nhiều năm như: 3M, Corning,
Proctor&Gamble (P&G), Reuters, Philips and Rolls-Royce,... họ đã tồn tại thời gian dài
là nhờ sự phát triển năng lực đổi mới trên cơ sở liên tục. Họ đã học được cách quản lý
quy trình để có thể duy trì sự đổi mới. Đây khơng chỉ là phát minh về những sản phẩm

hay dịch vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản
phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của doanh nghiệp. Nhờ sự đổi mới đem lại
những cuộc mua sắm như cũ mà thị trường được định hình lại qua những sản phẩm đó
khiến cơng ty có thể bắt đầu một thị trường hồn tồn mới (và có lợi nhuận) khiến những
người khác phải thích ứng theo.
Ví dụ: Sự phát triển do đổi mới của P&G: Từ khi A.G. Lafley trở thành giám đốc điều
hành vào năm 2000, các nhà lãnh đạo của P&G đã làm việc hết mình để tạo ra được sự
đổi mới và trở thành phần không thể thiếu của hoạt động thường ngày, đồng thời thiết lập
được văn hóa đổi mới. Lafley và đội ngũ của ơng ngồi việc bảo toàn bộ phận then chốt
về khả năng nghiên cứu phát triển của P&G – nơi những nhà công nghệ tầm cỡ thế giới
làm chủ các công nghệ quan trọng phản ánh được những cơng việc chăm sóc cá nhân và
19


Khả Di/Trâm Anh

gia đình – mà cịn mang đến nhiều nhân công cho P&G hơn để tham gia vào thị trường
đổi mới này. Họ cùng theo đuổi để tạo ra một hệ thống xã hội doanh nghiệp mở rộng
nhằm khai thác được kỹ năng và sự thấu hiểu về con người cho tồn bộ nhân viên cơng ty
cũng như đưa ra được một mục tiêu chung: người tiêu dùng. Vì vậy, chiến lược tăng
trưởng ổn định tồn hệ thống khơng dễ gì đạt được nếu khơng có loại hình văn hóa đổi
mới này.
Điều quan trọng cần lưu ý ở đây là sự phân biệt giữa ‘quản lý’ và người quản lý. Nó
khơng phải là việc ai tham gia vào việc ra quyết định hoặc chỉ đạo hoạt động, mà là về
những gì phải được thực hiện. Đổi mới là một câu hỏi về quản lý, theo nghĩa là có những
lựa chọn được thực hiện về các nguồn lực cũng như việc bố trí và phối hợp chúng. Phân
tích chặt chẽ về nhiều cải tiến công nghệ trong những năm qua cho thấy rằng mặc dù có
những khó khăn về kỹ thuật, tuy nhiên phần lớn các thất bại là do một số điểm yếu trong
cách quy trình được quản lý. Thành công trong đổi mới dường như phụ thuộc vào hai yếu
tố chính: nguồn lực kỹ thuật (con người, thiết bị, kiến thức, tiền bạc, v.v.) và khả năng

quản lý chúng trong tổ chức.
Điều này dẫn đến khái niệm về “thói quen”. Các tổ chức phát triển các cách hành xử
cụ thể theo thói quen, dẫn đến kết quả của việc lặp đi lặp lại, từ đó hình thành một phần
văn hoá của tổ chức. Các cách ứng xử này là kết quả của các trải nghiệm xung quanh, hay
các vấn đề thường gặp của tổ chức, nên cách giải quyết vấn đề sẽ được học hỏi và áp
dụng. Theo thời gian, nó sẽ như một phản ứng tự động đối với các vị trí vấn đề, hành vi
cụ thể, từ đó trở thành “thói quen". Tuy nhiên, nó khơng có nghĩa là sẽ lặp đi lặp lại
khơng có sự thay đổi chi tiết.
Ví dụ như khi lái xe ơ tơ, ta có thể lái xe trên một đoạn đường cao tốc trong khi đồng
thời nói chuyện, ăn uống, nghe và ghi nhớ 1 điều gì đó trên radio. Lái xe khơng phải là
một hành vi thụ động, nó địi hỏi phải liên tục đánh giá và điều chỉnh các phản ứng theo
các tình huống giao thơng khác nhau, đường xá, thời tiết và hàng loạt các yếu tố khác
nhau mà khơng có kế hoạch.
Tương tự, một thói quen ở tổ chức có thể tồn tại xung quanh cách quản lý các dự án
hoặc nghiên cứu sản phẩm mới. Ví dụ, quản lý dự án bao gồm một loạt các hoạt động
phức tạp như: lập kế hoạch, lựa chọn nhóm, giám sát và thực hiện các nhiệm vụ, lập kế
hoạch lại, đối phó với các cuộc khủng hoảng bất ngờ,... Tất cả những điều này phải được
tích hợp và có thể xảy ra các sai lầm trong quá trình thực hiện. Quản lý dự án là một
20


