Đãi ngộ nhân sự của tổng công ty thăm dò khai thác dầu khí trong thời kỳ hội nhập quốc tế

1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG






TRẦN THỊ THU PHƯƠNG


ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA TỔNG CÔNG TY THĂM DÒ KHAI THÁC
DẦU KHÍ TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05




TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

HÀ NỘI, NĂM 2011



2
Luận văn được hoàn thành tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam


Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. Hoàng Văn Hải



Phản biện 1:



Phản biện 2:




Luận văn sẽ được bảo vệ trước hội đồng chấm luận văn
tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: giờ ngày tháng năm

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông



3
MỞ ĐẦU
Xu thế các nước hiện nay là hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế toàn cầu hóa. Đây vừa là
cơ hội vừa là thách thức cho mỗi quốc gia. Trong xu thế, sự cạnh tranh giữa các quốc gia
càng trở nên gay gắt và khắc nghiệt hơn. Và một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành
bại của mỗi quốc gia chính là nguồn nhân lực, con người của quốc gia đó. Đối với các
doanh nghiệp cũng vậy, nguồn nhân lực hay người lao động cũng đóng vai trò quan trọng
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào biết sử dụng
hiệu quả nguồn nhân lực này thì sẽ có hiệu quả sản xuất cao. Nhưng vấn đề này không hề
đơn giản bởi mỗi người lao động đều hoạt động nhằm hoạt động mục đích của bản thân, con
người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc.
Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá trị con người ngày càng được nâng
cao, vai trò và vị thế của người lao động ngày càng được khẳng định thì việc quan tâm đến
người lao động là xu thế tất yếu.
Sau một thời gian làm việc tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí kết hợp với
nhận thức rõ tầm quan trọng của vấn đề trên, em đã nghiên cứu lựa chọn đề tài luận văn là:
“Đãi ngộ nhân sự của Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí trong thời kỳ hội nhập
quốc tế”.
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn gồm 3
chương được kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
Chương 2: Đãi ngộ nhân sự tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí.
Chương 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân sự của Tổng Công
ty Thăm dò Khai thác Dầu khí trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

4










Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. QUAN NIỆM VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH HIỆN ĐẠI
1.1.1. Quan niệm về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Từ góc độ quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, đãi ngộ nhân sự có thể được hiểu như
sau:
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn

thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự
- Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để
nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần duy trì
nguồn nhân lực ổn định, tạo lập môi trường văn hoá - nhân văn trong doanh nghiệp.
- Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc.
- Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực
cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng
nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế-xã hội của đất nước.
1.2. CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Các công cụ tài chính
- Tiền lương: Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là
số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao


5
động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao. Tiền lương cơ
bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức
lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền
lương giúp người lao động có phương tiện để thoả mãn tất cả các nhu cầu sinh hoạt của bản
thân cũng như gia đình của họ, và do vậy tiền lương trở thành một động lực rất lớn trong
việc thúc đẩy người lao động hoàn thành các chức trách được giao.
- Tiền thưởng: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
(thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao
động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc
như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay cho những sáng kiến cải tiến
có giá trị cao.
- Phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao động
của mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một môi
trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp… Phụ cấp nằm trong tổng

thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần lương cơ bản, bù đắp phần nào những hao tổn, chi
phí cho người lao động đồng thời cũng tạo sự công bằng giữa những người lao động để họ
yên tâm làm việc. Có nhiều loại phụ cấp mà tổ chức có thể áp dụng như: phụ cấp trách
nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…
- Chương trình cổ phần:. Trong chương trình này, người lao động được tặng cổ phần
của tổ chức hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường. Mục tiêu của chương trình này là làm
cho người lao động trở thành người có cổ phần trong tổ chức, gắn lợi ích của cá nhân với lợi
ích của tổ chức, nhờ đó mà thúc đẩy tinh thần trách nhiệm cũng như những nỗ lực làm việc
cho họ.
- Phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được tổ chức chi trả dưới dạng là các hỗ
trợ về mặt cuộc sống cho người lao động. Có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao
động là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.

- Công tác đào tạo: Các chương trình đào tạo nhằm mục tiêu chung là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.


6
1.2.2. Các công cụ phi tài chính
- Bản thân công việc: Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được
hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn
thành (nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động). Công việc mà người lao động phải
thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ.
Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc…là những yếu tố ảnh hưởng
mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người lao động.
- Môi trường làm việc: Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới
các hình thức như tạo dựng không khí làm việc, đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao

động, tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp, tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể
dục thể thao…
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
1.3.1. Môi trường của tổ chức: bao gồm Chính sách của Công ty, bầu không khí văn hóa
của tổ chức, cơ cấu tổ chức, Khả năng chi trả của tổ chức. Tất cả các nhân tố này đều có
những tác động đến đãi ngộ nhân sự của tổ chức.
1.3.2. Môi trường bên ngoài tổ chức: bao gồm lương bổng trên thị trường, chi phí sinh
hoạt, Công đoàn, luật pháp và các quy định của chính phủ, tình trạng của nền kinh tế.
1.3.3. Bản thân nhân viên: mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, năng lực,
kinh nghiệm làm việc hay mức độ trung thành của nhân viên đều ảnh hưởng đến công tác
đãi ngộ nhân sự.
1.3.4. Bản thân công việc: Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến
những đãi ngộ nhân sự của tổ chức.