Khả Di/Trâm Anh

trong những kỹ năng tổ chức, các công ty có quy trình quản lý dự án tốt có thể hệ thống
hố và chuyển chúng cho người khác thơng qua các quy trình và hệ thống. Quan trọng
nhất, các thành viên cũng tiếp thu văn hoá tổ chức như một thói quen, họ sẽ áp dụng nó
vào các quy trình trong quản lý dự án.
Theo thời gian, các thói quen hành vi của tổ chức được tạo ra và được củng cố bởi
nhiều loại hình khác nhau - cấu trúc, thủ tục và quy trình chính thức và khơng chính thức.
Nó có thể ở dạng chính sách, chẳng hạn, 3M được biết đến rộng rãi với các quy trình đổi

mới sản phẩm thường xuyên và nhanh chóng. Nó đã đúc kết một loạt các hành vi xung
quanh việc khuyến khích thử nghiệm vào điều mà cơng ty gọi là “chính sách 15%”, trong
đó nhân viên được phép làm việc theo chương trình làm việc theo hướng tị mị của họ
trong tối đa 15% thời gian của họ. Những thói quen này là kết quả từ mơi trường mà chi
phí thử nghiệm phát triển sản phẩm thường khá thấp.
Điều quan trọng cần lưu ý là các “thói quen" là những gì khiến cho 1 tổ chức khác với
tổ chức khác trong cách họ thực hiện cùng 1 hoạt động cơ bản. Có thể nói rằng chúng là
đại diện cho “tính cách cụ thể" của một cơng ty.
Theo đó, có thể học hỏi kinh nghiệm của người khác thơng qua “thói quen" bằng cách
sao chép những gì người khác làm. Tuy nhiên việc sao chép này sẽ khơng giúp ích được
gì, nó có thể có những manh mối hữu ích, có thể được sử dụng để cải thiện thói quen của
những người mới, nhưng khơng có gì có thể thay thế cho quá trình học tập lâu dài và dựa
trên kinh nghiệm.
Bảng 2.2 sẽ đưa ra ví dụ về quan điểm này: Vấn đề với các thói quen là chúng phải
được học - và việc học rất khó, cần thời gian và tiền bạc để thử những điều mới, nó làm
gián đoạn và xáo trộn hoạt động hàng ngày của công ty, nó có thể thiết lập các sắp xếp tổ
chức và đòi hỏi những nỗ lực trong việc tiếp thu và sử dụng các kỹ năng mới. Khơng có
gì lạ - hầu hết các công ty đều là những người học miễn cưỡng - và một chiến lược mà họ
áp dụng là thử và rút ngắn quy trình bằng cách vay mượn ý tưởng từ các tổ chức khác.
Mặc dù có tiềm năng to lớn trong việc học hỏi từ những người khác, nhưng chỉ cần sao
chép những gì có vẻ hiệu quả cho một tổ chức khác có thể sẽ khơng mang lại lợi ích nào,
thậm chí có thể gây tốn kém nhiều chi phí, có thể khiến tổ chức mất tập trung trong việc
tìm ra cách riêng của mình để giải quyết một vấn đề cụ thể.
Trong 40 năm qua, đã có nhiều tổ chức khơng ngừng tìm kiếm câu trả lời mới cho các
vấn đề cũ, và quy mô đầu tư vào là rất đáng kể. Các thay đổi này không phải lúc nào
21


Khả Di/Trâm Anh

cũng hiệu quả, và trong nhiều trường hợp dẫn đến sự khơng hài lịng và vỡ mộng đáng
kể. 1 số