Chương II
ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY THĂM DÒ KHAI THÁC DẦU KHÍ
2.1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY THĂM DÒ KHAI THÁC DẦU KHÍ
2.1.1. Quá trình thành lập PVEP


7
Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) hiện nay được thành lập ngày
04/05/2007 dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên trên cơ sở
tổ chức lại Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí và Công ty Đầu tư - Phát triển Dầu khí. Tập
đoàn Dầu khí Việt Nam là chủ sở hữu duy nhất nắm giữ 100% vốn điều lệ của PVEP. Việc
thành lập Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí là một bước phát triển quan trọng của

ngành dầu khí nhằm thống nhất hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thăm dò, khai
thác dầu khí ở Việt Nam và nước ngoài.
Trong quá trình phát triển sắp tới của mình, PVEP tiếp tục chú trọng nâng cao hiệu
quả và tính chuyên nghiệp để trở thành một Tổng công ty mạnh có tính cạnh tranh trong khu
vực và trên thế giới. Trong quá trình đó, PVEP coi những con người đang lao động quên
mình cho sự nghiệp là tài sản quý báu nhất và là chìa khóa của mọi thành công của Tổng
công ty. Cuối cùng, một trong những tư tưởng chiến lược của PVEP là thiết lập các quan hệ
hợp tác liên minh với các đối tác chiến lược ở cả Việt Nam và trên thế giới.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
* Chức năng: Tổng Công ty PVEP được thành lập với mục tiêu là trở thành một đơn
vị sản xuất kinh doanh chủ lực của Tập đoàn, một doanh nghiệp hàng đầu về quy mô sản
xuất kinh doanh trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí cả trong và ngoài
nước theo mô hình công ty mẹ - công ty con, có sức cạnh tranh trong khu vực và trên thế
giới.
* Nhiệm vụ: Tổng Công ty PVEP có các nhiệm vụ chính là khảo sát, nghiên cứu,
đánh giá tiềm năng, triển vọng dầu khí; tìm kiếm, thăm dò dầu khí; phát triển, khai thác các
mỏ dầu khí và làm tăng hiệu quả công tác phát triển, khai thác mỏ dầu khí; xuất nhập khẩu
dầu thô; đầu tư, mua bán, chuyển nhượng, ký kết các dự án, hợp đồng dầu khí và các tài sản
dầu khí.
2.1.3. Mục tiêu và ngành, nghề kinh doanh của Tổng công ty
* Mục tiêu hoạt động của Tổng Công ty là: Trở thành một doanh nghiệp hàng đầu về
cả qui mô sản xuất, kinh doanh và sức cạnh tranh ở khu vực trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm
dò, khai thác dầu khí.
* Ngành, nghề kinh doanh của Tổng Công ty: Tổng Công ty Thăm dò Khai thác dầu
khí hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực Thăm dò, Khai thác Dầu khí ở Việt Nam
và ở nước ngoài.


8

2.1.4. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức hiện tại của PVEP bao gồm :
- Bộ máy điều hành: 16 Ban chức năng/Văn phòng + 01 Trung tâm Hỗ trợ kỹ thuật.
- 13 Công ty Thành viên (11 Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên - Điều
hành các Dự án, Công ty Dầu khí Sông Hồng, Công ty Khách sạn du lịch Thái Bình).
- 05 chi nhánh (Hồ Chí Minh, Vũng tàu, Venezuela, Bolivia, Nicaragua).
- 11 Công ty điều hành chung (JOC).
- 02 công ty liên kết.
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty
Trong năm 2008 PVEP PVEP đã đẩy mạnh đầu tư thăm dò khai thác ở cả trong và
ngoài nước; đã ký thêm 11 hợp đồng dầu khí mới đưa tổng số dự án của PVEP lên 46 dự án.
Trong năm 2008, 05 mỏ mới đã được đưa vào khai thác góp phần gia tăng đáng kể tổng sản
lượng khai thác dầu khí của PVEP hàng năm và đưa tổng sản lượng khai thác khu vực các
dự án do PVEP tham gia và điều hành vượt 50% tổng sản lượng khai thác dầu khí của đất
nước. Doanh thu, thu nộp ngân sách Nhà nước và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, lợi nhuận
sau thuế đều tăng lớn so với năm 2007 và so với Kế hoạch đặt ra.
Trong những tháng đầu năm 2009, giá dầu tuy thấp hơn giá kế hoạch xong đã tăng
dần trong những tháng cuối năm, trung bình trong năm 2009 trên 61 USD/thùng (cao hơn
mức giá 50 USD/thùng theo kế hoạch) và nhờ sản lượng khai thác dầu cao hơn kế hoạch đề
ra, PVEP đã hoàn thành vượt mức chỉ tiêu về doanh thu và nộp ngân sách, đóng góp nguồn
thu quan trọng cho Nhà nước và Tập đoàn.
Tổng doanh thu năm 2009 của PVEP ước tính là 30.928 tỷ VND, đạt 126% kế hoạch
giao. Nộp ngân sách Nhà nước ước tính là 9.822 tỷ VNĐ, đạt 130% so với kế hoạch năm
2009. Tổng sản lượng Dầu đạt 9,98 triệu tấn, đạt 103% kế hoạch, Tổng sản lượng Khí:
7.172 triệu m3, đạt 97% kế hoạch. PVEP đã ký được 06 hợp đồng dầu khí mới, hoàn thành
kế hoạch đề ra (6-8 dự án); trong đó 04 dự án trong nước và 02 dự án nước ngoài.
Ngay từ những ngày đầu, tháng đầu năm 2010, trên cơ sở các chỉ tiêu, nhiệm vụ
được giao, PVEP đã định hướng tăng tốc phát triển bằng các giải pháp đột phá trong điều
hành các dự án thăm dò khai thác, đổi mới quyết liệt hệ thống quản lý, PVEP đã về đích
trước 2 tháng các chỉ tiêu: doanh thu, lợi nhuận.

2.1.6. Tình hình lao động của PVEP


9
Số lượng lao động hiện nay ở PVEP là hơn 1600 CBCNV. Phần lớn lao động của
Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí đều là những người có trình độ Đại học và trên
Đại học. Đây chính là một nguồn lực dồi dào để xây đội ngũ lao động có số lượng và chất
lượng đủ để thực hiện nhiệm vụ chính trị của Tổng Công ty. Chỉ có 25% lao động trên 40
tuổi, phần lớn họ là những người có kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm nghề nghiệp rất
vững vàng, đã làm việc lâu năm trong ngành Dầu khí và chủ yếu nắm những vị trí chủ chốt.
Họ chính là những người đi trước sẽ hướng dẫn, đào tạo cho lớp trẻ của Tổng Công ty một
cách thường xuyên và liên tục để tạo ra đội ngũ nhân viên kế cận có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cao.
Tuy nhiên do khối lượng công việc nhiều, đảm nhiệm công tác quản lý và công tác
chuyên môn nên ít có thời gian hướng dẫn lao động trẻ. Việc nắm rõ cơ cấu nhân viên của
Tổng Công ty theo độ tuổi có một ý nghĩa hết sức quan trọng, bởi ở mỗi độ tuổi có những
nhu cầu, mong muốn cũng như mục tiêu khác nhau. Vì vậy, Ban Lãnh đạo PVEP cần có
những chính sách đãi ngộ rõ ràng, linh hoạt và phù hợp với cơ cấu nhân sự của Tổng Công
ty. Có như vậy thì những công cụ đãi ngộ nhân sự mới phát huy được hiệu quả tốt nhất.
Tại Tổng Công ty thì lao động nam chiếm chủ yếu. Do có sự chênh lệch nhiều về
giới tính nên đòi hỏi ban lãnh đạo Tổng Công ty cần có những chính sách đãi ngộ nhân sự
thật công bằng và linh hoạt.
2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA TỔNG CÔNG TY THĂM
DÒ KHAI THÁC DẦU KHÍ
2.2.1. Đãi ngộ tài chính
2.2.1.1. Tiền lương
Tiền lương Tổng công ty trả cho người lao động bao gồm các loại tiền lương sau:
- Lương cơ bản: được xếp theo hệ thống thang bảng lương theo quy định của Chính
phủ.
- Lương chức danh: trả hàng tháng theo Hệ số Lương chức danh của CBCNV;

- Chi lương theo hiệu quả công việc: trả định kỳ hoặc đột xuất theo kết quả sản xuất
kinh doanh của Tổng Công ty và kết quả đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng
nhân viên.
a. Lương cơ bản: Lương cơ bản Lương cơ bản của CBCNV được xếp theo hệ thống
thang bảng lương theo quy định của Chính phủ.
b. Lương chức danh


10
Bảng hệ số lương chức danh của Tổng Công ty được xây dựng cho các nhóm đối
tượng sau: Nhóm Chức danh Quản lý; Nhóm Chuyên gia; Nhóm Kỹ sư, Chuyên viên;
Nhóm Cán sự, Trung cấp Kỹ thuật & Nghiệp vụ và tương đương; Nhóm Nhân viên Văn
thư, Lễ tân, Sơ cấp Kỹ thuật & Nghiệp vụ; Nhóm Nhân viên Phục vụ, Tạp vụ, Nấu ăn, Bảo
vệ; Nhóm Lái xe.
Lương Chức danh không phụ thuộc vào Lương cơ bản. Việc xếp Lương chức danh
của các nhóm đối trượng trên căn cứ vào Chức danh đảm nhận, làm công việc nào hưởng
lương đối với công việc đó; Căn cứ vào kết quả đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
CBCNV. PVEP ưu đãi CBCNV có trình độ cao về các chuyên ngành kỹ thuật, nghiệp vụ
đặc thù của ngành dầu khí. Thông thường, Lương chức danh được xem xét điều chỉnh vào
quý II hàng năm.
c. Trả lương: Tiền lương hàng tháng của CBCNV được thanh toán trên cơ sở bảng
chấm công thực tế, bao gồm: Lương cơ bản và Lương chức danh. Đơn giá của một hệ số
lương chức danh sẽ được Tổng Công ty quyết định trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh
của Tổng Công ty trong từng thời kỳ. Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và
cân đối quỹ lương vượt kế hoạch lợi nhuận, hàng quý Tổng Công ty sẽ xem xét việc chi bổ
sung từ quỹ lương cho CBCNV theo Lương chức danh.
CBCNV khi làm thêm giờ được ưu tiên giải quyết nghỉ bù. Trường hợp không thể
nghỉ bù thì CBCNV được xem xét thanh toán tiền lương làm thêm giờ. Tùy vào thời gian đi
công tác, học tập mà CBCNV được trả lương ở các mức khác nhau trong thời đi công tác,
học tập đó.

2.2.1.2. Tiền thưởng
a. Thưởng theo các danh hiệu thi đua
Hiểu rõ mục đích, ý nghĩa của việc khen thưởng là nguồn động viên, khuyến khích,
thúc đẩy CBCNV PVEP hăng say lao động, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, Lãnh
đạo PVEP đã phối hợp với các tổ chức Đảng, Công đoàn và Đoàn thanh niên vận dụng các
quy định của Luật Thi đua khen thưởng một cách đúng đắn, có sáng tạo, gắn liền sự việc
vào thực tiễn cuộc sống lao động hàng ngày.
b. Thưởng khác
Ngoài các danh hiệu, hình thức khen thưởng thành tích thi đua, các hình thức thưởng
khác được áp dụng cho CBCNV bao gồm: thưởng hàng năm (Tết Âm lịch, Ngày Quốc