22


Kim Cương/Khả Di

tổ chức cho rằng những ý tưởng có thể được sao chép đơn giản mà không cần phải
điều chỉnh chúng, để tùy chỉnh chúng, sửa đổi và thay đổi chúng cho phù hợp với hoàn
cảnh của họ. Tuy nhiên, khi khơng có sự học hỏi và khơng có tiến bộ trong làm việc có
thể biến chúng trở thành thói quen, một phần của văn hóa cơ bản trong cơng ty.
Ví dụ về “thói quen” sao chép các ý tưởng:
+ Thành công: ZARA: Là thương hiệu thời trang nhanh liên tục cho ra những bộ sưu tập
bắt kịp thị hiếu thời trang thế giới. Vậy để có thể ln đón đầu xu hướng trong tíc tắc,
thậm chí ZARA có rất nhiều thiết kế nhại ý tưởng được các tín đồ thời trang lên án, tuy
nhiên ZARA lại rất thành cơng, giữ vững ví trí người dẫn đầu xu hướng trong thế giới
“thời trang ăn liền”. Có rất nhiều yếu tố đã góp phần tạo nên sự thành cơng của Zara,
nhưng một trong những điểm mạnh nhất, đóng vai trị quan trọng trong việc giúp cho
thương hiệu này trở thành đế chế thời trang tồn cầu như ngày nay chính là cách mà hãng
đặt khách hàng lên hàng đầu. Zara bị ám ảnh bởi khách hàng của mình, và họ đã xác định
rõ ràng văn hố của cơng ty và thương hiệu ngay từ những ngày đầu thành lập.
+ Thất bại: Tuy nhiên, ZARA cũng gây tranh cãi khá nhiều vì liên tục “copy trắng trợn”
những thiết kế của các nhà thiết kế, nhãn hàng cao cấp. Thay vì thuê những nhà thiết kế
hàng đầu thế giới, thương hiệu Zara đơn giản chỉ sao chép một cách “lịch thiệp” nhất có
thể. Sau đó, dựa trên phản hồi từ mạng lưới người dùng tồn cầu để chỉnh sửa. Sử dụng
chính phong cách thời trang tương tự như các thương hiệu cao cấp, nhưng lại với mức giá
thấp hơn rất nhiều đã khiến ZARA khơng được u thích trong giới thiết kế và kinh
doanh thời trang.
2.4. Các yếu tố đánh giá thành công của đổi mới:

2.4.1. Định nghĩa thành công:
Trong phạm vi giáo trình, tác giả khơng thực sự giải thích thành cơng là gì mà đưa ra
những lý luận, những gì ảnh hưởng đến sự thành công của 1 sáng kiến. Ví dụ ảnh hưởng
của yếu tố thời gian và may mắn và làm thế nào để duy trì sự thành cơng đó. Là bằng
quảng cáo, sự nổi tiếng, đổi mới. Nếu 1 sản phẩm tốt được đưa ra thị trường nhưng doanh
nghiệp non trẻ, khơng có kinh nghiệm cũng như nhà đầu tư thì sản phẩm đó dù tốt cũng
khơng thể nào đến được với người dùng. Đó là sản phẩm thất bại dù nó tốt thế nào. Và
ngược lại, nếu được quảng cáo rộng khắp, người tiêu dùng tin cậy vào cơng ty, vào hãng
thì sẽ mua thử hàng. Nếu thật sự tốt thì họ sẽ giới thiệu cho gia đình, bạn bè, nhờ đó sản
phẩm được phổ
23


Khả Di/Trâm Anh

biến rộng rãi. Đó là một sản phẩm thành cơng. Vì vậy, thành cơng khơng có định nghĩa
chính xác.
Ngay cả khi được lên kế hoạch tốt, sự đổi mới thành cơng khơng dễ có được. Dù có
những bằng chứng mạnh mẽ về kết nối sự đổi mới với hiệu suất, thành công cũng phụ
thuộc vào các yếu tố khác. Vì vậy, chỉ riêng sự đổi mới khơng phải lúc nào cũng có thể
dẫn đến thành cơng trong kinh doanh.
Trên thực tế, nếu doanh nghiệp khơng có những ngun tắc cơ bản vững vàng, dù có
đổi mới cũng khơng đủ để doanh nghiệp phát triển.
Về góc độ thời gian, thành công thực sự của đổi mới không phải là một lần thành công
trong ngắn hạn nhưng là tăng trưởng bền vững nhờ liên tục phát minh và thích ứng. Từ
đó rút ra được rằng việc giữ hiệu suất một cách nhất quán là điều không hề dễ dàng.
Trên thực tế, một số doanh nghiệp, tập đoàn tự tin thể hiện giới thiệu mình như một
nhà phát triển, nhà phát minh, ví dụ: 3M, Sony, IBM, Samsung và Philips, hiện đang sử
dụng đổi mới trong các chiến dịch quảng cáo và nâng cao khả năng đổi mới nhất quán
của họ.