11
khánh 2/9); Thưởng hoàn thành nhiệm vụ; Thưởng thành tích đột xuất; Thưởng đặc biệt
theo quyết định của Tổng Giám đốc PVEP.
2.2.1.3. Phụ cấp
Các loại phụ cấp mà PVEP đang áp dụng khá đa dạng, bao gồm: Phụ cấp chức vụ
theo Lương cơ bản; Phụ cấp cho cán bộ quản lý kiêm nhiệm; Phụ cấp cho Cán bộ Đảng,
đoàn thể kiêm nhiệm; Phụ cấp thu hút đặc thù nghề nghiệp theo Lương chức danh; Phụ cấp
trách nhiệm đối với Lãnh đạo Phòng/Tổ/Nhóm theo Lương chức danh; Phụ cấp thâm niên
vượt khung theo Lương chức danh; Phụ cấp Bồi dưỡng giữa ca; Phụ cấp xăng, xe; Phụ cấp
khác (Phụ cấp xa Tổ quốc, Phụ cấp khu vực, Phụ cấp khu vực…)
2.2.1.4. Cổ phần: CBCNV được quyền mua cổ phần với giá ưu đãi của các đơn vị cổ
phần hóa trong Tập đoàn/Tổng Công ty theo quy định chung của Nhà nước.
2.2.1.5. Chế độ phúc lợi: bao gồm Trợ cấp tiền may trang phục công sở; Hỗ trợ chi
phí nghỉ phép năm; Trợ cấp thâm niên ngành; Hỗ trợ về nhà ở. Ngoài ra, hàng năm, Tổng
Công ty sẽ trích từ quỹ phúc lợi của Tổng Công ty để mua Bảo hiểm tai nạn, sinh mạng cho
CBCNV. CBCNV đi công tác nước ngoài được Tổng Công ty mua bảo hiểm đi công tác
nước ngoài. Công ty còn có Chính sách về giáo dục, đào tạo đối với con CBCNV.
2.2.1.5. Công tác đào tạo

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những mối quan tâm hàng đầu của
lãnh đạo Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí. PVEP thực hiện nhiều hình thức đào
tạo khác nhau như đào tạo ngắn hạn và dài hạn, đào tạo trong nước và ngoài nước, đào tạo
tập trung và đào tạo tại chỗ, đào tạo kèm cặp và tự đào tạo
Trong năm 2009, Tổng Công ty thiết lập Hệ thống đào tạo trực tuyến (e-Learning)
cho 500 CBCNV tại Bộ máy Tổng Công ty và các Dự án dầu khí trong và ngoài nước; bên
cạnh đó, PVEP vẫn duy trì và tổ chức các hình thức đào tạo khác cho 248 lượt người với
các nội dung: bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ (176 lượt người); tổ chức các lớp ngoại
ngữ và vi tính (72 lượt người). Ngân sách đào tạo thực hiện trong năm 2009 là 22,8 tỷ đồng.
Năm 2010, Chương trình đào tạo trực tuyến eLearning đã bước đầu đem lại thành
công và được mở rộng nội dung đào tạo. Ngoài ra, Tổng công ty còn tổ chức đào tạo cho
1.047 lượt người. Ngân sách đào tạo năm 2010 là gần 30 tỷ đồng.
Qua những khoá học này trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên được nâng
cao hơn đồng thời cũng bắt kịp được với những thay đổi tiến bộ công nghệ. Tuy nhiên, chất
lượng và hiệu quả đào tạo chưa cao.


12
2.2.2. Đãi ngộ phi tài chính
2.2.2.1. Đãi ngộ thông qua bản thân công việc
Tại Tổng Công ty, hầu hết các CBNV đều được sắp xếp công việc theo đúng trình độ,
chuyên môn, nghiệp vụ của mình. Tuy số lượng nhân viên làm việc không đúng chuyên môn
là không nhiều nhưng đây cũng là một vấn đề cần được Tổng Công ty quan tâm.
2.2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
a. Điều kiện làm việc
Cán bộ công nhân viên của PVEP được trang bị những phương tiện làm việc tốt nhất
để tiếp cận, học hỏi, nắm bắt và phát huy năng lực của. Tại nơi làm việc, nhân viên được
trang bị đầy đủ những loại máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc như: máy in, máy
photocopy, máy tính, điện thoại, máy fax, điều hoà…Ngoài ra, mỗi CBCNV đều được lắp
đặt hệ thống máy vi tính kết nối mạng internet. Đối với các cán bộ làm việc tại các dự án,

Tổng Công ty cũng luôn cố gắng bố trí, sắp xếp nơi làm việc với điều kiện tốt nhất, bố trí
phòng ăn, nơi nghỉ ngơi cho CBCNV.
b. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi
Tổng Công ty đã cố gắng bố trí sắp xếp thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cho
CBCNV. Ban giám đốc và các phòng ban trong công ty làm việc theo giờ hành chính do
nhà nước quy định. Trong khi đó, CBCNV của Tổng Công ty làm việc trực tiếp tại giàn
khoan tại một số vị trí thì làm việc làm việc theo ca. Các nhân viên bảo vệ phải luân phiên
nhau trực đêm chứ không cố định người trực đêm nhằm đảm bảo sức khỏe và tính công
bằng.
Đối với CBCNV làm việc tại các dự án dầu khí của Tổng Công ty được bố trí nghỉ
phép dài ngày hơn CBCNV làm việc tại bộ máy Tổng Công ty, được tính thêm ngày đi
đường.
Nhận biết được đặc thù của nhân viên nữ là phải dành thời gian chăm sóc gia đình
và con cái, Tổng Công ty đã bố trí thời gian làm việc linh hoạt cho lao động nữ và ưu tiên
tạo điều kiện nghỉ phù hợp cho những phụ nữ mang thai và trong thời kỳ nuôi con nhỏ sao
cho vừa đảm bảo được sức khỏe cho người lao động vừa đảm bảo được năng suất lao động
của công ty không bị giảm. CBCNV trong thời gian nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi được
rút ngắn 01 giờ làm việc trong ngày. CBCNV nữ trong thời gian nuôi con nhỏ dưới 36 tháng
tuổi có thể chọn chế độ làm việc nửa ngày và nhận nửa tiền lương, phụ cấp sau khi được
Tổng Giám đốc PVEP chấp thuận. Chính sự quan tâm tới hoàn cảnh, điều kiện của từng


13
người lao động trong công ty của Ban Lãnh đạo đã làm cho họ cảm thấy yên tâm và có thể
tập trung hoàn thành tốt công việc.
c. Cơ hội thăng tiến của người lao động
Ban Lãnh đạo Tổng Công ty cũng đã cố gắng rất nhiều trong việc xây dựng chính sách
đãi ngộ cho người lao động, Tổng công ty không chỉ có hình thức đãi ngộ bằng hiện vật như
thưởng tiền, giấy khen… mà người lao động trong công ty còn được đãi ngộ bằng những vị trí
quan trọng trong công ty bằng việc thăng chức, hoặc bổ nhiệm vào một vị trí nào đó. Tuy

nhiên cơ hội thăng tiến thực sự được tạo ra cho nhân viên thì chưa được cao. Hạn chế trên
cũng chính là nguyên nhân dẫn đến kết quả là có một số nhân viên chưa viên thoả mãn với
công việc của mình.
d. An toàn sức khỏe và môi trường
Là một ngành sản xuất đặc thù, những tác động môi trường do các hoạt động thăm dò
khai thác gây ra khá đa dạng và phức tạp, Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí đã chủ
động tìm tòi, xây dựng và từng bước hoàn thiện hệ thống quản lý an toàn và môi trường
nhằm loại trừ hoặc giảm thiểu các rủi ro gây ra thương tật, ảnh hưởng đến sức khỏe con
người, môi trường và tài sản.
e. Quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp
Về bầu không khí làm việc: trong Tổng Công ty, mối quan hệ giữa cán bộ quản lý
với nhân viên cũng như giữa nhân viên với nhân viên đều rất thân thiện, hoà nhã, cởi mở,
đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc, tuy đã được phân công nhiệm vụ rõ ràng nhưng mọi
người luôn chia sẻ công việc với nhau những lúc bận rộn. Cấp trên luôn nhận được sự tôn
kính và ủng hộ của nhân viên nhưng đồng thời cũng luôn biết lắng nghe ý kiến của họ.
Ban Lãnh đạo PVEP thường xuyên tìm hiểu, thăm hỏi, động viên người lao động.
Tổng Công ty luôn bố trí người đến thăm hỏi các gia đình khó khăn, ốm đau bệnh tật, hiếu
hỉ, tìm hiểu đời sống của người lao động từ đó có thể biết được những khó khăn để tạo điều
kiện giúp đỡ.
Hàng năm, Tổng Công ty có tổ chức các hoạt động cho các cán bộ công nhân viên
trong toàn công ty như: hoạt động thể thao, ngày hội gia đình, tổ chức trung thu, Tết
thiếu nhi cho con CBCNV…
Tổ chức các buổi hoạt động Đoàn ngoại khóa tạo sự thân thiện, và các lớp học bồi
dưỡng Đảng viên cho các cán bộ, nhân viên trong Tổng Công ty. Khích lệ sự phấn đấu rèn
luyện phẩm chất đạo đức của người lao động.


14
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA PVEP
2.3.1. Ưu điểm

2.3.1.1. Chính sách đãi ngộ tài chính
- Chính sách đãi ngộ nhân sự của Tổng Công ty đã gắn với công việc, hiệu quả cá
nhân. Mức lương Tổng Công ty trả cho người lao động là tương đối cao và ổn định so với
nhiều doanh nghiệp khác trong nước.
- Công tác tiền thưởng đã được Công ty quan tâm, coi đó như một công cụ quan
trọng nhằm tạo động lực cho nhân viên.
- Hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ: PVEP đã từng bước tiến tới việc
trả lương, trả thưởng theo đúng năng lực và hiệu quả làm việc của từng CBCNV, đảm bảo
trả lương, trả thưởng công bằng, minh bạch, tạo động lực phấn đấu cho CBCBV.
- Các chế độ phúc lợi đang áp dụng tại Tổng Công ty khá đa dạng. Qua các loại phụ
cấp cũng như mức phụ cấp có thể thấy được chế độ đãi ngộ nhân sự rất tốt, quan tâm đến
đời sống CBCNV.
- Công tác đào tạo được chú trọng, các hình thức đào tạo cũng khá đa dạng: đào tạo
ngắn hạn, dài hạn (đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ…), đào tạo trong và ngoài nước, đào tạo tại chỗ,
đào tạo trực tuyến…
2.3.1.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính
Chính sách đãi ngộ nhân sự phi tài chính đã được Tổng Công ty rất chú trọng.
- Về bản thân công việc: Tổng Công ty đã luôn cố gắng bố trí lao động một cách hợp
lý, đúng người, đúng việc.
- Môi trường làm việc: CBCNV được làm việc trong điều kiện tốt. Bầu không khí
làm việc rất thoải mái, hòa đồng.
2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
2.3.2.1. Chính sách đãi ngộ tài chính
- Mức lương CBCNV làm việc tại Tổng Công ty là khá cao so với thị trường lao
động Việt Nam, tuy nhiên đối với cán bộ làm việc tại các dự án dầu khí, mức lương này vẫn
còn thấp so với nhiều Công ty Dầu khí quốc tế. Đây là một trong những nguyên nhân
CBCNV khi có đủ kinh nghiệm làm việc thường chuyển sang các dự án của các Công ty
nước ngoài với mức lương cao hơn. Mặt khác, Tổng Công ty chưa có bảng lương chung cho
các dự án dầu khí trong nước hay nước ngoài, mỗi dự án có một bảng lương riêng. Điều này