Việc sử dụng đổi mới nhằm giúp ích cho việc hình thành và cải thiện năng lực của con
người trong quá trình làm việc. Từ đó thấy được yếu tố đánh giá thành công của sự đổi
mới nằm ở khả năng duy trì qua thời gian và khả năng phát triển của nó trong tương lai
lâu dài.
Ví dụ đổi mới thành công:
Apple luôn được xem là hãng công nghệ sáng tạo hàng đầu thế giới khi luôn mở ra
những xu thế mới trên thị trường dù trên thực tế, không khai sinh ra những cơng nghệ
mới trên sản phẩm của mình, nhưng hãng làm nổi bật các cơng nghệ đó, tạo thành xu
hướng trong giới công nghệ.
Vào thời điểm iPhone phiên bản đầu tiên ra mắt vào năm 2007, đây được xem là sản
phẩm làm thay đổi cả thị trường smartphone khi mà sau sự xuất hiện của nó, thị trường
smartphone dường như có sự thống nhất trong thiết kế dù trước đó nó vốn có sự đa dạng
trong thiết kế với nhiều kiểu dáng, mẫu mã khác nhau. Apple đã đưa smartphone cảm
ứng thống trị trên thị trường smartphone.
Ngoài ra, chính việc Apple ra mắt iPhone cùng nền tảng iOS đã buộc Google phải đẩy
mạnh phát triển nền tảng Android làm đối trọng.
24


Khả Di/Trâm Anh

3 năm sau khi iPhone ra mắt và thống trị trên thị trường smartphone, Apple tiếp tục ra
mắt iPad, “khai sinh” nên phân khúc sản phẩm mới: máy tính bảng. Ngay lập tức, các
hãng cơng nghệ chú trọng đến phân khúc sản phẩm mới này, giúp thị trường máy tính
bảng trở nên sơi động và nhộn nhịp hơn.
Năm 2008, Steve Jobs cùng Apple giới thiệu chiếc laptop MacBook Air. MacBook Air
đã gây ấn tượng với thiết kế siêu mỏng, với độ dày chỉ 19mm. MacBook Air lập tức
khiến người dùng và giới công nghệ ngỡ ngàng với thiết kế mỏng, nhẹ vào thời điểm ra
mắt và lập tức chiếm được một thị phần lớn trên thị trường laptop, vào thời điểm máy
tính Windows vẫn cịn thống trị thị trường.

Nhắc đến việc tạo xu thế trên thị trường, không thể khơng nhắc đến tính năng cảm biến
vân tay và Face ID. Mặc dù không phải là hãng đầu tiên trang bị các tính năng này, kể từ
thời điểm Apple ra mắt các mẫu điện thoại tích hợp cảm biến vân tay hay Face ID, chúng
trở thành các tính năng “gây sốt”. Hiện nay, Face ID hay cảm biến vân tay trở thành
những tính năng khơng thể thiếu trên các mẫu smartphone từ bình dân đến cao cấp.
Trong vịng 24 năm, với sự điều hành của CEO Tim Cook, công ty đã trở thành một đế
chế công nghệ với định giá 750 tỷ đơ và được dự đốn sẽ trở thành công ty đầu tiên đạt
mốc 1.000 tỷ đô sớm. Khơng q khi nói rằng chính Apple là hãng đã định hình nền thị
trường smartphone hay máy tính bảng ngày nay.
2.4.2. Quản trị đổi mới thành công
Trong 80 năm qua đã có rất nhiều nghiên cứu về q trình đổi mới ở nhiều góc độ
khác nhau. Rõ ràng là khơng dễ để có được câu trả lời cho câu hỏi thế nào là thành cơng
trong quản trị đổi mới vì nó có thể đổi mới theo nhiều khía cạnh, quy mơ, loại hình, lĩnh
vực…
Nhưng có thể rút ra được 2 luận điểm chính thơng qua các nghiên cứu là:
- Sự đổi mới là cả một q trình khơng phải một sự kiện xảy ra ngày 1 ngày 2, và đổi mới
cần phải được quản trị, quản lý để đi đúng kế hoạch, quỹ đạo.
- Những yếu tố trong quá trình triển khai đổi mới có thể được kiểm sốt điều khiển để tạo
sự ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng.
→ Qua đó thấy được 2 yếu tố quan trọng nhất trong q trình đổi mới thành cơng đó là
THỜI GIAN & KINH NGHIỆM.

25