15
dẫn đến sự thiếu đồng bộ, khó khăn khi xếp lương cho cán bộ có sự điều chuyển từ dự án
này sang dự án khác.
- Công tác khen thưởng còn một số mặt hạn chế sau:
+ Phong trào thi đua khen thưởng phát triển chưa đồng đều, rộng khắp và liên tục,
còn mang tính hính thức.
+ Việc áp dụng tỷ lệ % trong bình xét các danh hiệu thi đua hàng năm chưa hợp lý.
+ Đánh giá mức độ hoàn thành nhiện vụ của CBCNV thường chỉ được thực hiện vào
đợt khen thưởng, không được đánh giá một cách thường xuyên, định kỳ, từ đó ảnh hưởng
đến kết quả đánh giá sẽ không được chính xác. Việc đánh giá vẫn còn mang tính chủ quan.
- Công tác đào tạo đã được chú trọng song một số khóa học vẫn chưa đảm bảo chất
lượng như mong muốn, chưa sát thực với nhu cầu của CBCNV. Nguyên nhân là do công tác
xác định nhu cầu đào tạo, lựa chon cơ sở đào tạo chưa được thực hiện tốt. Số lượng cán bộ
làm công tác đào tạo tại bộ máy Tổng Công ty còn ít (5 người), trong khi các khóa học phải
tổ chức là rất nhiều.
Sau khi đi học về CBCNV nhiều khi chưa có điều kiện áp dụng những kiến thức đã
học vào công việc. Công tác đào tạo chưa được tiến hành một cách liên tục, nhiều khi bị dồn
vào một thời điểm trong năm do công tác lập kế hoạch đào tạo chưa được tốt. Điều này
cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.
2.3.2.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính
- Về bản thân công việc: việc bố trí, tổ chức nhân viên làm việc trong các phòng ban
vẫn còn chưa phù hợp, số lượng nhân viên cho mỗi vị trí còn thiếu dẫn đến tình trạng quá
tải cho nhân viên, một người phải kiêm công việc của 2 – 3 người.
- Môi trường làm việc:
+ Do số lượng CBCNV trong những năm gần đây tăng nhiều, nên diện tích làm việc
dành cho mỗi người bị thu hẹp, một số CBCNV mới vào chưa thể bố trí bàn làm việc riêng.
Tình trạng này sẽ được giải quyết khi trụ sở mới của Tổng Công ty hoàn.
+ Tại một số dự án dầu khí, do địa điểm làm việc thường ở những nơi có khí hậu
khắc nghiệt hay địa hình phức tạp như sa mạc, ngoài biển…thì việc bố trí nơi nghỉ ngơi, chế

độ ăn uống tốt là việc tương đối khó khăn.
+ Những cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp tạo ra cho nhân viên còn hạn chế,
chưa thực sự hấp dẫn với mọi nhân viên. PVEP hiện tại vẫn chưa xậy dựng được quy chế về
quy hoạch cán bộ, việc bổ nhiệm, điều động nhiều khi dựa trên ý kiến chủ quan của Lãnh


16
đạo. Bản thân CBCNV cũng chưa nhiệt tình tham gia công tác xây dựng kế hoạch phát triển
cá nhân. Việc đó cũng sẽ ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến của người lao động.
+ Tuy các phong trào hoạt động được quan tâm song chưa kêu gọi được sự hưởng
ứng nhiệt tình từ phía người lao động, đôi khi tham gia vì tính chất bắt buộc, chưa có nhiều
hoạt động mang tính toàn Tổng Công ty. Hoạt động Đoàn thanh niên được tổ chức song
chưa thật sự sôi nổi để có thể thu hút đông đảo thanh niên trong Tổng Công ty tham gia.



Chương III
CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA
TỔNG CÔNG TY THĂM DÒ KHAI THÁC DẦU KHÍ TRONG BỐI CẢNH HỘI
NHẬP QUỐC TẾ
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA PVEP TRONG BỐI CẢNH
HỘI NHẬP QUỐC TẾ
3.1.1. Đinh hướng và mục tiêu phát triển
Chiến lược phát triển Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí đến 2015, định
hướng đến năm 2025 trong Tổng thể chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đã được
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam phê duyệt và đưa vào thực hiện trên cơ sở các quan
điểm và nguyên tắc: phát huy tối đa nội lực, tranh thủ sự ủng hộ của các cấp có thẩm quyền,
tăng cường liên doanh liên kết để tăng tốc phát triển; đẩy mạnh và tăng tốc đầu tư thăm dò
khai thác dầu khí ở cả trong và ngoài nước nhằm thực hiện mục tiêu đảm bảo trữ lượng cho
phát triển bền vững và gia tăng sản lượng khai thác dầu khí, tăng thu nộp cho ngân sách nhà

nước; hiệu quả, kết hợp hài hòa lợi ích kinh tế của Tổng Công ty và mục tiêu phát triển của
ngành Dầu khí Việt Nam và Quốc gia.
Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là đẩy mạnh việc tìm kiếm
thăm dò, gia tăng trữ lượng có thể khai thác; ưu tiên phát triển những vùng nước sâu, xa bờ,
tranh chấp; mở rộng địa bàn và tích cực triển khai hoạt động đầu tư tìm kiếm thăm dò dầu
khí ra nước ngoài.
Cụ thể hoá mục tiêu chiến lược của Tập đoàn, PVEP đã xây dựng mục tiêu chiến
lược tìm kiếm thăm dò trong và ngoài nước theo đó PVEP sẽ mở rộng khai thác dầu và khí
cả trong và ngoài nước, dự kiến đến năm 2015 sẽ có tổng cộng trên 40 mỏ dầu, khí được


17
đưa vào khai thác. Sản lượng khai thác dự báo trong giai đoạn 2011-2015 tổng sản lượng
dầu khí khai thác qui đổi dự kiến trên 130 triệu tấn và trong giai đoạn 2016-2025 tổng sản
lượng dầu khí khai thác qui đổi dự kiến trên 400 triệu tấn.
Trong bối cảnh những khu vực lô mở còn lại trong nước và những khu vực thăm dò
khai thác trên thế giới còn tiềm ẩn rủi ro cao về địa chất, để đạt được mục tiêu to lớn nêu
trên, Tổng Công ty cần có những định hướng tìm kiếm thăm dò được khái quát như sau:
- Công tác tìm kiếm thăm dò trong nước cần tập trung vào lựa chọn một số vùng có
triển vọng dầu khí cao. Tiếp tục tăng cường các hoạt động Tìm kiếm thăm dò nhằm gia tăng
trữ lượng dầu khí. Tăng cường công tác nghiên cứu, điều tra cơ bản ở các khu vực mới.
- Công tác tìm kiếm thăm dò nước ngoài cần hướng đầu tư vào các khu vực trọng
điểm có tiềm năng ở Đông Nam Á, châu Phi, Trung Đông, các nước Liên Xô cũ và
Trung/Nam Mỹ. Theo đó, đặc biệt ưu tiên mua tài sản gồm các mỏ đang phát triển khai
thác.
- Tăng cường rà soát, kiểm tra và giám sát đánh giá thực hiện đầu tư; kiên quyết
dừng, giãn các dự án chưa hoàn tất thủ tục đầu tư, chưa cấp bách hoặc hiệu quả/tiềm năng
dầu khí chưa thật sự hấp dẫn.
- Xem xét, triển khai thận trọng và có chọn lọc trong việc lựa chọn ký kết, đầu tư các
dự án thật sự có tiềm năng dầu khí và điều kiện hợp đồng thuận lợi ở nước ngoài

Trong những năm tới, công tác thăm dò nhằm đảm bảo kế hoạch chiến lược gia tăng
trữ lượng ngày càng cao sẽ phải đối mặt với những thách thức rất lớn về nhu cầu nhân lực,
nguồn vốn, sự cạnh tranh quốc tế và tiến bộ khoa học công nghệ. Điều này đòi hỏi Tổng
Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí phải không ngừng vươn lên để có thể chiến hữu những
tầm cao mới.
3.2. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA TỔNG
CÔNG TY THĂM DÒ KHAI THÁC DẦU KHÍ
Để có thể xây dựng Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí trở thành Tổng Công
ty với nguồn lực mạnh, có khả năng cạnh tranh với các công ty dầu khí trong khu vực và
trên thế giới, có uy tín hợp tác quốc tế, Tổng Công ty cần đưa ra một chiến lược nhân lực cụ
thể, phù hợp, để có thể giữ vững nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoàn
thiện công tác đãi ngộ nhân sự là một giải pháp quan trọng và cần thiết đối với PVEP trong
bối cảnh hội nhập quốc tế hiện này.
3.2.1. Về đãi ngộ tài chính


18
3.2.1.1. Hoàn thiện công tác tiền lương
Việc trả lương cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
- Phù hợp với chức danh công việc và căn cứ vào đóng góp cống hiến của CBCNV.
- Không cào bằng và Lương chức danh độc lập với Lương cơ bản.
- Động viên, khuyến khích được những CBCNV có trình độ chuyên môn cao, có khả
năng đảm nhận và thực hiện những công việc phức tạp và quan trọng.
- Gắn với quy hoạch đào tạo, luân chuyển và phát triển nguồn nhân lực.
Theo những nguyên tắc này, Tổng Công ty cần xây dựng lại thệ thống thang bảng
lương cho phù hợp với tình hình mới. Cụ thể Tổng Công ty cần đã rà soát điều chỉnh lại
theo hướng điều chỉnh tăng lương và một số khoản phụ cấp cho người lao động làm việc tại
các dự án dầu khí. Đồng thời, PVEP cần điều chỉnh quy chế trả lương, trả thưởng hiện có để
nâng cao hơn nữa tính cạnh tranh, rút ngắn khoảng cách thu nhập của người lao động làm
việc giữa Công ty mẹ/các công ty con, JOC , nhằm thu hút lao động có trình độ chuyên

môn kỹ thuật và năng suất lao động cao đáp ứng nhu cầu quản lý điều hành và hoạt động
của Tổng công ty.
3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ tiền thưởng
Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự
thành công của Tổng Công ty. Việc khen thưởng không thoả đáng sẽ gây bực mình cho
những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng. Vấn đề
quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế nào?
Để có thể hoàn thiện công tác tiền thưởng, nâng cao động lực cho CBCNV, Tổng
Công ty cần lên kế hoạch và thực hiện theo những yêu cầu sau:
- Thứ nhất là xác định mục tiêu: Để việc khen thưởng đem lại hiệu quả như mong
muốn, hãy gắn kết chúng với những mục tiêu rõ ràng. Đầu năm là thời điểm tốt để đề ra
mục tiêu. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, không xa vời và gắn liền với hoạt động sản xuất
kinh doanh của Tổng Công ty. Các bước thực hiện sau sẽ giúp Tổng Công ty lập ra các mục
tiêu khen thưởng đúng đắn.
+ Cùng nhân viên xác định mục tiêu: CBCNV thường là nguồn thông tin tốt nhất về
những mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất lao động. Nhờ
tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt
mục tiêu từ phía những người quản lý.


19
+ Thường xuyên đánh giá lại các mục tiêu: Tối thiểu nửa năm một lần để đảm bảo
các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và CBCNV vẫn đang đi đúng hướng.
Đặt ra mục tiêu cụ thể và có thể đo được: Không nên đặt các mục tiêu như “Hãy làm
tốt hơn” bởi vì những mục tiêu chung chung đó không hướng dẫn nhân viên các bước cần
phải thực hiện.
- Đảm bảo chắc chắn rằng nhân viên có đạt được mục tiêu đề ra: Nếu nhà quản lý đặt
ra mục tiêu quá cao sẽ khiến cho nhân viên nản lòng và làm giảm động lực thúc đẩy, điều
đó sẽ triệt tiêu giá trị các mục tiêu đặt ra.
- Đối với công tác thi đua khen thưởng, cần tiến hành một số giải pháp:

+ Cần bỏ tỷ lệ phần trăm trong công tác bình xét các danh hiệu khen thưởng năm.
+ Cần có biện pháp khen thưởng, động viên khuyến khích kịp thời, mang tính thiết
thực cho những cá nhân có sáng kiến đột xuất trong cải tiến quy trình lao động sản xuất và
quản lý hành chính nhưng chưa đạt mức trình Hội đồng khoa học các cấp xét duyệt.
+ Cần phải phát huy hơn nữa công tác tuyên truyền, giáo dục chủ nghĩa yêu nước mà
cụ thể là yêu ngành, yêu nghề, yêu công ty. Đảng, chính quyền, các đoàn thể phải chỉ đạo
sâu sát các phong trào thi đua trong đó tổ chức Đảng phải là hạt nhân của phong trào vận
động lôi cuốn người lao động vào phong trào thi đua.
3.2.1.3. Hoàn thiện công tác đào tạo
- Xác định đúng nhu cầu đào tạo: Từng bước nâng cao chất lượng lao động, xây dựng
hệ thống tiêu chuẩn chức danh cụ thể, trên cơ sở đó xác định nhu cầu đào tạo và có kế hoạch
đào tạo thích hợp cho từng lao động.
- Các chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và đảm bảo
cho hầu hết CBNV luôn được đào tạo phát triển. Các khoá học này phải được lên kế hoạch
rõ ràng, cụ thể về số lượng, chất lượng được đào tạo, tránh đào tạo ồ ạt, lãng phí, không hiệu
quả.
Với đặc thù của ngành là một ngành kỹ thuật cao, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm làm
việc thực tế, do đó Tổng Công ty nên chú trọng vào hình thức đào tạo tại chỗ cho CBCNV.
3.2.2. Về đãi ngộ phi tài chính
3.2.2.1. Giải pháp đối với bản thân công việc tại Tổng Công ty
Ban lãnh đạo Tổng Công ty cần quan tâm hơn nữa đến công việc cụ thể của nhân
viên, tìm hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ. Đồng thời qua đó cũng thấy được mức
độ công việc của mỗi vị trí, từ đó mà bố trí và phân bổ nhân lực cho phù hợp.


20
Để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực ở các vị trí gây lên quá tải cho nhân viên
như hiện nay, Tổng Công ty cần phải tiến hành tuyển thêm nhân viên để bổ sung vào các vị
trí. Tổng Công ty cũng phải bố trí nhân sự cho phù hợp với trình độ, năng lực, sở thích và
nguyện vọng của nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng.

3.2.2.2. Hoàn thiện môi trường làm việc
Tổng Công ty có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt
động dưới đây:
- Cố gắng hoàn thành trụ sở mới theo đúng thời hạn để có thể nhanh chóng bố trí chố
làm việc cho CBCNV mới vào Tổng Công ty. Cần bố trí nơi làm việc hợp lý, gọn gàng.
- Tổng Công ty nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho CBCNV,
đồng thời cũng phải lên chương trình đào tạo phù hợp kèm theo. Với những người sau khi
đào tạo đạt kết quả cao trong việc thì Tổng Công ty cũng nên quan tâm và tạo cơ hội thăng
tiến hợp lý bằng cách thăng chức hay giao cho họ những việc làm mới, thử thách hơn đòi
hỏi trình độ và trọng trách cao hơn mà họ có thể áp dụng những kiến thức mới học hoặc
được giao quyền nhiều hơn. Tổng Công ty cần xây dựng và ban hành những chính sách, chế
độ ưu tiên, ưu đãi cụ thể, tương xứng với năng lực và sự cống hiến của từng người để thu
hút và giữ chân những lao động giỏi, gắn bó với Tổng Công ty
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp lành
mạnh. Công tác sức khỏe an toàn môi trường cần tiếp tục được chú trọng
- Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết
định làm việc cho Tổng Công ty.
- Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của
CBCNV để họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về Tổng Công ty. Tổng Công ty
cũng cần tổ chức nhiều và thường xuyên hơn nữa các hoạt động mang tính tập thể, kêu goi
toàn thể CBCNV cùng tham gia.

21






KẾT LUẬN
“Nguồn nhân lực – chìa khoá của sự thành công”, điều đó thực sự đúng trong giai
đoạn hiện nay và trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trước cánh cửa hội nhập kinh tế quốc
tế. Nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của các
doanh nghiệp. Nó được coi là nguồn “tài sản vô hình” giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu tổ
chức. Đó đã, đang và sẽ trở thành vấn đề thu hút sự quan tâm của hầu hết các nhà quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp mà đặc biệt là trong ngành kỹ thuật cao như thăm dò khai thác
dầu khí hiện nay.
Bài luận văn đã dựa trên cơ sở tìm hiểu các khái niệm, thuật ngữ, lý thuyết về đãi ngộ
nhân sự để tiến hành những đánh giá, phân tích thực trạng đại ngộ nhân sự tại Tổng Công ty
Thăm dò Khai thác Dầu khí. Từ đó đưa ra một số giải pháp để khắc phục cũng như hoàn
nhiện đãi ngộ nhân sự tại PVEP.
Em hi vọng những lí luận cùng những giải pháp đưa ra trên sẽ là tài liệu tham khảo
hữu ích trong việc hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự của Tổng Công ty Thăm dò Khai
thác Dầu khí


22